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Scarica Appunti di E-Business e più Appunti in PDF di E-Business solo su Docsity! Lezione 01 – 06 marzo 2023 Business e tecnologia – rivoluzioni nel tempo  1ª rivoluzione industriale (18º secolo): efficienza di produzione, lavoro svolto da macchine.  2ª rivoluzione industriale (20º secolo): introduzione della produzione di massa e della catena di montaggio, nonché nascita della figura del manager (a partire dall’esigenza di gestire).  3ª rivoluzione industriale (anni ‘70): avvento dell’automatizzazione con elettronica e ICT.  4ª rivoluzione industriale (oggi): macchine intelligenti, analisi tramite big-data. Prima delle rivoluzioni industriali (economia artigiana – craft) Gli artigiani e i contadini avevano metodi di produzione basati sull’esperienza. Il livello tecnologico era basso, l’intensità di lavoro alta. La conoscenza veniva trasferita mediante l’apprendimento. L’andamento dei costi, in questo contesto, era lineare. Dopo le prime due rivoluzioni industriali, l’andamento dei costi non risulta più lineare. Dopo un’impennata iniziale, i costi hanno un andamento di regime. L’iniziale costo alto è legato agli ingenti costi di avviamento che devono essere ripartiti su pochi prodotti. Dopo un certo livello di quantità, in corrispondenza dell’utilizzo massimo dell’impianto si assiste ad una nuova impennata dei costi. Il profitto è inizialmente negativo. Una volta che i costi si assestano, diventa positivo (visione capitalista). Mass production – elementi chiave: produzione in serie, linee di assemblaggio, standardizzazione. Lezione 02 – 09 marzo 2023 3ª e 4ª rivoluzione industriale – implicazioni L’innovazione tecnologica genera monopoli temporanei. Non ci sono limiti sulla generazione di profitto: è possibile occupare tutto il mercato. I potenziali monopoli sono tuttavia temporanei, in quanto il profitto è legato ad una tecnologia in continuo cambiamento (cambia frequentemente il modo di sfruttare la tecnologia). Per mantenere un vantaggio competitivo, è necessario discovery process: scoprire nuovi processi. Creative disruption: i vecchi modi di fare le cose vengono distrutti e sostituiti da nuovi modi. Un esempio clou è Netflix (in generale lo streaming), che ha distrutto il noleggio di film e serie tv. Il digitale ha consentito l’eliminazione del supporto fisico. Casi simili sono Amazon e Uber, che stanno distruggendo rispettivamente i modi tradizionali di acquistare (nel locale) e chiamare un taxi. Innovazione ICT: Big Data Capacità di acquisire dati per poi elaborarli e generare informazioni e conoscenza. 1 ZB corrisponde a due miliardi di anni di musica ininterrotta. Innovazione ICT: Mobile communications Nel 2014 7,3 miliardi di dispositivi connessi. Business basato sul BYO (bring your own): bring your own device, bring your own identity, … il che consente di raggiunge chiunque e ovunque. Innovazione ICT: Cloud Computing Come fosse un “supercomputer” (dotato di capacità elaborativa, memoria, sw, …) disponibile per chiunque (aziende ed individui). Consente una continua crescita delle prestazioni. Innovazione ICT: Internet of Things (“IoT”) Dispositivi dotati di interfacce digitali: di oggetti sono connessi a internet e tra loro. Innovazione e cambiamento L’innovazione è la creazione o il miglioramento di prodotti, processi, tecnologie o idee accettate dagli imprenditori, dai mercati, dai governi e dalla società. Per cambiamento si intende la transizione di individui, team e organizzazioni da uno stato corrente a uno stato futuro desiderato. In corrispondenza di business innovation/change si possono avere come risultati nuovi:  Processi: nuovo modo di produrre o spedire (esempio: gestione dei documenti);  Prodotti: introduzione di un nuovo prodotto/servizio con diverse caratteristiche o usi (esempio: rasoio);  Organizzazione: nuovo modo di organizzare le attività dell'impresa, o il posto di lavoro, o le relazioni con altre organizzazioni esterne (esempio: franchising);  Marketing: nuovi modi di sviluppare il marketing mix di un prodotto/servizio (esempio: e-commerce);  Business model: creare o reinventare un'azienda attraverso le innovazioni di cui sopra (esempio: e-communities). Tipologie di business innovation 1) Innovazione incrementale: miglioramento di un prodotto, processo, servizio o soluzione esistente (rendendoli migliori, più veloci o più economici). Il miglioramento continuo di processo, prodotto, servizio si chiama Kaizen. 2) Innovazione radicale: tecnologie completamente nuove, nuovi modelli di business e imprese rivoluzionarie; sostituisce una soluzione esistente con un approccio significativamente diverso (e-mail che sostituisce la posta convenzionale). Esempi di innovazioni in diversi fattori economici MTO (Make to order): il prodotto si basa su un progetto standard, ma la produzione dei componenti e la fabbricazione del prodotto sono legate all'ordine effettuato con le specifiche del cliente finale. ETO (Engineer to order): il prodotto è progettato e costruito su specifiche del cliente. Customer order decoupling point: punto in cui la domanda cambia da indipendente a dipendente. È il punto in cui l'azienda, al contrario del cliente, diventa responsabile della determinazione dei tempi e della quantità di materiale da acquistare, fabbricato, o finito. Implicazioni economiche della digitalizzazione: 1) Favorire la customer centricity Mass Customization: la personalizzazione dei prodotti e servizi ad un prezzo di distribuzione di massa. Collaborative Customization: le aziende si interfacciano con i singoli clienti per determinare l'offerta di prodotti che meglio soddisfa le loro esigenze. Queste informazioni vengono quindi utilizzate per specificare e fabbricare un prodotto adatto a quel cliente specifico. 2) Economia della globalizzazione Processo di crescente integrazione economica tra i paesi, che porta all'emergere di un mercato unico mondiale (globalizzazione della produzione, mercati, concorrenza, tecnologia, società e industrie). I progressi nelle infrastrutture di trasporto e ICT (compreso Internet) rappresentano i principali fattori trainanti della globalizzazione. 3) Necessità di sfruttamento delle economie di scopo Costo medio ridotto grazie all'integrazione verticale di diverse attività o alla produzione (e anche commercializzazione, vendita, distribuzione, ...) di due o più prodotti. La logica è quella di massimizzare l'efficienza sulla base dell'uso comune e ricorrente di beni fisici indivisibili e risorse immateriali (informazione, conoscenza). Due casi particolari sono l’economia della flessibilità e dell’apprendimento. 4) Economia digitale Un'economia basata su beni e servizi digitali prodotti dall'e-business e scambiati attraverso il commercio elettronico. Economie di flessibilità Flessibilità (nel business): capacità di rispondere ai cambiamenti nel proprio ambiente in modo efficiente (rapidamente e a basso costo). Flessibilità (nella produzione): capacità di un sistema di produzione di produrre una gamma mutevole di output nel campo generale del prodotto in cui è specializzato. Questo può essere realizzato attraverso: realizzazione di più prodotti contemporaneamente (economie di varietà statica); automazione frugale (economie di varietà nel tempo). Economie di apprendimento Riduzione dei costi medi grazie all'accumulo di esperienza e know-how. Dal processo di apprendimento della produzione emergono parti di conoscenza riutilizzabili. Esempio: nel mondo degli affari, la capacità manageriale può essere applicata a nuove ma correlate aree di business. E-business: si tratta di condurre affari su Internet. A differenza dell'e-commerce, non prevede solo acquistare e vendere, ma anche servire i clienti e collaborare con i partner commerciali. Lezione 04 – 16 marzo 2023 L’industria digitale si occupa di:  della produzione e distribuzione hardware, come PC e periferiche, hardware di rete, hardware aziendale;  dello sviluppo software, come software per PC, software di rete, strumenti di sicurezza, software aziendale, software tecnico;  dei servizi, come servizi di consulenza o integrazione di sistemi. Le imprese dell’economia digitale hanno come infrastrutture quelle ICT dell'e- business, come applicazioni gli strumenti che abilitano l'e-business, come intermediari le società che riuniscono acquirenti e venditori su Internet e che facilitano l'interazione. Gli intermediari generano entrate attraverso pubblicità, canoni di abbonamento o commissioni. Le transazioni online avvengono attraverso società che effettuano transazioni basate sul Web. Questi generano entrate attraverso la vendita diretta di prodotti o servizi online. Ad esempio, Google Search è un intermediario tra chi cerca informazioni e chi offre informazioni. Le applicazioni di e-business possono essere raggruppate in base a tre tipi di transazioni commerciali:  buy-side: si tratta di transazioni per l'approvvigionamento delle risorse necessarie a un'organizzazione dai suoi fornitori.  lato vendita, o sell-side: si tratta di transazioni relative alla vendita di prodotti ai clienti di un'organizzazione, anche tramite distributori e altri membri del canale.  in-side: si tratta di transazioni interne necessarie per supportare l'attività, come lo sviluppo di nuovi prodotti e le attività amministrative. I driver principali per l’e-business e la rete di collaborazione sono diversi. Permette la riduzione dei costi di transazione e coordinamento, grazie all’outsourcing, alla personalizzazione, al servizio clienti, alle organizzazioni di rete. I nuovi prodotti/servizi hanno una componente informativa fornita da più collaboratori. I clienti e i fornitori possono essere raggiunti nei luoghi più remoti del pianeta in modi nuovi e innovativi e attraverso molti canali. Si hanno nuovi meccanismi di determinazione dei prezzi e delle entrate che possono essere trovati nella pratica commerciale. Lezione 05 – 20 marzo 2023 Conoscenza e business I dati sono una rappresentazione simbolica e statica di fatti discreti sugli eventi. Sono simboli senza significato. Le informazioni sono formate dall’unione dei dati e del significato. Esiste una connessione relazionale o qualche forma di trattamento. Questo "significato" può essere utile, ma non necessariamente è vero. L’informazione si ha quando si interpretano i dati per rispondere a qualche domanda. La conoscenza è il know-how e la comprensione derivate dalle informazioni. È un prodotto dell'esperienza e della valutazione di altri input. Il continuum DIKW (Data – Information – Knowledge – Wisdom): la sapienza (wisdom) è l'esito del processo umano del vivere attraverso il quale è possibile discernere, o giudicare, tra giusto e sbagliato, buono e cattivo. Fa appello a tipi speciali di programmazione umana, come codici morali, etici. Transizione da dati a informazioni Transizione da informazioni a conoscenza Esistono due visioni della conoscenza:  Visione occidentale La conoscenza è "vera credenza giustificata", si concentra sulla "verità" come attributo essenziale della conoscenza. Sottolinea la natura assoluta, statica e non umana della conoscenza, tipicamente espressa nelle proposizioni e nella logica formale. La visione occidentale presuppone che esista una realtà indipendente dall’osservazione.  Visione orientale La conoscenza è "credenza giustificata". Sottolinea la natura della conoscenza come processo umano dinamico di giustificazione della credenza personale verso "la verità". La conoscenza è essenzialmente legata all'azione umana. La conoscenza può essere di due tipi:  conoscenza tacita: è la conoscenza che è profondamente radicata nell'azione e nell'esperienza di un individuo, nonché negli ideali, nelle convinzioni, nei valori Business knowledge (BK) è la conoscenza rilevante per la missione aziendale di un'organizzazione. Comprende 5W + 1H il cui fine è ottimizzare l'efficienza/efficacia aziendale:  Chi dovrebbe agire (know-who, conoscenza relazionale)  Cosa si deve fare (know-what, conoscenza dichiarativa)  Quando dovrebbe accadere (know-when, conoscenza temporale)  Dove dovrebbe essere condotto il lavoro (know-where, conoscenza spaziale)  Perché è importante (know-why, conoscenza causale)  Come farlo (know-how, conoscenza procedurale) BK Dimensions Recognition: identificare un problema o un bisogno. Guidance: fornire un mezzo per affrontare un problema. Capability: il know-how necessario a realizzare un risultato di valore per qualcuno a cui serve BK esterna (EBK): BK rilevante sull'ambiente esterno all'organizzazione (settore economico a cui appartiene l'azienda, mercato, clienti, fornitori, partner, andamento del mercato dei prodotti/servizi) BK interna (IBK): BK rilevante sull'ambiente interno all'organizzazione (processi, pratiche, capacità e competenze delle risorse umane dell'organizzazione) La BK può essere valutata rispetto a produttività (quanto bene viene utilizzata per generare valore aziendale) e apprezzamento (aumento del valore di BK nel tempo). La conoscenza viene utilizzata per fornire servizi di informazione La conoscenza può essere confezionata e riconfezionata "producendola" in una varietà di prodotti e servizi di conoscenza per soddisfare le diverse esigenze dei clienti. Google e Facebook, ad esempio, guadagnano offrendo opportunità pubblicitarie mirate ad aziende e piccole imprese. Di seguito il processo che rende prodotto la conoscenza: Tacit Explicit Embodied Embedded Recognition Guidance Capability W5: Who & Where W5: Why, What, & When W5: How Uncodified Codified Diffused Create Convert Commercialize Customized Products/ Services E.g. processes, databases documents, drawings Smart products (prodotti intelligenti): prodotti fisici con conoscenze incorporate tali che il suo comportamento vada oltre una risposta pre-programmata a uno stimolo. Lezione 07 – 27 marzo 2023 Business Knowledge Management Come fa un’azienda a conoscere la propria business knowledge? Domanda fondamentale Questo ci porta a introdurre il concetto di meta-conoscenza: si tratta di conoscenza sulla conoscenza. Si conosce chi possiede la conoscenza. Un esempio di meta-conoscenza è "So chi può risolvere un problema". Il manager non ha la conoscenza in sé ma per gestire un progetto deve possedere la meta- conoscenza, ovvero chi può svolgere un’attività. La meta-conoscenza è fondamentale per la gestione della conoscenza organizzativa, in tal modo un'organizzazione può coordinare le proprie attività o imparare dalle esperienze dei suoi membri. Panorama BK per un’organizzazione BK è la business knowledge (la conoscenza complessiva dell’azienda). OK è la conoscenza posseduta dall’azienda: ci può essere della conoscenza che l’azienda non possiede. Nella figura l’ellisse in verde rappresenta la meta-conoscenza che punta alla conoscenza, ma solo di una parte del business. Nella porzione unexploitable OK l’impresa si trova in una situazione in cui possiede conoscenza ma non sa dove si trova. Quindi, tale conoscenza non è sfruttabile poiché l’impresa non sa di sapere. Nella parte known gap l’organizzazione sa di non sapere. Questo problema può essere risolto dall’impresa con la formazione o con l’acquisizione di chi possiede conoscenza. Nella parte definita exploitable gap la conoscenza è sfruttabile. L’unico problema potrebbe essere non sfruttare pienamente tale conoscenza. Nella parte unknown gap l’impresa non possiede una conoscenza che serve al business e non sa che esiste. È il caso più pericoloso. Le possibili volte a mitigare il rischio sono l’assicurazione o l’acquisizione di un concorrente nel caso possa sapere qualcosa che l’impresa non conosce. Prospettiva tecnologica della BK La tecnologia è improntata a ridurre i gap. L'obiettivo è quello di gestire la conoscenza al fine di ridurre le lacune dell’OK, conosciute e sconosciute, rendere sfruttabile tutta l'OK. La tecnologia supporta la gestione della conoscenza lungo tre dimensioni: meta- conoscenza, conoscenza esplicita e conoscenza tacita. Standardizzazione della conoscenza La gestione della meta-conoscenza parte dalla gestione dei metadati. Dai dati si rileva la conoscenza attraverso la standardizzazione. Oss: non tutta la conoscenza è standardizzabile. La standardizzazione è un processo mediante il quale una risorsa viene "purificata" dai suoi elementi contestuali, codificata e resa disponibile in qualsiasi contesto. Si tratta di assunto epistemologico: è possibile standardizzare la meta-conoscenza e la conoscenza esplicita, cioè, renderla controllabile, ripetibile e diffondibile indipendentemente dal contesto Si attua un focus tecnologico: scambio di categorie di informazioni standardizzate (almeno all'interno di un team o di un'organizzazione) a livello di conoscenza tra computer. Il livello di conoscenza definisce i modi di codificare le informazioni in categorie riconosciute dai computer, ma anche significative per le persone che danno un senso alle informazioni. Tecnologie di meta – conoscenza Esistono metodi, strumenti e sistemi per la mappatura della conoscenza, definiti K- mapping. Il K-mapping è un processo mediante il quale le organizzazioni possono identificare e classificare risorse di conoscenza interne/esterne, come persone, processi, contenuti e tecnologia. Con esso si costruisce una tabella di marcia per individuare le conoscenze necessarie per utilizzare al meglio le risorse, indipendentemente dalla fonte o dalla forma. Si rappresentano le relazioni tra la risorsa conoscenza e gli attributi relativi ad essa. Le K-map aiutano a gestire nuovi progetti, poiché mappano chi sa che cosa. Dato che gli accessi possono avvenire con diverse chiavi si devono avere in azienda delle mappe sui dati. Inoltre, chi li utilizza potrebbe avere accessi diversi. La competence Mapping (C-M) è una rappresentazione della relazione tra persone e profili di competenza, ovvero abilità, esperienze, posizioni e persino percorso professionale di un individuo. Si utilizzano diversi strumenti:  pagine gialle aziendali: si creano delle mappe dell'organizzazione in base a ciò che le persone sanno (tassonomia di alto livello);  elenco delle risorse;  segnalibri Intranet e Internet: un insieme coerentemente organizzato di siti di informazione;  mappa della conoscenza da un database sottostante: definisce le relazioni tra personale geograficamente distante che ha bisogno di consultarsi. Il K-mapping concettuale è un metodo per organizzare e classificare i contenuti. Le etichette concettuali e i metadati vengono utilizzati per descrivere e mettere in relazione le strutture della conoscenza, ovvero i pezzi di conoscenza e le relazioni tra di esse. La tassonomia è una relazione gerarchica tra concetti, in cui un concetto, o superconcetto, è più generale di un altro concetto, o sotto concetto. Esistono diversi esempi di utilizzo:  una K-map concettuale può mettere in relazione simili tipi di progetti e workshop condotti da due diversi dipartimenti, rendendoli più integrati;  una tassonomia basata sul contenuto può essere utilizzata per recuperare un documento in un file. Metadati dati sul contenuto/struttura dei dati: come, quando e da chi è stato raccolto e formattato un particolare insieme di dati (utilizzato per trasformare i dati in informazioni). Alcuni tipi di metadati: Inverted index: struttura che memorizza un mapping dal contenuto, ad esempio parole o numeri, alle relative posizioni in un file di database o in un documento o in un insieme di documenti. Fasi:  ricevimento della query come input  matching della query con l'indice  restituire e classificare le posizioni Esempio: dati i testi A = "it is a red orange" B = "it is a red apple" C = "it is a yellow apple" It, is e a sono Stopwords. L’indice invertito è a sinistra, Concept index Rappresentazione della meta-conoscenza sul contenuto:  "Flat": dizionari, sinonimi e contrari;  Tassonomie;  Reti semantiche (Ontologie) e strutture logiche. IRS performances  Efficacia: precisione, richiamo e ricaduta nel recupero  Efficienza: velocità (nel recupero e nella creazione dell'indice) e dimensione dell'indice Precisione: la frazione dei documenti recuperati che sono rilevanti per il bisogno di informazioni dell'utente. Recall: la frazione dei documenti rilevanti per la query recuperati correttamente. Fall-out: la percentuale di documenti non pertinenti che vengono recuperati, su tutti i documenti non pertinenti disponibili. Lezione 09 – 03 aprile 2023 Business Intelligence La business intelligence è la capacità di un'organizzazione di raccogliere, mantenere, organizzare e fornire conoscenze ai manager e knowledge worker nei processi decisionali e di problem solving. Le aziende per arrivare alla conoscenza devono  raccogliere dati da vari sistemi gestionali (contabilità, produzione, R&D, CRM ecc.)  conservarli in Data Warehouse  estrarre informazioni attraverso strumenti di conoscenza, come il data mining  utilizzare tali informazioni, come i valori dei KPI per diverse aree di business, nello sviluppo di nuove opportunità e nell'attuazione di strategie efficaci per un vantaggio competitivo sul mercato. Il Data Warehouse (DWH) è un repository centrale di dati che viene creato integrando dati provenienti da più fonti disparate. DWH memorizza i dati attuali e storici ed è comunemente utilizzato per creare report di trend per il senior management, come confronti annuali e trimestrali:  subject oriented: il DWH è orientato ad oggetti ed eventi reali specifici dell'azienda (come clienti, prodotti, ecc.) piuttosto che alle applicazioni;  integrazione: nel DWH provengono dati provenienti da più sistemi transazionali e fonti esterne (diverse piattaforme tecnologiche) e questi dati sono resi coerenti;  variante temporale: l'orizzonte temporale dei dati in un DWH è superiore rispetto agli archivi tradizionali. Essi indicano solo la versione corrente dei dati, il DWH contiene la "storia";  non volatile: i dati nel DWH non vengono mai sovrascritti o eliminati (una volta eseguito il commit, i dati sono statici, di sola lettura e conservati per la creazione di report futuri). Architettura di un DWH Gli operational systems possono generare dati. Essi sono soggetti ad alcune operazioni negli integration layer e successivamente confluiscono nel data warehouse. Infine, sono presenti i data marts che sono applicazioni informative. Si tratta di viste sui dati per fornire risposte in tempo reale. A questi dati, infine, si applica la business intelligence. ETL è l’estrazione di dati da fonti esterne, che vengono trasformati per soddisfare le esigenze operative, che possono includere livelli di qualità e il caricamento, o loading, nel target finale. Data Marts è un’organizzazione di dati DWH multidimensionali per supportare le ricerche più frequenti di una funzione aziendale. OLAP ha funzioni analitiche per estrarre informazioni dai dati nel DWH. Esempio: in una transazione di vendita uno scontrino fiscale contiene dati su codice prodotto, quantità, prezzo unitario, totale lordo, sconti, termini di pagamento. Nello scontrino sono presenti sia dati che metadati. Sono metadati il numero del punto vendita, il numero di ricevuta, il numero del tipo di pagamento e il numero della data. La trasformazione deva fare in modo che si determinino dei dati dallo scontrino, per esempio per calcolare il numero totale dei prodotti. Data Mining Il data mining è la scoperta di modelli in grandi set di dati che estraggono informazioni da un set di dati e lo trasformano in una struttura comprensibile per un ulteriore utilizzo. Le relazioni estratte dai dati possono essere di vario tipo:  associazione: si individuano schemi in cui un evento è connesso a un altro evento, generando conoscenza, per esempio i termini probabilistici.  analisi del percorso: si identificano dei modelli in cui un evento porta a un altro evento successivo. Si tratta di ipotesi.  classificazione: si individuano nuovi modelli, che possono comportare un cambiamento nel modo in cui i dati sono organizzati.  raggruppamento, o clustering: si trovano e documentano visivamente gruppi di fatti non noti in precedenza.  previsione, o forecasting: si creano modelli nei dati che possono portare a previsioni ragionevoli sul futuro. Si effettua, quindi, un’analisi predittiva. Esempio di data mining Le società di carte di credito avvisano il cliente quando pensano che la carta di credito venga utilizzata in modo fraudolento da qualcuno diverso dal cliente. Ciò è permesso poiché le società di carte di credito hanno una cronologia degli acquisti del passato e sanno geograficamente dove sono stati effettuati tali acquisti. Se all'improvviso alcuni acquisti vengono effettuati in una città lontana da dove vive il cliente, le società di carte di credito vengono messe in allerta per una possibile frode poiché il loro data mining mostra che normalmente il cliente non fa acquisti in quella città. Data mining: backgroung Si effettua una rappresentazione dell’evoluzione e della storia del data mining secondo una prospettiva manageriale:  anni '60: report standard con informazioni di riepilogo secondo criteri predefiniti (applicazione + file system);  anni '80: query diverse e database regolari, ad esempio scoprire l'andamento delle vendite di un determinato prodotto in una determinata area geografica (DBMS e separazione logica tra applicazione e dati);  anni '90: la necessità di "scavare" nei propri dati in tempo reale (OLAP e Data Warehouse);  anni 2000: la necessità di spulciare i dati per trovare relazioni significative (Data Mining). Tra gli strumenti del Data Mining, la tabella delle decisioni. Vediamo un esempio di tabella delle decisioni relativa alla risoluzione dei problemi di una stampante. Regole Condizioni La stampante non stampa Y Y Y Y N N N Una luce rossa lampeggia Y Y N N Y Y N La stampante non viene riconosciuta Y N Y N Y N Y Azioni Controllare il cavo di alimentazione X Controllare il cavo stampante-computer X X Esternalità di rete Un'esternalità si verifica ogni volta che la decisione di produzione, distribuzione o consumo di un individuo è direttamente influenzata dalla produzione, dalla distribuzione o dal consumo di altri (diversi dai prezzi di mercato). Le esternalità di rete sorgono quando il valore di un prodotto o servizio dipende da quante altre persone in una rete lo stanno utilizzando. L’effetto può essere:  positivo, ad esempio l'adesione a un social network  negativo, ad esempio l'acquisto di gioielli L’effetto è positivo nel caso di adesione a social newtork in quanto, se nessun altro usa il social in questione, per me non ha valore. Il fatto che altri lo usino lo rende attrattivo ai miei occhi. L’effetto negativo, per esempio, si ha quando più persone indossano lo stesso abito di cerimonia ad un matrimonio: in quel caso, il possesso da parte di molti fa perdere al prodotto il suo valore. Impatto sui mercati  economie di scala dal lato dell'offerta: con l'aumentare della produzione, i costi fissi e di sviluppo possono essere distribuiti su più unità, rendendo così ogni unità più economica (sviluppo software, produzione di film, ecc.). Prospettive delle piattaforme di rete Technology platform (Windows, Android, iOS, Facebook): sistemi informatici che offrono strumenti di sviluppo e comunicazione fra utenti con diversi diritti di accesso a funzionalità del sistema. Business multi-side platform (Facebook, Google Adsense/Adwords, UberPop, Uber eats, …): intermediari che mettono in contatto controparti per transazioni. Le technology platform sono un gruppo di tecnologie utilizzate come base su cui vengono sviluppate altre applicazioni, processi o tecnologie. La rete associata è formata da:  Nodi: utente finale, fornitore, fornitore di componenti e sponsor (che detengono i diritti) coinvolti nella gestione della piattaforma tecnologica;  Connessioni: scambio di informazioni, conoscenze, componenti o prodotti/servizi complementari. Caso Facebook: si fa riferimento all'insieme di servizi, strumenti e prodotti forniti da FB agli sviluppatori di terze parti per creare le proprie applicazioni e servizi che accedono ai dati in FB. Facebook offre una serie di interfacce e strumenti di programmazione che consentono agli sviluppatori di integrarsi con il "grafico sociale" aperto delle relazioni personali e altre cose come canzoni, luoghi e pagine Facebook. Le applicazioni su facebook.com, siti Web esterni e dispositivi sono tutti autorizzati ad accedere al grafico. La business multi-side platform è un modello di business che crea valore multilaterale facilitando gli scambi tra due o più gruppi interdipendenti (consumatori, produttori, distributori). Fornisce una raccolta di funzionalità aziendali e/o tecnologiche utilizzate da altri prodotti o servizi per fornire le proprie funzionalità aziendali e crea reti grandi e scalabili di utenti e risorse a cui è possibile accedere su richiesta. Tipi di business multi-side platform:  Commercio elettronico: venditori e acquirenti;  Servizi di comunicazione e informazione: consumatori/utenti, produttori di contenuti, inserzionisti pubblicitari;  Sharing: proprietari, utenti/consumatori. Caso Visa: VISA è un'associazione controllata da 21.000 banche associate che sponsorizzano congiuntamente una piattaforma. Fornitori rivali (banche emittenti e acquirenti di VISA, che supportano rispettivamente i titolari di carte e i commercianti) che condividono una piattaforma comune e impiegano tecnologie compatibili. Piattaforma tecnologica: qualsiasi utente della rete potrebbe cambiare provider e interagire ancora con gli stessi partner di prima (cioè tutte le applicazioni compatibili con Windows). Same – side network effects: effetti di un gruppo di utenti su altri membri dello stesso gruppo. Cross – side network effects: economie di scala della domanda da un gruppo della rete a un altro (ad esempio dagli utenti agli sviluppatori in un ecosistema di piattaforme NW). Legge di Metcalfe: il valore della rete è proporzionale al quadrato del numero di utenti connessi. Equazione di Metcalfe: V R=V i∗n+V e∗n∗(n−1)=V e∗n 2+(V i−V e)∗n V R = valore della rete (R è completamente connessa) n = numero di clienti/utenti V i = valore intrinseco assegnato al prodotto/servizio da qualsiasi cliente/utente V e = valore estrinseco assegnato al prodotto/servizio da qualsiasi cliente/utente Calcolare il valore di una rete è utile per poter confrontare due reti competitive, per determinare il valore aziendale (in caso di acquisto o vendita di una rete) o per valutare prezzi e ricavi (in caso di acquisizione del valore). Lezione 12 – 20 aprile 2023 Economia degli ecosistemi digitali Piattaforma di rete tecnologica (TNP – Technological Newtork Platform) Si tratta di un sistema di componenti dinamici utilizzati e sviluppati in comune per prodotti/servizi aziendali che presentano anche effetti di rete. Le sue componenti sono:  contenuto: dati, informazioni, esperienze o conoscenze che forniscono un quadro di azione (ad es.: articoli, metodi, software, ...);  infrastruttura: il framework con cui il contenuto viene rappresentato, reso accessibile, trasformato, consegnato o applicato. (es.: reti, LAN, PC, stampanti, ...);  prodotti/servizi, collocati in un "continuum contenuto-infrastruttura", sviluppato e utilizzato tramite TNP. La piattaforma TN fornisce una tecnologia di base che un'azienda può riutilizzare in diverse varianti di prodotto/servizio. I componenti tecnologici possono provenire da diverse società (complementori) della rete. Prodotti e servizi complementari aggiungono valore alla piattaforma NW. Esternalità di rete: più utenti esterni creano o utilizzano innovazioni complementari, più preziosa diventa la piattaforma (e i complementi). Scelte strategiche Lato produttore: per consentire alla loro tecnologia di diventare una piattaforma di settore, le aziende affrontano il problema di scegliere quanto aprire la loro tecnologia ai complementi e/o creare incentivi economici per altre aziende per aderire allo stesso "ecosistema" e adottare la tecnologia della piattaforma come propria. Lato utente: gli adottanti affrontano il rischio di adottare tecnologie che alla fine potrebbero fallire o di anticipare la scelta di altri, nonché i costi di commutazione (costi di transazione, incertezza e apprendimento). Il processo di diffusione di una tecnologia di piattaforma di successo segue una curva a forma di S (funzione logistica) quando viene tracciata per un periodo di tempo. L'adozione inizia lentamente con pochi utenti (lancio), poi aumenta rapidamente man mano che sempre più utenti lo adottano (decollo), quindi si stabilizza verso la fine del processo di diffusione (saturazione) e, infine, gruppi di utenti lo abbandonano a favore di uno nuovo (declino). Di seguito un’approssimazione lineare del grafico: Mc tc = coefficiente di attrazione nel lancio Ms−Mc ts−tc = coeff. di attrazione nella crescita Mf−Ms tf−ts = coeff. di attrazione in saturazione dove: Mc = massa critica, Ms = massa di saturazione, Mf = massa finale Esempio: diffusione del telefono negli USA Ciclo di vita della diffusione della tecnologia Barriera: alti costi di passaggio che gli utenti devono tenere in considerazione (gli utenti sono tenuti a modificare il proprio comportamento per adottarlo). Andy Grove  per trasformare rapidamente un settore, un'innovazione radicale deve offrire vantaggi 10 volte migliori di quelli che possono offrire le alternative esistenti. Lezione 13 – 24 aprile 2023 Ecosistema digitale: struttura industriale in cui ci sono più attori e basano il proprio business su una stessa tecnologia. Un esempio è l’ecosistema Android. Chi sono gli operatori, oltre i consumatori, che sono nel sistema Android? C’è Samsung, per esempio, che produce l’interfaccia che serve per lavorare Ecosistema aperto: lo adotto per espandere la mia rete, posso offrire gli strumenti di sviluppo gratuitamente, non ci sono costi di immissione per l’immissione nell’ecosistema. È il caso di Android, che è un sistema abbastanza aperto. Ecosistema chiuso: bisogna pagare per immettersi, ma in mezzo c’è un continuo, non si può formulare una distinzione netta di livelli. Modello Revolution: viene fornita una tecnologia completamente nuova (con prestazioni molto più elevate ma incompatibile con quella in uso). Barriera  alti costi di passaggio che gli utenti devono tenere in considerazione (gli utenti sono tenuti a modificare il proprio comportamento per adottarlo). Andy Grove  per trasformare rapidamente un settore, un'innovazione radicale deve offrire vantaggi 10 volte migliori di quelli che possono offrire le alternative esistenti. La seconda variabile mi da un motivo per passare alla nuova tecnologia sostenendo i costi generati dall’effetto degli switching costs espressi nella prima variabile. Compatibility: ciò che è prodotto con una tecnologia A può essere dato in input alla tecnologia B se B è compatibile con A. Interoperabile: se collego le due tecnologie posso trasferire input e output l’una dall’altra senza avere problemi. Revolution strategy (guidelines) 1. anticipare quali tecnologie potrebbero potenzialmente rivoluzionare una categoria di prodotto (anche se potrebbe cannibalizzare il core business dell'azienda); 2. prevedere quali utenti saranno più propensi ad abbracciarlo; 3. costruire una strategia di commercializzazione che ispiri il cambiamento desiderato nel comportamento degli utenti; 4. fornire meccanismi che facilitino la transizione degli utenti verso la piattaforma network (apertura della piattaforma o condivisione della ricchezza per aumentare gli investimenti di terze parti); 5. esercitare un adeguato grado di diritti di controllo, determinando chi può partecipare alla rete al fine di garantire la qualità o di estrarre valore concedendo diritti esclusivi di negoziazione. Modello Evolution (secondo tipo di strategia): consiste in una transizione graduale verso una nuova tecnologia garantendo la retrocompatibilità (o, almeno, la compatibilità) con la vecchia tecnologia e, possibilmente, l'interoperabilità con altre tecnologie di piattaforma. Retrocompatibilità (backward compatibility): quando una nuova tecnologia può funzionare bene (senza prestazioni ridotte) con input generati da una tecnologia più vecchia. Interoperabilità: qualcosa (un documento, un programma) prodotto secondo alcune specifiche (o standard) dovrebbe funzionare in modo quasi identico su diverse piattaforme network. La compatibilità e l'interoperabilità sono ottenute attraverso l'uso di convertitori che possono ridurre le prestazioni della piattaforma. I livelli di compatibilità (e interoperabilità) variano in un continuum da nessuna compatibilità (come accade in una rivoluzione tecnologica) alla massima compatibilità che non influisce sulle prestazioni della piattaforma. Strategia aperta: la conoscenza è disponibile, lo possono fare tutti Si possono formare sul mercato delle rivalità tecnologiche. Due tecnologie sono rivali quando sono alternative e competono sullo stesso mercato. Nel caso delle tecnologie delle piattaforme network, le piattaforme rivali utilizzano tecnologie incompatibili (ad esempio, Playstation vs Xbox, VISA vs American Express). The standard war Una piattaforma definisce uno standard attorno al quale è possibile sviluppare un sistema. Standard: insieme di regole, raccomandazioni o specifiche al fine di rappresentare una base di riferimento o paradigma codificato per l'implementazione di tecnologie di piattaforma (hardware, software, infrastruttura di rete, ...) reciprocamente compatibili e interoperabili. La concorrenza tra piattaforme rivali implica una guerra standard tra due o più standard incompatibili (le tecnologie incompatibili lottano per diventare lo standard). Uno standard aperto fornisce un mezzo standard per fare qualcosa che è indipendente dal produttore o dal venditore e disponibile nel pubblico dominio, generalmente gratuitamente. Standard come XML e HTML possono essere adottati gratuitamente da persone con accesso a qualsiasi strumento adatto, indipendentemente dalla provenienza. Le persone sono libere di sviluppare i propri strumenti da utilizzare con standard aperti. Uno standard chiuso è uno standard di proprietà di un'azienda (o di un'organizzazione autonoma). La sua documentazione non è disponibile nel pubblico dominio e questo probabilmente crea una condizione di monopolio. Rival platforms and markets Le guerre di piattaforme (o standard) sembrano obbedire a particolari regole di mercato, il più delle volte una piattaforma (o uno standard) alla fine raggiunge una posizione di dominio assoluto nel mercato, indipendentemente dalle sue qualità tecniche intrinseche. Il mercato è tale che si possono raggiungere molteplici equilibri "estremi": se una piattaforma raggiunge e supera "per caso" la quota di mercato del suo concorrente, tende a guadagnare gradualmente quote di mercato aumentando fino alla saturazione (winner – take all) indipendentemente dalle sue proprietà concorrenziali (ad esempio prezzo e qualità). Esempi: la tastiera Qwerty "vincente" non era la più adatta per la digitazione veloce, né il videoregistratore VHS era tecnologicamente più avanzato. Winner – Take All (WTA) Market: un mercato in cui gli effetti di rete e altri fattori supportano una singola piattaforma dominante. Proprietà: Multi – homing costs are high. In questa condizione gli utenti hanno bisogno di una buona ragione per affiliarsi a più piattaforme. Il multi – homing si verifica quando gli utenti si affiliano a più di una di queste piattaforme. I costi di "homing" includono tutte le spese sostenute dagli utenti della rete a causa dell'affiliazione alla piattaforma. Cross-Side network effects are positive and strong. Gli utenti vogliono accedere a tutti i potenziali partner di transazione dall'altra parte della rete. Una piattaforma di sottoscala sarà di scarso interesse per loro, a meno che non fornisca l'unico modo per raggiungere determinati partner. Users have similar needs. Se c'è poca domanda di funzionalità speciali, gli utenti convergeranno su un'unica piattaforma  law of increasing returns applies (legge dei rendimenti crescenti). Law of increasing returns: La legge dell'aumento dei rendimenti – l'opposto dei rendimenti decrescenti – sostiene che le economie di scala, la diminuzione dei costi e altri meccanismi di feedback portano a un ulteriore successo di una tecnologia che ha già successo in un mercato. W.B. Arthur osserva: "I rendimenti crescenti sono la tendenza di ciò che è davanti ad andare più avanti, per ciò che perde vantaggio di proprio sforzo di sviluppo e/o quando le conoscenze non sono disponibili per sviluppare quella parte del prodotto.  Caratteristiche: Il system integrator ha il controllo completo sull'architettura complessiva e ha stretto contatto con il cliente finale; una parte delle funzionalità è sviluppata da terze parti; una parte, tipicamente il produttore del prodotto, funge da integratore, avvalendosi di uno o più fornitori.  Esempi: televisori digitali (2003-2006); telefoni cellulari (1996-2002), PDA o smartphone (Apple, Blackberry/RIM). ICT industry structures (type 3) Supply chains: Il prodotto è sviluppato da un gruppo di aziende, ognuna con la propria specialità. L'integratore di sistemi non possiede l'architettura del prodotto condivisa dai giocatori e potrebbe non essere definita attraverso rigorosi standard a livello di settore. Il prodotto viene sviluppato utilizzando catene di approvvigionamento, in cui il prodotto fornito deve essere adattato per ogni cliente e l'integrazione può essere effettuata in fasi.  Caratteristiche: I partecipanti condividono un certo controllo sull'architettura; la funzionalità è sviluppata da più parti; ogni parte fornisce varianti specializzate di prodotti alla parte successiva nella catena.  Esempi: televisori digitali, telefoni cellulari tradizionali; registratori su disco rigido, computer Dell. Supply chain: una rete che parte dalla materia prima, la trasforma in beni intermedi, per poi trasformarli in prodotto finale consegnato ai clienti. Ogni partecipante consuma prodotti logici e/o fisici di uno o più fornitori a monte, aggiunge valore, di solito incorporandoli in prodotti più complessi, e fornisce i risultati ai consumatori a valle. Comprende i seguenti processi: progettazione prodotto  produzione  distribuzione  trasporto  servizi post-vendita. Ecosystem: Una comunità intenzionale di attori economici la cui attività individuale condivide in larga misura il destino dell'intera comunità. Queste nicchie sono più o meno aperte, nella misura in cui abbracciano concorrenti alternativi. Una caratteristica generale di un ecosistema è che la maggior parte degli attori beneficia di innovazioni che danno valore all'utente finale. Nell’e-business: una rete di aziende che interagiscono strettamente (attraverso l'uso di standard tecnici) per fornire prodotti e/o servizi condivisi. Gli standard riguardano lo scambio di dati tra aziende, database condivisi e architetture di riferimento comuni. ICT industry structures (type 4) Closed ecosystems: il prodotto è sviluppato da un gruppo di aziende e l'architettura del prodotto è definita attraverso standard. L'ecosistema è formato attorno a un fornitore specifico che apre la propria piattaforma, ad esempio offrendo un'API o un linguaggio specifico del dominio. Altre parti potrebbero essere i clienti, gli utenti finali o i fornitori di software di terze parti.  Characteristics: il controllo sull'architettura è di proprietà della parte che sviluppa la piattaforma; terze parti e clienti possono aggiungere funzionalità, in base allo stretto contatto con il cliente finale  Examples: Microsoft Windows, some of Intuit's applications, Apple iPhone applications, eBay, SAP. ICT industry structures (type 5) Open ecosystems: L'architettura è rigorosamente definita attraverso gli standard del settore e i diversi componenti sono intercambiabili. Gli standard sono aperti (disponibili per chiunque, ben documentati e non gravati da meccanismi di proprietà intellettuale). Gli standard aperti consentono la concorrenza (livello di sottosistema), la probabilità che un'impresa diventi dominante è ridotta.  Caratteristiche: standard industriali aperti; l'integratore può creare un prodotto combinando componenti intercambiabili che possono essere sviluppati da parti alternative; soluzioni su misura possono essere realizzate da più parti per specifiche esigenze del cliente.  Esempi di standard aperti: l'interfaccia USB, JPEG, MPEG, HTTP e gli standard web HTML.  Esempi di ecosistemi aperti: Web/server, Android, … Confronto tra catena del valore (value chain) e rete del valore (value network)  Supply chain  value chain: la catena del valore è (linearmente) connessa con molteplici attività tra imprese.  Ecosystem  value network: la rete del valore è un insieme di connessioni tra organizzazioni e/o individui che interagiscono tra loro a beneficio dell'industria delle piattaforme NW (co-creare valore), ovvero relazioni complesse, interdipendenti e dinamiche tra più gruppi di attori. Ecosistemi di smartphone Le principali piattaforme per smartphone sono Symbian, Windows Mobile, iPhone, BlackBerry e Android. Gli attori e i partecipanti dell'ecosistema sono i fornitori, i produttori di dispositivi, gli operatori, gli sviluppatori di applicazioni, i clienti di dispositivi, ecc. Il grado di apertura dipende da quanto l'architettura della piattaforma supporta l'accessibilità della piattaforma per gli sviluppatori di applicazioni e i produttori di dispositivi. Di conseguenza, alcuni sono disponibili per qualsiasi hardware come la piattaforma Android, mentre altri sono disponibili solo su hardware limitato come la piattaforma iPhone. Es: rete del valore di iPhone Apple ha scelto di controllare tutto all'interno del cerchio – in altre parole, tutto! Anche gli sviluppatori di applicazioni non hanno piena autonomia, dal momento che ogni nuova app deve essere approvata prima che venga visualizzata su iTunes. Vantaggio  è più facile coordinare il sistema. Svantaggio  uno stretto controllo sulla rete del valore limita la portata delle innovazioni che possono emergere. Es: rete del valore di Android Google controlla direttamente solo il sistema operativo. Vantaggio  aumenta notevolmente la gamma e il numero di opportunità di innovazione all'interno della rete del valore. Svantaggio  meno controllo sulla rete, tutte le innovazioni all'interno di questa rete richiedono più tempo per diffondersi in quanto non esiste un coordinamento centrale. Industria del software Livello di servizio: installa e personalizza il software pacchettizzato, creando interoperabilità tra i pacchetti applicativi. Livello di applicazione: software di contabilità, gestione dell'inventario, elaborazione delle transazioni, ecc. Middleware layer: software che consentono alle applicazioni di scambiare informazioni tra diversi sistemi operativi. Livello software di sistema: il sistema operativo e altre utilità che rendono il livello hardware più efficiente. Livello hardware: elaborazione o elaborazione e diversi servizi periferici per gestire funzioni come archiviazione, stampa e gestione dei dispositivi. Lezione 15 – 04 maggio 2023 Esempio Symbian (SW platform cas: Piattaforma SW: stack software comune per lo sviluppo di più prodotti basati sulle stesse basi tecnologiche. Symbian Ltd. fu fondata da Nokia, Ericsson e Motorola nel 1999 allo scopo di condividere i costi di creazione di un sistema operativo software mobile. Lo stack software Symbian è stato successivamente utilizzato da questi produttori di cellulari come base per un'ampia gamma di dispositivi mobili introdotti nell'ultimo decennio (480 milioni di dispositivi spediti fino al 2011). Apple ha cambiato le basi della concorrenza introducendo una piattaforma applicativa. Le applicazioni, gli sviluppatori e gli app store sono improvvisamente diventati più importanti del soddisfare le esigenze degli OEM. Cambiare il focus del design della piattaforma si è rivelato impossibile per Symbian e Nokia. La modifica dei termini della licenza in open source ha solo ulteriormente sviato la piattaforma. Modelli di business di software tradizionali Software product business: il software è concesso in licenza per l'installazione e l'esecuzione su un'infrastruttura fornita dall'utente o dal cliente (i ricavi in genere derivano dalla vendita di aggiornamenti software al cliente). Software services business: l'offerta è costituita principalmente da servizi o consulenze relative alla gestione del ciclo di vita del software. Ora, invece, con il cloud computing l'uso di risorse informatiche (hardware e software) cambia, in quanto esse vengono fornite come servizio su una rete (tipicamente Internet). Il nuovo stack dell’industria software prevede che il livello di servizi sia posizionato adiacente a tutti gli altri livelli della pila (e non in alto come visto precedentemente). Modelli di business dei servizi ICT Software as a service (SaaS): un fornitore concede in licenza un'applicazione ai clienti come servizio su richiesta, tramite un abbonamento o un modello "pay-as-you-go"; Software plus Services: combina i servizi ospitati con il software in esecuzione localmente per fornire un'esperienza utente coerente e perfettamente integrata; Platform as a service (PaaS): fornisce una piattaforma informatica e uno stack di soluzioni come servizio. I clienti creano il software utilizzando strumenti e/o librerie del provider. Infrastructure as a service (IaaS): fornisce computer, fisici o più spesso come macchine virtuali, e altre risorse. È l'utente che è responsabile dell'applicazione delle patch e della manutenzione dei sistemi operativi e del software applicativo. I servizi IaaS vengono fatturati in base all'utility computing (il costo rifletterà la quantità di risorse allocate e consumate). Modelli di servizi di cloud computing: i provider di cloud computing offrono i loro servizi secondo tre modelli fondamentali. Caratteristiche dell’economia del software  struttura dei costi unica;  lock-in e alti costi di commutazione;  esternalità di rete positive (effetti di rete trasversali ed effetti di rete sullo stesso lato);  vale la legge Metcalfe;  la riuscita diffusione di sw segue una curva a forma di S;  i tassi di avanzamento di una tecnologia sw obbediscono a una legge simile alla legge di Moore;  si applica la legge dei rendimenti crescenti;  i mercati del software tendono ad essere mercati WTA. Software open source (OSS): software distribuito in base a un accordo di licenza che consente la condivisione, la visualizzazione e la modifica del codice sorgente (codice informatico) da parte di altri utenti e organizzazioni. Software a codice chiuso (CSS): software proprietario distribuito in base a un accordo di licenza a utenti autorizzati con restrizioni private di modifica, copia e ripubblicazione. La scelta del software (lato utente): il software è valutato in base alle prospettive ambientali del business interno (risorse e capacità) ed esterne dell’organizzazione. Aspetti per la scelta: • Costi/benefici • Servizio/support • Innovazione (cambiamenti evolutivi) • Usabilità • Sicurezza Confronto tra sistemi open source (OSS) e sistemi closed source (CSS) dal punto di vista dei costi/benefici. OSS: i costi di acquisizione iniziali sono nulli; servono requisiti per le competenze tecniche; ci sono significativi costi a lungo termine (implementazione, innovazione, problemi di assistenza/supporto, investimenti nell'infrastruttura, addebito per add-on, servizi aggiuntivi e integrazione). CSS: requisiti minori per le competenze tecniche; canone base (integrazione sw e servizi) e canone annuale di licenza/supporto. Ci possono essere altri costi per avere un prodotto più personalizzato, livelli più elevati di sicurezza e funzionalità, innovazione, scalabilità, formazione e supporto. Confronto tra OSS e CSS dal punto di vista del servizio/supporto. OSS: affidarsi a una comunità di supporto online potrebbe non garantire un livello elevato di servizio reattivo. CSS: punto di contatto immediato a cui rivolgersi per assistenza (da parte di persone con una profonda conoscenza dei prodotti e dei servizi), servizio al cliente in crescita (i fornitori di CSS competono sul servizio per aumentare il valore dell'offerta e il potere contrattuale). Confronto tra OSS e CSS dal punto di vista dell’innovazione. OSS: libertà e flessibilità per adattare il sw alle proprie esigenze, senza restrizioni. Tuttavia, l’innovazione potrebbe non essere trasmessa a tutti gli utenti del sw e modifiche personalizzate al codice sorgente originale potrebbero limitare il futuro supporto e la crescita del sw. CSS: l'innovazione è controllata e testata dal provider, gli utenti dipendono/beneficiano dal tipo di innovazione mirata intrapresa. Confronto tra OSS e CSS dal punto di vista dell’usabilità. OSS: i manuali o le guide per l'utente sono spesso generali, contengono gergo implicito e inibiscono l'apprendimento. È utile fare affidamento su mezzi alternativi come le comunità online. CSS: è caratterizzato da manuali utente e guide dettagliate. I servizi di supporto includono seminari, corsi di formazione mirati e supporto completo per ottimizzare l'utilizzo del software. Confronto tra OSS e CSS dal punto di vista della sicurezza. OSS: non è necessariamente sviluppato in un ambiente controllato. Non sempre sottoposto a peer review o convalidato per l'uso (un team di sviluppo concentrato supportato da una forte comunità online ridurrà il rischio potenziale). CSS: è sviluppato in un ambiente controllato ed è pesantemente controllato (elimina il rischio di trojan backdoor e riduce il rischio di eventuali bug o problemi con il sw). Lezione 16 – 08 maggio 2023 Spazio organizzativo di rete Gli elementi di una rete sono:  Attori (nodi > 1)  Relazioni (collegamento)  Coordinamento: regola gli scambi e l'assegnazione delle risorse ai nodi per svolgere attività economiche Esempi: joint venture, alleanze strategiche, gruppi di imprese, franchising, consorzi di ricerca. Il mercato e la gerarchia sono anche due manifestazioni delle forme di rete di un'organizzazione. La prevalenza dei costi variabili è una caratteristica dell’industria artigianale, così come anche la limitata quantità di prodotto. Lo stesso vale per l’esperienza: si tratta di un settore che si fonda su esperienza e scambio di conoscenza. I mercati dei videogiochi presentano significativi effetti di feedback positivi dovuti a esternalità di rete. Quale dei seguenti fattori è determinante nell’innescare esternalità di rete positive per gli sviluppatori?  Tipologia multiplayer del videogioco (più utenti remoti partecipano a una stessa sessione di gioco)  Scambio di librerie software e porzioni di codice tra gli sviluppatori  Scambio di conoscenze, strategie e tecniche di gioco anche con amici in comunità virtuali  Supporto agli sviluppatori offerto dalla “casa madre” Quando parliamo di esternalità di rete, dobbiamo considerare che in una piattaforma ci sono più tipologie di attori. In questo caso, consideriamo il punto di vista degli sviluppatori. Per lo sviluppatore, ha valore lo scambio di librerie e porzioni di codice. La risposta A e la risposta C sono fattori che innescano esternalità di rete positive per i giocatori, non per gli sviluppatori. La risposta D riguarda sempre gli sviluppatori, ma non è un fattore di esternalità. Le piattaforme multi sided offrono proposta di valore ad attori differenti all’interno di una rete e consentono l’interazione tra attori della stessa tipologia e attori di tipologia differente. Si consideri un servizio gratuito di messagistica istantanea, tipo Whatsapp. Mario è un utente del servizio. Il valore che Mario attribuisce al servizio:  È nullo perché il servizio è gratuito  È indipendente da quanti altri utenti fruiscano del servizio  Cresce linearmente col numero di amici di Mario che fruiscono del servizio  Cresce in ragione quadratica col numero di amici che fruiscono del servizio Il valore complessivo della rete cresce in ragione quadratica. Il valore per Mario aumenta linearmente: questo perché, per Mario, ogni utente in più è una nuova relazione e nient’altro. Le piattaforme multi sided offrono proposta di valore ad attori differenti all’interno di una rete e consentono l’interazione tra attori della stessa tipologia e attori di tipologia differente. Es: Amazon offre una proposta di valore sia ai consumatori (direttamente a casa i prodotti a prezzi competitivi) che ai venditori (che possono vendere i propri prodotti online senza una specifica infrastruttura IT, accedendo a un’ampia platea di venditori). In questo caso, possiamo avere esternalità di tipo same side o cross side: le prime intervengono su attori di una stessa categoria; la seconda si verifica quando, ad esempio, all’aumentare del numero di attori di una categoria, aumenta il valore per gli attori un’altra categoria. Whatsapp è un caso di esternalità di rete same side; Amazon è un caso di esternalità cross side. Android di Google è un sistema operativo per dispositivi mobili. Google rilascia liberamente le librerie SW (SDK) per favorire lo sviluppo e la diffusione di applicazioni di terze parti. Dell’ecosistema Android fanno parte produttori di dispositivi, sviluppatori (sistema operativo e applicazioni), fornitori di contenuti per applicazioni e utenti finali. Da cosa deriva il valore intrinseco (interno) di Android per uno sviluppatore di applicazioni?  Qualità tecnica del SDK per Android  Importanza data all’utilizzo del SDK per Android da parte di un altro sviluppatore  Prezzo medio di mercato dei dispositivi mobili con Android  Valore attribuito da un utente finale all’utilizzo di un dispositivo mobile con Android Gli aspetti di valore intrinseco sono indipendenti da altri attori (questo esclude la risposta 2, quando ci sono in mezzo relazioni si ha a che fare con aspetti estrinseci). Il fattore che non dipende da esternalità o relazioni con altri attori è la qualità tecnics. Quale dei seguenti costi può essere classificato come costo transazionale per una Collaboration Network (CN)?  Il tempo speso per definire meccanismi di incentivazione e controllo della collaborazione  L’utilizzo delle risorse per valutare i risultati rispetto a degli obiettivi prefissati nella collaborazione  Costo dell’aggiornamento di un software utilizzato nel sistema di comunicazione fra partner  Il tempo impiegato per trovare un nuovo membro della CN che soddisfi i requisiti stabiliti dal management della CN Per una rete collaborativa, le tipologie di costo sono 3: costi di agenzia, costi dell’infrastruttura informatica e costi transazionali. I costi di agenzia riguardano le effort che io compro per dover controllare le performance di un processo. Le prime due voci riguardano costi di agenzia. La terza riguarda costi dell’infrastruttura informatica. Ad esclusione, la risposta corretta è la D. Skype è un software proprietario freeware di instant messaging (chat, salvataggio delle conversazioni, trasferimento di file) e fa uso di un protocollo VoIP per le telefonate via internet. La società Skype è stata acquisita da "eBay" nel settembre 2005. L’intento di eBay è quello di sfruttare la tecnologia Skype per permettere un dialogo diretto tra acquirente e venditore, in modo gratuito. In questo caso si fa riferimento ad una:  integrazione verticale (ma non virtuale)  integrazione verticale virtuale  integrazione orizzontale (ma non virtuale)  integrazione orizzontale virtuale Per integrazione verticale si intende integrazione a monte o a valle. L’integrazione orizzontale si ha quando ci si estende sullo stesso livello della filiera. L’integrazione “virtuale” è una forma intermedia: è come se facessimo una collaborazione (a monte o a valle): non ha a che fare con le tecnologie. In questo caso, l’integrazione è verticale ma non virtuale, perché Skype è stato acquistato da eBay; non c’è alcuna collaborazione. Il manager di una compagnia petrolifera ha appena acquisito una serie di informazioni sull’andamento dei mercati del greggio ed ha dedotto in base alla sua esperienza che nel prossimo mese ci sarà una diminuzione dell’offerta con aumento del prezzo di scambio. Di quale tipo di conoscenza si tratta?  EBK (External Business Knowledge)  IBK (Internal Business Knowledge)  EOK (External Organizational Knowledge)  OK (Organizational Knowledge) 2 criteri per valutare la conoscenza: o l’oggetto della conoscenza: può essere interno (servizi, processi, ad es.) o esterno (mercati, concorrenti, …) all’organizzazione. o il soggetto: individual knowledge (delle singole persone nell’organizzazione), organizational knowledge (diffuso tra tutte le persone dell’azienda), external organizational knowledge (è una conoscenza che non appartiene all’azienda e per cui dobbiamo rivolgerci all’esterno). Nel nostro caso: l’oggetto è esterno (informazione sul prezzo di un bene sul mercato), il soggetto è interno (l’informazione viene dedotta grazie all’esperienza del manager). Un CEO sa già che per aumentare le vendite di un certo prodotto occorre migliorare le tecniche che i singoli venditori adottano nel comunicare i benefici del prodotto ai loro clienti, ma come fare? Il CEO convoca il responsabile della formazione interna; quest’ultimo ha infatti già affrontato in passato un problema simile creando internamente un corso con un docente che via internet ha erogato il corso dal vivo e in remoto ai vari negozi. Quale tipo di conoscenza è posseduta dal responsabile della formazione (e dal docente) in merito al problema del CEO?  Internal Business Knowledge di tipo Recognition  Internal Business Knowledge di tipo Guidance  External Business Knowledge di tipo Capability  Internal Business Knowledge di tipo Capability Recognition  individuazione e del problema. Guidance  individuazione della causa. Capability  so già come deve essere implementata la soluzione. Iomega, produttore di supporti magnetici, lettori e dischi rigidi nel 1995 lanciò il suo oramai famoso Zip drive, una unità a dischi rimovibili per personal computer capace di immagazzinare su ciascun disco ben settanta volte la quantità di dati immagazzinabile su un floppy disk tradizionale (100 Mb contro 1,44 Mb). Iomega progettò i propri lettori in modo che potessero leggere esclusivamente i dischi Zip prodotti dalla Iomega stessa. Iomega effettuò ingenti investimenti nella creazione della base di utilizzatori del suo lettore, sia spendendo ingenti risorse nella promozione, sia offrendo grossi sconti sulle unità, il cui prezzo fu fissato inizialmente a un livello inferiore a quello di pareggio dei costi in due anni. Quali delle seguenti affermazioni è vera?  Per un’azienda, Il costo derivante dall’adozione del sistema Zip di Iomega è dato dalla quantità di denaro necessaria all’acquisto delle unità di letture e dei dischi rimovibili;  Gli utlizzatori di Zip drive non si trovano in una situazione di lock-in;  Il valore di Zip drive diventa maggiore al crescere del numero dei suoi utilizzatori;  La decisione di un’impresa di dotarsi di Zip drive non dipende dal fatto che esso sia già utilizzato o meno dai suoi partner. Law of Diminishing Firms: al diminuire dei costi di transazione, come nel caso dei progressi della tecnologia e della comunicazione, diminuirà anche la dimensione dell'impresa. Le tendenze verso il ridimensionamento, l'esternalizzazione e altre attività di distribuzione supportano questa visione. Le imprese "rimpicciolite" risiederanno in una complessa rete di relazioni di clienti, fornitori e regolatori. Caso studio General Motors 1910-20: il creatore di GM rileva e fonde in GM un produttore di parti e accessori dopo l'altro. GM doveva arrivare a possedere i produttori del 70% di ciò che andava nelle sue automobili. Durant aveva pianificato di garantire la competitività dei fornitori di accessori di proprietà di GM: ognuno di loro doveva vendere il 50% della sua produzione al di fuori di GM (cioè a case automobilistiche concorrenti). Dopo la 2ª guerra mondiale le case automobilistiche concorrenti scomparvero e con la sindacalizzazione dell'industria automobilistica nel 1936-37, gli alti costi del lavoro furono imposti alle divisioni accessori GM. Questo li ha messi davanti a svantaggi di prezzo che non sono stati in grado di superare. Analizziamo ora l’asse Y: istituzionalizzazione Istituzione sociale:  meccanismo che governa il comportamento degli individui in una comunità;  scopo sociale: trascendere le intenzioni individuali e far rispettare le regole che governano il comportamento umano cooperativo;  sistema informale di regole implicite (che riflettono la psicologia umana, la cultura, le abitudini e i costumi) che strutturano l'ordine e le interazioni sociali;  esempi di istituzioni formali: governo, servizi pubblici, … L’istituzionalizzazione è il processo di incorporamento di qualcosa (ad esempio un concetto, un ruolo sociale, un particolare valore o modalità di comportamento) all'interno di un'organizzazione, sistema sociale o società nel suo insieme. Conflitto: gli interessi collettivi sono in contrasto con gli interessi privati. Il problema è scegliere se dare priorità agli interessi personali a breve termine o agli interessi a lungo termine di un gruppo. Esempio: evasione fiscale. Come individui, ciascuno di noi sta meglio quando usufruisce di servizi pubblici come scuole, ospedali, aree ricreative e sistemi autostradali senza contribuire alla loro manutenzione. Tuttavia, se tutti agissero secondo il loro ristretto interesse personale, queste risorse non sarebbero fornite e tutti starebbero peggio. Collaborative Newtork (CN): una rete di una varietà di entità economiche ampiamente autonome, geograficamente distribuite ed eterogenee (in termini di ambiente operativo, cultura, capitale sociale e obiettivi) che mostrano un certo grado di cooperazione istituzionalizzata (collaborazione) per raggiungere meglio obiettivi comuni o compatibili e interagiscono attraverso un'infrastruttura tecnologica distribuita. Dilemma sociale in una rete collaborativa (CN)  interessi egoistici a breve termine: ogni individuo riceve una ricompensa più alta per la sua scelta di diserzione al comportamento cooperativo che per una scelta cooperativa, indipendentemente da ciò che fanno gli altri individui;  interessi a lungo termine di un CN: tutti gli individui stanno meglio se tutti collaborano piuttosto che se tutti disertano. Equilibrio di Nash: un insieme di strategie per i giocatori, con la proprietà che nessun giocatore può trarre vantaggio deviando dalla propria strategia, e quindi migliorare i propri guadagni mentre le strategie degli altri giocatori rimangono invariate. Pareto ottimale: un risultato è Pareto ottimale se non esiste un risultato alternativo che renda migliori alcuni individui e lasci almeno altrettanto bene tutti gli altri individui. Dilemma sociale: una situazione problematica di azione collettiva in cui l'equilibrio di Nash si traduce in risultati inferiori all'ottimale di Pareto. Dilemma dei prigionieri Lezione 19 – 18 maggio 2023 Rifacendoci al dilemma dei prigionieri della lezione precedente: A2-B2 è un punto di equilibrio di Nash. Ciascuno perseguendo il proprio interesse si arriva a un punto di equilibrio in cui stanno peggio tutti, potremmo stare meglio ma non perseguendo l’interesse privato. Si verifica ciò perché il punto di Nash non è un ottimo paretiano, pure nell’esempio, l’ottimo paretiano sarebbe (A 6 mesi B 6 mesi), mentre con l’equilibrio che si raggiunge per tutti si arriva a stare entrambi due anni, cioè stanno peggio tutti (social dilemma). Esempio: un'azienda affermata A e un nuovo arrivato B sul mercato devono scegliere l'aspetto di un prodotto. Ogni azienda può scegliere tra due diversi aspetti (X e Y) per il prodotto; l'azienda affermata preferisce che il prodotto del nuovo arrivato abbia un aspetto diverso dal proprio (in modo che i suoi clienti non siano tentati di acquistare il prodotto del nuovo arrivato) mentre il nuovo arrivato preferisce che i prodotti siano simili. La matrice dei pay-off è illustrata di seguito. È il caso in cui c’è una grande azienda e una di pirateria, se scelgono lo stesso aspetto ci guadagna sempre la pirateria. Sono tutti ottimi paretiani. È un mercato che non presenta equilibri, perché A cambierà di continuo per non farsi copiare, e B continuerà a cambiare copiando A. Non è una situazione di Social Dilemma perché non c’è nessun punto di Nash, si cambia sempre. CN: costs (che devono essere sostenuti dalle reti collaborative) CN costs categories (not disjointed): 1. Coordination costs 2. Transaction costs 3. Agency costs (costi che derivano tra rapporto che c’è un principale e un agente) 4. ICT costs (to assure systems interoperability). Agency costs: costi sostenuti dalla NC associati a problemi quali obiettivi divergenti del management (privato) e partner (agenti) della NC (sono dovuti alla mancata cooperazione istituzionalizzata, cioè che si hanno obiettivi diversi):  Costi di monitoraggio: costi per il principale per seguire le azioni dell'agente;  Costi di bonding: costo investito per mantenere il rapporto di agenzia;  Residual loss: la differenza tra la prestazione dell'agente e la prestazione che il principale si aspetterebbe di avere da lui. ICT costs: costi dovuti all'introduzione di un'infrastruttura ICT distribuita a supporto delle interazioni interne ed esterne. Sono associati a ciascuna fase del ciclo di vita del sistema ICT:  Acquisizione: acquisto componenti HW/SW (approvvigionamento fornitori, costi amministrativi, costi di licenza SW);  Installazione: caricare e configurare SW;  Sviluppo: personalizzazione e integrazione delle applicazioni con i sistemi legacy;  Gestione delle operazioni: manutenzione e aggiornamento hw/sw, formazione e supporto agli utenti finali, sicurezza delle informazioni, utilizzo degli spazi per ospitare l'hw, consumi energetici, accesso a internet, tempi di inattività del sistema per malfunzionamenti o errori;  Smaltimento: attrezzature di smontaggio. Networked organization forms and dimensions CN: Goal Oriented e Strategic Alliance Goal Oriented Networks: relazioni caratterizzate da un'intensa collaborazione verso un obiettivo comune e specifico; generalmente, basati su "breve termine". Long term Strategic Alliance: relazione formale per perseguire una serie di obiettivi concordati o per  Reti di innovazione: Gruppo di società, tipicamente situate nella stessa regione geografica direttamente coinvolte nella generazione, diffusione e appropriazione di innovazioni tecnologiche. In Italia: distretto tecnologico. Technological Districts: activities. La gestione TD è tenuta a svolgere attività secondarie nella catena della conoscenza (vedi lezione 9) al fine di:  aggregare le risorse di conoscenza per raggiungere una massa critica  fornire un'infrastruttura moderna e piattaforme tecnologiche  indirizzare le risorse su progetti strategici  promuovere le innovazioni Si fanno vicine e non lontane per trasmettere pure le conoscenze tacite, implicite, che non si trasmettono da lontano. What is the CNO structure? Paradosso di Teseo: il paradosso è registrato in particolare da Plutarco nella Vita di Teseo della fine del 1° secolo. Plutarco chiese se una nave che era stata restaurata sostituendo tutte le sue parti in legno, rimanesse la stessa nave. Questo problema è "un modello per i filosofi"; alcuni dicono "è rimasto lo stesso, alcuni dicono che non è rimasto lo stesso". Cosa rimane lo stesso? La struttura Structural Aspects Attori/relazioni: attori (imprese, altri tipi di organizzazioni o persone) e le loro interrelazioni (cliente-fornitore, condivisione, ecc.) che determinano la diversa topologia di rete. Ruoli: un comportamento previsto per un attore in un determinato contesto. Esempi di ruoli includono membro, coordinatore, broker, pianificatore, ecc. CN structures a) Il modello di interazione dei nodi segue principalmente una catena del valore, come nel caso delle catene di approvvigionamento nelle industrie manifatturiere. b) I nodi interagiscono con un hub centrale (relazioni tra una grande azienda e subappaltatori o clienti aziendali, in italiano "Impresa a rete") c) I nodi sono coinvolti in molteplici interrelazioni senza gerarchia (in italiano "Rete di Imprese") Two key roles in a CN Broker crea il mercato e/o identifica opportunità commerciali per la CN. Sa creare una logica che vada oltre le attuali competenze specifiche delle singole aziende. Competence manager mappa e conosce le competenze e le risorse tecnologiche all'interno del CN (definisce e decide quali sono più adatte per una specifica opportunità di business), lezione 10. Una business opportunity verifica quando viene identificato uno (o più) dei seguenti elementi:  un'esigenza di mercato insoddisfatta;  un nuovo mezzo per soddisfare un bisogno;  un nuovo metodo per applicare un mezzo per soddisfare un bisogno;  un nuovo metodo per beneficiarne (un nuovo modello di entrate). Componential Aspects (resources) “Things” con cui la rete è costruita:  Risorse hardware/software: infrastrutture utilizzate/condivise nella CN (es., piattaforma nw);  Risorse di conoscenza tacita: risorse umane disponibili nella rete, in particolare in termini di capitale umano (vedi lezione 7);  Risorse di conoscenza esplicite: archivi di conoscenza condivisi dai membri del CNO o che supportano i processi di collaborazione e l'organizzazione CN;  Metaconoscenza: principali ontologie utilizzate nella rete (ad esempio mappe concettuali) che facilitano la comprensione reciproca tra i membri della rete. Functional aspects (i processi) Processi operativi: coinvolti nella principale linea di attività della collaborazione (attività operative strutturate del CNO). Processi ausiliari: processi tattici/strategici che assistono il CNO in termini di mantenimento e miglioramento delle operazioni (monitoraggio delle prestazioni, gestione delle competenze). Metodologie: pratiche, procedure e regole utilizzate dagli attori in un CNO. Case: Supply Chain Management (SCM) La gestione di una rete di imprese interconnesse coinvolte nella fornitura di pacchetti di prodotti/servizi richiesti dai clienti finali in una catena di fornitura:  Processi operativi  Processi tattici  Processi strategici Principi metodologici:  segmentazione dei prodotti e dei clienti al fine di offrire un servizio migliore solo a quei clienti in grado di aumentare il loro valore;  adattamento della logistica-distribuzione a diversi segmenti di clientela (modalità di trasporto, rete distributiva e canali di vendita);  ascolto dei "segnali di mercato" e pianificazione collaborativa al fine di evitare l'effetto bull-whip, cioè la distorsione delle informazioni relative agli ordini nel SC;  postponement (rinvio): differenziazione del prodotto il più tardi possibile per una maggiore flessibilità e meno stoccaggio dei prodotti finiti;  orientamento alla cooperazione per l'efficienza complessiva. Bull-whip or Forrester effect Effetto: nelle strategie make-to-stock, le previsioni della domanda lungo la catena sono caratterizzate da oscillazioni, amplificazione e lag rispetto agli ordini ricevuti. Sintomi:  Livelli di inventario eccessivi, soprattutto nelle catene di approvvigionamento a monte  Frequente inefficacia delle previsioni di vendita  Elevate fluttuazioni della domanda di capacità produttiva (che potrebbero rivelarsi insufficienti o eccessive)  Frequenza degli arretrati  Frequenti cambiamenti nei piani di produzione Cause:  Comportamento irrazionale  Comportamenti solo localmente razionali (comportamento opportunistico degli attori)  Scarsa gestione delle informazioni lungo la SC  Mancanza di cooperazione tra gli attori del comitato di vigilanza Vendor managed inventory (VMI): condividere i dati del magazzino col fornitore L'acquirente di un prodotto (azienda) fornisce determinate informazioni a un fornitore (catena di approvvigionamento) di quel prodotto e il fornitore si assume la piena responsabilità di mantenere un inventario concordato del materiale, di solito nel luogo di consumo dell'acquirente (di solito un negozio). Fabbisogno:  Piano condiviso che identifica gli obiettivi delle parti coinvolte  Informazioni sulla disponibilità tempestivamente e correttamente fornite dal cliente  Disponibilità di un sistema ICT per la condivisione delle informazioni  Accordo sulle modalità di gestione dell'inventario  Revisione continua del sistema di valutazione delle prestazioni Behavioural Aspects Miglior comportamento: principi e protocolli (ad es. raccomandazioni per i membri CN durante la ricerca di partner o durante la negoziazione di un contratto). Comportamento obbligatorio: regole, obbligatorie da seguire (politiche, valori di governance e regole associate). Vincoli e condizioni: caratteristiche ambientali che limitano il contesto delle operazioni NC (ad esempio restrizioni sull'uso della proprietà intellettuale). Contratti/accordi di cooperazione: tra la CN e i clienti esterni e accordi di cooperazione tra i membri della CN. Environment Interaction (rapporto con l’esterno) Interazioni esogene con l'ambiente circostante CN:  Mercato  clienti, concorrenti, altri CN;  Società  istituzioni terze, governi, organizzazioni no profit. Lezione 21 – 25 maggio 2023  Lato cliente: relazioni azienda-cliente  Lato stakeholder: relazioni con altri membri CN che portano valore all'azienda. Supplier side: what is exchanged  Logistica: materiali necessari per alimentare linee di produzione (aziende industriali) o prodotti da vendere (aziende mercantili).  Approvvigionamento primario: forniture consumate nelle attività primarie ma che non diventano parte del prodotto finale o non sono centrali per la produzione dell'impresa. Esempio: articoli MRO (manutenzione, riparazioni e operazioni) come materiali di consumo (ad es. forniture per la pulizia o per ufficio), attrezzature industriali (ad es. pompe, valvole) e forniture per la manutenzione degli impianti (ad es. lubrificanti, strumenti di riparazione),  Approvvigionamento secondario: forniture necessarie ad attività secondarie, ad esempio ristorazione, mobili, computer, infissi, consulenza, formazione. Supplier side: relation depth  Occasional / operational  Tactical  Strategic (partnership) Client side: a relation change  Commodity business view: il cliente è un'entità che "non sa" e quindi l'unico obiettivo è vendergli il prodotto o il servizio  Visione basata sulla conoscenza: il cliente è un'entità che "sa" e l'azienda lo ascolta e può imparare da esso. Prosumer (consumatore e fornitore): i consumatori diventano attivi per aiutare personalmente a migliorare o progettare i beni e i servizi del mercato, trasformandolo e il loro ruolo di consumatori  Gestione delle relazioni di apprendimento. Lezione 22 – 29 maggio 2023 E-value and value networks Ecosistema: un sistema costituito da diversi attori coinvolti in una o più attività che sono combinate per determinare il valore di un prodotto/servizio per un cliente. Un ecosistema dipende dall’interazione tra gli attori coinvolti nelle attività. Il valore generato dalle attività può essere tangibile (siamo in grado di percepirlo direttamente) o non tangibile. Parliamo di rete del valore appunto per il valore generato dagli attori. Una categoria di attori presenti nella rete può essere il consumatore stesso che, consapevolmente, partecipa attivamente alla creazione del valore. Prosumer è un termine composto da producer e consumer  nel corso degli anni, i consumer sono sempre più diventati parte della creazione di valore, specie per prodotti/servizi molto personalizzati. In una rete, in generali, ci sono nodi e archi. I nodi sono attività che generano valore; gli archi rappresentano una relazione che intercorre tra le attività (scambio di informazioni, di dati, finanziari). Per un dato attore A, le attività che lo precedono costituiscono l’upstream value network: attività connesse ad A e che vanno verso A. La downstream value network è costituita dai restanti nodi, che acquisiscono l’output di A (sono le attività che seguono A ed “escono” da A). La nozione di rete del valore aggiunge le dimensioni della concorrenza (diretta o indiretta), dei fornitori di servizi complementari (complementors) e della collaborazione con i clienti/consumatori (prosumers). Essa ha il vantaggio di identificare le fonti di concorrenza, i co-creatori di valore e la creazione di valore oltre ciò che può essere identificato attraverso la catena del valore stessa. Ogni dominio è caratterizzato da una specifica rete del valore e prevede specifiche modalità di classificare/categorizzare gli attori. Una supply chain è una value network con relazioni stabili (catena). Ogni attore svolge un ruolo definito. In italiano si usa il termine filiera (specialmente nell’ambito agroalimentare). Si tratta di reti caratterizzata da collaborazione e cooperazione tra diversi partner. Le relazioni tra i partner possono essere di differenti categorie e se ne tiene traccia attraverso l’analisi dei flussi informativi. Nell’ambito agroalimentare, parliamo di tracciabilità (dei prodotti) dalla sorgente al consumatore e di ritracciabilità dal consumatore alla sorgente. Il paradigma che si sta affermando recentemente è quello circolare, sia per i flussi fisici che per i flussi informativi. Come l’ebusiness genera valore?  e-value (arg esame: value propos., rete, multisided platform) e-value = il valore generato dall'uso creativo e innovativo di informazioni o conoscenze (offerta di e-business, beni o servizi digitali) al fine di ottenere un vantaggio competitivo. Esistono 3 modi per offrire valore:  Visibilità (effetti dello scambio di informazione)  Modifica del processo (effetti di automazione)  Business model change (effetti di trasformazione) Visibilità – le informazioni e le conoscenze organizzative vengono utilizzate per creare valore interno attraverso l'aumento dell'efficacia e dell'efficienza delle operazioni e dei processi di gestione e valore esterno attraverso il miglioramento della gestione del marketing. Esempi: gestione della forza lavoro (prevedere la giusta dimensione delle risorse, monitorare le ore lavorate e analizzare i risultati delle attività, …). Modifica dei processi – sostituzione delle attività fisiche con attività virtuali con generazione di: valore interno attraverso la virtualizzazione delle operazioni (riduzione dei costi e dei rischi, migliore qualità, ...)  prototipazione virtuale, e attraverso l'integrazione di attività sia fisiche che virtuali (CAD/CAM) e l'automazione di fasi del processo produttivo o di erogazione del servizio; valore esterno attraverso la virtualizzazione delle operazioni di marketing (marketing digitale). Modifica del modello di business – per creare valore (esterno) o valore aggiunto:  nuove relazioni con gli stakeholder (clienti, fornitori, partner), scambio di informazioni e conoscenze tra le organizzazioni;  le aziende inventano (non solo aggiungono) valore in modo radicale;  gestire un processo di produzione della conoscenza per offrire prodotti e servizi arricchiti di conoscenza o conoscenza basata su oggetti nel mercato (virtuale). Esempi: piattaforme di collaborazione digitale. Dimensioni dell’e-value:  Contenuto digitale: cosa offre l'azienda o il CN;  Contesto (virtuale): dove e quando il contenuto viene presentato;  Infrastruttura ICT: modalità di offerta del contenuto, strutture e servizi che ne consentono la fruizione. Nel mercato virtuale possono essere disaggregati e gestiti da diversi soggetti. Lezione 23 – 01 giugno 2023 Nel processo di creazione dell’e-value dobbiamo sottolineare che il valore generato esiste sia nello spazio fisico che in quello virtuale: marketplace e marketspace (dove l'informazione è un bene in sé e non un accompagnamento ai beni primari). Si parte da dati grezzi, e si arriva a beni. Fasi della creazione dell’e-value: 1. Raccolta di dati: setacciare ed estrarre il torrente di informazioni digitali che possono essere di valore per un'impresa commerciale (contenuto); 2. Organizzazione dei dati raccolti in un repository in modo da facilitarne il recupero e l'analisi (contenuto); E-Business pervasiveness: una misura della digitalizzazione dei processi aziendali in un'impresa (in che misura le attività sono condotte attraverso l'uso di Internet). Attività:  Raccolta di informazioni (ricerche di mercato/consumatori, benchmarking competitivo, ...)  Marketing (vendite, pubblicità/marketing, servizio clienti)  Amministrazione (acquisti, spedizioni, distribuzione, ...)  Comunicazione (con clienti, altri stakeholder, ...)  … E-Business value: quota del valore aziendale derivante dalle attività di E-Business. Business value:  Valore economico (profitto economico, valore aggiunto economico e valore per gli azionisti)  Altre forme di valore (valore per i dipendenti, valore per il cliente, valore per i fornitori, valore per i partner di canale, valore per i partner dell'alleanza, valore manageriale e valore sociale). Companies in E-Business: 2 types 1. e-Business based companies: a. nascono sviluppando un concetto di e-Business; b. non potrebbero esistere senza l'infrastruttura Internet; c. il valore aziendale dipende principalmente dall'attività di e-Business. 2. Companies related to E-Business (cliks and mortar) a. aggiungono processi di e-Business (ad es. un canale transazionale) ai loro processi; b. solo alcune attività dei loro processi aziendali vengono svolte attraverso Internet; c. il valore delle attività dell'e-Business non è predominante. Cliks and mortar goals: E-business based companies Operano essenzialmente nella e-value chain. La maggior parte di essi svolge un ruolo di intermediario nello spazio di mercato (ad esempio in un e-marketplace, luogo virtuale in cui le controparti si incontrano direttamente per una transazione online). Si occupano di gestire una gamma di servizi erogati tramite un portale web. Le principali classi di operatori sono: Infomediari ed E-broker. Gli infomediari fanno girare le informazioni tra gli attori, i broker entrano nelle transazioni. Google search è un infomediario, chi sono le controparti? Google ha i dati mentre poi ci sono gli utenti invece che cercano le informazioni. E-Commerce: Transaction: un'interazione tra due o più parti in cui beni, servizi o qualcosa di valore viene scambiato per un qualche tipo di remunerazione:  Ricerca: raccolta e condivisione di informazioni tra le parti;  Scambio: contrattazione, ordinazione, pagamento e adempimento;  Controllo e supporto: dare/ricevere supporto dopo la transazione, ispezione delle merci ricevute, assicurarsi che i termini contrattuali siano seguiti, risoluzione delle controversie. Buyer and Seller viewpoints 1) Identificazione di un bisogno specifico  Identificazione dei bisogni del cliente 2) Ricerca di prodotti in grado di soddisfare il bisogno  Creazione di prodotti per soddisfare le esigenze del cliente 3) Selezione del venditore  Promozione del prodotto 4) Negoziazione  dei termini della transazione 5) Pagamento  Consegna e riscossione del pagamento 6) Manutenzione e richiesta di assistenza post-vendita  Fornitura di assistenza post-vendita Tipologie di e-commerce B2C models (product dimension)  Buy-from-catalog: trasposizione di negozi non al dettaglio (vendita per corrispondenza o telefono);  Built-to-customer: acquirente e venditore definiscono le caratteristiche del prodotto/servizio web in base alle esigenze del primo e ai vincoli organizzativi/tecnici del secondo;  Designed-to-customer: il prodotto viene creato ex novo (senza essere vincolato dall'individuazione di un modello base o di opzioni di personalizzazione) in base alle specifiche esigenze dell'acquirente. B2C models (organizational dimension)  In-house: il commerciante prende il controllo di un ordine dal suo scaffale di inventario alla porta d'ingresso del cliente da solo;  Dropshipping: il commerciante collabora con un fornitore che trasporta un prodotto in vendita. Il commerciante commercializza il prodotto sul proprio sito online. Una volta che un consumatore acquista il prodotto, il commerciante invia l'ordine al proprio fornitore che lo evade;  Outsourcing: un commerciante seleziona un 3PL (fornitore di logistica di terze parti), spedisce il suo inventario al magazzino 3PL per lo stoccaggio e invia gli ordini da evadere. B2B tecnology: web portals Portali web: punto di accesso a informazioni rilevanti, business, processi e altre persone (supporto agli acquirenti/venditori nelle transazioni B2B). Dimensioni:  transazionale/informativo (mission del portale);  orizzontale/verticale (ampiezza/profondità del contenuto del portale);  privato/pubblico (utenti del portale mirati);  biased/unbiased (controllo del portale), controllo fa interessi di qualcuno. Business performance of a portal Un portale B2B è un mezzo per raggiungere gli obiettivi aziendali. Qualsiasi framework per misurare le prestazioni aziendali di un portale include metriche per:  Reach: la probabilità di attirare l'attenzione degli utenti Internet mirati (attraverso motori di ricerca, pay-per-click, campagne e-mail, annunci sui media tradizionali); Modelli di e-business 1. Arricchimento della proposta di valore: l’e-value (contenuto, contesto e infrastruttura): WHAT a. ES. La manualistica  internet  tutorial b. Innovazione c. Offerta di servizi collaterali (es. garanzia e sicurezza AirBnb) 2. Focalizzazione (WHO): a chi ci rivolgiamo? Chi può essere mio partner? a. Posizione nell’e-value network b. Definizione di customer-segment i. Percezione del valore (benefici – costi percepiti)  ulteriore segmentazione c. Partner: i. complementors (complementano l’offerta) ii. di capacità (realizzazione) 3. Come? a. Value Capture – Modelli di ricavo i. Mondo offline (modello diretto) 1. Broker (commissioni) ii. Modello online (modello indiretto) 1. Internet facilita la differenziazione dei prezzi. ES. L’asta continua, mezzo SW. MODELLI INDIRETTI La cattura del valore non è subito evidente.  modello Cross Subsidy  si offre una cosa gratis, ma si fa pagare un'altra cosa che fa aumentare il valore della prima. Sfrutta la complementarità. o Rasoio – lametta o Inchiostro – stampante  modello Freemium  la maggior parte dei consumatori riceve un campione gratuito, pochi pagano per una versione migliore. Si fornisce gratis la versione semplificata del servizio, o prodotto. Nella versione estesa, esso è a pagamento. In tal modo, si instaura una base clienti. o Spotify  Community based model  si forniscono servizi gratuiti per costruire una comunità di utenti e raccogliere beni immateriali. Essi sono attirati all’utilizzo di una piattaforma. Si accumula valore e, in seguito, il metodo più semplice per acquisirlo è vendere la società, sfruttando il valore creato nella community. o Wikipedia (crowdfounding) o Blockbuster model  Disney che vende il marchio. Community creata intorno al successo.  modello a tre parti  un produttore fornisce prodotti/servizi gratuiti ai consumatori. Una terza parte paga per partecipare a tali scambi. Si crea un rapporto con una base di clienti che permette di accumulare dati sul comportamento dei clienti. Inoltre, il cliente ha familiarità con la piattaforma. Questo ha un valore per terze parti che pagano per introdursi in questo rapporto, spesso tramite la pubblicità. La terza parte compra una parte dell’attenzione e, collateralmente, anche i dati accumulati dal producer. 4. Sustenaibility dell’impresa, nel tempo a. Con le tecnologie digitali, nulla rimane fisso. Cambiano le tecnologie e cambiano i modelli. b. Protezione dati sensibili  opacità del modello c. Prevenzione arbitraggio i. Metodi legali ii. Metodi fisici iii. Metodi tecnologici d. Dynamic capability Motivi:  Orientamento strategico e coerenza interna  Ricerca investitori  Facilita il cambiamento Multiside platform La multi-sided platform, o MSP, crea valore per due, o più, tipologie distinte di clienti affiliati, per esempio abilitando interazioni dirette tra di loro. Si cerca di avere come ritorno dati e informazioni di valore per un altro lato. ESEMPI: American Express (carte di credito), eBay (marketplace), Facebook (social media), Mall of America (centro commerciale), Match.com (piattaforma di incontri), Monster.com (piattaforma di reclutamento), Sony (console di gioco), Google (motore di ricerca). Facebook crea valore per gli utenti offrendo strumenti di comunicazione ma anche per le aziende con i commenti e le registrazioni. È competitivo con le normali agenzie di marketing. Google search crea valore agli utenti grazie alle ricerche e per le aziende tramite le informazioni La proposta di valore cambia in funzione del side: ES. Google Search si rivolge agli inter-users e alle aziende che hanno un internet-point che vogliono essere letti e ricercati. Cattura valore rivolgendosi a una terza parte, che paga (vuole entrare!). ES. AirBnb: chi cerca e chi offre. Proposta di valore: informazione. Stravolgimento della rete del valore nell’offerta di ospitalità.