Appunti di Gestione dell'innovazione e dei progetti, Appunti di Gestione Progetti

Scarica Appunti di Gestione dell'innovazione e dei progetti e più Appunti in PDF di Gestione Progetti solo su Docsity! 1 1 Principi di Project Management Prof.ssa Chiara Verbano LM Ingegneria Gestionale Università degli studi di Padova Gestione dell'Innovazione e dei Progetti - A.A. 2014-15 2 CHE COS'E' UN PROGETTO? ! serie complessa di attività interrelate ! finalizzate al raggiungimento di un obiettivo ben definito ! Raggiungibile attraverso sforzi sinergici e coordinati ! cui sono assegnate predeterminate risorse " Temporali " Umane " Fisico-tecniche " Finanziarie PROGETTO "iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o servizio unico" (Project Management Institute, 1996, A guide to the PM Body of Knowledge) Obiettivi e vincoli T C Q 2 3 esempio di obiettivo Apertura dell'ufficio amministrativo per una azienda o L'ufficio dovrà essere posizionato nel territorio torinese, in una zona ben servita dai mezzi pubblici; o Dovremo predisporre 3 postazioni di lavoro ➪ la grandezza dell'ufficio potrà quindi essere di 2-3 stanze + una sala d'attesa; o Ogni postazione di lavoro dovrà essere munita di telefono e PC collegato ad Internet; o L'infrastruttura hardware dovrà comprendere anche una stampante laser, uno scanner e un fax; o L'attuazione del progetto dovrà avvenire in un tempo massimo di 3 mesi; o La spesa non potrà superare i 300m€. R.temporali R.Umane R.fisico-tecniche R.finanziarie 4 TIPOLOGIE DI PROGETTI Committenza interna / esterna Competenze richieste monodisciplinari / pluridisciplinari svolti in autonomia o cooperazione (concorrenti, clienti, fornitori, centri di ricerca) 5 TECNOLOGICA • di prodotto/servizio • di processo (produttivo) MANAGERIALE miglioramento nell’utilizzo delle risorse impiegate nel processo di trasformazione e scambio • Organizzativa / gestionale • di mercato An INNOVATION is the implementation of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new marketing method, or a new organisational method in business practices, workplace organisation or external relations new or significantly improved ► innovazioni sviluppate dall’impresa per la prima volta, o adottate (e sviluppate da altri) Implemented ► innovazione utilizzata nell’impresa (processo o metodo) innovazione scambiata con il mercato (prodotto/servizio) L’INNOVAZIONE (OECD, OSLO MANUAL, 2005 3^ed.) 10 IL PM PER L’INNOVAZIONE GESTIONE PER PROGETTI innovazione di prodotto / processo / servizio innovazione organizzativa / di mercato Nuova idea Rilevazione problema PROGETTO valutazione Risultato progetto PROCESSO LA GESTIONE PER PROGETTI FAVORISCE L'INNOVAZIONE 6 DIFFUSIONE DEL PM airbus Missione spaziale nuovo servizio di consulenza nuovo prodotto nuovo processo nuovo sistema informativo campagna pubblicitaria produzione di uno spettacolo corso di formazione Realizzazione di un ponte 12 COS’E' IL PROJECT MANAGEMENT ? "applicazione di conoscenze, attitudini, tecniche e strumenti alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi" (PMI, 1996). "pianificazione, organizzazione, gestione e controllo delle risorse aziendali per lo svolgimento di attività finalizzate al conseguimento di specifici obiettivi in un intervallo definito di tempo" •Costituzione team • assegnazione ruoli e responsabilità, •Comunicazione e Coordinamento •Standard e procedure •… Metodologie, tecniche e strumenti per programmare, gestire e controllare il progetto •Valori condivisi •stili di direzione •Motivazioni •Attitudini •… ORGANIZ- ZATIVA TECNICA CULTURALE il project management è un sistema complesso, non standardizzato, dove si attua un approccio manageriale per avere il risultato desiderato 7 PROJECT MANAGEMENT: dimensione organizzativa e culturale Struttura • costituzione team • assegnazioni compiti e responsabilità • Std e procedure Meccanismi operativi • (strumenti gestionali che rendono operativa la struttura) • SI • S. di pianif. e controllo • S. di gestione del personale.. Processi relazionali • clima • processi di motivazione, • comunicazione • leadership • decision making.. Dim. tecnica Dim. culturale 14 LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE PER IL PM Legenda: Struttura per progetto pura il PM può essere rappresentato come un sistema organizzato ed identificato da questi tre aspetti Struttura funzionale: costa poco ed il progetto è limitato ad una funzione Struttura per progetto puro: lavoro per progetto, dove non ho coordinamento. Abbiamo risorse impiegate a tempo pieno che porta al 100% di possibilità di riuscita del progetto Struttura a Metrice: viene impiegata solo nelle grandi imprese Task Force: tipica delle imprese di tipo manifatturiero, formato da team interfunzionale, dove ogni funzione da risorse necessarie impiegate a tempo pieno PM: ha delle responsabilità che si suddividono in 2 tipi: -GERARCHICA: piena e completa sotto tutti gli aspetto -FUNZIONALE: è limitata al raggiungimento degli obiettivi di progetto 10 19 CONDIZIONI ORGANIZZATIVE DI SUCCESSO !Ruolo del project manager: responsabile del raggiungimento degli obiettivi del progetto nei vincoli dati " Gestione del progetto solitamente senza autorità gerarchica " coordina e supervisiona la definizione del progetto " valuta l'andamento del progetto suggerendo eventuali azioni correttive e garantisce espletamento di tutte le attività " ottiene il consenso e il giusto coinvolgimento di ogni partecipante al progetto " mantiene aggiornato il management sull'andamento del progetto " garantisce il rispetto del livello di qualità !Capacità e Competenze del project manager " Competenze tecniche, gestionali ed informatiche , " Capacità Manageriale (presa di decisione, assunzione di rischi, assunzione responsabilità problem solving, flessibilità, pragmatismo) " Capacità relazionale (comunicazione, negoziazione, motivazione e gestione del conflitto, leadership) ed emozionale (gestione stress, conflitti) 20 CONDIZIONI ORGANIZZATIVE DI SUCCESSO !team di progetto • Numerosità: 4-10 persone. Ogni persona deve poter relazionarsi "faccia a faccia".. • Criteri di composizione del team: in base alle competenze richieste, e/o rappresentatività organizzativa, in base alla disponibilità. Favorire l'eterogeneità. • Frequenza e durata delle riunioni: programmare i momenti di impostazione lavoro, decisioni significative, verifiche e riprogrammazione; non oltre 2 ore • Rispettare le fasi di crescita del gruppo: costituzione (appropriazione del territorio), identificazione (fase informativa e di studio), coagulo, maturità. Dalla terza fase il gruppo è pronto per elaborare proposte ed assumere decisioni. 1 21 ! Strumento di organizzazione e gestione del ciclo di vita del progetto è il PIANO DI PROGETTO ! E' il risultato del processo di pianificazione e costituisce lo strumento di gestione del progetto. ! serie di documenti che definiscono i seguenti punti: 1.Obiettivo del progetto 2.Attività 3.Responsabilità 4.Tempi 5.Budget 6.Controllo e indicatori di prestazione 7.Rischi 8.Chiusura Progetto ! Affinché sia efficace va costruito in collaborazione PROJECT MANAGEMENT: dimensione tecnica 22 CICLO DI VITA DI PROGETTO Nel ciclo di vita di un progetto possono in genere essere distinte le seguenti fasi e macrofasi: - ideazione e concettualizz. -Valutazione e fattibilità Pianificazione e organizzaz. realizzazione controllo Chiusura / lancio in esercizio Fase iniziale Fase intermadia Fase finale PROCESSO DI PIANIFICAZIONE ==> PIANO DI PROGETTO ==> GESTIONE DI PROGETTO sistema di controllo; definizione e gestione dei rischi delle performance 2 23 RISORSE E CICLO DI VITA DI PROGETTO IDEA PIANO ESECUZIONE CHECK RELEASE Tempo Possibilità di influenzare i risultati Attenzione manageriale Impegno delle risorse ! Le prime fasi costano meno delle altre, ma determinano l'80-90% delle risorse complessive di progetto ! Il costo delle modifiche cresce esponenzialmente all'avanzare delle fasi 24 CONTENUTI E TECNICHE DEL PIANO DI PROGETTO (Baglieri, 1999) 5 29 Es. di WBS per fase Progetto convegno invitiDef. contenuti convegno Studio ad hoc depliant relatori Parte- cipanti Back- office In loco Progetto impianto sedecantiere Isola impianto Isola utilities Inge- gneria Svilup- po Compo- nenti Es. di WBS per localizzazione per obiettivi / prodotti per fase per localizzazione per processi di lavoro/ competenze 2-WBS: logiche di scomposizione 30 2-WBS IMPIANTO XWZ ENGINEERING REQUISITIONING & PROCUREMENT CONSTRUCTION DI SISTEMA MONTAGGIOFABBRICAZIONEPRODOTTI tecnologia a ^ tecnologia a ^ reparto c^ reparto c^ area d ^ attivita' elementari 0 2 3 1 DI DETTAGLIO materiali bulk macchinaridisciplina b ^ disciplina b ^ processi Es. di WBS per processo 6 31 2-WBS: Work Package ! il "work package" è l'insieme delle attività necessarie per svolgere un compito specifico (job) o un processo (report, disegni, pezzi fisici, servizi, documentazione). ! Per ogni WP dovranno essere esplicitati: " una precisa descrizione del lavoro da compiere, " il responsabile, " la durata, " il costo e le risorse necessarie " Input richiesti da altri WP " risultati da ottenere: output consegnabili, milestones intermedie, (documenti, test, disegni, specifiche, ecc...) 1.2 studio manuali 8gg 3m€Bianchi Stampa manuali Consegna manuali Esempio di WP Data significativa, traguardo Es. MILESTONES: consegna al cliente (deliverables), momenti di approvazione, punti intermedi di controllo, o una realizzazione significativa del progetto. 32 2-WBS: aggregazione WP Progetto Convegno 33g 57,5m€ 1 Inviti 22g 26,5m€ 1.2 Definizione contenuti 6g 17m€ 1.1 Realizzazione 5g 14m€ 1.3 Studio ad hoc 4g 10m€ 1.1.1 depliant 2g 7m€ 1.1.2 Relatori 2g 25m€ 1.2.1 Partecipanti 20g 1.5m€ 1.2.2 Backoffice 3g 4m€ 1.3.1 In loco 2g 10m€ 1.3.2 •finché non vengono individuate le sequenze di realizzazione dei WP, la durata complessiva del progetto è una somma della durata dei blocchi componenti, e non l'effettiva estensione temporale il tempo 33g è definito dalla somma delle "sottofasi" 7 33 2-WBS: sintesi La corretta definizione della WBS assicura: ! che ogni parte del progetto sia stata prevista e legata al tutto; ! che gli obiettivi generali del progetto siano raggiunti attraverso il raggiungimento di obiettivi secondari di più semplice controllo; ! la corretta e completa suddivisione e aggregazione del budget; ! la completa attribuzione delle responsabilità; ! la sicura individuazione di tutti gli obiettivi. ! Permette inoltre la comunicazione tra tutti gli stakeholders ! alimenta di informazioni (attività, tempi, legami, relazioni, vincoli ecc.) le fasi successive di gestione e controllo del progetto 34 2-ESERCITAZIONE Obiettivo Preparare spaghetti al pomodoro, al dente, per tre persone, in massimo 30'! preparare la WBS del progetto "spaghetti al pomodoro" 10 40 PIANO DI PROGETTO: 4.programmare i tempi Il tempo è diverso dalle altre risorse.. Non può essere rimpiazzato! Sopravvalutare il tempo richiesto da un progetto può essere altrettanto dannoso che sottovalutarlo 41 La stima delle durata può avvenire attraverso diverse tecniche da abbinare preferibilmente all'utilizzo di dati storici: # la richiesta di pareri a esperti; # le stime per analogia; # durate su base quantitativa ovvero quantità necessarie per ogni specifica categoria di lavoro (numero di disegni, tonnellate di acciaio, ..) definite nella fase di ingegneria e/o progettazione moltiplicate per il tasso unitario di produttività (ore per disegno,..). È possibile inserire un tempo di riserva per far fronte ad eventuali imprevisti. 4.programmare i tempi : la durata delle attività La programmazione dei tempo si basa sul ciclo di vita del progetto, che si articola nelle seguenti fasi: INIZIALIZZAZIONE PIANIFICAZIONE ESECUZIONE & CHIUSURA nella fase di inizializzazione si fa una prima analisi dei tempi, che vengono poi definiti (salvo imprevisti in corso d'opera) in modo definitivo durante la fase di pianficiazione (rimpiazzato o immagazzinato) o mediante tecniche + strutturate è possibile impiegare anche una metodo che si basa su una STIMA ANALITICA o INGEGNERISTICA, che è un metodo più dettagliato, facente riferimento a quantita media e ad un driver di disegno il tempo di riserva viene inserito per far fronte alla difficoltà di andare a stimare in modo preciso i tempi ad inizio progetto 11 42 4.programmare i tempi : la sequenza delle attività L'elenco delle attività deriva dall'ultimo livello della WBS, ma per rappresentarne il piano temporale è necessario stabilire le relazioni tecniche tra le attività previste. Tipologia di relazioni tecniche: A B I F I F FINISH to START (FINE_INIZIO) l'attività successiva può iniziare solo se è finita l'attività precedente START to FINISH (FINE_FINE): l'attività successiva può finire solo se è iniziata l'attività precedente START to START (INIZIO_INIZIO): l'inizio dell'attività successiva dipende dall'inizio dell'attività precedente A B I F I F FINISH to FINISH (FINE_FINE): l'attività successiva può finire solo se è finita l'attività precedente A B I F I F A B I F I F 43 CODICI FASE DURATA LEGAMI RELAZIONI TECNICHE 1. START 1.1 SPAGHETTI 1.1.1 - BOLLIRE 1.1.2 - SALARE 1.1.3 - CUOCERE 1.2 SUGO 1.2.1 - SOFFRIGGERE 1.2.2 - CUOCERE PELATI 1.3 MIX 1.3.1 - MANTECARE 2 FINE 4.programmare i tempi: Diagramma a doppia entrata FINISH to START: si hanno i blocchi in serie, dove se non presente la frecia F->I è da considerarsi sottointesa START to START: si hanno blocchi in parallelo, svolgibili simultaneamente **questi 2 sono quelli più impiegati nelle sequenze** FINISH to FINISH: attività 2 è possibile finirla se è finita la 1; si ha la parziale possibilità di svoltere in parallelo START to FINISH: è un caso raro le attività START e FINISH sono delle attività fittizie, che vengono inserite solo per andare ad avere un riferimento nella tabella per capire partenza/fine 12 45 4.programmare i tempi:diagramma reticolare ! Ogni WP rappresenta un nodo " Activity On Node (AON) -> sist. europeo di rappresentazione " Activity On Arc (AOA) -> sist. Americano ! Negli archi si trovano i vincoli di precedenza WP A WP B Relazione FS (omesso); SS; FF; SF ID Durata Nome gli archi sono le freccie, che mi danno la relazione tecnica, da specificare 3 46 4.programmare i tempi:diagramma reticolare „ Ogni WP rappresenta un nodo ‰ Activity On Node (AON) -> sist. europeo di rappresentazione ‰ Activity On Arc (AOA) -> sist. Americano „ Negli archi si trovano i vincoli di precedenza WP A WP B Relazione FS (omesso); SS; FF; SF ID Durata Nome 47 4.programmare i tempi: es. diagramma reticolare 1.1.1 Bollire 10' 1 Start 0' 1.2.1 Soffriggere 5' 1.1.2 Salare 1' 1.1.3 Cuocere 8' 1.2.2 Cuocere Pelati 10' 1.3.1 Mantecare 1' 2 End 0' Qual è la durata del progetto? la definizione della durata totale del progetto di basa sulla lettura dei tempi più lunghi per andare alla fase successiva del progetto, partendo da start verso l'end. Dal reticolo sono in grado di andare ad identificare: tempi delle attività, durata totale del progetto 4 48 4.programmare i tempi:diagramma reticolare CPM Si utilizzano i reticoli per calcolare: ¾ date minime e massime di inizio e fine di ogni attività ¾ durata del progetto ¾ cammino critico (CP): sequenza di attività per le quali non è ammesso ritardo ¾ Scorrimenti ammissibili: max ritardo che non influenza la durata del progetto Early Start (ES): data min di inizio, se le attività precedenti non presentano ritardi Late Start (LS): data massima di inizio Early Finish (EF): data minima di fine Late Finish (LF): data massima di fine ID nome durata ES EF LFLS ID nome durata ES EF LFLS legame di dipendenza 49 4.programmare i tempi: es. reticolo CPM 1.1.1 Bollire 10' 1 Start 0' 1.2.1 Soffriggere 5' 1.1.2 Salare 1' 1.1.3 Cuocere 8' 1.2.2 Cuocere Pelati 10' 1.3.1 Mantecare 1' 2 End 0' Early Start (ES) Early Finish (EF) Late Finish (LF) Late Start (LS) il CP (cammino critico) è identificato da tutte le attività critich del progetto, che son quelle che identificano la durata totale del progetto. Queste attività se tardano vanno a generare un ritardo nell'intero progetto, quindi per andare a variare la durata temporale del progetto, devo andare ad agire su queste fasi Per ogni blocco devo identificare: 5 50 4.programmare i tempi: regole CPM „ Early Start ‰ Per l'attività start: ES(start) = EF(start) ‰ Per le altre attività "i": ESi = max [EFp] = max [ESp + Dp], con p=1..n attività precedenti "i" „ Early Finish ‰ EFi = ESi + Di ‰ EF (end) = ES (end) „ Late Finish ‰ LF (end) = EF (end) = LS (end) ‰ Per le altre attività "i": LFi = min[LSq] con q=1..n attività successive "i" „ Late Start ‰ LSi = LFi – Di „ DURATA TOT: LF (end) - ES (start) Forward (in avanti) Backward (a ritroso) *LF(end) potrebbe essere definita contrattualmente, o determinata quale data desiderata 51 4.programmare i tempi: Rapporto tabulare CPM ID WP Durata (m.) Predecessore ES EF LS LF Tot. Scorr. 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 2 In avanti A ritroso LS – ES LF – EF 8 57 4.programmare i tempi: vantaggi e limiti CPM „ Obiettivi ‰ Scheduling delle attività ‰ Analisi dei ritardi ammissibili „ Vantaggi ‰ Sintesi e leggibilità ‰ Relazioni tra attività ‰ Supporto decisionale „ Problemi ‰ Enfasi esclusiva sui tempi ‰ Struttura intrinsecamente deterministica „ Varianti: ‰ Metra Potential Method (considera tutti i tipi di vincoli tra attività), ‰ PERT (con durate espresse in chiave probabilistica), ‰ GERT (PERT avente come probabilistici anche i legami di precedenza tra le attività), ‰ VERT (considera come variabili decisionali tempi, costi, risorse e rischi) 58 4.programmare i tempi: PERT (program evaluation & review technique) „ Tiene conto dell'incertezza relativa alla durata delle attività „ Vengono assunte alcune ipotesi statistiche: ‰ indipendenza tra le durata delle attività ‰ distribuzione Beta delle durate „ Ad ogni attività vengono assegnate tre stime di durata: durata ottimistica (A), durata più probabile (M), durata pessimistica (B) → Dutata attesa e dev.std PIANO DI PROGETTO: -obiettivi -attività da svolgere -assegnazione ruoli e responsabilità -scheduling -identificazione budget -sistema di controllo -definizione e gestione dei rischi -Durata progetti -Percorso critico la relazione tra le attività è un punto di forza è intrinsecamente deterministica --> dati tutti determinati alcune delle varianti superano i vincoli mposti dal CPM 9 59 4.programmare i tempi: PERT (esempio di applicazione) CP: B-D-F-G Qual è la probabilità di completamento del progetto in 22 gg, noto che il tempo di completamento atteso è di 21gg? [Tratto da Project Managemnt, M.Raimondi] 60 4.programmare i tempi: PERT (esempio di applicazione) CP: B-D-F-G Distribuzione normale: Z=1.22, P=0.8888 Pr (T=22gg) = 88.88% [Tratto da Project Managemnt, M.Raimondi] 10 61 „ Strumento di reporting grafico in grado di riassumere le informazioni relative alla pianificazione dei tempi. „ incrocia attività e tempi: ogni attività è rappresentata da un barra orizzontale di lunghezza proporzionale alla durata dell'attività stessa. ‰ I legami tra le attività determinano la sequenza/ sovrapposizione delle attività nel tempo. „ E' lo strumento più utilizzato sia in sede di pianificazione che in sede di controllo, e può essere utilizzato congiuntamente al CPM 4.programmare i tempi: il diagramma di GANTT 63 INIZIO Spaghetti Bollire Salare Cuocere Sugo Soffritto Cottura pelati Mix Mantecare FINE 5' 10'11' 15' 19' 20' 4.programmare i tempi: es.GANTT Spaghetti Il diagramma di GANTT non è un vero strumento per pianificare il tempo, perchè non considera le relazioni tra le attività, ma è il miglior strumento per andare a fare un reporting grafico linea nera: scorrimento ammissibile 1 66 PIANO DI PROGETTO: 5.programmare le risorse umane ed economiche 67 5. Programmare le risorse: diagramma di carico ! Le tecniche reticolari focalizzano l'attenzione sulla variabile tempo e sulla struttura del lavoro, non considerando i limiti di disponibilità/quantità delle risorse umane e materiali nel tempo ! Per coniugare le esigenze della schedulazione delle attività con la disponibilità delle risorse si utilizza il diagramma di carico delle risorse (risorse limitate): " Istogramma che traccia il livello di impiego di ogni risorsa (o di una tipologia di risorse) per ogni giorno di calendario % di impegno richiesto per la risorsa tempo 100% 200% la capacità finita mi permette di andre a osservare ed identificare l'effettiva disponibilità di ciò che mi serve per andare a svolgere tutte le attività del progetto ill diagramma di carico: ne ho 1 per ogni risorsa che devo considerare nel progetto. Questo va a rappresentare il grado di utilizzo della risorsa. Il diagramma ci permette di identificare i periodi dove si possono presentare due effetti: 1) SOVRAUTILIZZO 2) SOTTOUTILIZZO per entrambi questi effetti devo capire cosa e come fare per avere la saturazione 2 68 PROGETTO A TEMPI FISSI (time limited) • il progetto deve essere completato in un tempo fisso (vincolo: data consegna) • rispetto della schedulazione iniziale SITUAZIONI INTERMEDIE • trade-off tra tempi e risorse PROGETTO A RISORSE FISSE (resource limited): • Vincolo: risorse • il progetto deve essere completato nel minor tempo possibile, rispettando il limite stabilito nel numero o nell'utilizzazione delle risorse 5. Programmare le risorse: livellamento delle risorse I diagrammi di carico, dopo la prima schedulazione, mostrano quasi sempre una situazione non ottimizzata per sovraccarico e/o sottoutilizzo delle risorse LIVELLAMENTO DELLE RISORSE (bilanciamento dei carichi) Vincoli per l'assegnazione delle risorse 69 5. Programmare le risorse Programmazione a capacità infinita Programmazione a capacità finita Obiettivo: bilanciare i costi derivanti dall’utilizzo di maggiori risorse (es. mdo straordinaria) con i costi causati dallo spostamento della data di completamento del progetto (es. penali contrattuali) vincolo temporale vincolo di risorse 3 70 ! Interventi sul Piano per rispettare i vincoli delle risorse " Si analizzano le attività e gli intervalli temporali di sovrallocazione " Si eseguono interventi per rispettare i vincoli Mario Giorgio Giorgio Giorgio Luca Impiego di Giorgio 200% 100% 0% Tempo Allocato Sovrallocato 5. Programmare le risorse: livellamento delle risorse esempio 71 INTERVENTI PER IL LIVELLAMENTO ! Agire sulle attività non critiche ! Utilizzare lo straordinario, se possibile ! Principi di priorità tra più attività che condividono la risorsa sovra- allocata. Eseguire prima: " Attività più brevi " Attività con maggiore impatto sulla durata del progetto " Attività con minore data di inizio (le prime) " Attività con maggior numero di attività critiche successive " … … … 5. Programmare le risorse: livellamento delle risorse il problema dell'ottimizzazione è di tipo combinatorio. ho 2 modi per risolverlo: 1) OTTIMIZZAZIONE 2) EURISTICO **INSERIRE ESERCIZIO** 6 ESERCITAZIONE 4 (crashing time) Dato un progetto caratterizzato come nella tabella seguente, Determinare: •se è possibile ridurre la durata complessiva a 15 settimane, •qual è il costo minimo per raggiungere tale obiettivo 1 81 5. Programmare le risorse: pianificazione dei costi 82 INPUT STRUMENTI E TECNICHE OUTPUT 5. Programmare le risorse: pianificazione dei costi WBS Risorse necessarie Costo unit. delle risorse Stima delle durate Dati storici Contabilità aziendale Stima per analogia (top-down) Modellizzazione parametrica Stima bottom-up Stima dei costi delle risorse Pianificazione per la gestione costi Definizione di piano di lavoro: 1) COSA: WBS: suddivido progetto in elementi a dettaglio crescente, fino ad attività elementari 2) COME: PERT: descrivo in modo grafico la relazione fra le attività 3) QUANDO: GANTT: schedulazione dei tempi delle attività 4) CHI: ISTOGRAMMA DI CARICO: definizione andamento dei carichi di lavoro nel tempo 5( QUANTO: BUDGET: valutazione economica del progetto per la fase di budgeting si fa prima una pianificazione al dettaglio,andando prima di tutto ad eseguire un'analisi in 3 step: 2 83 CLASSIFICAZIONE DEI COSTI DI PROGETTO ! 1.Costi diretti: costi operativi derivanti dall'impiego di risorse (lavoro, materiali, mezzi e servizi) che danno luogo all'esecuzione di processi operativi e quindi proporzionali all'avanzamento del progetto, allocabili direttamente al singolo Work Package ! 2.Costi indiretti sui WP, ma specifici del progetto: costi imputabili al singolo progetto ma non direttamente legati al suo avanzamento: costi riguardanti i processi gestionali e organizzativi, (es. i costi di coordinamento, controllo qualità, ..) ! 3.Costi generali: quota di costi aziendali allocata al progetto sulla base di criteri convenzionali. La moderna tendenza è quella di allocare nel modo più preciso possibile i costi generali (es. Activity Based Costing) 5. Programmare le risorse: pianificazione dei costi 84 Ghiraldo, 2009 1. RISORSE UMANE " Personale interno direttamento coinvolto nel progetto (es. ricercatori e tecnici); " Personale interno indiretto di supporto al progetto (es. manutentori, magazzinieri, segreteria,..); 2. BENI MATERIALI/STRUMENTALI " Materiali " Strumenti ed attrezzature per attività di R&S e produzione " Altri costi diretti: riscaldamento, illuminazione direttamente collegati alla realizzazione del bene/progetto. 3. SERVIZI DI CONSULENZA O SIMILI AFFIDATI ALL’ESTERNO " Imprese esterne alle quali si affidano attività specifiche " Società di servizi/consulenza esterna (es. consulenti legali, brevettuali, progettazione); " Università, Enti Pubblici di Ricerca. 4. BENI IMMATERIALI " Spese connesse all’acquisizione da terzi o all’ottenimento (deposito, estensione) di Brevetti, Know-how, Software, accesso a banche dati, Marchi, ecc. 5. SPESE GENERALI " spese che non entrano direttamente nella realizzazione del bene e che in parte ricadono anche sul progetto. " costi d’esercizio direttamente imputabili al progetto/attività di ricerca (es. spese per trasporto, vitto, alloggio, diarie del personale in missione), ecc. 5. Programmare le risorse: CLASSIFICAZIONE DEI COSTI DI PROGETTO (voci di spesa) l'allocazione avviene rispetto al progetto, identificando dei criteri classificazione in base al riferimento su un progetto classificazione in base alla natura dei costi 4 87 Tempo Costi C T Fine progetto La curva a "S" dei costi di progetto, chiamata baseline, risultato dell'aggregazione nel tempo dei costi stimati delle singole attività schedulate (WP) 5. Programmare le risorse: LA BASELINE 88 Budget aziendale Budget progetto A Budget di base Baseline Management reserve Cost accounts Undistributed budget ….. ….. (Fonte: Adattato da Tonchia, 2001) 5. Programmare le risorse: Project Budget Breakdown Structure Nel caso di una commessa = budget contrattato – margine di profitto Centri di costo che corrispondono ai WP Budget progetto B Quota baseline per la gestione del progetto da parte del PjM 110 Per rischi penali, tassi di cambio, ecc 5 89 Esercitazione 5 Si consideri il seguente progetto composto da 5 attività: a) Determinare il reticolo di progetto, il percorso critico e gli slittamenti ammissibili b) Costruire il Gantt delle attività c) Calcolare e rappresentare la baseline dei costi di progetto PS: si ipotizzi un andamento giornaliero costante per i costi di ciascuna attività Esercitazione 5: soluzione t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 tot A 80 B 160 C 600 D 300 E 150 tot / gg tot. cum 6 92 PIANO DI PROGETTO: 7.il sistema di controllo 93 7.il sistema di controllo ! Monitoraggio e analisi degli scostamenti dal pianificato nella realizzazione del progetto ➪ azioni correttive e/o revisione e ripianificazione dei tempi e dei costi ! Parametri fondamenteli: " Tempi ➪ bar-chart con percentuali di completamento " Costi ➪ analisi scostamenti dalla baseline " Qualità ! Modello dell'EARNED VALUE (valore guadagnato). I costi sostenuti ad un certo momento dipendono da: Efficienza nei processi di utilizzo delle risorse • performance di costo Lo stato di avanzamento raggiunto dal progetto • performance di avanzamento se azione correttiva non è applicabile, devo effettuare una ripianifiazione del progetto 9 Performance di progetto 99 7.il sistema di controllo: Esempio 1 • Secondo il budget, ad oggi avremmo dovuto aver aperto 15 nuovi negozi ad un costo di 30.000 € cadauno. In realtà ne abbiamo aperti 9, ad un costo di 35.000 €cadauno. •Calcolare SV, CV e AV • BCWS (costo da budget del lavoro previsto) = 15 * 30.000 = 450.000 € • ACWP (costo effettivo del lavoro realizzato) = 9 * 35.000 = 315.000 € • BCWP (costo da budget del lavoro realizzato) = 9 * 30.000 = 270.000 € •AV= ACWP-BCWS = 315.000-450.000 = -135.000€scost.tot. (costo inferiore) •SV=BCW-BCWS=270.000-450.000= -180.000€(realizzato meno del previsto) •CV=BCWP-ACWP=270.000-315.000= -45.000€(speso più del previsto) questo è il caso peggiore 10 100 7.il sistema di controllo: Esercitazione 6 BCWS 1,2 2,4 7,4 12,4 19,4 26,4 33,4 ACWP 1,1 2,4 8,9 15,8 22,7 23,8 31,0 BCWP 1,2 2,4 7,4 12,4 19,4 20,6 27,6 t 1 2 3 4 5 6 7 TOT A00 1,2 1,2 2,4 1,1 1,3 2,4 B01 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 6,0 1,1 1,3 1,2 1,1 1,3 6,0 C01 3,8 3,8 7,6 5,4 5,6 11,0 C02 5,8 5,8 5,8 17,4 5,7 5,9 11,6 A budget A consuntivo t ti Scostamenti al giorno 7 (slide 87) Si sono avuti minori costi rispetto a quanto previsto: AV= - 2,4 -costo ➪Cause: Si è fatto meno lavoro (ritardo) SV = BCWP-BCWS= - 5,8 (-lavoro) Il lavoro fatto è costato di più: CV = BCWP-ACWP= -3,4 (+costi) 101 7.il sistema di controllo: Analisi grafica Inizio progetto Stima fine effettiva Tempo di sviluppo del progetto fine prevista Variazione finale tempi Variazione finale costi Data di rilevamento Bcwp Costo previsto del lavoro effettuato, Costo reale del lavoro effettuato, Acwp Bcws costo previsto del lavoro previsto Cost Variance (Tonchia, 2001) Costo Schedule Variance Stima andamento costi a finire Linea rossa: variazione totale = ACWP-BCWS Ritardo temporale 11 102 7.il sistema di controllo: ripianificazione ! In base ai consuntivi si può svolgere un nuovo ciclo di pianificazione ! Stima dei costi a finire - EAC (Estimated Costs at Completion) EAC = ACWP + (budget tot.–BCWP) CPI EAC = ACWP + (budget tot. – BCWP) CPI*SPI i costi di budget a finire tengono conto: - dell’efficienza finora dimostrata dai processi di spesa (CPI) - della capacità di rispettare i tempi previsti per le attività programmate (SPI) costi effettivi sostenuti fino al momento di riferimento + costi di budget a finire aggiustati per tener conto del livello di performance finora dimostrato 103 Esercitazione 5 (II parte) Si consideri il seguente progetto composto da 5 attività In corrispondenza del sesto giorno si hanno a disposizione i seguenti dati di consuntivo parziale a) Determinare il percorso critico b) Costruire il Gantt delle attività c) Calcolare i seguenti indicatori di performance: • Scostamento di costo e Cost Performance Index • Scostamenti di schedulazione e Schedule Performance Index d) Calcolare la stima a finire del progetto calo nelle performance di costo calo nelle performance di costo e di tempo se progetto prosegue con un livello di performance non adeguato, allora devo proseguire con una RIPIANIFICAZIONE Costo atteso -> BCWS %completam. -> BCWP Costo sostenuto -> ACWP **INSERIRE ESERCIZIO** 2 110 Classificazione dei rischi di progetto „ Rischi di fattibilità: inadeguatezza della soluzione tecnica adottata o la carente giustificazione economica finanziaria del progetto „ Rischi competitivi: tipici del contractor per l’acquisizione del contratto (mancata interpretazione dei requisiti del cliente nella formulazione dell’offerta, mancata proposta di un’offerta competitiva rispetto ai concorrenti) „ Rischi esecutivi e di avviamento: tempi, costi e prestazioni tecniche „ Rischi di esercizio e manutenzione „ Rischi di dismissione „ Rischio tecnico-operativo: selezione della tecnologia, r.connesso ai materiali e alle attrezzature, r. di cambiamento del progetto e della sua implementazione, r. legati al disegno. „ Rischio organizzativo (fattori organizzativi, individuali e project team, ovvero fattori umani): rischi originati internamente da regole, politiche, comportamenti, .. (es. mancanza coordinamento e di integrazione, mancanza di conoscenze). „ Rischio contrattuale: fallimento delle parti; „ Rischio finanziario ed economico: inflazione, rischio di finanziamento, fluttuazione tassi di cambio; „ Rischi politico: autorizzazioni ambientali, permesso delle autorità governative,... [Thevendran e Mawdesley, 2004; Dey, 2001;Tummala e Burchett, 1999; Leung, Chuah, Tummala, 1998] PER FASE PER NATURA 111 RISK MANAGEMENT: definizione Insieme di metodi per l’identificazione, la misurazione e la gestione dei rischi d’impresa che tende a: -salvaguardare il patrimonio dell’impresa contro le perdite che possono colpirla nell’esercizio della propria attività in un conveniente rapporto costi - benefici (Urciuoli e Crenca, 1989) -ridurre l’incertezza associata al raggiungimento degli obiettivi (AIRMIC, ALARM, IRM: 2002) Creare valore aziendale Obiettivi • Rendere meno incerta la gestione aziendale • Assicurare la continuità nella produzione e scambio con il mercato • Diminuire i rischi di fallimento • Promuovere immagine e sicurezza interna ed esterna RISCHI PURI: sono quei rischi che riesco a "coprire" andando ad avere un'assicurazione, come ad esempio: catastrofi naturali, furti, danni alle persone(lavoratori, consumatori..) RISCHI SPECULATIVI: rischi di carattere imprenditoriale, che possono andare a generare effetti positivi o negativi. Questi sono insiti nelle attività imprenditoriali, perche vengono "generati" da previsioni, come ad esempio: capacità di seguire la strategia, capacità di formulare previsioni i rischi di progetto, possono andare a generare delle divergenze dal programmato, generando effetti positivi o negativi il risk management prima di tutto deve andare a salvaguardare l'impresa, dove per ogni idea che scopo di protezione dell'impresa, si devono andare a valutare gli effetti che si creano nel breve periodo e anche nel lungo periodo 3 0. OBIETTIVI IMPRESA E RM Risorse per RM, tipologie di rischi, struttura processo RM, .. 1.IDENTIFICAZIONE • Unità di rischio • minacce (opportunità) • condizioni agevolanti/ frenanti 2. VALUTAZIONE stima, analisi, priorità 3.TRATTAMENTO •Det. Rischi non accettabili, •Selez. tecniche di trattamento •Rischio residuo RISK ASSESSMENT 4. M O N IT O R AG G IO / AU D IT IN G soglia accettabilità dei rischi (Urciuoli e Crenca,1989; Petroni, 1996, Borghesi, 1985, Tummala, 1999) RISK MANAGEMENT: il processo PROJECT RISK MANAGEMENT: Il processo (PMBOK) 1. modalità operative di esecuzione del processo di gestione: risorse e persone coinvolte, procedure da seguire. 2. Identificare cause ed effetti di ogni fattore di rischio. Tecniche: WBS, Reticoli, Assumption analysis, (analisi delle ipotesi assunte dal progetto), Check list, Interviste, Brainstorming, Informazioni storiche. 3. Per ogni rischio: • Probabilità/ freq. di accadimento • impatto sulle singole attività e sull’intero progetto (tempo, costo, qualità..) 6. Monitoraggio e controllo lungo il ciclo di vita del progetto, perché possono sorgere nuovi rischi, mentre altri possono sparire o modificarsi. 4. (per i rischi prioritari): frequenza ed impatto non hanno più un valore deterministico, ma una distribuzione di probabilità (Decision Tree, PERT, Montecarlo simulation, Sensitivity analysis, ...) 5. Trattamento: -elusione -controllo fisico -controllo finanziario -ritenzione 4 114 „ Matrice dei rischi di un progetto Ogni lettera (A,B,C,…) rappresenta un particolare rischio individuato) PROJECT RM: esempio di tecnica di valutazione PRIORITA’ rischio effetto causa Probab. Impatto Ranking B D A …. …. …. … ….. …. …. …. ….. …. …. …. …. …. …. …. …. 1^ (42) 2^ (35) 3^ (30) …. 115 PROJECT RM: esempio di scala di valutazione [Guida al PMBoK 2012, p.218] 7 120 PROJECT RM: il registro dei rischi 121 Esercitazione (10 minuti) Con riferimento ai ciclisti che si recano al lavoro (unità di rischio), identificare: 1. rischi ed opportunità 2. fattori di rischio 3. strategie di riduzione del rischio 1 114 PROJECT RISK MANAGEMENT 115 IL RISCHIO RISCHIO AZIENDALE - esposizione alla possibilità di subire perdite economiche-finanziarie e danni fisici-materiali, come conseguenza di una connaturata incertezza, associata al proseguimento del corso delle azioni intraprese (Chapman e Cooper,1983) - Insieme degli effetti positivi e negativi di un evento rischioso che possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi strategici, operativi e finanziari di un’impresa (PricewaterhouseCoopers, 1999) - Deviazione da una situazione attesa Non misurabile Misurabile INCERTEZZA (Knight, 1921) RISCHIO combinazione di due variabili (ISO/IEC Guide 73, 2002) : 1. la frequenza di accadimento (probabilità) dell’evento rischioso; 2. la severità delle conseguenze (magnitudo). 2 116 IL RISCHIO RISCHIO AZIENDALE - esposizione alla possibilità di subire perdite …. - Insieme degli effetti positivi e negativi di un evento rischioso che possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi …. - Deviazione da una situazione attesa RISCHI DI PROGETTO Possibilità che i risultati possano divergere dalle attese a seguito di circostanze favorevoli/ sfavorevoli Dimensione Complessità innovatività X • Eventi imprevisti • Mancanza di informazioni sui parametri del progetto 117 Classificazione dei rischi di progetto „ Rischi di fattibilità: inadeguatezza della soluzione tecnica adottata o la carente giustificazione economica finanziaria del progetto „ Rischi competitivi: tipici del contractor per l’acquisizione del contratto (mancata interpretazione dei requisiti del cliente nella formulazione dell’offerta, mancata proposta di un’offerta competitiva rispetto ai concorrenti) „ Rischi esecutivi e di avviamento: tempi, costi e prestazioni tecniche „ Rischi di esercizio e manutenzione „ Rischi di dismissione „ Rischio tecnico-operativo: selezione della tecnologia, r.connesso ai materiali e alle attrezzature, r. di cambiamento del progetto e della sua implementazione, r. legati al disegno. „ Rischio organizzativo (fattori organizzativi, individuali e project team, ovvero fattori umani): rischi originati internamente da regole, politiche, comportamenti, .. (es. mancanza coordinamento e di integrazione, mancanza di conoscenze). „ Rischio contrattuale: fallimento delle parti; „ Rischio finanziario ed economico: inflazione, rischio di finanziamento, fluttuazione tassi di cambio; „ Rischi politico: autorizzazioni ambientali, permesso delle autorità governative,... [Thevendran e Mawdesley, 2004; Dey, 2001;Tummala e Burchett, 1999; Leung, Chuah, Tummala, 1998] PER FASE PER NATURA 5 Esempio di chack list di identificazione del rischio 122 Tecnica di identificazione del rischio: Brainstorming „ PROGETTAZIONE ‰ Definire il moderatore ‰ Definire l’obiettivo ‰ Scegliere i partecipanti con differenti punti di vista (n.4-7) „ APERTURA ‰ Spiegare il problema, porre domande specifiche, ‰ definire un tempo a disposizione (1ora), ‰ fissare le regole: nessuno interrompa i partecipanti, rispetto di tutte le idee generate (nessuna valutazione) „ GENERAZIONE DELLE IDEE ‰ clima rilassato per liberare le idee ‰ annotare le idee „ CHIUSURA ‰ sintetizzare e visualizzare le idee comunicare, ‰ (analizzare e selezione le idee) 123 6 Tecnica di identificazione del rischio: 5 Perché (5-WHY) 124 125 Tecnica di identificazione del rischio: Diagramma di Ishikawa permette di collegare il difetto alle possibili cause scatenanti (le linee oblique) e sottocause 7 126 Tecnica di identificazione del rischio: Il metodo DELPHY 127 „ Matrice dei rischi di un progetto Ogni lettera (A,B,C,…) rappresenta un particolare rischio individuato) Tecnica di valutazione del rischio: matrice P-I PRIORITA’ rischio effetto causa Probab. Impatto Ranking B D A …. …. …. … ….. …. …. …. ….. …. …. …. …. …. …. …. …. 1^ (42) 2^ (35) 3^ (30) …. 10 Criteri di scelta delle tecniche di trattamento • elusione • prevenzione • protezione • assicurazione • ritenzione • trasferimento non assicurativo 1. convenienza economica 2. effetti finanziari 3. avversione al rischio Il Trattamento del rischio 133 11 134 PROJECT RM: il registro dei rischi [Nokes, Greenwood, 2005] 1 148 Introduzione al MULTI-PROJECT MANAGEMENT PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT Programmi: insieme di progetti e attività continuative gestiti in modo coordinato per ottenere benefici e livelli di controllo non ottenibili gestendoli individualmente. Non tutti i progetti partecipano necessariamente a un programma Portfolio: tutti i programmi, i progetti e le attività continuative connesse ai progetti all’interno dell’organizzazione 4 Esempio 154 ESEMPIO: il portafoglio progetti GROUPAMA 155 Utilizza un set di indicatori di primo livello, pesati e a loro volta scomposti in ulteriori indicatori di secondo livello 5 156 • Le priorità hanno un ruolo decisivo quando si scatena un conflitto tra le attività di due o più progetti MULTI-PROJECT MANAGEMENT: I CONFLITTI Conflitto tra attività La priorità è data: "Critiche" All'attività appartenente al progetto con priorità superiore "Critiche" con "non critiche" Sempre all'attività critica, indipendente dalla priorità del progetto "Non critiche" con "non critiche" All'attività con minore slack. A pari slack, all'attività più lunga. Se le attività hanno la stessa durata, all'attività il cui progetto ha priorità superiore. I criteri per la gestione delle situazioni conflittuali E’ necessario far confluire tutti i piani di progetto in un MULTIPROJECT MASTER PLAN •Il ricorso alle priorità riguarda in particolare il conflitto tra attività critiche •Solo il 15% delle attività di ciascun progetto sono veramente critiche ai fini del raggiungimento della data stimata! (Archibald, 1994) In un ambiente multi-project la gestione delle risorse comporta: • stime e previsioni accurate, con un riepilogo per tutti i progetti • pianificazione delle attività in funzione dei limiti delle risorse disponibili • controllo dell’utilizzo delle risorse per il completamento di tutti i progetti •creazione del sistema di pianificazione e controllo delle attività dei progetti •sorveglianza e controllo del flusso di informazioni •valutazione e rendicontazione dei carichi di lavoro attuali e futuri dei progetti MULTI-PROJECT MANAGEMENT: SINTESI Sistema informativo coerente e integrato con gli altri applicativi di gestione delle risorse. 6 159 Esercitazione 7 Al 25° mese i costi rilevati sono pari a 500. 2) Valutare gli scostamenti di progetto 3) Calcolare le stime a finire 1) Determinare: -Reticolo di progetto -DT e CP -TT, FF, DF -GANTT [sol: SV=-210, CV=210, SPI=77.2%, CPI=1,42%, EAC=901, EAC’=1021] attività durata Predec. Costo atteso Avanzamento al 25^periodo A. Architettura complessiva 5 - 150 100% B. progettazione 14 A 280 100% C. ingegneria 12 A 240 100% D. acquisti 8 B 120 0% E. allestimento impianto 8 C 160 25% F. promozione 12 D;E 180 0% G. avvio produzione 10 D;E 150 0% Esercitazione 8 Si consideri un progetto composto dalle seguenti attività: ATTIVITA’ Prede-cessore Durata (settim.) Costo Atteso (m€) al termine 18^ settim. % complet. c.sostenuto A. Definizione del concept - 4 100 100% 80 B. Progettazione dell’architettura di prodotto A 6 240 50% 300 C. Progettazione moduli A 4 40 100% 40 D. Test del prodotto B,C 8 160 50% 100 E. Sviluppo campagna marketing B 10 200 0% 0 F. Avvio produzione D,E 2 60 0% 0 Calcolare: a) Reticolo di progetto, DT e CP b) TF, FF, DF c) GANTT di progetto d) Gli indicatori di performance (CV, SV, CPI, SPI) di ciascuna attività alla 18^ settimana e) Le stime del costo a finire complessivo di progetto [sol: DT=22, CP:A-B-E-F, TF=6 (4FF+2DF), SV=-360, CV=-180, SPI=48.6%, CPI=65.4%, EAC=1223, EAC’=1967]