Appunti Completi Economia Aziendale (2/4), Appunti di Economia Aziendale

Scarica Appunti Completi Economia Aziendale (2/4) e più Appunti in PDF di Economia Aziendale solo su Docsity! Il Concetto di Azienda L’ordine strettamente economico di un istituto (parte economica, scelte economiche degli istituti), organizzato in una serie di elementi dialoganti tra loro. - Istituti: gruppi di persone con un determinato scopo (es. imprese, famiglie, enti pubblici) - Economia Aziendale: studia la prospettiva economica di imprese, famiglie, istituti (in particolare delle imprese, che hanno la parte economica più ampia) Si rappresenta come un sistema aperto di input/output: SCHEMA ANALITICO DI BASE (BUSINESS PLAN): Sistema aperto, che quindi vede susseguirsi: • Input: risorse (primarie - capitale K e Lavoro L + derivate - Patrim. Tecnico PT e Pat. Commerciale PC) • Attività: gestione, organizzazione, rilevazione • Output: risultati (economici + sociali + competitivi) Sistema che si relaziona con: • Clienti • Sistema Produttivo • Apportatori di condizioni di produzione (vedi Economia Aziendale I) SISTEMA COMPETITIVO Clienti, Sistema di Prodotto, Risorse ed Attività, comprendendo anche i competitor, forma il sistema competitivo di un’azienda; esso determina, appunto, i risultati competitivi • Come investo risorse attraverso attività per servire clienti tramite un sistema di produzione che crea un sistema di prodotto, raffrontato con i miei competitor SISTEMA SOCIALE Apportatori di Condizioni Produttive, Offerte di collaborazione determinano un sistema sociale, che definirà risultati sociali • Essi concorreranno con i competitivi a creare i risultati economici
 Risorse ———— Primarie K + L Derivate PT + PC Attività —————— Gestione St + Op Organizzazione Rilevazione Risultati —————— Economici Competitivi Sociali Clienti Sistem a di Prod. App. Cond. Prod Offerte di Collab. Sistema Competitivo (risultati competitivi) Sistema Sociale (risultati sociali) Micro-Ambiente (vs macro- o legislativo) Caso IKEA - Clienti Chi sono? Quali sono Gli FCS? (fattori critici di successo, elementi richiesti dai clienti per preferire un determinato prodotto ad altri) • Attenti al risparmio • Spesso famiglie con bambini (target ricercato nello specifico da IKEA ( pag. 2) • Disposte a curare personalmente trasporto e montaggio in cambio di un buon prezzo • Europei, asiatici, nord-americani (no negozi in Africa ed America latina) In particolare: Cliente tipo 1: famiglie giovani che arredano la prima casa Cliente tipo 2: famiglie che completano casa “definitiva” e stabile Cliente tipo 3: famiglie che cercano arredi funzionali ma poco costosi CONCORRENTI • Da un lato offrivano pregio e conseguente alto prezzo • Dall’altro basso prezzo ma bassissima qualità IKEA si pone nel mezzo del mercato con il suo sistema di prodotto Sistema di prodotto Sistema di prodotto in quanto non solo il prodotto fisico, ma ciò che vi ruota attorno (es. possibilità di finanziamenti, brand, prezzo, promesse al cliente, marketing): •9500 prodotti in particolare, rinnovati ogni anno •Uso di materiali alternativi ed eco-sostenibili (attenzione all’ambiente, no uso PVC..) •Funzionalità, buon rapporto q/p, esteticamente accattivanti •Naming e colore dei prodotti richiamano lo Swedish Style •Copre qualsiasi complemento d’arredo in qualsiasi stile (minimal, rustico, ecc.) •Adattabile al paese ed al contesto di riferimento (es. letti USA più grandi) •Si completa di servizio ristorazione, illuminazione, adeguamento delle strutture alle famiglie (småland) •Si estende al catalogo fisico, online, mobile •Si aggiungono garanzia, servizi di consulenza, totem Risorse RISORSE PRIMARIE • Capitale: inizialmente investito dai soci fondatori e da terzi (es. banche), poi arricchito dagli utili dell’azienda stessa: 1 - Capitale netto: 38907 mln, soldi investiti dai soci + utili degli anni precedenti non prelevati dai soci (in dividendi), i quali tengono solo una parte per reinvestirne la restante porzione - Debiti: soldi chiesti a terzi, non soci • Lavoro: Oltre 160.000 dipendenti in crescita IKEA sceglie di crescere sulla base delle proprie risorse e degli utili ottenuti, (i soci non prelevano i propri 1 dividendi di diritto) in gran parte lasciati in circolo, al fine di poter essere re-investire senza indebitarsi Assetti Istituzionali FINI DI UN’AZIENDA Non (solo) fare profitto (che va solo a remunerare i soci) •Fini Immediati -Remunerare il capitale investito (K) alla sua creazione (tramite utili, spartiti in dividendi) -Remunerare chi lavora (L) nell’azienda (salari / compensi materiali e non) •Fini Generali (indispensabili per raggiungere a pieno i primi) -Durabilità: Capacità dell’azienda di perdurare in un ambiente mutevole -Autonomia: Capacità di operare senza ricorrere sistematicamente al sostegno di terzi Un manager tenta di comprendere come poter raggiungere tali fini, seguendo il principio di funzionamento che li garantisce, detto principio di economicità Economicità Regole di comportamento secondo cui deve essere condotta un’azienda (e secondo cui essa si deve comportare) per raggiungere i propri fini generali ed immediati • Un’azienda, opera secondo economicità (raggiungendo i propri fini) rispettando nel contempo: - Equilibrio Reddituale: Ricavi (o fatturato) - Costi (risultato economico o reddito > 0 ) - Equilibrio Monetario: Entrate - uscite RICAVI / COSTI VS ENTRATE / USCITE • nel momento in cui avviene la consegna della merce, la vendita si dice perfezionata, ed i ricavi sono pari al costo della stessa • Nel caso di un pagamento dilazionato, o non ancora avvenuto, i ricavi sono già pervenuti, ma le entrate non ancora. • La differenza tra ricavi ed entrate sta nel tempo e nell’effettivo ingresso/ uscita di denaro. es. acquisto merce per 100$ (costo, o circolante), le pago dopo 10 gg (uscita), le vendo tra 20 gg (ricavo) e mi vengono pagate tra 40 gg (entrate). - Per colmare il costo iniziale dei 100$ chiedo un prestito (fido bancario ) 2 - Che andrà restituito dopo i 40 gg compreso di interesse passivo (es. 1% del valore) Aziende fortemente indebitate pagano quindi molti interessi passivi, che la pregiudicano ulteriormente : equilibrio tra equilibrio reddituale e monetario significa economicità . • Nella vendita al dettaglio spesso non c’è differenza tra ricavi/ entrate e costi/ uscite (es. bar vende un caffè, ricavo ed entrata coincidono) • La differenza avviene spesso in casi di B2B RAGGIUNGERE I DUE EQUILIBRI Se ci sono risultati competitivi e sociali soddisfacenti, l’azienda non ha ancora una funzionalità completa, ma deve rispettare eq. reddituale e monetario (quindi l’economicità). Contratto di messa a disposizione di una somma di denaro per un determinato periodo (possibilità di andare in 2 negativo su un CC) EQUILIBRIO REDDITUALE In particolare, per raggiungere l’equilibrio Reddituale è necessario rispettare criteri di: • Efficacia: Capacità di raggiungere obiettivi pre-determinati - es. voglio vendere X, sono efficace se vendo X • Efficienza: confronto dei risultati con le risorse investite per raggiungerli - A parità di risultati, devo essere efficace con attenzione a tempo, denaro, ecc. • Flessibilità: capacità dell’azienda di modificarsi per essere coerente con l’ambiente esterno - es. cambiare sistema di prodotto, asset istituzionale, ecc. • Congruità: pagare le risorse al giusto prezzo, valutare costi a valori congrui al mercato (non sottopagare, non falsificare dati ma nemmeno pagare troppo i materiali) Caso Alitalia Alitalia non opera secondo economicità • Non raggiunge fini immediati -È in perdita, non ha utili, non dà dividendi, non remunera efficacemente capitale e lavoro (scioperi) •Non perdura (ha utili per soli 12 mesi) •Non è autonoma (continuo aumento di capitale da parte dei soci) •Non è in equilibrio reddituale •Non è in equilibrio monetario •Non ha adeguato la propria essenza all’ingesso di compagnie low cost (flessibilità) •Non raggiunge nessuno dei suoi fini economici 3 Caso Costa Nata come società produttrice olio, evoluta poi in società di trasporto e in parte produzione di merci (tessili, meccanica, armatoriale), poi trasporto di persone (azienda diversificata) • Sistema di prodotto molto articolato (ASSETTO ISTITUZIONALE) Stabilisce le regole di governo del sistema descrive l’assetto del sistema di governo: •Soggetti a cui spetta il comando •Cosa significa comandare •Come governano tramite contributi e ricompense SOGGETTO ECONOMICO •Matrice liberal (comanda chi fornisce capitale) •26 soci maschi appartenenti alla famiglia costa •Hanno quote comprese tra 2 e 10% (nessuno ha la maggioranza) MECCANISMI E STRUTTURE • Meccanismi informali (basti su riunioni giornaliere in sala posta e riunioni generali ogni 15gg) • Basati sul modello Snc (tutti soci anche amministratori, vedi quaderno) • Strutture di potere basate sulla gerarchia familiare - Decisioni non al più competente, ma al primo fondatore/ più anziano (80% aziende italiane) Letteralmente “gestione economica” significa “gestione delle risorse scarse”3 CONTRIBUTI Dati dal soggetto economico •Capitale •Lavoro •Competenze (imprenditoriali e manageriali) RICOMPENSE Richieste dal soggetto economico •Dividendi •Stipendio •Appartenenza ai Costa Alcuni mutamenti nel contesto esterno (es. sviluppo settore aereo, ingresso player pubblici a prezzi competitivi, aumento prezzi petrolio, morte 2 soci anziani, poi rapimento P. Costa) • Indebitamento dell’azienda, creazione di un triunvirato per rimediare - Tuttavia ognuno prese decisione in base al proprio settore e non all’intero gruppo - Scarso uso di professionisti esterni - Scarsa flessibilità SOLUZIONI • Il soggetto economico deve aprirsi a nuovi soci (che portino risorse) - Dare la maggioranza e scegliere nuovi manager capaci (ottenendo nuovo capitale e nuove competenze) - Carnival ha prende Costa in fallimento e ne è ora socio al 50% • Le strutture e i meccanismi devono farsi più formali - Adottando il modello Spa - Assumendo un amministratore delegato • I contributi devono comprendere maggiore capitale e competenza (manageriale e imprenditoriale) • Le ricompense rimangono i dividendi, con eventuali bonus e percorsi di carriera Il caso costa insegna che l’assetto istituzionale aziendale deve essere coerente alle dimensioni aziendali, alla possibile evoluzione della gestione e con l’ambiente esterno (Un’azienda può partire da una gestione concentrata ma deve adeguarsi con la propria crescita alle possibili occorrenze) L’Ambiente Esterno Gli elementi fin ora analizzati devono relazionarsi all’ambiente esterno, sia in ambito marketing di relazione con il cliente, sia nel confronto con i concorrenti (sistema competitivo) - Cos’è? Quali sono le sue componenti? Perché è importante analizzarlo? Come si analizza? AMBIENTI DI UN ISTITUTO L’ambiente di un istituto è l’insieme di condizioni e fenomeni esterni allo stesso che ne influenzano significativamente la struttura ed il comportamento • Micro-Ambiente: insieme di condizioni, soggetti, fenomeni oggettivi che interagiscono con l’impresa in modo diretto (a stretto contatto con il sistema aziendale) - es. clienti, apportatori di cond., banche, competitors.. • Macro-Ambiente: insieme di condizioni sociali, tecnologiche, economiche, politiche (S.T.E.P.) che non interagiscono direttamente ma creano vincoli ed opportunità per la stessa 3 - POTENZIALI ENTRANTI Soggetto economico di un’azienda di un particolare settore può decidere in base es. ad una condizione macro-ambientale favorevole, di espandere il proprio settore (es. normativa di liberalizzazione dei sistemi di pagamento dà il via ad Apple Pay, Amazon Pay > concorrenza a Visa, ecc.) • Un settore con poche aziende e tanti profitti, attrae aziende, ed arricchendosi, si trasformerà in un settore a concorrenza perfetta • Aziende supportano barriere all’entrata dei propri settori: - Necessità di alti capitali - Economie di scala, vantaggi di costo che un’aziende ottiene con l’aumento la produzione (costo unitario diminuisce all’aumentare del numero delle unità prodotte, solo ad una certa quota si avranno buoni profitti) - Accesso a canali distributivi, difficoltà di entrare in determinate filiere (es. Mulino Bianco può boicottare Esselunga non facendole distribuire biscotti simili) - Barriere istituzionali/ legali, es. per aprire una banca devo avere per legge capitale minimo 100mln - Reazione di altre imprese, es. san Pellegrino fece una bevanda al gusto Cola, Coca Cola la ostacolò 4 - PRODOTTI SOSTITUTIVI Prodotti che rispondono allo stesso bisogno, anche non coincidendo con il prodotto (es. cinema vs stadio, the vs caffè, stesso bisogno, prodotti diversi); dipende da: • Propensione alla sostituzione - es. piatto di pasta vs tavoletta di cioccolato ne ha poca • Rapporto prezzi/ prestazioni - es. se il the costasse molto di più, tenderei a prendere il caffè Più simili sono i prezzi, le prestazioni, le caratteristiche, più le imprese sono minacciate Rappresentare il settore (es. dei soft drinks) significa non rappresentarne i concorrenti, ma rappresentarne la filiera produttiva (fasi dalla materia prima al prodotto finito), in quanto in ognuna delle rispettive fasi esiste un settore di riferimento (es. produttori concentrati, imbottigliatori, ristoranti, supermercati, distributori, consumo finale). Le Risorse Caso TOD’S Con quali risorse e attraverso quali attività i (buoni) risultati Tod’s sono ottenuti? •Risultati economici misurabili con il fatturato (tabella pag. 135) •Risultati competitivi misurabili dalla crescita del fatturato/ quota di mercato (pie chart pag. 123) -Buona crescita fatturato, buona quota di mercato -Derivanti da coerenza tra parte destra e sinistra schema aziendale Ulteriore classificazione delle risorse: Risorse Finanziarie RISORSE FINANZIARIE ENDOGENE Risorse generate dall’azienda stessa (capacità di auto-finanziamento) • Utili non distribuiti sotto forma di dividendi - 59 mln RISORSE FINANZIARIE ESOGENE Risorse che provengono dall’esterno: • Dai soci (capitale di rischio, da restituire solo alla fine della vita di un’azienda), - Famiglia Della valle (60%) e circolante (40%) 6 - Tod’s non può essere acquistata da nessuno, in quanto al massimo è acquistabile il 40% (reperisce risorse esogene mantenendo il controllo) - 369 mln in totale • Da Terzi (capitale di debito, necessariamente da restituire), - Di funzionamento, da debiti verso i fornitori (pagamento dilazionato materie prime) - Di finanziamento (debiti verso banche/ operatori finanziari) - Negli anni in diminuzione (oggi 52 mln, minori delle risorse dei soci, quindi azienda solida) Tod’s si finanzia con i propri utili, con il denaro dei soci e in poca parte con risorse di terzi Risorse Materiali A FECONDITÀ SEMPLICE Utilizzabili una volta, materie prime A FECONDITÀ RIPETUTA Utilizzate più volte in diversi processi, attrezzature PLURIENNALI Rilasciano la propria utilità in termini ancora più lunghi di tempo, stabilimenti, negozi, alcuni macchinari Anche le risorse materiali possono essere sia endogene (prodotte internamente in modo specifico), sia esogene (acquistate all’esterno)
 Circolante o Flottante, percentuale del capitale scambiato sui mercati (in borsa) 6 Risorse Immateriali CAPITALE UMANO Conoscenze, competenze, know how delle singole persone • Appartiene all’azienda solo temporaneamente, fintanto che collaborerà con tale persona - Ottimi tecnici di produzione, uffici marketing, forte ricerca e sviluppo (nuovi prodotti/ processi produttivi) CAPITALE ORGANIZZATIVO Capacità di collocare le persone nel posto giusto, procedure, brevetti, marchi • Patrimonio aziendale non dipendente dalle persone singole - Tod’s ha centinaia di brevetti e caratteristiche particolari di ogni marchio (Hogan, Tods’s..) • Cultura organizzativa, insieme dei valori comportamentali (anche impliciti es. no pantaloncini) - In Tod’s votata alla qualità CAPITALE RELAZIONALE Relazioni instaurate con i vari stakeholders (sia internamente sia esternamente) • Rapporti con i fornitori - In Tod’s fortemente ispezionati • Rapporti con chi apporta denaro, con i clienti, ecc. Anch’esse possono essere endogene (capacità sviluppate e generate dall’esperienza in azienda) o esogene (capacità approvvigionate esternamente, es. assumere particolare personale, acquistare marchi o brevetti..) Risorse materiali e immateriali sono fondamentali nella costruzione di un business plan, comprendendo di cosa abbiamo bisogno, quanto denaro richiede e dove va preso il denaro Successo di Tod’s nell’aver selezionato adeguate risorse e fonti di approvvigionamento delle stesse, in maniera coerente con il sistema di prodotto e con il target a cui è rivolto Competenze Capacità di organizzare le risorse, di combinarle tre loro e metterle a frutto COMPETENZE IMPRENDITORIALI Capacità di reperire le risorse più adeguate per rispondere ai cambiamenti ambientali • Anticipare le tendenze del mercato di riferimento - Ambito più strategico • Adeguare il sistema aziendale rendendolo efficace - Della Valle individua la spaccatura tra alto contenuto moda (Gucci) e classicità (Hérmés) - Si inserisce nel mercato producendo uno stile contemporaneo COMPETENZE MANAGERIALI Capacità di gestione delle risorse date • Avute le idee e le possibilità, saper far funzionare le risorse con efficienza - Ambito più operativo
 SECONDA FASE Selezionare i criteri rilevanti per effettuare decisioni strategiche • es. colore non rilevante, strategie particolari per Italia/ estero , strategie diverse per vendita al 7 dettaglio/ ingrosso… TERZA FASE Individuare la Matrice prodotto/ mercato 8 • Confronto tra le caratteristiche dei prodotti (macro e micro aree) • E le caratteristiche dei mercati (anche qui macro aree declinate in aree minori) • Non tutte hanno caratteristiche tali da imporre una diversa visione strategica - Necessario un compromesso tra utilità e complessità (non troppe ASA) QUARTA FASE Raggruppamento delle combinazione prodotto mercato in base ad alcuni criteri che assicurano la possibilità di gestire quei sistemi nello stesso modo: • Caratteristiche della domanda (dei clienti) - Struttura domanda arredamento = struttura domanda laboratorio? • Caratteristiche dell’offerta (dei concorrenti) - Concorrenti arr. = concorrenti Lab? • Fattori critici di successo (elementi su quali si gioca la competizione, che la clientela esige soddisfatti per preferire un prodotto ad un altro) - Si richiede gli stessi FCS per arr. E lab.? (es. design, funzionalità ..) Sta al soggetto economico capire in base alle sue competenze quante e quali ASA identificare (oltre ad essere efficaci agendo tramite ASA bisogna essere efficienti non eccedendo nel numero) • Il processo è soggettivo • Nel caso Kartell esistono minimo due ASA tra Lab e Arredamento, in quanto tutti e tre i fattori differiscono; all’interno delle due può aver senso creare altre ASA - Avere un’ ASA indiretta estera non avrebbe senso in virtù della piccola differenza - Per il laboratorio, date le diverse caratteristiche, può avere senso creare due sub-ASA (mono e multiuso) Da sapere: Definizione di asa; perché è importante; quattro fasi; caso Kartell 2 + 2 ASA
 Esempio IKEA: iniziali difficoltà negli stati uniti per via di una richiesta di mobili più grandi del normale7 Matrice: tabella che mette graficamente a confronto le relazioni tra i valori di due variabili8 Attività di organizzazione L’attività di organizzazione è l’insieme di attività che hanno per oggetto il lavoro (come risorsa primaria e come finalità immediata dell’impresa) • Affinché sia remunerato adeguatamente (secondo economicità) - Soddisfare le persone economicamente e psicologicamente • Al fine di raggiungere l’efficenza delle attività (secondo congruità e conseguente economicità) organizzando in maniera adeguata le proprie attività STRUTTURA ORGANIZZATIVA Insieme unitario coordinato degli organi aziendali, delle funzioni, delle responsabilità, delle relazioni ad essi associate • Formata da due elementi: - Organigramma, rappresentazione grafica degli organi aziendali con relativi compiti - Mansionario, elenco delle mansioni di ciascun elemento dell’organigramma Caso Bertocchi (Alessi) PRIMA DELLA CONSULENZA •All’inizio la Bertocchi era fondata su una struttura elementare a due livelli -Soggetto economico/ proprietario Bertocchi -Organi operativi coordinati dall’imprenditore •Anni ’70 vengono inseriti i figli, passando ad un assetto funzionale (pag. 170) -Inseriti organi intermedi di direzione tecnica, commerciale e finanziaria (le prime curate dai due figli e l’ultima dallo stesso padre, allo stesso tempo direttore generale) -Non tutte le funzioni vengono assegnate, ma una rimane in mano alla dir. generale (struttura funzionale Non Pura) -Strutturazione dei processi per coordinazioni economico- parziali • Sistemi Operativi (informativi, di gestione del personale e di controllo) erano informali, non scritti e non definiti, nelle mani del soggetto economico (risentono della precedente struttura) - Bertocchi aveva le informazioni, le gestiva da sé e organizzava male il personale - Passaggio di struttura avvenuto più per dare spazio ai figli e mai sviluppato appieno - Bertocchi continuava a gestire la maggior parte delle operazioni (str. ancora elementare) • Anni ’80 aumentano il numero dei prodotti, il fatturato, la complessità gestionale, i dipendenti - Bertocchi riconosce la non sostenibilità ed assume dei consulenti DOPO LA CONSULENZA • Consulenti razionalizzano il portafoglio prodotti dividendo Prodotti Classici e Speciali - Struttura diventa organizzata per combinazioni economiche parziali - Struttura diventa divisionale (comunque non pura, in quanto non tutte le funzioni vengono divisionalizzate, es. marketing rimane generale sotto Bertocchi) • Divisa l’azienda in due grandi rami (Casalinghi Classici e Speciali) assegnati ai figli • Sistemi informativi migliorati ed informatizzati (investimenti in hardware e software) • Sistemi di controllo razionalizzati e definiti budget per ciascuna divisione • Sistemi gestione personale (p. 175) formalizzati e condivisi (non più solo da Bertocchi) RISULTATI • Obiettivo di garantire una struttura coerente con la crescita dimensionale di Bertocchi (rispettando le volontà di passaggio generazionale) rispettato in parte dai consulenti - Combinazione economica Casalinghi speciali in perdita (non efficiente), quindi obiettivi generali dell’organizzazione non pienamente rispettati - Migliorato tuttavia il sistema operativo 4 Elementi teorici (slide 14) per decidere il tipo di struttura per i consulenti - Presenza di economie di scala ottenibili con funzioni centralizzate (funz.) - Elevata specializzazione necessaria nelle singole funzioni (funz.) - Elevata interdipendenza tra le funzioni in ciascuna linea di prodotto (div.) - Elevata necessità di differenziazione tra le linee (div.) POSSIBILE ALTERNATIVA • In una struttura divisionale, Bertocchi ha dopo la consulenza (es.) due uffici marketing, producendo una diseconomia di scala - Un’economia di scala si sarebbe prestata a generarsi in caso di struttura funzionale nell’ambito casalinghi classici, meno in quelli speciali (proprio per la dose di innovazione) • La specializzazione era invece molto più importante nella sezione speciali • Interdipendenza tra le funzioni presente solo negli speciali - Vendita di prodotti ogni volta nuovi ed innovativi, a differenza dei classici, ormai rodati • Bisogno di differenziazione non così spiccata (non parliamo di hotel vs gioielli di Bvlgari) - Materie prime e processi di produzione in gran parte simili - Vendita tramite stessi canali • Applicando tali considerazioni teoriche sarebbe più consona una struttura funzionale - Casalinghi Speciali potevano essere intesi come ricerca e sviluppo dei classici - Possibile inserimento di un comitato per lo sviluppo nuovi prodotti 9 • Riguardo la formalizzazione ed il miglioramento dei sistemi operativi l’intervento è stato efficace Caso Bertocchi insegna che negli anni l’assetto organizzativo e le attività di organizzazione cambiano in continuazione, secondo necessità di coerenza con le dimensioni dell’azienda. Grandi imprese non necessariamente devono essere divisionali, ma la struttura deve dipendere dalla natura e dalle caratteristiche aziendali, con lo scopo di soddisfare chi lavora ed agire al contempo secondo economicità. Caso People Express Fino ad un certo momento, il settore aereo era monopolio legale della “compagnia di bandiera”, aprendosi successivamente alla concorrenza (Deregulation , cambiamento del macro-ambiente) 10 •L'opportunità creata dal macro-ambiente concede una possibilità a People Express -Ingresso dei nuovi entranti scoraggiato dalle barriere all’entrata, venute ora meno •Struttura organizzativa funzionale su 3 livelli •Ricavi/ fatturato sale (risultati competitivi) ma utili da un certo punto crollano (ris. economici) •Lavoratori partecipavano in modo informale al soggetto economico SISTEMI OPERATIVI •Sistemi informativi presenti ma informali, basati sulla condivisione fisica degli spazi •Sistemi di programmazione e controllo basati sul proprietario, anch’essi informali • Sistemi di gestione del personale (opportunità di carriera, scelta lavoratori, training..) basato sulla job rotation (tipico delle aziende americane), ovvero cambiamento periodico della mansione, al fine di provare effettivamente cosa si fa in azienda e poterlo poi coordinare - Selezione del personale molto rigorosa e strutturata - Retribuzione più alta del normale + assegnazione di azioni ai singoli dipendenti (se la società va bene grazie al tuo lavoro, crescono le tue azioni) Gruppo trasversale di persone che ogni tal periodo si coordinino per proporre qualcosa di nuovo9 Airline Deregulation (1978) parte del sistema di liberalizzazione per incentivare il mercato (Carter, Reagan)10