Un modèle formel pour la gestion des connaissances, Notes de Gestion des connaissances

Télécharge Un modèle formel pour la gestion des connaissances et plus Notes au format PDF de Gestion des connaissances sur Docsity uniquement! - 1 - Un modèle formel pour la gestion des connaissances J.-L. Ermine Management et ingénierie des connaissances, modèles et méthodes Traité IC2, Série Management et Gestion des STIC Hermes-Lavoisier, 2008 - 2 - CHAPITRE 41 Méthodes de Cartographie pour l’alignement stratégique de la gestion des connaissances 1. Introduction Pendant de nombreuses années, la recherche en gestion des connaissances s’est intéressée à l’élaboration, pour le niveau opérationnel de l’entreprise (les métiers), de méthodes, outils et démarches de repérage, de préservation, de formalisation, d’enrichissement et de valorisation des connaissances. Cette orientation peut s’expliquer par le fait que la gestion des connaissances est apparue, en tant que discipline, en réponse à des problèmes opérationnels résultant de pertes de savoir et savoir-faire à la suite, souvent, de départs à la retraite, de transfert de personnes, de suppression d’effectifs. Depuis peu, la trajectoire de la gestion des connaissances évolue vers des problématiques d’ordre stratégique que l’on peut synthétiser à travers les interrogations suivantes : - Quel peut être l’apport de la gestion des connaissances dans l’élaboration d’une vision stratégique de l’entreprise ? - Comment définir un plan de gestion des connaissances en adéquation avec la stratégie de l’entreprise ? - Comment peut-on évaluer le retour sur investissement découlant de la mise en œuvre d’un plan de gestion des connaissances ? - Quels outils de pilotage pour le système de gestion des connaissances de l’entreprise ? L’objectif de cet article est de proposer une démarche qui, partant de la stratégie de l’entreprise, permet de définir un plan de gestion des connaissances pertinent. Nous commençons par faire un rapide survol de ce domaine vaste qu’est la cartographie. Ensuite, nous décrivons notre démarche d’alignement stratégique de la gestion des connaissances ainsi que les méthodes de cartographie permettant de l’instrumenter. Ces méthodes sont illustrées à travers une étude de cas menée chez un spécialiste de la messagerie Express. 2. La cartographie, un rapide survol La cartographie est un processus d’abstraction qui implique une sélection, classification, simplification et symbolisation. La cartographie géographique est la plus connue. Les cartes géographiques ont constitué une source riche pour la conception de métaphores destinées aux structures cognitives [Chen 2003]. Cependant, les principes qui guident l’élaboration des cartes géographiques sont difficilement transposables (tels quels) lorsque l’on veut représenter des informations non spatiales et non numériques, notre pensée, notre expérience ou nos connaissances. Cela explique l’émergence de nouveaux domaines de cartographie tels que la cartographie des informations, la cartographie cognitive et la cartographie des connaissances. Les démarches de cartographie issues de ces nouveaux domaines font l’objet de nombreuses applications dans le cadre de l’entreprise ; elles sont utilisées comme outils d’aide à la décision et à la négociation, de compréhension et d’élaboration de la stratégie de l’entreprise, de gestion du changement organisationnel et de gestion des connaissances. 2.1. Cartographie géographique Nous pouvons distinguer deux grandes catégories de cartes géographiques : - Les cartes de référence : Elles incluent les cartes topographiques et atlas. Ces cartes représentent les objets de l’environnement géographique avec un zoom sur un emplacement donné. L’objectif est de montrer des aspects variés du monde 1 Ce chapitre a été rédigé par Thierno Tounkara et Jean-Louis Ermine - 5 - Le Tableau 1 propose une typologie des méthodes de cartographie des connaissances basée sur un découpage par «processus» et par «domaine». Tableau 1 : Typologie des méthodes de cartographie des connaissances 3.1. La méthode GAMETH La méthode GAMETH (Global Analysis METHodology) est une approche orientée « processus ». Elle conduit à identifier les problèmes, à clarifier les besoins en connaissances, à définir et justifier les actions de capitalisation de connaissance [Grundstein 2003]. GAMETH peut être résumée en trois étapes : - Déterminer les processus sensibles - Distinguer les problèmes déterminants - Cerner les connaissances cruciales La démarche de modélisation centrée sur les processus, induite par GAMETH, consiste à construire la représentation des processus à partir des connaissances partielles qu'en ont les acteurs au travers des activités réelles qu'ils sont amenés à exercer. Les contraintes et les dysfonctionnements engendrent des problèmes qui peuvent fragiliser les activités et mettre en danger les processus auxquels elles apportent leur contribution. Une évaluation des risques, pratiquée pour les processus sensibles, permet de déterminer les activités critiques. Les problèmes liés à ces activités sont dits problèmes déterminants. La levée de certaines contraintes peut amener à les résorber rapidement. L'identification des problèmes déterminants restants conduit à repérer les connaissances nécessaires à leur résolution. Selon la valeur de ces connaissances, mesurée en termes de vulnérabilité (rareté, accessibilité, coût et délai d'acquisition), et des influences de ce facteur sur la vie de l'entreprise, ses marchés, sa stratégie, ces connaissances sont dites «Connaissances cruciales». 3.2. La méthode de Tseng et Huang Tseng et Huang [Tseng 2005] proposent une méthode pour déterminer les connaissances cruciales (tacites et explicites) nécessaires pour la conception d’un système de gestion de connaissances. Les auteurs définissent les connaissances cruciales comme suit : « les connaissances qui sont nécessaires et pertinentes pour résoudre des problèmes relatifs à un objectif donné, et qui par conséquent devraient être capitalisé ». La démarche qu’ils proposent est donc orientée « processus » et guidée par des « problèmes ». Elle est basée sur une analyse quantitative des informations recueillies en interrogeant des experts. Différentes techniques d’acquisition sont utilisées (la Technique du Groupe Nominal « TGN », ou bien le processus du groupe intégratif « PGI », ou encore la technique DELPHI), pour recueillir et classer les besoins en connaissance nécessaires pour la résolution des problèmes qui sont déterminés en fonction des opinions des futurs usagers du système. Outil dédié : GINGO - Classification des compétences de chaque individu selon ses préférences Arbres de connaissances [Authier et Lévy, 1992] Libre -Interviews -Documents Méthode de [Pomian et Roche, 2002] - métiers de l’entreprise - entreprise - Diagramme d’iIshikawa - Mindmanager -Interviews -Documents M3C Approche « domaine » Projet de conception de produits innovants Outil d’analyse de données -Delphi - Technique du groupe Nominal (TGN) Méthode de [Tseng et Huang, 2005] Projets de conception dans le domaine automobile Libre -Interviews -Documents GAMETH [Grundstein, 2003] Approche « processus » Domaines d’application Outil de visualisation Technique d’acquisition utilisée Méthodes de cartographie - 6 - Les auteurs proposent une procédure algorithmique à partir des données recueillies (une analyse quantitative/statistique) pour déterminer quatre ensembles caractérisant l’importance de chaque connaissance : Zone I (Ensemble de connaissances vitales) : ces connaissances sont caractérisées par une importance de la moyenne qui est « élevée », et une variance « faible ». Ces connaissances sont très importantes et elles devront être repérées. Zone II (Ensemble de connaissances à acquérir rapidement) : l’importance de ces connaissances varient rapidement, elles sont importantes pour certains problèmes. Zone III (Ensemble de connaissances saisonnières) : ces connaissances ne sont pas importantes pour la majorité des problèmes. Zone IV (Ensemble de connaissances non signifiantes) : ces connaissances ont une importance de la moyenne faible, et une variance très forte. Par conséquent, elles ne sont pas colletées car ça coûte chère et aucune action n’est recommandée à moins qu’il y a un besoin spécial. 3.3. Une méthode d’évaluation des connaissances tacites et/ou explicites Pomian et Roche proposent d’évaluer le patrimoine de connaissances en distinguant les connaissances tacites et explicites [Pomian 2002]. Ci-dessous nous présentons les deux familles de critères qu'ils utilisent pour analyser respectivement les connaissances tacites et les connaissances explicites : - Critères d’analyse des connaissances tacites Le principe d’analyse des connaissances tacites consiste à croiser l’étude de la fragilité des connaissances avec les critères liés à leur utilité et leur réutilisabilité. - Critères d’analyse des connaissances explicites Pomian et Roche considèrent que la plupart des connaissances explicites sont contenues dans des documents disponibles, mais de manière plus ou moins satisfaisante. L’enjeu de l’analyse consiste donc pour eux à s’assurer de la qualité de la communication documentaire. Ainsi, ils proposent quatre critères d’analyse des documents : lisibilité, clarté, pertinence, accessibilité. Les auteurs ne proposent cependant pas une démarche pour identifier et recueillir les connaissances à évaluer, ils considèrent que le «manager de terrain» est à lui seul capable de donner la liste des connaissances à évaluer. 3.4. Les arbres de connaissances Michel Authier et Pierre Lévy ont proposé la démarche des « arbres de connaissances » suite à un projet pédagogique gouvernemental lancé en 1992 [Authier 1992]. Les principes sous-jacents à cette élaboration sont à la fois mathématiques, philosophiques et sociologiques. L’objectif des arbres de connaissances est de fournir une représentation cartographique des connaissances considérées comme éléments d’un « capital humain » d’une organisation. La réalisation de ces arbres doit guider et soutenir la transmission des connaissances au sein d’une communauté donnée. L’arbre de connaissances ne résulte pas d’une quelconque classification a priori des savoirs : il est l’expression et la résultante, évoluant en temps réel, des parcours d’apprentissage et d’expérience de tous les membres d’une collectivité donnée. 3.5. Les méthodes de cartographie des connaissances critiques Les méthodes de Cartographie des Connaissances Critiques, inspirées des travaux du « club gestion des connaissances » (cf. par exemple M3C [Ermine 2006], [Aubertin 2003, 2006], [Ermine 2004], [Ricciardi 2006], [Tounkara 2005]) sont des approches «Domaine». La construction de la carte et l’évaluation des différents domaines de connaissances sont basées un travail d’extraction des connaissances d’experts. En cela, ce type de méthode est également une méthode d’ingénierie des connaissances, complémentaire à celles dédiées à la formalisation, modélisation des connaissances [Tounkara 2002]. Nous décrivons une telle méthode au § 5. 4. Problématique de l’alignement stratégique L’analyse des démarches actuelles de cartographie des connaissances montre qu’elles sont basées sur une approche centrée sur les « acteurs métiers » (Figure 1) - 7 - Stratégie KM Identification et évaluation de la criticité des savoir- faire métiers -M3C -GAMETH -Etc. Activités/Processus métiers Acteurs métiers Figure 1 : Schéma des démarches de cartographie actuelles En effet, ces démarches sont caractérisées par des étapes d’identification et d’évaluation des savoir-faire métiers par le biais d’interviews avec les acteurs métiers c’est-à-dire les unités opérationnelles/métier. Il en résulte une cartographie mettant en exergue les savoir-faire critiques sur lesquels devront porter des actions de gestion de connaissances pour réduire, voire éliminer cette criticité. Il apparaît ainsi que la stratégie de gestion des connaissances adoptée est entièrement guidée/orientée par le point de vue des « acteurs métiers ». Cette approche soulève néanmoins deux questions : - Existe-t-il un lien entre la stratégie de l’entreprise et la stratégie de gestion des connaissances définie par cette approche ? - Comment définir une stratégie de gestion des connaissances pertinente en tenant compte de la stratégie de l’entreprise et donc du point de vue des acteurs de la stratégie ? 4.1. Stratégie et connaissances L’approche stratégique utilisée ici est basée sur la théorie « Resource Based View (RBV) » qui est, aujourd’hui, partagée par une majorité d’auteurs en stratégie [Boissin 1999][Carpentier 2006]. Ce point est discuté plus en détail dans le chapitre 3 de cet ouvrage. Dans cette approche, l’organisation est considérée comme un portefeuille de ressources (matérielles et immatérielles) ; elle se focalise sur des ressources singulières susceptibles de lui créer un avantage concurrentiel. Et donc, la stratégie de l’entreprise a pour objectif d’engager l’organisation dans une dynamique lui permettant de maintenir son patrimoine de ressources et, d’acquérir celles nécessaires à son développement futur. Le courant RVB s’est enrichi ces dernières années ; il se segmente en 3 sous-courants complémentaires : - Le courant “Knowledge-Based-View” (KBV). Ce courant met l’accent sur le savoir. Il étudie les phénomènes d’apprentissage dans l’organisation, et les transferts de connaissance. Le « transfert rapide et efficace du savoir » constitue la clé de la performance d’une entreprise selon [Kogut 1996]. Le savoir est susceptible d’être transformé en valeur. - Le courant “Competence-Based-View”(CBV) Ce courant est centré sur les compétences de l’entreprise, sur leur gestion et sur une analyse dynamique. Il s’appuie essentiellement sur le capital humain, et notamment sur les compétences qu’il mobilise. Très fortement développée par [Hamel 1995] dans « La conquête du futur », cette approche considère que « ce sont les compétences de l’entreprise qui jouent un rôle critique dans le développement et la survie de l’entreprise. […] C’est la dynamique qui compte (innovation, apprentissage) et qui permettra à l’entreprise d’évoluer plus vite que ses concurrents. Les processus d’apprentissage y jouent alors un rôle clé et sont les seuls garants du développement de l’entreprise. » - Le courant « Dynamic capabilities » Pour ce courant, la compétitivité d’une entreprise ne dépend pas seulement de l’ensemble de ses ressources mais de sa capacité à les intégrer et à les mobiliser. Cette théorie a été - 10 - Dans la suite, nous proposons deux méthodes cartographiques permettant de rendre opérationnel notre démarche d’alignement stratégique (cf. §4 et §5). Ces méthodes constituent le support d’une démarche en trois étapes : - Étape 1 : analyse des compétences stratégiques selon le point de vue des acteurs de la stratégie (§4) - Étape 2 : analyse des savoir-faire métiers critiques selon le point de vue des acteurs « terrain » (§5) - Étape 3 : réalisation de l’alignement stratégique (§6) 4.4. Le cadre théorique de la méthode d’alignement stratégique Le modèle de référence Pour que les outils d’alignement stratégique de la gestion des connaissances soient pertinents, il faut qu’ils soient rattachés à un modèle cohérent de l’entreprise qui peut prendre en compte les différents aspects de la problématique. Pour la stratégie, il existe beaucoup de visions de l’entreprise qui en rendent compte. Nous nous référerons au modèle OID (cf. Chapitre 1), qui, a priori, est une vision non orientée stratégie, mais qui contient tous les éléments suffisant à la décrire. Pour la gestion des connaissances, nous nous référerons au modèle AIK du chapitre 1. Les éléments que nous intégrons dans la méthode présentée ici sont : - La stratégie, qui est portée par le système décisionnel de l’entreprise (D) - Les processus, qui sont portés par le système opérant de l’entreprise (O) - Les compétences, qui sont portées par les acteurs de la connaissance de l’entreprise (A) - Les connaissances, qui sont disponibles dans le patrimoine de connaissances de l’entreprise (K) K O D décision action A I Système de décision Système opérant Patrimoine de connaissances Acteurs de la connaissance compétence cognition Carte de la stratégie Carte des Processus Carte des Connaissances Carte des Compétences Figure 3 : Les différentes cartes dans le modèle de référence Pour chaque élément, la méthode fournit une carte spécifique : carte de la stratégie, carte des processus, carte des compétences stratégiques, carte des domaines de connaissances (ou des savoir-faire métier) critiques. Ce sont ces cartes qui sont les outils clés de la démarche. - 11 - Le cadre de référence qui permet d’affirmer la cohérence et la pertinence de ces outils est donc le modèle AIK, qui, comme on l’a vu au chapitre 1, est relié formellement au modèle OID (qu’il contient en termes ensemblistes). Description des cartes Carte de la stratégie Définition La carte de la stratégie est une représentation visuelle et synthétique des axes stratégiques de l'entreprise. Cette carte heuristique est composée d'un centre duquel partent différentes « branches » appelées dans cette carte axes stratégiques. Ces axes stratégiques se décomposent ensuite en termes représentant les orientations stratégiques eux même déclinés en thèmes stratégiques. Objectif L'objectif de cette carte est de représenter de façon synthétique, mémorisable et intelligible les grands axes, déclinés ensuite en orientations et thèmes, qui représentent au mieux la formulation de la stratégie de l'entreprise. Carte des processus Définition La réalisation de cette carte permet d'obtenir une représentation visuelle des processus de l'entreprise. Partant du centre de la carte, celle ci se décompose en processus eux même déclinés en activités puis en sous- activités. Objectif Cette carte à pour objectif de représenter les principales activités actuelles de l'entreprise. Elle représente donc les processus qui existent au moment de la cartographie dans l'entreprise. Carte des compétences stratégiques Définition Elle est le résultat de la confrontation entre les orientations stratégiques (symbolisé par la carte de la stratégie) et les processus métier mis en œuvre dans l'entreprise (caractérisé par la carte des processus). Elle est obtenue en identifiant les impacts (criticité, degré d'évolution) de la stratégie sur les savoir-faire métiers mobilisés ou à mobiliser dans les différents processus métiers. Cette carte permet de regrouper par processus (si l'on prend les processus comme facteurs de regroupement) ou par axes stratégiques (si l'on classe les compétences stratégiques par rapport à la stratégie) ou par axes transverses (selon un autre critère de regroupement) l'ensemble des compétences stratégiques déclinées par la suite en sous-compétences. Objectif Cette carte à pour objectifs : de mettre en exergue, au niveau de chaque processus (ou chaque axe stratégique), les compétences fortement impactées par la stratégie, et de caractériser ces compétences grâce à une définition, une évaluation d'un degré d'évolution et d'un niveau de criticité. Carte des domaines de connaissances ou Carte des savoir-faire métiers critiques Définition Elle constitue la représentation que se font les acteurs du terrain sur la structuration des domaines de connaissances (ou savoir-faire) utiles à leur métier. Cette représentation est complétée avec des niveaux de criticité obtenus suite à l'analyse de Criticité des Connaissances. Suivant le contexte de l’entreprise, on utilisera le terme « Domaine de connaissances » ou « savoir-faire métier ». Dans l’état actuel des choses, il est difficile de fixer le vocabulaire. Cette carte se décompose en axes (ou thèmes) de connaissances, déclinés en domaines puis en sous- domaines (ou savoir/savoir-faire). Objectif Pour cette carte l'objectif est de représenter les différents domaines de connaissances de l’entreprise (ou les différents savoir-faire métiers) de façon claire et aisément compréhensible, avec leur niveau de criticité. - 12 - 4.5. Un exemple pour illustrer la démarche : le projet « Observatoire des Métiers » chez Chronopost La démarche proposée ici a été mise en œuvre dans un certain nombre d’entreprises, publiques et privées. Pour illustrer ce chapitre, nous décrirons l’exemple du projet « Observatoire des métiers » mené chez Chronopost International au cours de l’année 2005. Présentation de Chronopost Chronopost est une société spécialisée dans le transport et la messagerie express. Afin de pouvoir rester une société leader sur son marché, face à un marché en pleine évolution, elle a désiré bénéficier d’un accompagnement dans le cadre de son projet « Processus du management de la compétence ». C’est ainsi que Chronopost a élaboré en projet avec l’Institut National des Télécommunications, en vue de la réalisation d’une expertise dans le domaine de la gestion des compétences et des connaissances, Présentation du projet L’objectif du projet est double : - Identifier les savoir-faire métiers impactés par la stratégie de Chronopost International - Réfléchir à l’évolution des compétences critiques dans le futur de Chronopost International Pour cela, notre démarche de cartographie a été mise en œuvre pour fournir un outil de visualisation et d’analyse des connaissances/compétences. L’étape d’analyse des compétences stratégiques a été menée avec cinq membres du Comité de Direction de Chronopost. L’analyse a permis de fournir des instruments de réflexion et d’analyse qui ont abouti, de manière argumentée et validée, à la description des compétences nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie de Chronopost. Le résultat a été résumé sous forme d’une carte des compétences stratégiques. L’étape d’analyse des savoir-faire métiers critiques selon le point de vue des acteurs « terrain » a été menée sur un site pilote, choisi pour l’expérimentation : l’activité « Traitement de l’express international » au pôle de Roissy. Elle a mobilisé quatre responsables de pôle. L’analyse a permis : o de représenter de manière synthétique un domaine métier significatif de Chronopost : l’express international. o d’analyser les opportunités et les menaces sur l’état et l’évolution des savoir-faire dans ce métier L’étape de réalisation de l’alignement stratégique a permis de lier le domaine métier étudié avec la stratégie de Chronopost, en liant les compétences identifiées dans l’analyse stratégique et les domaines concernés identifiés dans l’analyse métier. Ainsi, nous avons pu identifier les domaines de connaissances repérés dans la cartographie l’activité « Traitement de l’express international » au pôle de Roissy qui sont concernés par les compétences stratégiques repérées lors de l’analyse avec les membres du Comité de Direction. 5. L’analyse des compétences stratégiques La méthode proposée dans ce chapitre est un outil d’ingénierie des connaissances qui a pour objectif d’identifier et d’analyser les impacts (niveau de criticité, degrés de maturité) de la stratégie de l’entreprise sur les savoir-faire mobilisés ou à mobiliser dans les différents processus de l’entreprise. Le résultat de cette phase d’analyse est une carte des compétences stratégiques, fruit de la confrontation entre les orientations stratégiques et les processus mis en œuvre dans l'entreprise. 5.1. Cadre de référence pour la conception de la méthode La conception d’une méthode de cartographie est une activité complexe qui nécessite un cadre de référence pertinent. Le concepteur doit prendre en compte deux éléments importants pour définir ce cadre [Speel 1999] : - le périmètre couvert La définition du périmètre couvert par la méthode de cartographie est fonction des objectifs et du contexte de la cartographie. Le cadre de référence doit permettre de recouvrir le plus largement possible les connaissances mobilisées par l’entité concernée par l’étude. - 15 - Elaboration de la carte de la stratégie Elaboration des processus métiers Identification et Analyse des compétences stratégiques Plan stratégique Acteurs de la stratégie (Comité de Direction) Carte de la stratégie Carte des processus métiers -Manuel de management de la qualité -Référentiel de compétences Carte de la stratégie Carte des compétences stratégiques Phase 2 Phase 1 Phase 3 Acteurs de la stratégie (Comité de Direction + Responsables de processus) Acteurs de la stratégie (Comité de Direction) Figure 6 : les grandes phases de la méthode d’analyse des compétences stratégiques Élaboration d’une carte de la stratégie L'objectif est de représenter de façon synthétique, mémorisable et intelligible les grands axes, déclinés ensuite en orientations puis thèmes stratégiques, qui représentent au mieux la stratégie de l'entreprise. Dans leur ouvrage « Strategy Maps » [Kaplan 2004], Kaplan et Norton ont montré l’intérêt et la pertinence d’une représentation cartographique la stratégie de l’entreprise ; ils ont par ailleurs proposé une méthode, basée sur le modèle du Balanced Scorecard [Kaplan 1996], pour la conception d’une telle carte de la stratégie. Une carte de la stratégie fournit principalement deux avantages: - une description compréhensible qui constitue un support de discussion entre les décideurs et un support de communication envers les employés - une représentation homogène, cohérente et partagée permettant aux acteurs de la stratégie d’échanger et de créer l’alignement stratégique des ressources matérielles et immatérielles. Cette carte contient les orientations futures pour l'entreprise ainsi que les thèmes définis pour réaliser la stratégie. Ces thèmes doivent couvrir les processus les plus importants c’est-à-dire ceux qui sont différenciateurs et créateurs de grande valeur pour l’entreprise. La visualisation de la carte peut être réalisée à l’aide d’un logiciel de MindMapping tel que MindManager par exemple. La carte de la stratégie est réalisée dans un premier temps grâce aux documents évoquant la stratégie de l’entreprise, lorsqu’ils existent, identifiés lors d’une réunion de cadrage. Elle est ensuite complétée puis validée avec quelques acteurs de la stratégie. Il s’agit de personnes fortement impliquées dans l'élaboration de la stratégie de l'entreprise telles que des directeurs d'unité ou des membres du comité de direction. Dans le projet « observatoire des métiers » chez Chronopost, une reformulation du plan stratégique « Énergies 2007 » a permis de dresser la carte de la stratégie (Figure 7) - 16 - Défis Stratégiques 2007 Carte de la stratégie Figure 7 : vue partielle de carte de la stratégie élaborée dans le cadre du projet « Observatoire des Métiers » chez Chronopost Élaboration d’une carte des processus Le but de cette étape est de représenter, sous forme de processus, les principales activités de l'entreprise. Le résultat est une carte mettant en exergue les processus et les savoir-faire métiers rattachés qui ont été identifiés dans l'entreprise. Cette carte n'est en aucun cas prospective et ne fait pas faire apparaître des savoir- faire devant être développés au sein de l'entreprise. Dans un premier temps, la carte des processus est réalisée grâce à des documents officiels tels que les manuels « qualité » ou des documents sur le référentiel de compétences de l’entreprise (Figure 8). Ensuite, cette première version de la carte est validée par les acteurs de la stratégie sollicités pour l’analyse des connaissances/compétences stratégiques ou par les responsables de processus s’ils existent. REPERES Manuel de management de la qualité Référentiel de compétences Figure 8 : vue partielle de la carte des processus élaborée dans le cadre du projet « Observatoire des Métiers » chez Chronopost - 17 - Identification et analyse des compétences stratégiques L’objectif de cette étape est d’identifier, au niveau de chaque processus métier, les Connaissances/compétences fortement impactées par la stratégie et de les caractériser en évaluant leur niveau de maturité et leur niveau de criticité. Le résultat de la confrontation entre les orientations stratégiques (représenté sous forme d’une carte de la stratégie) et les processus métier mis en œuvre dans l'entreprise (représenté sous forme d’une carte des processus) est une carte nommée « carte des compétences stratégiques ». Cette carte permet de regrouper par processus ou par axe stratégique (selon le critère de regroupement choisi) l'ensemble des compétences stratégiques L’identification et l’évaluation des compétences stratégiques se déroulent sous forme d’entrevues avec les acteurs de la stratégie. Chaque entrevue se déroule en trois temps (Figure 9) : Les cartes de la stratégie et des processus sont présentées successivement au répondant ; elles sont utilisées comme outils de médiation (on lui laisse le temps de se les approprier et de poser éventuellement des questions) Une fois les deux cartes entièrement parcourues, il est demandé au répondant de considérer les axes stratégiques un à un et d'indiquer, selon sa propre perception, les impacts forts et directs de chaque axe sur les compétences mobilisées (à mobiliser) dans les processus métiers décrits à l’aide de la carte des processus. Nous cherchons ici à identifier aussi bien les compétences qui sont amenées à disparaître que celles qu’il va falloir faire émerger ou développer dans l’entreprise pour réaliser cette stratégie. En fin d'intervention, Chacune de ces compétences identifiées est ensuite évaluée qualitativement par son niveau de criticité (cette compétence est-elle très critique peu ou pas ?) en nous basant sur les thèmes de la grille de criticité développée par le Club gestion des Connaissances en France (cf. § 5, Tableau 2). A la fin de chaque entrevue, un tableau de synthèse des évaluations et des argumentaires est réalisé et soumis au répondant pour validation. Lorsque toutes les évaluations sont réalisées et validées, la carte des compétences stratégiques est élaborée puis validée collectivement avec tous les participants au cours d'une réunion. Les cartographies comme outils de médiation M a rk e ti n g V e n te F o n c ti o n s s u p p o rt G e st io n d e s c o m p é te n ce s S A V T ra n s p o rt Gestion de la production Politique commerciale Gestion du capital humain Environnement Politique qualité Positionnement au sein du groupe Processus Axe Stratégique Qu’est-ce qui est très critique ? ? ? ? Figure 9 : illustration du processus d’identification et d’analyse des compétences stratégiques 6. Analyse des savoir-faire métiers critiques - 20 - Construction de la carte des domaines de connaissances Evaluation de la criticité des domaines de connaissances Analyse complémentaire des domaines de connaissances l l t ir i i - Documents d’organisation -Documents sur la production -Documents qualité Acteurs « terrain » Carte des domaines de connaissances (ou carte des savoir-faire métiers) identifiés -Diagrammes radar -Fiches de synthèse (argumentaires+points saillants) -Bibliothèque des critères de criticité Evaluation de criticité affinée Phase 2 Phase 1 Phase 3 Acteurs « terrain » Acteurs « terrain » Les domaines de connaissances sont constitués par un ensemble de savoir-faire métiers Figure 12 : les grandes phases de la méthode d’analyse des savoir-faire métiers Repérage et Construction de la carte des savoir-faire métiers (ou carte des domaines de connaissances) L’objectif est double dans cette première phase : - Identifier, pour l’activité ciblée, les principaux domaines de connaissances (caractérisés par des savoir- faire métiers). - Fournir une représentation visuelle et synthétique (sous forme de carte) des domaines de connaissances identifiés. Repérage des domaines de connaissances Le repérage consiste, à partir des documentations de référence et d’interviews, à faire ressortir des domaines de connaissances par l’analyse successive des activités, des projets, des produits, etc. Cette tâche exige une capacité d’analyse importante. En effet, on cherche à faire abstraction de la structure fonctionnelle de l’entreprise, en regroupant des activités en domaines de connaissances. La documentation de référence nécessaire comprend : Les documents d’organisation (statuts, organigramme, descriptif des répartitions d’activité des départements, annuaire des activités du personnel …) ; Les documents stratégiques (Plan à moyen terme, anciens plans à moyen terme, synthèses …) ; Les documents sur la production (publications, études, bilans d’activités …) ; Les documents qualité. Construction de la de la carte des domaines de connaissances (ou savoir-faire métiers) L’étape précédente a permis un travail d’analyse de fond sur les activités de l’entreprise. On procède maintenant à la mise en forme de ce travail d’analyse dans le but important de la rendre accessible et surtout utilisable. La représentation doit donc être adaptée à la vision opérationnelle des personnes concernées. La construction de la carte est un processus itératif. La validation est réalisée au fur et à mesure par des responsables opérationnels. Ces responsables possèdent le recul nécessaire pour situer les domaines dans l’organisation et connaissent les besoins fonctionnels. Surtout, ils modifient la représentation et se l’approprient au fur et à mesure des entretiens. On réalise en fait un aller-retour constant en trois temps : L’appropriation de la problématique La co-construction de la représentation - 21 - La validation de la carte Cette étape permet de construire une première version de la cartographie validée essentiellement par les responsables opérationnels. Elle servira de support aux entretiens pour l’évaluation de la criticité des domaines de connaissances (ou savoir-faire métiers). Au moment de ces entretiens, d'éventuelles modifications (oublis, corrections, précisions, désaccords…) peuvent être soulignées de la part des personnes interviewées. Figure 13 : exemple de carte des domaines de connaissances La carte de la figure 13 a été réalisée pour l’activité «Traitement de l’Express International» chez Chronopost : elle s’est affinée au fur et à mesure des entretiens pour le recueil de criticité. Évaluation de la criticité des domaines de connaissances Il s’agit, pour chaque domaine de connaissances (à partir d’entrevues), d’évaluer les risques et opportunités liés à la disponibilité, à la nature, à l’utilité pour l’entreprise et à l’accessibilité des savoir-faire qu’il recouvre. L’évaluation de la criticité se fait en trois étapes : élaboration des critères de criticité et échantillonnage, recueil des données et analyse des données. Élaboration des critères de criticité et échantillonnage Dans cette étape, on se réfère à la bibliothèque des critères ou grille ECC (Évaluation de la Criticité des Connaissances ou CKF pour Critical Knowledge Factors) élaborée par le Club Gestion des Connaissances et testée divers contextes. Il s'agit d'adapter cette grille en tenant compte des spécificités de l’organisation, des attendus du projet de cartographie, au vocabulaire utilisé dans l'entreprise reprenant parfois des expressions spécifiques à un contexte En fonction des besoins, l'adaptation de cette grille peut consister en l'ajout d'axes thématiques, l'ajout de critères de criticité dans ces axes ou simplement la modification des échelles d'un critère et/ou l'adaptation de leurs définitions. Le choix des répondants (les personnes interviewées), à solliciter pour remplir cette grille, s'avère une tâche essentielle pour réussir un projet de cartographie. Dans cette étape, on procède à la constitution d'un échantillon représentatif de chaque domaine de connaissances avec l'aide des responsables opérationnels. La - 22 - diversité des profils peut constituer un élément important d'analyse, d'interprétation et de croisement des données recueillies. Une fiche par personne est dressée pour mentionner les informations telles que : - le profil de la personne (diplômes, niveaux d'études, qualifications, certificats…) - son poste (statut hiérarchique, responsabilité…) - son âge, son ancienneté dans l'entreprise, son expérience antérieure - son expérience dans le domaine de connaissances - son rôle par rapport à ce domaine (contributeur, consommateur…) - etc. La répartition de ces profils permet d'étudier les tendances et de vérifier la représentativité de l'échantillon. Recueil des données L’évaluation de la criticité est abordée selon la grille citée ci-dessus adaptée au contexte du projet. La préparation d'un guide d'entrevue est recommandée afin de s'assurer de l'homogénéité du déroulement de l'ensemble des entrevues. Lors de cette préparation, on essayera de standardiser les outils utilisés (la logistique comme les supports, les enregistrements…), la présentation de l'entrevue et le séquencement des questions. La présence d'une personne interne à l'entreprise est parfois souhaitée pour faciliter l'introduction de l'auteur de la connaissance et ou la compréhension du domaine (vocabulaire, historique…). L'enregistrement des entrevues peut être considéré de très utile pour l'analyse par la suite à condition que le répondant soit d'accord. Afin de faciliter les présentations, mettre le répondant dans le bain, le faire adhérer au projet et s'assurer de son implication dans la construction la première version de la cartographie, la cartographie est présentée à celui-ci et il est invité à exprimer son avis sur sa globalité ou sur la partie qui le concerne pour qu'il puisse signaler toutes modifications ou oublis ou tout simplement donner son sentiment sur l'intérêt de celle-ci. Des écarts sont parfois remarqués par rapport à la version initiale : cela s’explique en partie par le fait que le répondant est seul et donc il à tendance à s'exprimer plus librement. La cotation peut se faire individuellement ou collectivement en fonction de plusieurs paramètres : contexte et nature du projet de cartographie, disponibilités des répondants, délai du projet, etc. Il s'agit de coter chaque critère suivant une échelle comportant 4 niveaux (les réponses telles que "0.5"; "1.5"; "2.5"; "3.5" sont acceptées), représentant le degré de réalisation du critère. Chaque évaluation de critère repose sur une question. Lorsque le répondant ne sait pas répondre, une note 0 est attribuée. Cette note ne sera pas prise en compte lors de l'analyse. Les avantages et les inconvénients des deux méthodes (entrevues individuelles versus collectives) sont récapitulés dans le tableau 3: AVANTAGES INCONVENIENTS ENTREVUES INDIVIDUELLES  Le répondant se sent plus libre de parler.  Plus de qualitatif.  Demande plus de temps.  Étape supplémentaire de comparaison des arguments pour un domaine donné.  Risque de ne pas avoir posé une question donnée sous le même angle à chaque fois. D’où un effort d’interprétation supplémentaire. ENTREVUES DE GROUPE  Confrontation des idées.  Être certain d’avoir posé la même question sous le même angle de vue à tous les répondants d’un domaine.  Analyse par domaine de connaissances plus rapide.  Risque de voir se dégager un leader qui prendrait la parole en permanence. Et dans ce cas, le risque est grand d’obtenir un argumentaire pauvre  Difficulté à bien cadrer les entretiens  Une durée importante des entretiens Tableau 3 : Entrevues individuelles versus entrevues de groupe Analyse des données Les données d’analyse recueillies peuvent représenter un volume considérable selon le nombre de domaine et sous domaines de connaissances et aussi le nombre de répondants. Un outil (de type Excel par - 25 - Groupe de critère 3 : nature des connaissances Ce groupe permet d’apprécier le degré de complexité des connaissances du domaine. Les critères le constituant sont les suivants : o profondeur o complexité o difficulté d’appropriation o caractère tacite Groupe de critère 4 : Accès Ce groupe permet d’évaluer d’accès aux connaissances du domaine par les sources formelles ou informelles. Il est constitué trois critères : o difficulté d’identification des sources o importance des sources tangibles o mobilisation des réseaux Tableau 4 : Exemples de groupes de critères  Construction des combinaisons pertinentes pour l’analyse croisée Il s’agit ici, à partir des critères et groupes de critères choisis pour l’analyse, de construire les combinaisons qui vont permettre de mettre en exergue des spécificités concernant les différents domaines de connaissances : il peut s’agir, par exemple, des créneaux d’expertise actuels/futurs, de la « valorisabilité », de la flexibilité de certains domaines de connaissances. Combinaisons construites Spécificités mises en exergue Combinaison 1 : Nombre et disponibilité des détenteurs (Versus) Utilité Cette combinaison permet de faire ressortir les créneaux d’expertise actuels et futurs Combinaison 2 : Attrait (Versus) Utilité L’objectif de cette combinaison est de mettre en lumière les domaines de connaissances à valoriser du fait de leur utilité, de leur forte attractivité et de la rareté des ressources expertes. Combinaison 3 : Nombre et disponibilité des détenteurs (Versus) Utilité (Versus) Externalisation L’objectif de cette combinaison est de mettre en exergue : o soit les domaines potentiellement très sensibles/fragiles du fait de la rareté des ressources expertes et de la difficulté à sous-traiter due à la forte spécificité du domaine o soit les domaines « flexibles » du fait d’une sous- traitance possible même si les ressources expertes sont rares en interne. Combinaison 4 : Nature (Versus) Accès l’objectif est de faire ressortir les domaines de connaissances ayant un besoin urgent d’adaptation voire de mise en place des moyens de formation, d’apprentissage et/ou de transfert de connaissances appropriés vu la nature complexe des connaissances et la difficulté d’accès aux sources. Tableau 5 : Exemple de combinaisons  Évaluation qualitative/quantitative des domaines de connaissances Chaque combinaison de critères/groupe de critères donne lieu à une note qui varie selon le domaine de connaissances. Cette note permet de porter une appréciation qualitative sur des opportunités ou des risques liés à la criticité de certains domaines de savoir-faire.  Résultat de l’analyse complémentaire Le résultat de l’analyse complémentaire est un tableau qui répertorie les domaines de connaissances concernés par les spécificités recherchées à travers les combinaisons de critères. A partir de ce tableau de synthèse, et pour chaque combinaison de critères, une analyse plus fine doit être faite avec des recommandations/pistes d’amélioration. Voici un extrait fictif du tableau de synthèse issu du cas Chronopost. - 26 - Domaines d'expertises critiques Crénea ux d’expertise en émergence Fort e valeur ajoutée future Risques de perte d'expertise unique Forte nécessité d’adaptation des méthodes de formation, de transfert 1) Domaine A X X X X 2) Domaine B X X X 3) Domaine C X 4) Domaine D X Tableau 6 : Exemple de résultats Une synthèse des recommandations est proposée à la fin pour récapituler la liste des pistes de réflexion à lancer et des actions à faire et ainsi proposer des axes de progrès du domaine des connaissances. 7. Réalisation de l’alignement stratégique : un rapprochement de la vision stratégique et de la vision métier L’objectif, dans cette étape, est de formuler des recommandations pertinentes sur les actions/dispositifs de gestion des connaissances à mettre en œuvre. Pour ce faire, nous allons confronter les résultats de l’analyse des compétences stratégiques (caractérisée par la carte des compétences stratégiques) avec ceux de l’analyse métier (caractérisée par la carte des domaines de connaissances critiques). La réalisation de l’alignement stratégique permet notamment des repérer des biais (cognitifs) dans la représentation qu'ont les acteurs "métiers" de la stratégie (dissonance stratégique). La démarche adoptée pour réalisée cet alignement stratégique est synthétisée par la Figure 16. Il en découle trois principaux résultats : - une matrice d’influence permettant d’apprécier le degré d’influence des compétences stratégiques identifiées sur les domaines de connaissance repérés au niveau métier et inversement ; - un classement des compétences stratégiques et des domaines de connaissances en fonction de leur rang d’importance découlant de l’analyse de la matrice d’influence ; - des axes de travail priorisés portant sur les actions de gestion des connaissances à mettre en œuvre ; ces axes constituent un intrant important dans la stratégie de gestion des connaissances à adopter. 1 Elaboration de la matrice d’influence Classement des domaines de connaissances et des compétences stratégiques Identification des actions de gestion des connaissances Carte des compétences stratégiques Carte des domaines de connaissances critiques Ingénieur de la connaissance -Notes d’influence stratégique des domaines de connaissance Notes d’influence métier des compétences stratégiques -compétences stratégiques classées par rang d’importance métier -Domaines de connaissances classés par rang d’importance stratégique Axes de travail priorisés Ingénieur de la connaissance Ingénieur de la connaissance Figure 16 : Réalisation de l’alignement stratégique - 27 - Étape 1 : élaboration de la matrice d’influence Les deux précédentes cartographies (cf. §4 et §5) fournissent deux visions complémentaires sur les compétences stratégiques et sur les domaines de connaissances:  Une vision stratégique élaborée avec les acteurs de la stratégie, en fonction des axes stratégiques et de la structuration en processus de l’entreprise  Une vision métier élaborée avec les acteurs de terrain (ici, pour l’expérimentation, seulement une vision partielle), en fonction de la représentation de leur métier. Dans le cas de Chronopost, cela na été fait que pour le métier du Traitement de l’Express International. Le but est d’identifier l’influence potentielle de la vision stratégique sur la vision métier mais aussi réciproquement l’influence potentielle de la vision métier sur la vision stratégique. Pour cela, on identifie les domaines de connaissances repérés dans la cartographie métier qui sont concernés par les compétences stratégiques repérées dans la cartographie stratégique. Ceci fournit donc un tableau à double entrée qui est, en fait, une matrice d’influence (Figure 17) dans laquelle les correspondances entre les domaines de connaissances au niveau métiers et les compétences stratégiques sont indiquées. Domaines métiers Douanes Sûreté opérationnelle Traitement Hub SAV opérationnel Acheminement routier Acheminement aérien Compétences stratégiques concernées par les domaines métiers Influence de la stratégie sur un métier donné Influence des métiers sur la stratégie Figure 17 : matrice d’influence de la stratégie sur les métiers Chaque domaine de connaissances est concerné par plusieurs compétences stratégiques, ces dernières étant plus ou moins critiques. Réciproquement, une compétence stratégique peut être rattachée à plusieurs domaines métier, ces derniers étant plus ou moins critiques. Dans cette matrice, nous mettons en colonne les domaines de connaissances de l’activité «Traitement de l’Express International » au sein de Chronopost, avec leur coefficient de criticité global pondéré2 (Tableau 7). En ligne, nous avons mis les compétences stratégiques qui sont concernées par ces domaines de connaissances, et qui sont soit très critiques soit émergeantes, avec leur coefficient de criticité de 3 à 1 (très critique, critique, moyennement critique). Les correspondances sont indiquées par une croix. 2 Ce coefficient n’est pas très significatif, car il prend la moyenne de toutes les pondérations obtenues pendant les entrevues, il intervient à la marge dans les pondérations globales - 30 - [Bougon 1983] Bougon M.G., Uncovering cognitive maps: the Self-Q technique, in Morgan, G. (éd.), Beyond Method: Strategies for Social Research. Beverly Hills, CA: Sage, 1983 [Bougon 1990] Bougon M.G., Komocar J.M., Directing strategic change: a dynamic wholistic approach, in Huff A.S. (ed.), Mapping Strategic thought, Wiley, 1990 [Card 1999] Card S., Mackinlay J. and Shneiderman B., Readings in Information Visualization : Using Vision to Think, San Francisco CA: Morgan Kaufmann, 1999 [Card 1996] S. Card S., Visualizing retrieved information : a survey, IEEE Computer Graphics and Applications, 16(2), pp. 63-70, 1996 [Carpentier 2006] Carpentier C., Cartographie des Connaissances Métiers et Analyse Stratégique : quelle opportunité, Mémoire Thématique du Master de Recherche Génie Industriel spécialité Innovation, Conception, Ingénierie, Ecole Centrale de Paris, Février 2006 [Chen 2003] Chen C., Mapping Scientific Frontiers : The Quest for Knowledge Visualisation, Springer, 2003 [Cossette 1994] Cossette P. (dir.), Cartes Cognitives et Organisations, Editions de l’ADREG, Laval (Québec), 1994, 323 p., comprenant des contributions de Audet M., Banville C., Bougon M.G.., Cossette P., Eden C., Komocar J.M. [Damart 2006] Damart S., La construction des cartes cognitives pour l’aide à la structuration de formes de coopération hybrides, colloque de l’AIMS, Genève, 13-16 juin 2006 [Eden 2004] Eden C., Analyzing cognitive maps to help structure issues or problems, European Journal of Operational Research, 159, 673-686, 2004 [Ermine 2004] J-L Ermine : Valoriser les connaissances les connaissances critiques d’une entreprise, « Gestion Dynamique des Connaissances Industrielles », (B. Eynard, M. Lombard, N. Matta et J. Renaud eds.), collection IC2, Hermes Science publications, pp 107-125, octobre 2004 [Ermine 2006] Ermine J-L, Boughzala I and Tounkara T : Critical Knowledge Map as a Decision Tool for Knowledge Transfer Actions, The Electronic Journal of Knowledge Management Volume 4 Issue 2, pp 129-140, 2006, available online at www.ejkm.com [Hamel 1995] Hamel G. et Prahalad C. K, Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, Cambridge, Harvard Business School Press, 1994, trad. par Larry Cohen, La conquête du futur. Stratégies audacieuses pour prendre en main le devenir de votre secteur et créer les marchés de demain, Paris, ERPI, 1995 [Hearst 1999] Hearst MA., User Interfaces and visualization, In : R Baeza-yates and B Ribeiro-Neto (eds), Modern Information Retrieval, MA : Addison-Wesley, pp. 257-323, 1999 [Henderson 1999] Henderson J. C., Venkatraman N., Strategic Alignment : Leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal, Vol. 32 N° 1, pp. 4-16, 1993 [Kaplan 2004] Kaplan R. S., Norton D. P., Strategy Maps : concerting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, 2004 [Kaplan 1996] Kaplan R. S., Norton D. P.,The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996 [Kogut 1996] Kogut B., Zander U., "What firms do? Coordination, identity, and learning," Organization Science, vol. 7, pp. 502-518, 1996 [Masini 2000] Masini E. B., Penser le futur : l’essentiel de la prospective et de ses methodes, Dunod, Paris, 2000 [Nonaka 1995] Nonaka I., Takeuchi., The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, 1995 [Pachulski 2000] Pachulski A., Michel Grundstein, Camille Rosenthal-Sabroux, GAMETH : A Method-ology Aimed To Locate The Company’s Crucial Knowledge. ECKM 2000, 26-27 october 2000, Bled (Slovénie) [Pomian 2002] Pomian J. , Roche C., Connaissance Capitale : Management des connaissances et organisation du travail, L’Harmattan, 2002 - 31 - [Ricciardi 2006] : R.I. Ricciardi, A.C.O.Barroso, J.-L. Ermine: Knowledge Evaluation for Knowledge Management Implementation - the Case Study of the Radio-pharmaceutical Centre of IPEN,International Journal of Nuclear Knowledge Management, Vol 2, n°1, 2006, pp 64 -75 [Saad 2003] Saad I., Grundstein M., Rosenthal-Sabroux C. (2003) Locating The Company’s Crucial knowledge to Specify Corporate Memory : A Case Study in an Automotive Company, Workshop Knowledge Management and Organisational Memory, IJCAI’2003, Interna-tional Joint Conference on Artificial Intelligence, 9-16 august, Acapulco [Speel 1999] Speel PH,. Shadbolt N., De Vries W., Van Dam PH, O’hara K. (1999) Knowledge Mapping for industrial purpose. October 99, Banff, Canada. Conférence KAW99 [Spence 2001] Spence B., Information Visualization, Reading, MA : Addison-Wesley, 2001 [Teece 1997] Teece, D. J., G. Pisano, and A. Shuen "Dynamic capabilities and strategic management," Strategic Management Journal (18) 7, pp. 509-533, 1997 [Tolman 1948] Tolman E.C., Cognitive maps in rats and men, Psychological Review, 55, pp.189-208, 1948 [Tounkara 2002] Tounkara T., Matta N., Ermine J-L. et Coppens C. L’appropriation des connaissances avec MASK, EGC’2002, Montpellier, 21-23 janvier, 2002 [Tounkara 2005] T. Tounkara, I. Boughzala et J-L. Ermine, M3C : Une Méthodologie de Cartographie des Connaissances Critiques dans l’entreprise, IBIMA 2005, Caire, 13-15 décembre 2005 [Tseng 2005] Tseng B., Huang C. (2005) "Capitalizing on Knowledge: A Novel Approach to Crucial Knowledge Determination," IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics Part A: Systems and Humans [Venkatraman 1984] Venkatraman N., Camillus J.C., Exploring the concept “fit” in strategic management, Academy of Management Review, Vol. 9, N°3, pp.513-525, 1984 [Ware 2000] Ware C., Information Visualization : Perception for Design, San Francisco, Can: Morgan Kaufmann Publishers, 2000 [Weick 1986] Weick K.E., Bougon M.G., Organizations as cognitive maps: charting ways to success and failure, in Sims H.P. et Gioia D.A. (éd.) The Thinking Organization: dynamics of organizational social cognition, Jossey-Bass, 1986