Appunti Business Innovation, Esercizi di Marketing Business-to-business (B2B)

Scarica Appunti Business Innovation e più Esercizi in PDF di Marketing Business-to-business (B2B) solo su Docsity! 1. Studiando la dinamica che tipicamente descrive il ciclo di vita di un'innovazione tecnologica, possiamo distinguere diverse fasi. Utilizza come esempio quella che secondo te può essere considerata un'innovazione tecnologica radicale per descrive le fasi e spiegare ciò che Utterback e Abernathy chiamano Technology Cycle Modelli di innovazione tecnologica 2. All'interno del processo dell'Innovazione di Significato gli interpreti svolgono una funzione fondamentale. Spiega perché l'interpretazione è importante in generale nell'innovazione di significato e in particolare la modalità e lo scopo dell'intervento degli interpreti nel processo. Prova ad applicare la teoria degli interpreti ad un caso specifico: innovare il significato di uno Store di Telecomunicazioni (es. Vodafone, Tim Wind3). Descrivi la tipologia dei domini dai quali sceglieresti gli interpreti, fornisci indicazioni su quali interpreti selezioneresti (es. ruolo professionale, tipologie di competenza, nomi esemplari). Il processo di innovazione di significato 3. Spiega perché un'innovazione di significato è da considerare una metodologia Inside-out e come si differenzia dagli approcci outside-in. Puoi aiutarti posizionando l'innovazione di significato rispetto alle 4 Scuole di Strategia dell'Innovazione. Utilizza un esempio elaborato personalmente di innovazione di significato, non un caso studio elaborato a lezione, non un caso incontrato mediante il Project Work. Descrivere quindi la differenza tra le 4 scuole fornendo esempi e casi studio. Principi di innovazione, Collocazione dell'innovazione di significato, Quattro scuole di pensiero sul Management strategico per l'innovazione 4. Visualizza il Business Model Canvas e descrivi ciascuno dei suoi elementi costitutivi. Illustra il collegamento tra la Value Proposition e il New Meaning di un processo di innovazione di significato. In ultimo, selezionate un esempio di innovazione di significato visto a lezione o nei materiali, e fate un'ipotesi sulle 2-3 principali differenze tra il business model precedente e il business model a valle dell'innovazione. Fallimento e strumenti per valutare un business 5. Cos'è un'invenzione? Cos'è un'innovazione? Qual è la differenza e quali sono i caratteri? Fornire un esempio per entrambe. Fornire definizioni storiche con esempi. Innovazione, non invenzione 6. Differenze tra innovazione di significato e innovazione di soluzione. Quali sono i due principi di innovazione di significato? Fornire esempi e casi studio. Soluzione / Significato, Principi di innovazione 7. Cos'è una metafora e qual è il suo ruolo nel processo di innovazione di significato? Definirla, fornire esempi e casi studio. Il processo di innovazione di significato 8. Definire il Servuction model, visualizzarlo e fornire un esempio. IOM in Retail Services 9. Descrivere il modello decisionale di Choo. Fornire un esempio di situazione per la quale applicare il modello. Fallimento e strumenti per valutare un business Perché Overcrowded? In un contesto sommerso da nuove idee, in cui averle è più facile, ma il cui valore è sempre più marginale, le organizzazioni trovano nell'Innovazione di Significato (IOM) una nuova opportunità di creazione di vantaggio competitivo. Questo non richiede più nuove soluzioni ma una visione forte che modifichino il motivo per cui aver bisogno di loro. Chi ci riesce non parte più dal principio di ideazione e di direzione outside-in, ma piuttosto partendo da una autocritica e da se stessi. Ricercare il nuovo significato non perché la società sia opulenta, come si spiegherebbe partendo dal modello gerarchico dei bisogni proposto da Maslow, ma perché le persone, ovunque si trovino, sono alla ricerca di significato. La ricerca di significato è indipendente dai bisogni primari, come per i nostri avi che decoravano le caverne migliaia di anni fa, ma dipende dalla varietà e indeterminatezza della nostra società (Schwartz, 2004). Se in un contesto con bassa varietà la sfida è costruire il maggior numero “come”, quando le opzioni sono tante, la sfida è individuare la giusta direzione, il giusto significato. Ecco peré il significato è rilevante. Innovazione, non Invenzione Superata l'impasse dei due malintesi sull'innovazione (che sia solo tecnologica e che sia sempre esistita), il suo concetto originale è di Joseph Alois Schumpeter (Teoria dello sviluppo economico, 1911, 1934): L'innovazione è la realizzazione di una nuova combinazione (o ricombinazione) di elementi cognitivi e materiali esistenti. L'innovazione rappresenta quel fattore che consiste nella valorizzazione economica di un elemento di novità che può derivare - ma non necessariamente - da scoperte e invenzioni. L'atto o il processo di invenzione è produrre per la prima volta attraverso l'uso dell'immaginazione o del pensiero ingegnoso e dell'esperimento, comporta il perfezionamento di una teoria scientifica, di ingegneria e sviluppo del prodotto. L'invenzione ha in sé un valore economico potenziale. L'innovazione invece è un atto economico, si identifica con una proposizione di valore sui mercati. Innovazione può essere proposizione di un'invenzione sul mercato e riconoscimento di valore da parte di qualcuno. BETAMAX vs VHS - Nel 1975 Sony (inventore, first mover) inventa Betamax, registratore delle prime videocassette, Sony riserva per sé la produzione di tutte le videocassette e mantiene tutte le licenze. Sony crea il mercato da zero e tenta di esserne monopolista. Nel 1976 JVC (innovatore) propone le VHS, uno standard inferiore a Betamax, ma tiene per sé solo il brevetto del registratore lasciando aperta la competitività dei produttori delle cassette. Le VHS costava $5, contro i $10 di Betamax. Una definizione contemporanea dell'OECD Oslo Manual (2005) aggiunge poi che non si innova solo circa prodotti o servizi ma anche in processi, metodi di marketing, o metodi organizzativi nelle pratiche di business, nell'organizzazione del lavoro, nelle relazioni con gli attori esterni. L'innovazione implica la realizzazione di qualcosa di nuovo, ma possono essere innovazioni solo quelle novità che producono un miglioramento potenziale. Infine, questa potenzialità deve essere realizzata. In altre parole, un'innovazione non è un'idea: un'innovazione esiste solo nel momento in cui è implementata e le persone ne riconoscono il valore. La novità implica: 1. Intensità - Il grado di novità indica invece la differenza rispetto a quanto l'utilizzatore usava precedentemente o la differenza rispetto a quanto il produttore faceva precedentemente. Determina quindi la complessità della trasformazione. 3. Modulare / Architetturale - Modulare: innova uno o più componenti di un sistema senza impattare significativamente sulla configurazione d'insieme del sistema stesso. Non è mai radicale. Gel per l'imbottitura di una sella per bicicletta = Architetturale: innova il sistema nel suo complesso o i modi in cui le singole componenti interagiscono tra di loro - riconfigurazione, gli elementi non cambiano -. In genere è più radicale e competence-destroying Una nuova catena - cambio - ruote - pneumatico - Dunlop 4. Competenze - Competence Enhancing: quando, dalla prospettiva di un'azienda in particolare, la nuova tecnologia costruisce sulle conoscenze pregresse dell'azienda stessa. È incrementale. Le generazioni di microprocessori Intel - Competence Destroying: quando, dalla prospettiva di un'azienda in particolare, la nuova tecnologia non costruisce sulle conoscenze pregresse dell'azienda stessa rendendole obsolete. E radicale. Modelli di innovazione tecnologica Radical Improvement TECHNOLOGY Incremental Improvement Incremental Radical Change Change MEANING Nel periodo 1980-2000, il dibattito sui nuovi modelli di sviluppo dei prodotti è stato dominato dalla dicotomia technology-push vs. market-pull come diversi modelli di innovazione volti a sviluppare innovazioni radicali o incrementali. Per il primo gruppo di studiosi, il successo di un nuovo prodotto deriva da una chiara strategia aziendale basata sulla supremazia degli sforzi di ricerca e sviluppo di prestazioni tecniche radicalmente nuove (Abernathy and Clark, 1985; Tushman and Anderson, 1986; Christensen and Rosembloom, 1995). In un modo simile, ma allo stesso tempo opposto, il modello di market-pull suggerisce che i dirigenti attribuiscono una maggiore rilevanza agli sforzi di marketing che sostengono lo sviluppo del prodotto sulla base di nuovi modi di ascoltare la voce dei clienti e degli utenti, assorbire le loro conoscenze e creare valore con loro (Griffin e Hauser, 1993; Stein e lansiti, 1995; Thomke e von Hippel, 2002). Gli innovatori di successo agiscono in modo lineare; dopo aver sviluppato nuove funzioni tecniche, attraverso alcune tecnologie di base e processi ingegneristici, trovano un mercato adeguato per il nuovo prodotto o viceversa. Studi sull'innovazione hanno rivelato modelli ricorrenti nel modo in cui le nuove tecnologie emergono, si evolvono, vengono adottate e vengono rimpiazzate da altre tecnologie. 1. Technology S-Curve by Everett Rogers - La traiettoria che una tecnologia traccia nel tempo durante il suo ciclo di vita è tracciata in funzione del tasso di miglioramento della performance che la tecnologia permette di ottenere, oppure del tasso di adozione della tecnologia stessa nel tempo. Il pattern che emerge è ricorsivo e traccia una curva ad S. Il modello ha dei limiti in quanto, in primo luogo, è raro che i veri limiti di una tecnologia siano noti in anticipo. In secondo luogo, la forma della curva s di una tecnologia non è prefissata: imprevisti nel mercato, tecnologie dei componenti o tecnologie complementari, attività di sviluppo possono abbreviare o estendere il ciclo di vita di una tecnologia. Infine, se il passaggio ad una nuova tecnologia andrà a vantaggio di un'impresa dipende da una serie di fattori, tra cui i vantaggi offerti dalla nuova tecnologia, la compatibilità della nuova tecnologia con le attuali capacità dell'impresa (e quindi la quantità di sforzo che sarebbe necessario per passare, e il tempo che ci vorrebbe per sviluppare nuove competenze), la nuova tecnologia si adatta alla posizione dell'impresa in risorse complementari e dal tasso di diffusione previsto della nuova tecnologia. Pertanto, un'impresa che segue troppo da vicino un modello di curva s potrebbe finire per cambiare tecnologia prima o dopo di quanto dovrebbe. Le tecnologie non sempre infatti hanno la possibilità di raggiungere i propri limiti, possono essere rese obsolete da nuove tecnologie di discontinuità: - Un'innovazione introduce una discontinuità quando quando mira a soddisfare uno stesso desiderio soddisfatto da una tecnologia precedente, ma lo fa attraverso una nuova base di conoscenza. Analogico/digitale - Un'innovazione introduce una discontinuità quando mira a soddisfare un nuovo desiderio soddisfatto da una tecnologia precedente o nuova, e lo fa attraverso una nuova base di conoscenza. S-curve of Cumulative Adopters 100% Cumulative Adopters Leggera 84% Late Majority 50% Early Majority 16% Early Adopters 2.5% Innovators Time (a 2. Technology Cycle by Utterback e Abernathy + Anderson e Tushman - Come anche il modello della curva S suggerisce, il cambiamento tecnologico è ciclico: ogni nuova curva S inaugura un periodo iniziale di fermento, seguito da un rapido miglioramento, quindi da rendimenti decrescenti. L'emergere di una nuova discontinuità tecnologica può capovolgere l'attuale struttura concorrenziale di un'industria, creando nuovi leader e nuovi perdenti. Schumpeter chiamò questo processo di distruzione creativa, e sostenne che era il motore chiave del progresso in una società capitalista. Come Utterback e Abernathy, Anderson e Tushman scoprirono che ogni discontinuità tecnologica inaugurava un periodo di turbolenza e incertezza (che definivano l'era del fermento). Mentre la nuova tecnologia tenta di sostituire la vecchia (Anderson e Tushman si riferiscono a questo come sostituzione), vi è una notevole concorrenza di progettazione come le aziende sperimentano con diverse forme di tecnologia. Emerge allora un nuovo design dominante in una forma mutata rispetto alla discontinuità originale, come osservano Anderson e Tushman. L'ascesa di un design dominante segna il passaggio dall'era del fermento all'era del cambiamento incrementale. Le imprese si concentrano sull'efficienza e sulla penetrazione del mercato. Le imprese possono tentare di ottenere una maggiore segmentazione del mercato, di ridurre i costi di produzione semplificando la progettazione o migliorando. Questo periodo di accumulazione di piccoli miglioramenti può rappresentare la maggior parte del progresso tecnologico in un'industria, e continua fino alla prossima discontinuità tecnologica. Blackberry vs. Smartphone Ere of Ferment 2 Design Compettion ani Soluzione / Significato Quando parliamo di prodotti, servizi o modelli di business dobbiamo confrontarci sempre con due livelli di innovazione. - Innovazione delle soluzioni. Riguarda nuove e migliori idee per risolvere un problema noto. Si tratta di individuare un nuovo come, un modo originale di introdurre dei cambiamenti che siano considerati rilevanti per un certo mercato. Una soluzione originale può dar luogo a miglioramenti incrementali o radicali, ma sempre nella stessa direzione: si tratta di una innovazione del tipo “meglio del solito". Prima della nascita di Nest Labs, le aziende attive in questo mercato partivano dall'assunto che il valore provenisse dal fornire al r controllo della temperatura di casa. Hanno quindi proposto soluzioni originali con questo obiettivo: come si possono aiutare le famiglie ad avere un miglior controllo della temperatura di casa? - Innovazione di significato. Riguarda la visione originale che ridefinisce il valore assegnato al problema. Porta l'innovazione a un livello più alto, non solo a un nuovo come ma a un nuovo perché: suggerisce nuove ragioni per cui la gente dovrebbe usare qualcosa, una nuova proposta di valore, una interpretazione originale di ciò che è rilevante e significativo per il mercato. In sintesi, una nuova direzione. La miglior metafora per descrivere l'innovazione di significato è pensarla come un “dono”, l'incontro tra due passioni: ciò che il ricevente potrebbe amare e ciò che noi vorremmo che la persona amasse. Creare prodotti ricchi di significato, come fare regali, è un atto di responsabilità e di piacere. Responsabilità perché, attraverso il dono, abbiamo la possibilità di creare un mondo più denso di significato. È il nostro modo di portare un contributo alla vita degli altri. È un piacere perché amiamo noi stessi quel dono e siamo felici di farlo. Nest Labs ha avuto successo perché ha proposto un nuovo significato da attribuire al termostato: la gente non utilizza il termostato perché vuole il controllo della temperatura, ma perché desidera stare in modo confortevole a casa senza dover controllare la temperatura. Innovation of Solutions Innovation of Meaning How (Act) Why (Meaning) Answer (Need) Discovery (Proposal) Negativities (Problem) Positivities (Gift) User (Using) People (Living) Compete on Performance (Better) Compete on Value (Meaningfa) co-creazioni di chi offre e chi fruisce. Eco definisce quindi delle strategie per tentare di gestire l'interpretazione: = L'autore modello è costituito dalle tracce che l'autore empirico lascia sulla superficie del testo (voce narrante, punto di vista, affordance) = Il lettore modello è una strategia, è costituito da una sorta di interlocutore ideale, del quale immagina e istruisce le reazioni durante la fruizione del testo (es. pensa VS target). DRIVERS OF CHANGE Nuovi significati, in altre parole, sono interpretazioni, non ottimizzazioni. Sono l'interpretazione di ciò che le persone ameranno. (Verganti, Overcrowded). Questi provengono dall'interpretazione di segnali deboli, nuovi comportamenti, visioni e nuovi utenti che puntano tutti in direzioni diverse al comportamento dominante, un significato già esistente e diffuso. Questi segnali possono anche contenere il seme di un nuovo significato ma tutti i segnali appaiono, allo stesso tempo, interessanti e arbitrari e disponibili per chiunque. Indizi deduttivi, induttivi o abduttivi guidano l'interpretazione verso l'ipotesi di un nuovo significato. Questi drivers of change sono visti come un'opportunità da numerosi studi, tra cui la Teoria di innovazione culturale (Holt e Cameron, 2010). Quando si ha a che fare con un design standard si ha una ortodossia culturale. Nel corso della storia però la cultura cambia e succede qualcosa che crea nuovi sistemi di valori, modo di attribuire significato alle cose. Questi spostamenti allontanano i consumatori dai marchi storici e li spingono a cercare nuove alternative. Si tratta di un'opportunità emergente che è specifica di un momento storico e di un particolare gruppo di persone. Definendo quindi la cultura come tutto quello che viviamo, per innovare il significato bisogna intercettare quegli indizi culturali che possono indicare l'apertura di una fase di discontinuità. VISIONE Cosa accade oggi che la gente chiede nuovi significati? | bisogni non sono determinati e le prestazioni non sono date. Invece le persone accolgono la visione che offre più senso. In questo contesto le aziende sono competitive se aiutano le persone a capire ciò che è meglio per loro, in quanto individui in un mondo complesso e instabile. LEZIONE 5, slide 53 IMMAGINAZIONE LEZIONE 5 INFERENZA LEZIONE 5 Collocazione dell'innovazione di significato Persone COMUNICAZIONE COMUNICAZIONE DEL SIGNIFICATO Stat fem Vi PROBLEM SOLVING CREATIVO Design Thintino User Drveninnonation "Open Invasion L'innovazione di significato complementa e completa gli altri approcci all'innovazione, l'area ‘ombreggiata. Il processo outside-in basato sull'ideazione è rivolto all'innovazione delle soluzioni, la creazione di un come migliore lungo una direzione nota, per esempio, l'open innovation, il crowdsourcing, il design thinking. Per converso, non sono adeguati per sviluppare nuovi significati. Questi due livelli di innovazione hanno i loro specifici processi e ogni ‘organizzazione ha bisogno di entrambi: nuovi significati per creare le fondamenta per la ‘creazione di valore e nuove soluzioni che assicurino le migliori performance per un dato significato e consentano un miglioramento continuo. Ma se le nuove soluzioni non portano più differenziazione, l'innovazione del significato è il nuovo passaggio sul percorso di innovazione delle imprese. Una prima relazione è con le riflessioni di Simon Sinek sull'importanza del “perché”, perfettamente allineate per quanto riguarda il significato rispetto alle soluzioni. La principale differenza è che Simon coglie questa prospettiva dal punto di vista della comunicazione ‘anziché dell'innovazione. Una seconda affinità è con le teorie che riguardano la strategia e la creazione di nuove proposte di valore (Blue Ocean Strategy e Disruptive Innovation). L'innovazione di significato è in tutto e per tutto un cambiamento di direzione, un tuffo nel blue ocean, ciò che Kim e Renée chiamano innovazione del valore, che identifica i cambiamenti che i consumatori adottano come parametri per assegnare valore ai prodotti. La differenza maggiore è che, mentre i modelli citati si collocano nel regno della strategia, noi qui ci caliamo e ci muoviamo nell'ambito dell'implementazione: illustriamo i processi che conducono alla creazione di nuovi significati (per esempio, la creazione di un nuovo blue ocean, di nuovi jobs to be done, di nuove value proposition). L'ultima connessione è con le pratiche di Lean development/Value Proposition Design. Queste pratiche trovano applicazione nello sviluppo di prodotti e servizi e complementano ‘efficacemente il nostro processo. Se consideriamo poi le quattro scuole classiche, IOM abbraccia tutte le scuole in quanto partendo da un new why, sviluppa un new what e un new how (focus delle prime tre scuole). Quattro scuole di pensiero sul Management strategico per l'innovazione La ricerca di pensiero sul management strategico è storicamente oscillata tra un approccio outside-in ed uno inside-out, ma se considerata la definizione di strategie di successo di Grant (1995) è possibile aggiungere un livello di complessità. Bellini nel suo paper sugli orientamenti strategici (2011) riprende Grant per definire infatti il successo come mix bilanciato di quattro elementi essenziali. Comprensione dell'ambiente esterno (R&D, standard tecnologici e conoscenza del cliente e del mercato) insieme alla corretta valutazione delle risorse interne (quali gli asset tecnologici, le capacità umane e di assorbimento) non bastano. Altri focus fondamentali sono una chiara definizione degli obiettivi a lungo termine in ottica di visione tecnologica e pensiero sintetico e una efficiente implementazione grazie all'uso coerente di modelli e strumenti lungo tutto il processo progettuale. Nonostante la spiegazione generale dei successi NPD si basi su questo mix equilibrato, gli imprenditori hanno costantemente costruito il proprio mix su uno dei quattro elementi chiave. Se combiniamo infatti i focus strategici con le quattro funzioni di Jung possiamo definire quattro principali scuole di pensiero. [ Outside-In Approach sa Inside-Out Approach J Theoretical Frameworks Theoretical Frameworis - Srueture Conduet Performance Evolutionary Theories - Competitive Strategies. - Resource-Based View - Bounded Rationality Dynamic Capabilities i sumtegifone an I ra a RI Ri a 0 VET i rc era ' ' ' 1. Environment + Thinking (DT creative Problem solving) - Il pensiero è una funzione razionale, ossia guida i processi decisionali. La scuola corrispondente è la Planning school (planning, design, and positioning schools) che prevede una profonda ‘comprensione dell'ambiente esterno (approccio outside-in) e corrisponde a strumenti come l'analisi PEST, analisi SWOT, business plan. Big Mac - Il suo successo di mercato è legato alla capacità di Med comportamenti, i bisogni e i gusti dei suoi clienti e di identificare i food di massa", segmento di mercato all'epoca imprevedibile. 2. Implementation + Feeling (DT sprint execution) - | principi e aspetti valoriali non mediati da una riflessione logica sono ciò che orienta il soggetto in maniera predominante. Corrisponde la Learning school (che comprende learning, environmental and power schools). La principale prerogativa è essere flessibili e reversibili. | processi di apprendimento (outside-in), sviluppati da una logica incrementale e adattiva, costituiscono il nucleo della strategia. Mercedes Classe A - Il suo successo di mercato è legato alla capacità di Mercedes di apprendere da problemi sulla sicurezza del passato e implementare velocemente nuove componenti tecnologiche per la prima volta in una macchina di quel segmento, riducendo significativamente il numero di incidenti e ottenendo la reputazione di produttore di auto sicure. ld di analizzare i consumatori globali di fast MOMENT OF MEANING È un momento dell'esperienza di retail, in cui l'azienda è in grado di trasferire il Significato in modo semplice, immediato e non fraintendibile. È lo scopo stesso per cui il prodotto/servizio è stato progettato: far vivere alle persone quel momento significativo. È la pura traduzione del Significato immaginato in un pezzo della soluzione. Considerando anche la regola Peak- End (Kahneman) è fondamentale progettare questo momento dell'esperienza ideale, perché le persone ricorderanno proprio gli estremi positivi e negativi e la fine soltanto. Starbucks ha perfettamente tradotto il proprio Significato nel momento della scrittura/lettura del nome sulla bevanda calda preparata. Ikea con le matite e i metri di carta in ogni reparto dell'allestimento comunica chiaramente e fa vivere alle persone il “do it your self". SERVUCTION MODEL Il Servuction model applicato all'IOM descrive perfettamente la relazione tra how, what e why. In ordine, tra questi possono essere tracciate la linea della visibilità che separa i processi organizzativi, le tecnologie e tutte le risorse impiegate per fornire il pss (how), dai touchpoint umani, digitali e fisici (what) con cui interagisce l'utente, e la linea dell'interazione che separa questi ultimi dal significato che le persone attribuiscono a quel sistema. Parlando di servizi, possiamo distinguere inoltre tra front-end e back-end. Front-end è ciò che direttamente interagisce con lo user, back-end sono tutte le attività e risorse messe in ‘campo per erogare il servizio. IOM sottolinea l'importanza del focus sul significato e solo dopo su cosa e come per ottenere un vantaggio competitivo in un contesto così overerwoded (Verganti, 2006). Ricercare il nuovo significato non corrisponde all'idea di una società opulenta come si potrebbe dedurre dalla piramide dei bisogni di Maslow, ma piuttosto alla varietà e indeterminatezza delle società (Schwartz, 2004). Se infatti i nostri avi dipingevano per decorare le pareti delle grotte, oggi noi, ovunque ci troviamo, cerchiamo una direzione, il giusto “perché”, non altri “come". Prendiamo Iliad S.p.A. nella telecomunicazione, offre ai clienti una connessione a casa e sul cellulare stabile e veloce. | suoi how sono: la struttura organizzativa in toto, ad eccezione del customer care, le infrastrutture e tutti i fornitori. | touchpoint umani e fisici coincidono con la sezione vendite e supporto al cliente, digitali app, sito e totem interattivi, tutti strumenti per gestire in autonomia il proprio abbonamento di telefonia. Certamente Iliad tenta di posizionarsi come più vantaggioso rispetto ad altri competitor comunicando in maniera semplice e diretta, facendo della trasparenza tariffaria il proprio cavallo di battaglia. Bollette semplici da comprendere e senza costi nascosti stanno diventando dei must have che sempre più persone richiedono, nonostante il significato di fondo rimanga voler comunicare con gli altri. Prendiamo Lynk&Co (LC), innovativa piattaforma di car sharing da poco lanciata in Europa. Dopo la rivoluzione del car sharing, migliaia di macchine hanno invaso le strade delle grandi città europee rendendo il trasporto privato sempre più semplice e convenilente, scardinando il concetto di possesso dell'auto. LC invece fornisce la possibilità di noleggiare auto messe a disposizione non direttamente dall'organizzazione ma dagli altri utenti della community. Infatti è possibile acquistare o prendere in leasing una LC a scelta tra soli due modelli con motorizzazioni differenti ma completamente accessoriate (poca varietà può essere molto apprezzata). L'utente proprietario può scegliere di condividere la propria auto in momenti della giornata o periodi dell'anno in cui altrimenti rimarrebbe ferma, offrendola ad utenti certificati. Soprattutto per questi utenti l'esperienza di condivisione del mezzo cambia ed il significato che vi attribuiscono anche, l'auto è di proprietà ma fa parte di una community circolare, si ha la certezza di un mezzo sicuro e di cui ci si prende cura. Da "Voglio muovermi con una macchina, ma non mi interessa possederla" a “Voglio muovermi con una macchina che possa possedere e condividere allo stesso tempo". Service opportunity matrix Partendo dalla dicotomia di base tangibile vs. intangibile, la differenza fondamentale tra innovazione di servizio e innovazione di prodotto è che l'ideazione, la produzione e il ‘consumo del servizio richiede una co-creazione che coinvolge il cliente e il fornitore, in un rapporto forte e dinamico (nel tempo) e localizzato (nello spazio). Di conseguenza, una tassonomia di base delle innovazioni di servizio si basa sulla differenza tra espansione "temporale", finalizzata ad anticipare e/o a prolungare il rapporto tra cliente e fornitore di servizi, e di riconfigurazione "spaziale", finalizzata a modificare i confini tra le attività svolte dai clienti e le attività svolte dai fornitori di servizi. A queste definizioni possiamo aggiungere riconfigurazione temporale e espansione spaziale considerando per asse verticale HOW (tipologia di crescita) e per asse orizzontale WHERE (focus di crescita). n low Cano TE treat Gont Piesrtr4 si E tro si SER ie n sn 1. Espansione temporale - Servizi che aggiungono nuove attività svolte dal cliente prima, durante o dopo la visita in negozio. Eastman Kodak Co. ha creato nuovi servizi progettati per aiutare i consumatori a “gestire e condividere le memorie" utilizzando la fotografi 2. Riconfigurazione temporale - Crescita che aggiunge nuove attività in una catena adiacente. Le loro motivazioni per intraprendere un tale cambiamento sono triplici. In primo luogo, le aziende sono più brave a gestire asset o a svolgere processi aziendali strettamente legati alle loro competenze di base, ma non a quelle dei clienti. In secondo luogo, possono aggregare la domanda tra i clienti per creare economie di scala che possono trasferire ai clienti. In terzo luogo, possono applicare le conoscenze sulle migliori prassi delle industrie in cui forniscono tali servizi. UPS con le sue offerte logistico-gestionali gestisce una gamma molto più ampia di attività dei clienti rispetto a quando era solo nel settore delle consegne. 3. Riconfigurazione spaziale - Crescita che modifica la struttura e il controllo delle attività all'interno della chain primaria. ‘ato un'opportunità per essere coinvolto nella catena adiacente del training. Il marchio Nike è un veicolo per posizionare e vendere i camp, ma a sua volta, questi rafforzano il marchio e aumentano la fedeltà dei partecipanti ai prodotti Nike. 4. Espansione spaziale - Servizi che modificano la struttura e il controllo delle attività in chain adiacenti. General Motors Corp. ha sfruttato il suo core business automobilistico per offrire nuove piattaforme di servizio per le catene di attività adiacenti, come servizi di emergenza, assistenza stradale, diagnostica remota, ecc. Primary Adjacent Activity Activity (Temporal) (Spatial) Meaningful Level telnet Multisensory sor i Level Functional =_= Level Il processo di innovazione di significato IL EiRCOLO î cu lo comm ORCOLO GLIINTERPRETI-— LEPERSONE ; ia Î f fi 1) I "> 1. Stretching - Trattandosi di un processo inside-out, non può che partire da noi stessi, come individui, e dalla nostra immaginazione che ci porta a immaginare ciò che ameremmo che la gente ami. Il processo di “innovation of meaning” secondo Roberto Verganti si svolge in 5 fasi, la prima fase è esattamente il contrario di ciò che avviene nel problem solving creativo. Non solo perché non partiamo dagli utenti, ma anche perché il modo in cui noi immaginiamo possibili ipotesi non è basato sull'ideazione ma sull'interpretazione e sulla critica. Piuttosto che generare una moltitudine di idee, abbiamo bisogno di immaginare solo poche ipotesi ma di immaginarle bene. Uno degli strumenti più utili sono le metafore. Gritea Streching —Sparing Metersin siseussione | Reaizare METAFORE L'interpretante infatti funziona come le metafore, che ci fanno comprendere qualcosa al posto di qualcos'altro, generano nuovi significati. A partire da una medesima categoria infatti si instaura una correlazione tra la metafora di un EM e quella di un NM, nonostante invece le caratteristiche siano in aperto contrasto. Se ad esempio prendiamo qualcosa che ha tali caratteristiche” e vogliamo usare la categoria dei player musicali, uno può essere metaforicamente un Juebox e l'altro Spotify. Così possiamo per descrivere in maniera intuitiva e semplice il confronto tra Booking e AirBnb. *So cosa mi piace vs. Scopro cosa mi piace / Range limitato vs. Illimitato / Localizzato vs. Ovunque 2. Sparring - Dobbiamo poi aprirci alla critica con gradualità. Il modo più prudente per praticare l'arte della critica è attraverso il lavoro tra pari ma è anche molto efficace e finora trascurato. Gli sparring partner attaccano le ipotesi più deboli dell'altro, senza paura, perché sanno che credono fondamentalmente nello stesso scenario. Regole per una buona critica: Ricercare il significato sempre, ascoltare attivamente, scontrarsi e fondere le proposte. 3. Circolo radicale - Il passo successivo ha per obiettivo esplorare ancora più nuove direzioni. Critica significa far emergere diverse visioni e prospettive, evidenziare i punti di contrasto, e sintetizzare il tutto in una nuova e più forte visione e a questo scopo i pari si incontrano con un gruppo più ampio, il circolo radicale. Dato che i pari arrivano con ipotesi che sono significativamente diverse da quelle degli altri, la critica che si svilupperà nel gruppo di lavoro sarà più abrasiva. Si usano metodi come individuare un avversario comune, lo sviluppo di scenari, il focus sugli aspetti piacevoli, l'uso di metafore. 4. Interpreti - Il passo successivo del processo critico richiede di aprirsi agli interpreti, persone esterne alla nostra organizzazione. Rivolgendosi in un workshop di un giorno (Interpreter's Lab) a degli esperti di settore, che operano nel nostro contesto strategico ma da prospettive different, questi ci aiuteranno ad approfondire ulteriormente le implicazioni della nostra visione emergente. Si tratta di uno degli elementi più rilevanti di questo modello. ORGANIZZAZIONE Consideriamo l'organizzazione secondo il modello di Mintzberg: organizzazione è un gruppo di persone che si coordinano per raggiungere un obiettivo condiviso. È suddivisa in 5 componenti 1. Il vertice strategico rappresenta il più alto livello gerarchico e si configura quindi come quel gruppo dove è esercitata la leadership e sono prese le decisioni strategiche (più alto grado di responsabilità). 2. La tecnostruttura comprende figure che progettano il lavoro, lo modificano e formano le persone. 3. Tra nucleo operativo e vertice strategico si interfaccia la linea intermedia che funge da raccordo e consente al vertice di delegare parte delle responsabilità. 4. Lo staff di supporto invece comprende figure esterne all'azienda che forniscono servizi fondamentali per il funzionamento dell'impresa: servizio legale, di mensa, ricerca e sviluppo, ecc. 5. Il nucleo operativo rappresenta il livello gerarchico più basso, dove la responsabilità è minore e dove sono svolte le mansioni e le attività che consentono l'operatività aziendale. Date le cinque parti, possiamo ora chiederci come funzionino tutte insieme. In realtà, non possiamo descrivere un unico modo in cui funzionano insieme, perché la ricerca suggerisce che i collegamenti sono vari e complessi. Le parti dell'organizzazione sono unite da flussi diversi di autorità, delle attività regolate, delle informazioni, dei processi decisionali e della comunicazione informale. Ognuno di questi cinque livelli è raffigurato come un overlay del modello e trattandoli uno alla volta possiamo più facilmente arrivare a comprendere la comples: dell'intero sistema. Flow dell'autorità formale (Organigramma) - È la visione tradizionale dell'organizzazione, è inevitabilmente la prima cosa che viene data a chiunque si interroghi sulla struttura, ma molti teorici organizzativi lo rifiutano come una descrizione inadeguata di ciò che realmente avviene all'interno dell'organizzazione. Ci dice però alcune cose utili, anche se ne nasconde altre. Esso rappresenta un quadro preciso della divisione del lavoro, mostrando a colpo d'occhio quali posizioni esistono nel l'organizzazione, come questi sono raggruppati in unità e come l'autorità formale fluisce tra di loro. 2. Flow delle attività regolate - La seconda sovrapposizione, mostra l'organizzazione come una rete di flussi regolamentati: materiali di lavoro, informazioni e processi decisionali, ma solo quegli aspetti che sono sistematicamente ed esplicitamente controllati. Così, mentre il primo punto di vista dell'organizzazione descriveva l'uso della supervisione diretta come meccanismo di coordinamento, questo descrive l'uso della standardizzazione. 3. Flow informale - Questo flusso di comunicazione informale è definibile “sociogramma", una mappa di chi comunica con chi in un'organizzazione, senza riguardo ai canali formali. Questo sociogramma è molto specifico e generalmente mostra il dirigente, punto centrale nel flusso della comunicazione, ma pronto ad aggirare i canali formali e collegarsi a tuttii livelli dell'organizzazione perché, semplicemente, la maggior parte del lavoro non può essere fatto senza una comunicazione informale. La vita è semplicemente troppo complicata per regolare tutto. La seconda ragione per l'esistenza di una comunicazione informale nelle organizzazioni è di natura sociale. Le persone hanno bisogno di relazionarsi tra loro come esseri umani, sia per motivi di amicizia o per sfogarsi. 4. Flow delle informazioni - L'organizzazione è come un insieme piuttosto casuale di canali di comunicazione collegati da centri nervosi. Le persone infatti tendono a lavorare in piccoli gruppi di pari, sulla base di relazioni orizzontali e non verticali, le costellazioni di lavoro possono variare dal formale all'informale, dai gruppi di lavoro mostrati come unità distinte sull'organigramma a quelli in cui gli individui da diverse unità conversano informalmente per occuparsi di certi tipi di decisioni. 5. Flow delle decisioni ad hoc - A seconda del tipo di decisione (operativa, amministrativa o strategica) il modello può variare. Un esempio complesso potrebbe essere: Il cliente è insoddisfatto e consiglia al venditore di cambiare il prodotto. Il venditore lo comunica al sales manager. Questo lo comunica al vice presidente marketing. Lui richiede un incontro dell'esecutivo dove si decide di formare una task force di ricerca per analizzare la situazione e progettare una soluzione. Uno staff tecnico definisce tutti i dettagli della nuova soluzione. Il manager responsabile presenta il progetto all'esecutivo. Si pianificano il budget e le specifiche dello staff di supporto necessarie per i cambiamenti. Dopo l'implementazione, il venditore può ora proporre il nuovo prodotto. MODELLO DI CHOO 14 modelli di decision making organizzativo (Choo, 1998) descrivono come operare lungo due dimensioni fondamentali, gestione dell'incertezza e $ gestione dell'ambiguità. - Gestione dell'incertezza (Simon, 2009) che può essere inerente le tecnologie, la raccolta di informazioni, l'analisi delle opzioni. Scarse Î 1 informazioni non permettono di raggiungere obiettivi prefissati. S| EE Tre = Gestione dell'ambiguità (Weick, 2009) dipende dal significato che le fc Se persone attribuiscono alle cose (interepretazione). Mancata struttura e pl chiarezza degli obiettivi organizzativi influenzano le scelte. Ne deriva una matrice composta da 4 modelli: 1. LOW-LOW Rational model - Bassa incertezza e bassa ambiguità permettono all'organizzazione di pianificare e gestire la situazione con un brief preciso e puntuale. 2. LOW-HIGH Political model — Bassa incertezza e alta ambiguità corrispondono a un contesto in cui è fondamentale il flow organizzativo informale per influenzare le scelte strategiche. 3. HIGH-LOW Process model - Con alta incertezza e bassa ambiguità vengono fatte nuove analisi, raccolta dati e informazioni per fornire procedure e alternative di risoluzione del problema . 4. HIGH-HIGH Anarchy model - È fondamentale essere rapidi e flessibili, bisogna procedere per test e imparare dagli errori. Se ad esempio prendiamo l'inizio del 2020, in piena prima ondata pandemica, possiamo ipotizzare che le organizzazioni del turismo abbiano da subito iniziato a domandarsi se e quanto i lockdown avrebbero intaccato il settore ed allo stesso tempo se il modo di viaggiare sarebbe cambiato. Molte organizzazioni si sono trovate quindi nel modello anarchico. AirBnb è un caso esemplare di rapidità e flessibilità. Da subito ha iniziato a fornire le proprie esperienze anche in forma digitale e non appena c'è stato modo di tornare a viaggiare ha lanciate nuove funzionalità e modalità di prenotazione. Intanto host certificati per misure anti-covid, ma soprattutto ha compreso che le persone si sarebbero per periodi più lunghi per telelavoro o anche per vacanze e in un raggio inferiore, nazionale. Non a caso ha introdotto filtri di prenotazioni a lungo termine e “I'm flexible" per chi sa che vuole stare per un po' via ma non ha delle date fisse, si lascia ispirare dal periodo e dalle zone senza il rischio di non vedere un alloggio solo perché libero dal giorno successivo. Da “viaggio per immergermi nelle culture del mondo durante le vacanze estive” a “viaggio in modo sicuro e a corto raggio per lavorare e passare del tempo con chi amo nella mia casa dei sogni”.