Notes sur la prise en compte du facteur humain, Notes de sociologie

Télécharge Notes sur la prise en compte du facteur humain et plus Notes au format PDF de sociologie sur Docsity uniquement! La prise en compte du facteur humain La rationalisation se heurte au facteur humain. L’effort de rationalisation et d’efficacité va très vite se heurter à des fortes résistances qui ont été attribuées au facteur humain. Naissance du courant des relations humaines. Dans cet élan de scientifisation du travail, on va tenter de rationaliser le facteur humain pour permettre le développement des entreprises industrielles. Apparaît alors le courant des « relations humaines » qui émerge en réaction à la vision simpliste de l’individu charriée par le taylorisme. Des psychosociologues vont explorer la connaissance de l’individu et du groupe. Leur analyse reste globale. Elle ne restitue pas les interactions entre les individus dans le groupe ni entre un groupe (les ouvriers, par exemple) et la direction. Selon Philippe Bernoux, « tout se passe comme si les premiers théoriciens avaient cherché à éviter l’analyse des jeux de pouvoir se limitant à la connaissance de l’individu et du groupe en termes de ressources humaines sans mentionner ni les conflits organisationnels ni, à plus forte raison, ceux des classes sociales. »1 Le courant des ressources humaines apporte une compréhension nouvelle (complémentaire) par rapport à l’organisation scientifique du travail. I) L’Ecole des Relations Humaines L’intérêt pour le facteur humain. Ce courant théorique est moins centré sur les formes techniques du travail que sur le facteur humain. On s’intéresse plus à l’affectif et au subjectif, et moins aux dimensions financière et philosophique du travail. Ce sont donc surtout des psychologues sociaux qui ont fait émerger ce courant. Par rapport au courant taylorien, on fait des entretiens avec les salariés et non plus seulement de l’observation. Les concepts importants. Les concepts importants de cette Ecole sont ceux d’« organisation formelle » et « informelle », de « résistance au changement » et de « management participatif ». Comme expérience fondatrice, il y a l’expérience de la Western Electric. 1) L’expérience fondatrice de la Western Electric La Western Electric. L’expérience de la Western Electric débute à Chicago en 1924. Elle a lieu dans l’usine Hawthorne, dans la banlieue de Chicago. Cette usine produit du matériel de construction de réseaux électriques. Les salaires sont élevés, les avantages sociaux plutôt nombreux. Pourtant, on constate un fort taux d’absentéisme. C’est un indicateur social de l’existence de problèmes. La première expérience. Une équipe de chercheurs va se pencher sur les conditions de travail. Les ingénieurs du MIT enrôlent deux groupes : le groupe expérimental et le groupe témoin. On opère des variations de la luminosité dans le groupe expérimental. Et on constate que, quand on augmente la lumière, la productivité augmente. Mais elle augmente également dans le groupe témoin où la lumière est restée inchangée. Cette première expérience n’aboutit pas. La seconde expérience. En 1927, une autre équipe reprend l’expérience du « test room » dans des ateliers expérimentaux. On conduit des expériences assez nombreuses et de manière rigoureuse sur six ouvrières. Elles sont suivies par un observateur qui les tient régulièrement au courant des résultats de l’expérience. La productivité augmente à chaque fois qu’on touche à une variable. C’est vrai quelle que soit la variable et quel que soit le sens dans lequel on la fait varier. Les conclusions d’Elton Mayo. En 1928, Elton Mayo opère deux constats :  Si on s’intéresse aux salariés ou s’il y a présence d’un observateur, alors le rendement augmente. C’est ce 1 Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Paris, Seuil, coll. « Points », 1985, p. 69 (citation dictée en cours par Christelle Salles, non vérifiée) qu’on appelle l’« effet Hawthorne ». Les relations de commandement sont donc un facteur important du rendement.  La dynamique du groupe est importante. La vie du groupe revêt une importance considérable. Le facteur affectif est donc aussi un facteur important. On reconnaît l’existence d’une structure informelle de l’organisation faite de relations interpersonnelles. L’organisation sociale est donc importante. Les organisations technique, humaine et sociale. Si, habituellement, les chercheurs s’intéressaient à l’organisation technique et à l’organisation humaine, ils ne prenaient pas du tout en compte une troisième forme qu’est l’organisation sociale qui, elle, n’est pas officielle (pas réglementée officiellement). Pourtant, elle est importante parce qu’elle pèse sur les deux autres formes d’organisation. Organisation formelle et organisation informelle. Il faut faire la différence entre la structure formelle et la structure informelle de l’organisation. L’organisation formelle est celle de l’organigramme. On y formalise les rapports hiérarchiques, les activités des uns et des autres. L’organisation informelle, loin d’être nuisible, est indispensable au bon fonctionnement de l’organisation. Elle produit ses propres règles. Elle est même contraignante : si l’individu s’en écarte, il peut être marginalisé par rapport au groupe. Elle permet aux individus d’être moins dépendants de l’environnement et des contraintes de l’organisation. Elle est une source de satisfaction sociale de l’individu qui permet d’éviter toute forme d’absentéisme ou de défection. Notes de la séance de travaux dirigés orchestrée par Moufida Oughabi Toute organisation est composée d’une organisation technique et d’une organisation humaine. L’organisation technique. L’organisation technique est chargée de produire des biens. Elle est évaluée en termes de coûts et de profits, d’efficacité. Elle est avant tout formelle : elle a des règles explicites. Elle a été étudiée à travers les travaux de Fayol, Smith et Taylor de la fin du XIXe au milieu du XXe siècle. L’organisation humaine. L’Ecole des relations humaines ajoute qu’il existe une organisation humaine. Elle est composée d’une part des individus et, d’autre part, d’un système social. Elle est chargée de satisfaire les demandes des membres de l’organisation et est évaluée par la stabilité de l’emploi. Le système social est constitué d’une organisation formelle et d’une organisation informelle. L’organisation formelle. L’organisation formelle est l’ensemble des règles explicites (écrites) ; c’est une émanation de la direction (ex. : le règlement intérieur). Elle a un système de valeurs et de croyances qui répond à une logique de coût et d’efficacité. Le but est de répondre à ces contraintes externes (marché, production...). rationnelles. (Jean-Daniel Reynaud, avec sa théorie de la régulation, montrera que ce découpage strict entre une direction qui répondrait à une logique de l’efficacité et un groupe qui répondrait à la logique du sentiment n’est pas aussi clair. Les groupes ne sont pas irrationnels et les dirigeants peuvent être guidés par les sentiments.) Une démarche expérimentale. La démarche de l’Ecole des Relations Humaines est contestée. On constate que le choix des variables, des outils et des concepts sont rarement explicités. C’est une démarche complètement expérimentale. Une non-prise en compte des syndicats. L’Ecole des Relations Humaines ne prend pas en compte les syndicats, les négociations collectives... Plus de sentiments pour plus de rendement. On prête au courant de l’Ecole des Relations Humaines une idéologie conduisant à une stratégie managériale. Loin d’entreprendre des entretiens et des observations dans une démarche de compréhension du fonctionnement du groupe, on leur reproche de sentimentaliser l’étude afin d’obtenir des informations générales permettant d’augmenter le rendement. Pour Elton Mayo, le phénomène d’absentéisme est un problème de communication interne : si on communique, les salariés se sentent bien, et donc ne sont pas absents ; il faut donc rajouter du sentiment pour être plus efficient. En cherchant l’efficience, Mayo est complémentaire de Taylor. C’est pour cela qu’on critique l’Ecole des Relations Humaines : on opère un changement à moindre coût puisqu’au lieu de remettre en question l’organisation dans son ensemble, c’est le comportement des individus qu’il s’agit de changer. Les méthodes de gestion néo-tayloriennes et le management participatif. C’est une des critiques formulées aujourd’hui aux nouvelles méthodes de gestion qui se qualifient elles-mêmes de néo-tayloriennes et qui parlent de management participatif. On déclare revendiquer l’enrichissement du travail, une augmentation de l’autonomie des travailleurs et du pouvoir de décision des salariés au sein de l’entreprise. On dit vouloir répondre aux besoins individuels, mais on ne favorise pas la dimension sociale de l’organisation et les relations interpersonnelles affectives qui s’y développent. Les « cercles de qualité »5 (lois Auroux) donnent l’illusion que l’individu est concerné alors que les décisions sont déjà prises. 3) Le cas Harwood (la résistance au changement) Une expérience fondatrice basée sur la participation des salariés. C’est une autre expérience fondatrice de l’Ecole des Relations Humaines. Elle se base sur la participation des salariés comme support de la théorie motivationnelle. Elle illustre les concepts de résistance au changement et de management participatif. Faire participer les salariés aux décisions de changements. C’est une expérience menée entre 1948 et 1950 dans une usine états-unienne de pyjamas dans la Harwood Manufacturing Corporation. C’est une application directe de la théorie des Relations Humaines à une entreprise industrielle. On est dans une entreprise relativement progressiste dans son mode de fonctionnement. L’application de la théorie des Relations humaines devait résoudre les problèmes observés dans l’entreprise, pensait-on. On part du constat théorique selon lequel la résistance psychologique des individus (ou des groupes) à l’exécution d’un changement s’explique par le fait que l’ordre est mal compris, donc mal accepté, notamment lorsqu’ils n’ont pas participé à l’élaboration du changement. L’idée était de faire participer (ou non) certains groupes à l’élaboration du projet afin de voir son impact sur le phénomène de résistance au changement. 5 cercles de qualité : « Ce sont des groupes de 3 à 10 salariés d'une même unité de travail qui se réunissent régulièrement pour identifier et tenter de résoudre des problèmes. Les sujets abordés portent sur l'organisation du travail, la sécurité, l'amélioration de la productivité. L'idée maîtresse de ces cercles est de permettre à chaque membre du groupe d'exposer ses observations et ses propositions. Le groupe dresse alors l'inventaire des différents problèmes et tente de proposer des solutions concertées applicables immédiatement. Il suit et analyse les effets bénéfiques des solutions choisies. Cette méthode a pour but de faire participer l'ensemble des acteurs à la résolution des problèmes rencontrés. C'est une organisation qui vise à consolider l'esprit d'entreprise dans la réalisation d'un objectif commun. » (source : un site internet lambda) Les conditions de travail à l’intérieur de l’usine. C’est une entreprise qui compte 500 ouvrières et 100 ouvriers. Elle incite les ouvriers à faire part de leurs revendications. Elle mène une politique de relations humaines efficace.  Le principe du rendement individuel. L’ouvrier travaille au rendement individuel. Il a un objectif moyen de 60 unités de l’heure. Son salaire est proportionnel au rendement une fois atteintes ces 60 unités. Il y a aussi un salaire minimum à l’embauche et une augmentation au bout de six mois. Les scores individuels sont affichés.  La prime de transfert. Une prime de transfert est attribuée à l’ouvrier qui change de poste de façon à ce que le temps d’apprentissage n’entraîne pas de perte de salaires. Le refus du changement. Malgré la prime de transfert, les changements de poste sont regardés généralement comme une mesure négative par les ouvriers. "A peine on arrive à la norme qu’on est transférés", se plaignent les ouvriers. On estime à 62% les ouvriers qui, transférés, ne parviennent pas à la norme ou quittent carrément l’usine. Les 38% qui s’adaptent ont besoin en moyenne de 8 semaines de réapprentissage, ce qui fixe la base de la prime de transfert. Les nouveaux employés mettent moins de temps que les anciens à apprendre, ce qui est révélateur de ce refus du changement. L’expérience. Puisque le transfert pose problème, on forme quatre groupes expérimentaux avec des effectifs différents. Le groupe 1 est un groupe de contrôle (18 personnes). On ne sollicite aucune participation de leur part dans le changement. Dans le groupe 2 (13 personnes), il existe une participation dans l’organisation du changement. Ce groupe est dit démocratique : il fonctionne avec des représentants élus (qui vont ensuite échanger l’information avec les autres membres du groupe). Les groupes 3 et 4 (respectivement 7 et 8 personnes) sont dits libéraux. On les fait participer à tout. Les quatre groupes ont un rendement comparable avant expérience. Du point de vue de la cohésion du groupe, ils sont également homogènes. Numéro du groupe (et désignation) Effectif Participation (var. explicative) Temps de réapprentissage (var. à expliquer) Rendement (var. à expliquer) Taux de départs (var. à expliquer) Relations avec le contremaître (var. à expliquer) 1. (groupe de contrôle) 18 aucune infini 47 unités/h 17% conflictuelles 2. (groupe démocratique) 13 représentative 14 jours (*) 61 unités/h 0% 1 conflit 3. (groupe libéral) 7 totale 1 jour 68 unités/h 0% bonnes 4. (groupe libéral) 8 totale 1 jour 68 unités/h 0% bonnes (*) Il faut 14 jours aux représentants pour former les ouvriers. Dans le groupe 2, une fois les taux de rendement définis, les représentants sont invités à quitter la réunion. Dans les deux autres groupes (libéraux), la participation est totale. Ils sont là du début à la fin de la réunion. Les propositions sont très nombreuses. Les résultats. Dans le groupe contrôle (où la décision de transfert du groupe a été prise de manière autoritaire), il y a une chute du rendement. Le groupe fonctionne moins bien qu’antérieurement. L’agressivité croît. Un mauvais climat social s’instaure avec la hiérarchie. Il y a une uniformité vers le bas de la norme établie. Les ouvriers font corps contre le changement. Ils estiment que le rendement fixé est trop élevé. Dans le groupe démocratique, après le transfert, l’entente est bonne, le rendement est important (il dépasse de 10% la norme fixée). Il n’y a pas d’absentéisme. Dans les groupes libéraux, on observe un fort rendement (jusqu’à 14% de plus que la norme fixée). Il n’y a pas non plus d’absentéisme. (Le tableau donne des résultats plus complets.) Concernant le réapprentissage, il est infini dans le groupe de contrôle (qui ne veut pas réapprendre), il est de 14 jours dans le groupe démocratique (où les représentants doivent expliquer aux ouvriers comment procéder dans leur nouvel environnement) et il est d’une journée seulement dans les groupes libéraux (où tout le monde avait participé aux réunions). L’interprétation des résultats.  Le rôle essentiel de la participation dans l’acceptation du changement. L’expérience montre que la formation est quelque chose d’essentiel mais pas la variable explicative du phénomène. La variable explicative est la participation. Elle est source de bonne entente avec la hiérarchie et d’un apprentissage plus rapide.  La participation des ouvriers leur donne goût aux responsabilités. Cette expérience montre également que, contrairement à ce qu’on pourrait croire, quand les conditions sont favorables, l’individu accepte les responsabilités et, même, les recherche. Quand des individus sont invités à définir eux-mêmes les normes, ils se dirigent d’eux-mêmes, ils s’auto-contrôlent ; leur estime d’eux-mêmes augmente, ils sont plus coopératifs, plus efficients. On voit ici quelque chose de très dynamique, un potentiel intellectuel et créatif des individus qui est généralement peu utilisé. C’est à la direction que revient de trouver les moyens par lesquels on peut laisser ce potentiel s’exprimer. Ne pas généraliser les résultats concernant les responsabilités. Il faut se garder de vouloir généraliser ces résultats : tous les individus ne veulent pas prendre des responsabilités. D’autres études ont montré que cela ne marchait pas toujours. Il peut notamment y avoir une peur que le rendement augmente avec un salaire identique. La participation et le management participatif. S’il ne faut pas généraliser les résultats concernant les responsabilités, il ne faut pas non plus généraliser les résultats concernant la participation. Dans le texte « La participation : un clair obscur » (mentionné plus haut), les auteurs montrent comment une entreprise cherche à mettre en place « les formules dites participatives en vogue aujourd'hui ». Et ils rapportent les nombreux obstacles rencontrés à cette occasion. Il s’agit bien d’une forme de participation qui est proposée aux ouvriers, mais une participation particulière consistant à formaliser leur organisation informelle. D’où une résistance importante au changement. La Charte communautaire des droits sociaux fondamentaux des travailleurs du 9 décembre 1989. Les articles 17 et 18 de la « Charte communautaire des droits sociaux fondamentaux des travailleurs » semblent (sont ?) directement inspirés de l’Ecole des Relations Humaines : « 17. L’information, la consultation et la participation des travailleurs doivent être développées, selon des modalités adéquates, en tenant compte des pratiques en vigueur dans les différents États membres. [...] 18. Cette information, cette consultation et cette participation doivent être mises en œuvre en temps utile, notamment dans les cas suivants : – lors de l’introduction dans les entreprises de changements technologiques ayant des incidences importantes pour les travailleurs en ce qui concerne les conditions de travail et l’organisation du travail ; – à l’occasion de restructurations ou de fusions des entreprises affectant l’emploi des travailleurs ; [...] » II) La théorie de la régulation Les dirigeants commentent souvent le refus des acteurs à participer au changement par l’irrationnel ou les routines. Ils critiquent cette façon de réagir qui ne serait pas efficiente économiquement. Pourtant, beaucoup de chercheurs ont montré que les acteurs, loin d’être passifs par rapport au système dans lequel ils se trouvent, font souvent preuve de créativité et, la plupart du temps, pour un meilleur fonctionnement de l’organisation. Pourtant, quand on leur demande de changer, ils ne participent pas. C’est à partir de ce constat que Jean-Daniel Reynaud a développé le cadre général de la théorie de la régulation. 1) Cadre général Jean-Daniel Reynaud6 est professeur émérite au CNAM. Les concepts de « règle » et de « régulation » sont au cœur de son analyse7. Réfléchir conjointement les règles formelles et informelles. Pour le courant de la théorie de la régulation, il ne faut pas opposer l’organisation formelle (officielle) et l’organisation informelle. Il faut au contraire réfléchir conjointement les règles formelles et les règles informelles. Pour Jean- Daniel Reynaud, il y a plusieurs systèmes de règles qui existent de façon conjointe et complémentaire. Leur interaction concourt à la dynamique de l’organisation. 6 Reynaud Jean-Daniel (1922), professeur honoraire de sociologie du travail et des relations professionnelles au Conservatoire National des Arts et Métiers (Paris), co-fondateur de la revue Sociologie du travail. 7 Jean-Daniel Reynaud, Les règles du jeu. L’action collective et la régulation sociale, Armand Colin, coll. « U- sociologie », Paris, 1989, 306 p., 3e éd., 1997 Gilbert de Terssac (dir.), La théorie de la régulation sociale Jean-Daniel Reynaud. Débats et prolongements, Paris, La Découverte, 2003, 448 p.