appunti e-commerce e e-business, Sintesi del corso di Economia

Scarica appunti e-commerce e e-business e più Sintesi del corso in PDF di Economia solo su Docsity! E-BUSINESS E E-COMMERCE Definizione di marketing: insieme di attività, processi creativi, comunicazione, distribuzione, istituzioni. Modalità di approccio al mercato che all’interno ha un insieme di operazioni (creazione, distribuzione, promozione cioè comunicazione, e determinazione dei prezzi) finalizzate a creare valore per i clienti, consumatori. Leve del marketing mix: prodotto, prezzo, promotion (comunicazione), place (distribuzione) ovvero le “4 P del marketing”. Distribuzione: l’insieme delle attività necessarie per trasferire un bene o un servizio dalla sfera della produzione a quella del consumo. Abbiamo implicito il termine di canale distributivo: struttra formata da partner interdipendenti che mettono beni e servizi a disposizione dei consumatori o delle imprese industriali (fa riferimento allo spostamento fisico del bene). È diverso da canale di marketing: fa riferimento alle modalità, gli stadi e i soggetti attraverso i quali un bene o servizio vengono “trasformati” in diverse dimensioni per renderli fruibili da parte dell’utilizzatore o del consumatore finale. Esistono i canali di distribuzione perché facilitano l’arrivo del prodotto al consumatore finale e rendono meno costosi alcune operazioni. Le funzioni della distribuzione: (funzioni logistiche) • Trasporto: rendere i beni disponibili in luoghi prossimi ai consumatori o agli utenti industriali • Frazionamento: rendere i beni disponibili in quantità o volumi adatti alle abitudini di acquisti dei clienti • Stoccaggio: rendere i beni disponibili nei momenti di consumo, riducendo il bisogno del produttore di accumulare a magazzino i propri prodotti • Assortimento: costruire una selezione di prodotti al fine di adattarli agli usi dell’acquirente nelle diverse situazioni di consumo Funzioni della distribuzione (meno natura logistica ma natura informativa, di gestione dei rapporti con i clienti): • Contatto: stabilire relazioni personalizzate con i clienti, numerosi e spesso lontani • Informazione: raccogliere informazioni e distribuire informazioni sui bisogni del mercato, sui prodotti e sui termini di cambio • Promozione: spingere la vendita dei prodotti attraverso attività pubblicitarie e promozionali organizzate nei punti vendita Queste funzioni permettono di svolgere delle operazioni a costi inferiori rispetto aq quelli che potrebbe sostenere da solo: • Efficienza nei contatti (de-moltiplicazione contatti): ridurre il numero di contatti per alleggerire il collegamento tra offerta e domanda • Economie di scala: esempio quando si ricorre al grossista • Riduzione della disparità di funzionamento: favorisce le funzioni di stoccaggio e frazionamento, consente al produttore di produrre ciò che per lui è ottimale e al cliente di acquistare le quantità per lui ottimali • Migliore assortimento offerto: varianti di prodotto che rispondo meglio al bacino di utenza • Migliore servizio offerto Per l’impresa industriale la distruzione dei prodotti comporta: • La scelta dell’intensità distributiva*(vendita estensiva, selettiva o esclusiva) • La determinazione del livello di contatto con il mercato (lunghezza della catena distributiva) • La scelta del tipo di operatori a cui affidare il collocamento dei prodotti aziendali *Tipi di distribuzione: - distribuzione intensiva: l’azienda cerca di collocare i propri prodotti presso tutti i possibili punti vendita. Strategia adatta a: beni ad acquisti corrente, materie prime, servizi di facile esecuzione - distribuzione selettiva: l’azienda effettua in via preventiva e secondo appropriati criteri una selezione dei rivenditori. Indicata per prodotti ad acquisto ponderato e non frequente - distribuzione in esclusiva: si concretizza nella scelta di un unico intermediario per una specifica area geografica. (es. pocket coffee, burberry, mercedes) Con l’ingresso del canale digitale (online) i tipi di distribuzione vengono meno: non c’è una distinzione geografica Classificazione dei beni di consumo: • convenience goods: beni che il consumatore acquista con il minimo sforzo possibile, di frequenza ed in piccole quantità. Di base o prima necessita, d’impulso, d’emergenza o d’urgenza • shopping goods: prezzo unitario e bassa frequenza d’acquisto, elevato grado di rischio percepito da parte del consumatore, acquisto di tipo comparativo (es. mobili, abiti, elettrodomestici). Collaborazione del dettagliante per quanto riguarda il canale fisico • specialty goods: sono prodotti con caratteristiche distintive, i consumatori sono molto ben informati sui loro attributi, sono fedeli a marche specifiche e non spendono tempo a fare comparazioni tipi di canali di distribuzione: - diretto (produttore-cliente) - indiretto breve (produttore- dettaglio-cliente) - indiretto lungo (produttore-grossista-dettaglio-cliente) Tipi di intermediari: - dettaglianti (grande distribuzione, distribuzione organizzata, cooperative, indipendenti) Vantaggi dell’EDI: • Riduzione dei costi grazie a: riduzione delle ore lavorative, riduzione dei costi relativi all’occupazione degli spazi, assenza dei costi associati a comunicazioni postali • Aumento della velocità operativa per la gestione delle trasmissioni • Maggiore accuratezza dell’elaborazione delle transazioni • Possibilità di integrazione con altri software Limiti: • Impiego di messaggi di tipo rigidamente strutturato • Costi elevati (costi di utilizzo, in quanto è un privato che mette a disposizione il software) • Mancanza di procedure, interfacce e standard di comunicazione assolutamente univoci • Assenza di una vera e propria innovazione dei processi di acquisto/ vendita dei prodotti In Francia viene utilizzato il Minitel: un servizio telematico di videotex nel 1981 fino al 2012. Attaccato alla linea telefonica, consentiva di vedere il tempo, comprare un biglietto del treno e aereo, recuperare numeri telefonici e scambiare messaggi grazie a un videoterminale Come nasce internet? Periodo della guerra fredda, esigenza degli americani di trovare il modo di comunicare senza che i sovietici andassero a spiare le informazioni e che consentisse di comunicare con un supporto diverso. Hanno creato una rete che hanno chiamato ARPANET (anni 60). Nel 1969 hanno messo in comunicazione un computer dell’UCLA (Los Angeles) con un computer che si trovava all’università di Stanford (San Francisco). In seguito, molti hanno iniziato a fare degli esperimenti: stati, università, aziende ognuno aveva creato il suo network che tra di loro però non erano comunicanti. Nel 74 due ingegneri informatici americani inventano un protocollo che erano in grado di far dialogare i formati di tutti i vari network del mondo mettendoli magicamente in comunicazione (TCP/IP). Negli anni 80 internet ad uso civile. Negli anni 90 Tim Berners-Lee conia il nome di World Wide Web (WWW) e pubblica il primo sito web al mondo. Economia digitale: processo di transizione delle attività di business verso l’uso di tecnologie, prodotti e servizi digitali. Nel 2009 7 società del settore petrolifero e del gas e delle miniere erano tra le prime 20 società al mondo, pari al 35% del totale, ma c’erano solo 3 società del settore tecnologico e del settore dei servizi al consumo. Altri 3 provenivano dal settore finanziario. Nel 2018 il numero di società di tecnologia e servizi al consumo tra le prime 20 società al mondo è salito a 8 (40%) Storia di internet e del digitale: • 1981: viene pubblicato SMPT, il primo protocollo di mail che pose le basi per un vertiginoso diffondersi della posta elettronica (trent’anni dopo nel 2012 noi umani avremmo mandato 144 miliardi di mail al giorno). Molto prima c’era già stato un esperimento (primi anni 70) che ha inventato la “chiocciolina”. • 1982: viene commercializzato il primo CD di musica, cioè una registrazione tradotto in formato digitale e fissata in un supporto grande come un padellino (Sony e Philips insieme) • 1982-1984: nascono i primi Personal Computer, convertendo uno strumento d’élite in un oggetto che poteva immaginare di avere a casa anche se non ne avevi bisogno (non eri informatico, scienziato): il pc Ibm, il Commodore 64 d il Mac della Apple • 1988: nasce la prima fotocamera interamente digitale. La fa la Fuji (azienda giapponese) • 1990: l’ingegnere informativo inglese Tim Barners- Lee inaugura il World Wide Web: non inventa internet, il web permette di andare a guardarci dentro. Un sito web è fatto di rappresentazioni digitali, cioè testi, immagini, suoni che, formattati in linguaggio digitale, vengono stoccati nel computer. Quando entro in un sito posso entrare in un altro grazie a delle “porte” chiamate link. • 1991: c’era al mondo un solo sito web quello di Berners- Lee. Decide di metterlo a disposizione di tutti (gratuito) perché altrimenti non si sarebbe potuta creare una rete virtuale • 1993: i siti web diventano 130, nel 1994 2mila738, nel 95 23mila500, nel 1996 257mila601 • 1993: apre Mosaic, il più usato tra i primi browser per navigare nel web, fondamentale per poter navigare all’interno del WWW. In quegli anni si è creato anche un libro di siti web, il browser sostituì questo libro • 1994: l’IBM lancia il primo smartphone (Nokia), il primo telefono capace di fare cose che un telefono non dovrebbe fare (es. manda e-mail e ha installato un gioco). Poco dopo sospendono la produzione perché poco utilizzato (poco percepita dal mercato). L’analista finanziario Jeff Bezos fonda Cadabra (Amazon) con l’idea di creare la più vasta libreria esistente al mondo (lo chiama Amazon perché nel caso fosse stato inserito in un libro sarebbe stata tra le prime voci “A”) • 1995: Bill Gates lancia Windows95, il sistema operativo che fa di tutti i pc degli attrezzi amichevoli. Nasce EBay, in California: mercato aperto a tutti dove poter vendere e comprare altri oggetti • 1998: due studenti della Standford university lanciano un motore di ricerca che chiamano Google. Quando lo immaginarono c’erano poco più di 600 mila siti web (sito web più visitato al mondo) • 1999: il diciannovenne americano Shawn Fanning crea il software Napster (permette di distribuire musica gratis, dopo è stato messo fuori legge perché metteva in crisi l’intero settore discografico) • 2000-2001: scoppia la bolla delle dot.com: viene utilizzato per identificare quelle aziende che, nate a seguito del notevole surplus di fondi generati dalle venture capital, ed al grande ottimismo del mercato azionario durante la fine del ventesimo secolo, impostarono un business improntato principalmente all’erogazione di servizi via web. L’euforia generale alimentò le aspettative di futuri e continui aumenti del valore dei titoli emessi delle aziende del comparto a prescindere dalle informazioni espresse dai tradizionali indicatori di redditività (utili prodotti, indebolimento, beni materiali, disponibilità liquide, previsioni di crescita) Nei primi mesi del 2000 si capisce che quegli investimenti non erano poi cosi promettenti, a marzo scoppia la bolla speculativa, innescando una reazione a catena che cancella molte delle compagnie considerate emergenti: la Nasdaq perse in tre giorni quasi il 9%, le azioni di Amazon passarono da 107 a 7 dollari. Alcune aziende solide riuscirono a sopravvivere alla bolla speculativa e a svilupparsi nel corso degli anni (Amazon, eBay, Cisco System), altre fallirono (KZMO.COM consegna della spesa gratuitamente entro un’ora usando bicicletta, metro e autobus durò 3 anni, PETS.COM vendeva online per cani duro 2 anni, RITMOTECA.COM furono i primi a vendere musica online, tre anni di anticipo rispetto a Itunes). • 2002: l’anno dell’insurrezione digitale, l’anno in cui il 50% dei dati +1 erano digitali. Nasce Linkedin, la prima idea di social network, il fondatore pensa di sviluppare con l’obiettivo di trovare persone nel suo quartiere che giocassero a golf, consente di cercare e trovare lavoro • 2004: Tim O’Reilly, un editore irlandese che veniva da studi classici, conia l’espressione web 2.0 per segnare il passaggio da un prima in cui si poteva andare su internet, raccogliere le informazioni, qualcosa che qualcuno mi ha messo a disposizione (modalità passiva), dopo gli utenti diventano a diventare partecipi (modalità attiva) • 2005: nasce YouTube, quello che al momento è il secondo sito più popolare al mondo • 2006: nasce Twitter che mette insieme gli sms e i social network • 2007: il 9 gennaio Steve Jobs sale sul palco del Moscone Center a San Francisco e comunica al mondo di aver reinventato il telefono. Poi mostro un oggetto piccolo, sottile, elegante, semplice, che mette insieme tre cose, IPad telefono e internet: l’IPhone. • 2008: il 10 luglio appare nel device della Apple uno store online che vendeva delle cose che in Italia vengono presentate con il nome di applicativi, le App • 2011: la Apple lancia ICloud ì, un sistema per cui puoi tenere i contenuti del tuo computer in un posto che non è il computer: li mette su una “nuvola”. *Dal 2011 clicchiamo più spesso sull’icona di una app di uno smartphone che su quella del browser che ci fa entrare su web La società di dematerializza e diventa virtuale. L’informazione e la comunicazione diventano i fattori qualificanti lo sviluppo della nostra società. Fino a ieri era l’individuo a spostarsi da un luogo all’altro per cercare l’informazione, e gli intermediari svolgevano un ruolo fondamentale. Oggi è l’informazione a spostarsi, a raggiungere i cittadini, i consumatori, le imprese Il superamento delle barriere geografiche e l’agire in tempo reale portano verso la globalizzazione. L’economia digitale è praticamente imprescindibile dall’attuale fase della globalizzazione: sia perché tanti prodotti vengono scambiati online, in uno spazio virtuale in cui sono annullate le distanze geografiche che separano le varie aree del globo, sia perché la facilità di comunicazione resa possibile dai media digitali diventa anche confronto quotidiano e diretto con gli altri abitanti del “villaggio globale”. Tutti noi siamo internauti e quindi siamo globali: il punto di riferimento non è più il mercato domestico ma quello che vedono dal loro computer. L’impresa nel cybermercato viene a confrontarsi con consumatori globali e con una competizione globale (libero scambio di prodotti e servizi) Internet ha un ruolo strategico nel mercato globale: si può operare in qualsiasi parte del mondo, si possono ricevere informazioni da ogni angolo dell’emisfero, si può comunicare con chiunque. Internet condiziona e rivoluziona il concetto di mercato così come l’abbiamo sempre inteso. Quella che in passato era la rivoluzione industriale ora è una rivoluzione dell’informazione. Le barriere all’ingresso nella rete e quindi nei mercati sono estremamente limitate e ciò rende facile l’accesso ad imprese che non abbiano grandi capitali: anche le imprese più piccole che hanno sempre operato a livello locale hanno accesso al mercato globale, questo significa che La Cina da anni si trova in una situazione di “ipercrescita” (crescita enorme per così tanto tempo). Mai nella storia economica si è visto un paese così grande conoscere una crescita così elevata per un periodo così lungo. Fra il 1987 e il 20017 il PIL cinese è passato da 147 a oltre 11mila miliardi di dollari. La quota sulle esportazioni mondiali di merci, che nel 1990 era pari all’1,8%, è cresciuta di oltre 5 volte. Fino all’avvento della Cina, il predominio economico era nelle mani di coloro che hanno guidato le varie rivoluzioni (industriali). Qualcuno teme che se la Cina continuerà a crescere così tanto arriverà a superare gli Stati Uniti. Piano made in China: nel campo dell’intelligenza artificiale la Cina punta a essere alla pari degli Usa nel 2020, arrivare per prima alla scoperta di tecnologia innovative nel 2025 e, infine, diventare leader nel settore nel 2030. Con il piano made in China 2025 il paese ha individuato dieci settori, dalle telecomunicazioni alla robotica, in cui diventare autosufficiente per il 70% (non intende affidarsi alle importazioni estere) In Italia l’e-commerce vive da anni una crescita esponenziale: l’87% degli italiani ha cercato online un prodotto o un servizio da acquistare, il 93% ha visitato uno store online da qualsiasi device, il 77% ha comprato un prodotto o un servizio online da qualsiasi device. Negli ultimi anni l’e-commerce b2c è stato interessato da diversi fatti particolarmente significativi che hanno evidenziato sia le opportunità sia le minacce legate al suo viluppo: • Una serie di alleanza tra gli operatori del settore con l’obiettivo duplice di sviluppare nuove tecnologie e di espandere il proprio business • La diffusione di nuove soluzioni tecnologiche volte a migliorare la Costumer experience (assistenza vocale…) • La consacrazione di alcune ricorrenze dell’e-commerce • La migrazione del fisico al digitale di molte imprese tradizionali e il passaggio da digitale a fisico di molte dot.com Evoluzione dell’e-commerce: ➢ Anni 90: l’obiettivo della maggior parte delle imprese non era tanto quello di utilizzare un nuovo canale di vendita, quanto piuttosto di verificare la possibilità di sfruttare le potenzialità della rete per far conoscere l’impresa e i suoi prodotti o servizi ad un pubblico di utenti più ampio e diversificato: molte imprese si dotarono di un proprio sito web attraverso il quale far conoscere i proprio prodotti, lasciando che procedessero all’acquisto offline ➢ Da canale promozionale a canale di vendita per vendere acquistare e scambiare beni di diversa natura. Le imprese aprono le proprie vetrine sul mondo e ampliano il bacino di clienti e utenti ➢ 2004: in Italia il settore più importante era quello dei viaggi e del turismo ➢ Dopo la bolla delle dot.com (2000-2001): alcune aziende solide riuscirono a sopravvivere e a svilupparsi nel corso degli anni. L’e-commerce non scompare, abbatte le barriere e permette ai consumatori di trovarsi di fronte a una scelta che non viene più limitata ad un luogo geografico Fare business con il commercio elettronico è sicuramente diverso e innovativo rispetto a come lo si fa con il commercio tradizionale: l’e-commerce ha un suo processo, ha suoi specifici mezzi ha un suo mercato. Si tratta di modificare totalmente il modo di pensare il business e di farlo. e-commerce e come possono configurarsi le attività: ▪ Business -to-business: transazioni tra imprese di beni industriali/ servizi. Consente di fare transazioni dirette a costi ridotti, in tempo reale, con un migliore coordinamento degli aspetti logistici, personalizzando l’offerta, attivando un business a livello globale ▪ Business-to- consumer: transazioni tra imprese (industriali e commerciali) e consumatori finali ▪ Pubblica amministrazione to-business/cittadino: stato, regioni, province, comuni che permetto di avere servizi online (fiscalità, salute e sicurezza sociale, certificazione, appalti pubblici), digitalizzazione della pubblica amministrazione ▪ Consumer-to-consumer: transazioni tra consumatori, vendite di prodotti, offerta di servizi ▪ Consumer-to business: transazioni tra consumatore e imprese, i soggetti di mercato sono invertiti, i consumatori indicano quanto sono disposti a pagare e le imprese decidono se accettare o no (es. priceline.com) Come cambia lo scenario e il contesto competitivo: ▪ Potere contrattuale dei clienti: aumenta grazie alla facilità di accesso alle informazioni e alle imprese ▪ Potere contrattuale dei fornitori: aumenta grazie alla facilità di aumento della notorietà e di accesso ai clienti, capacità di scendere a valle della filiera distributiva ▪ Concorrenza reale: aumenta perché si abbassano le barriere e aumenta la competizione di prezzo ▪ Concorrenza potenziale diretta: aumenta perché si abbassano le barriere e aumenta la competizione di prezzo ▪ Concorrenza potenziale indiretta: aumenta perché aumenta la facilità di accesso alle informazioni e ai clienti Come cambia la catena del valore: ▪ Si modificano gli assetti relazionali dei canali distributivi ▪ Dematerializzazione di parte dei processi ▪ Applicazione delle tecnologie dell’informazione sulle attività generatrici di valore ▪ Integrazione tra la catena fisica del valore e la catena virtuale del valore ▪ Gestione dell’informazione e sviluppo delle relazioni ▪ Le componenti del valore variano nella loro importanza secondo i diversi settori, mercato, realtà di impresa, ma possono ascriversi a un gruppo di benefici di base che comprende: 1. la velocità di risposta alle richieste di mercato (la velocità di risposta è fortemente correlata alla velocità di trattamento delle informazioni) 2. la personalizzazione dell’offerta (internet facilita la collaborazione informativa tra cliente e fornitore) 3. la crescita di economicità in termini di costi diretti e indiretti (riduzione dei costi data dalla digitalizzazione di alcune componenti di alcuni prodotti, riduzione dei costi di comunicazione, dei costi di utilizzo dei materiali) 4. l’aumento delle prestazioni (in termini diretti aumenta in termini di flessibilità, velocità, localizzazione, in termini indiretti favorisce lo sviluppo di processi innovativi, accrescendo la facilità di comunicazione e scambio di conoscenze tra partner di business lungo la filiera verticale) 5. la capacità complessiva di innovazione (internet diventa un fattore di liberazione dell’innovazione originale di marketing dell’impresa) SOGGETTI: imprese fornitrici, imprese produttrici di beni, imprese di servizi, imprese commerciali, organizzazioni no-profit, pubblica amministrazione, gestori di telecomunicazioni, banche, Internet service provider, fornitori di prodotti/servizi informatici, fornitori di logistica, consumatori. PRESENZA DELLE IMPRESE SU INTERNET Brick & Mortar: l’espressione è stata introdotta per indicare le organizzazioni tradizionali con una presenza nel canale fisico e una presenza online nulla o limitata Pure click company: un’organizzazione che si caratterizza per la sola presenza online e nessun network distributivo fisico Click & mortar: imprese che combinano la presenza online e offline Modelli di business: • E-procurement (attività di approvvigionamento) si applica a tuti quei casi nei quali le imprese intendono acquistare in rete i prodotti o servizi occorrenti ai loro processi produttivi (B2B). informatizzazione di gran parte delle fasi di ordine-consegna-controllo- fatturazione • E-auction (aste online): aste che assumono le configurazioni delle aste che si svolgono nel canale fisico ma non c’è l’incontro delle parti, beneficio legato al risparmio di tempo. 1. Business-to-business: le aziende pongono all’asta beni e servizi e altri soggetti imprenditoriali li acquistano 2. Business-to-consumer: un utente finale tratta la proposta di un’azienda 3. Consumer-to-business: l’utente finale pone un’offerta che viene trattata da un’utenza aziendale (es: offerta di manodopera specializzata, vendita di brevetti o licenze specifiche necessarie ad aziende di settori di nicchia) 4. Consumer-to-consumer: un utente finale vene ad un altro utente finale (forma più utilizzata) • Sito istituzionale o di presenza: sito vetrina a cui professionisti e aziende ricorrono per presentare la loro attività o la loro persona al mondo attraverso il web allo scopo di ampliare il giro d’affari o il prestigio professionale. I contenuti, prevalentemente di natura informativa e testuale, raccontano un’attività, illustrano una tecnologia o una peculiarità, riportano caratteristiche personali o professionali, corredando spesso le informazioni con immagini, video e materiali scaricabili. La scelta riguarda aziende che decidono di affacciarsi per la prima volta su internet, ma anche aziende affermate che hanno nel sito uno strumento di rappresentanza. Promozione della corporate awareness. Obiettivi del sito di presenza: ▪ Presentare online un’azienda i suoi prodotti /servizi ▪ Aumentare la conoscenza dell’azienda dei prodotti/servizi offerti ▪ Rafforzare l’immagine dell’azienda ▪ Attrarre visitatori a sito per interessarli INFOSHOPPER: coloro che effettuano una ricerca preliminare sul web prima dell’acquisto, utilizzano touchpoint digitali unicamente per ottenere informazioni su prodotto e/o marca. Gli infoshopper in Italia sono circa 18 milioni, il più delle volte l’acquisto si conclude offline E-SHOPPER: coloro che utilizzano la rete sia per informarsi che per acquistare. non sono due figure differenti WEB ASSISTENT O INFOMEDIARI: una specie di consigliere che, in possesso di informazioni accurate e aggiornate su ciò che è il mondo del commercio acquisite tramite una sistematica attività di navigazione in rete, è in grado di assistere chi non può o non vuole impegnarsi nelle diverse specie di ricerche di mercato che è possibile compiere in rete, per metterlo in grado di compiere scelte meditate e supportate da dati precisi e aggiornati. Intermediari delle informazioni, creano siti dove l’utente può confrontare prezzi diversi di voli aerei, mutui, assicurazioni, prodotti alimentari (es: expedia, Facile.it ). SHOWROOMING: fenomeno per cui i consumatori guardano offline, provano i prodotti e poi vanno a fare l’acquisto online CYBERCONSUMATORI: mentre nei canali tradizionali il consumatore si trova a dover dividere con altri gran parte di comunicazione e messaggi, con internet egli è da solo davanti al computer. L’offerta sarà ben recepita se potrà trovare nel sito tutte le informazioni necessarie a supportare la sua decisione d’acquisto (catalogo, prezzi, formulario d’ordine, assistenza online, sicurezza dati, tutela della privacy, assistenza post-vendita). L’e-commerce deve dare al cyberconsumatore concrete risposte per essere da lui preso in considerazione: ➢ Accessibilità ➢ formazione e informazione ➢ contatto con l’impresa offerente ➢ facilità di acquisto ➢ legalità e sicurezza ➢ privacy Vantaggi per i consumatori: 1. scelta globale (equivalente dei mercati globali, domanda globale dal punto div ista dei consumatori e dei produttori) 2. nuovi prodotti/servizi 3. maggiori informazioni (informazioni completa, immediata, attuale) 4. prezzi più competitivi (non vuol dire soltanto prezzi più economici rispetto al canale fisico, ma si lega alle maggiori informazioni anche sui prezzi del prodotto) 5. qualità del servizio (prodotti/servizi personalizzati, rapida risposta alle necessità) 6. disponibilità (accesso 24h24, 7 giorni su 7, i normali vincoli orari spariscono) 7. comodità (dell’acquisto e della consegna) 8. riduzione dei costi: search and evaluation costs (ricerca e valutazione dei prodotti, nel canale fisico avrò bisogno di girare per negozio diventano quindi costo di tempo, di benzina), switching costs (quando cambia marca o negozio sostiene dei costi non monetari ma legati allo sforzo di effettuare questo cambio) N.B. i consumatori si aspettano lo stesso livello di scelta, disponibilità e servizio, a prescindere che il canale sia fisico o virtuale Limiti per il consumatore, alcuni condivisi da molti altri meno, alcuni attuali altri hanno interessato forse di più la fase iniziare dell’e-commerce: 1. mancanza di fiducia (per il buon fine dell’ordine, per la sicurezza dei dati) gli utenti rilasciano tante informazioni inconsapevolmente, quando si tratta di farlo consapevolmente siamo più trattenuti 2. mancanza di privacy 3. mancanza di verifica materiale 4. difficoltà d’ordine tecnico/tecnologico (difficoltà nel processo id pagamento, nell’ordine, il sito non si carica, la connessione che non funziona, incapacità di effettuare la navigazione mobile...) 5. fiducia verso i punti vendita tradizionali (consumatori affezionati al negozio fisico) 6. difficile contestazione 7. difficoltà di restituzione della merce 8. pagamento anticipato L’offerta di prodotti online: ➢ democratizzazione delle offerte: tutte le offerte hanno identiche opportunità, gli strumenti che si usano per il loro lancio sono pressoché uniformi (gli strumenti che hanno a disponibilità le aziende sono identici). Spetta alla differenziazione, alla strategia di digital marketing, all’individuazione di validi segmenti di cyberconsumatori dare un’identità ad un’offerta per vincere la sfida nei confronti dei concorrenti. L’offerta online di prodotti richiede specifiche caratterizzazioni per suscitare l’interesse dei cyberclienti (prodotti virtuali consegnabili direttamente in rete, prodotti facilmente riscontrabili online, prodotti già offerti per posta, telefono, per via telematica, prodotti non deperibili, prodotti con prezzi bene definiti, prodotti specialistici di difficile individuazione e di difficile vendita nel mercato fisico). Prodotti che hanno difficoltà nella vendita online: prodotti molto costosi che richiedono informazioni in continuazione, lunghi tempi di trattativa, prodotti accompagnati da dimostrazioni personalizzate per il loro uso, prodotti fatti su misura che esigono la presenza fisica dei contraenti, prodotti ingombranti o troppo delicati, prodotti che non possono essere consegnati in modo rapido, prodotti che non sono in grado di riscontrare il particolare segmento di utenti internet. Per sconfiggere delle barriere si cercano delle soluzioni: esempio eobuwie, ha diffuso terminali ---, MTAILOR è una start up che crea abiti su misura attraverso un app per IPhone che in meno di 30 secondi rileva tutte le misure corporee Offerta dei servizi online: vendere un servizio online a volte è più difficile che vendere un normale prodotto (richiesta di spiegazioni e presentazioni dettagliate). I servizi offerti online possono essere a contenuto digitale e non: ➢ servizi a contenuto digitale, commercializzati e distribuiti online: servizi di informazione (news, ricerche), prenotazione (viaggi, spettacoli) , consulenza, assistenza, formativi ➢ servizi acquistati online e che non hanno contenuto online: esempio la prenotazione di un viaggio è possibile per via telematico, ma non lo è la sua fruizione visto che sarà fatta dal cliente in maniera materiale IL FENOMENO DELLA CODA LUNGA (LONG TAIL) Espressione coniata da Chris Anderson in un articolo del 2004 per descrivere un modello economico e commerciale nel quale i ricavi vengono ottenuti non solo con la vendita di molte unità di pochi oggetti (i best-seller) ma anche vendendo pochissime unità di tantissimi oggetti diversi. Secondo Anderson i prodotti a bassa richiesta o che hanno un basso volume di vendita possono collettivamente costituire una quota di mercato superiore rispetto a rivali molto venduti, che sono relativamente pochi. Tale teoria si lega a due concetti: l’economia dell’abbondanza (che caratterizza il mercato online e quello attuale) e la nuova efficienza nella distribuzione, produzione e marketing dell’era digitale. Nell’economia del XX secolo le strategie di marketing erano portate ad individuare ogni singolo prodotto che si adattasse al gusto di un’ampia fetta di consumatori. Oggi il pubblico si sposta altrove: grazie ad internet e all’aumento della complessità sociale le nicchie proliferano e crescono le alternative di offerta. Caratteristiche essenziali della curva di domanda: • essendo asintotica, la curva non raggiunge mail o zero • esiste una miriade di non hit che singolarmente sarebbero trascurabili, ma la somma delle loro vendite diventa invece significativa Trend in atto: • i consumatori tenderanno ad utilizzare più dispositivi nel completare il processo di acquisto di un determinato prodotto (primeggia lo smartphone) • sempre più giornate dedicate allo shopping online • i retail vedranno una maggiore influenza del web in negozio • la tendenza di ridurre sempre di più il tempo di consegna • il marketing si sposterà ad essere focalizzato alle persone piuttosto che al device • content marketing Le sfide del mercato online: sia al sito web (il prodotto, l’esperienza web/mobile e il servizio clienti costruiscono la brand image agli occhi del consumatore). La principale caratteristica è la distribuzione diretta (direct-to consumer). Sono focalizzati in modo “maniacale” sull’esperienza del cliente e interagiscono e raccontano storie ai consumatori principalmente attraverso il web. Sia i loro prodotti sia i loro imballaggi sono progettati per essere condivisi sui social media, hanno una profonda comprensione di ciò che ispira le loro community, curano i contenuti generati dagli utenti (UGC) per migliorare l’immagine e la notorietà del marchio, creano contenuti social e incoraggiano i clienti ad interagire. Gli UGC creano fiducia, aumentano la conversione, amplificano la notorietà del marchio e sono una fonte illimitata di contenuti autentici. Differenze con le aziende di e-commerce: • un sito di e-commerce è un canale; i DNVB sono brand • le aziende di e-commerce hanno margini più bassi; i DNVB hanno margini più elevati • Le aziende di e-commerce possono crescere incredibilmente velocemente; i DNVB non può crescere velocemente, ma trae vantaggio nel più lungo termine • Non è e-commerce ma è vertical-commerce: i margini lordi sul prodotto sono almeno il doppio rispetto all’e-commerce Questa nuova generazione di aziende si lega inevitabilmente al fenomeno di blogger e influencer. I DNVB possono estendersi offline: spesso aprono punti vendita fisici nel formato temporary o stipulano partnership altamente selettive ( es: aloyoga, birchbox, glossier) I SERVIZI DELL’E-TAILING: distribuzione commerciale dei prodotti attraverso il canale online L’avvio di una nuova forma di intermediazione digitale fa emergere una serie di problematiche gestionali sconosciute a coloro che hanno tradizionalmente svolto la propria attività nei settori della distribuzione off-line. Non si tratta di gestire semplicemente l’attivazione di un ulteriore canale di vendita, bensì di sperimentare una modalità distributiva radicalmente nuova. l’economia virtuale rende possibile la definitiva separazione dell’attività informativa da quella logistica, dischiudendo nuove opportunità nell’attività d’intermediazione e nelle politiche di sviluppo della distribuzione. L’economia virtuale ribalta radicalmente il mix di servizi commerciali, rendendo i servizi informativi fondamentali rispetto a quelli logistici. L’attività distributiva, da funzione d’intermediazione prevalentemente trainata dai flussi logistici, si trasforma in attività di informazione (flussi informativi e flussi logistici si svincolano, ripensamento dei modelli tradizionali). Avviene la creazione di un nuovo canale distributivo a più elevata intensità informativa, con il retailing online non si realizza un contatto fisico con l’ambiente di vendita ma solo un contatto cognitivo-affettivo I servizi di e-tailing: • Servizi core caratteristici anche del canale fisico. Funzione centrale del retail è quella di fungere da intermediario tra offerta e domanda, migliorando capacità e possibilità di scelta della clientela: 1. preselezione dell’assortimento, se il cliente non si riconosce negli stili di consumo contemplati nella formazione dell’assortimento, molto probabilmente abbandonerà il sito 2. profondità dell’assortimento, consente alla clientela di prendere visione in una sola visita al virtual store, di una selezione significativa dell’offerta industriale disponibile, incrementando le probabilità di risposta adeguata alle esigenze individuali varie e variabili (esempio di assortimento profondo: Zalando) 3. ampiezza dell’assortimento, influenza la fase di selezione di un sito come luogo virtuale presso il quale effettuare glia acquisti e rappresenta una fondamentale componente di servizio poiché riduce i costi complessivi di approvvigionamento grazie alla possibilità di one stop shopping (esempio di assortimento ampio: cortilla) 4. informazione: informazione diretta (tutte le forme di comunicazione che consentono di mettere in contatto il cliente direttamente con l’impresa e di far interagire i singoli clienti fra loro, one-to-many, one-to-one, many-to-many cioè tra utenti come nei forum, nelle chat, nelle comunità virtuali nel sito) , informazioni legate alla presentazione dell’assortimento (il contesto digitale rende possibile la presentazione dell’assortimento secondo molteplici chiavi di lettura contemporaneamente, in modo da renderlo adeguato alla varietà dei processi mentali e delle modalità di ricerca adottate dalla clientela potenziale, venendo meno la fisicità dell’esperienza del prodotto è opportuno adottare modalità di presentazione che siano contemplo trasparenti e accattivanti). Esempio: EBay (ha aggiunto una funzionalità che consente ai clienti di sfogliare i prodotti i base a una combinazione di caratteristiche visive e testuali) per le imprese industriali è importante collaborare con i retailer affinché i loro prodotti vengano inseriti negli ordini online per aumentare la consapevolezza e la conversione dei nuovi acquirenti, anche l’ottimizzazione del contenuto di presentazione del prodotto, così come delle recensioni sul prodotto è fondamentale; poiché è probabile che gli acquirenti riordinino lo stesso basket di spesa o basket simili • Servizi di agevolazione: riguardano l’agevolazione del processo di acquisto nella prima fase del “customer jorney”: 1. Prossimità cognitiva: facilità con cui l’utente può raggiungere e accedere al sito, si esplica nella: visibilità ( individuazione dell’indirizzo da visitare: indirizzo facilmente memorizzabile un buon nome (dominio) è rilevante, memorabile e facile da scrivere,, è buona pratica acquistare anche nomi simili o varianti per evitare l’acquisto da parte dei competitor, numero di percorsi di navigazione alternativi per raggiungere il sito, passaparola) e nell’accessibilità (facilità di accesso al sito: barriere di tipo tecnico legato alla difficoltà di connessione o caricamento delle pagine, barriere di tipo cognitivo come la lingua o linguaggio, la violazione di privacy percepite come rischiose) 2. Sintonia cognitiva-affettiva: si distingue in: navigabilità (facilità di orientamento e movimento all’interno del sito, piacevolezza della permanenza e stimolazione all’esplorazione) e assistenza prevendita (e-mail, numero di telefono, assistente virtuale allo shopping, attestati o certificazioni di affidabilità dell’impresa) • Servizi di supporto: fanno riferimento alla parte finale del processo di acquisto: 1. Servizi di check-out: dovrebbero consentire di selezionare facilemtne i prodotti di cui il cliente intende approvvigionarsi e di acquisirne la proprietà, completando altresì la transazione sotto il profilo giuridico e monetario, tramite l’ordine e il pagamento del corrispettivo. Due modalità: carrello virtuale (minimo sforzo) e compilazione di un form (compilazione di alcuni campi, utilizzata principalmente nell’acquisto di servizi). Il pagamento può essere: contestuale all’ordine, contestuale alla consegna, intermedio tra ordine e consegna (es. bonifico, o addebito conto corrente), la modalità di pagamento è anche legata al rischio 2. Prossimità fisica: predisposizione di un servizio di prossimità fisica per la consegna dei prodotti e resi per insoddisfazione o sostituzione • Servizi accessori: comprendono tutte quelle modalità utilizzate delle imprese per arricchire e differenziare la propria offerta. 1. Assistenza tecnica 2. Dilazioni di pagamento 3. Forme di finanziamento 4. Opportunità di entertainment Il punto vendita virtuale, al pari di quello fisico, può essere inteso non solo come luogo di venta ma anche come luogo di permanenza, di intrattenimento, di aggregazione. (esempio: Amazon famiglia, Walmart servizio di delivery unlimited) • Servizi distintivi: distinguono l’offerta, l’immagine, la piattaforma da quella dei concorrenti, si basano sulla possibilità di sfruttare alcune delle caratteristiche della rete legate all’assenza di vincoli spaziali, alla personalizzazione: 1. Dinamicità dell’assortimento: la proposta assortimentale dovrebbe essere costantemente aggiornata per tenere conto dell’evoluzione dell’offerta e della domanda, prevede l’evidenziazione dei prodotti nuovi, stimolando così visite più frequenti 2. Personalizzazione dell’offerta: può riguardare il pdv virtuale (mix di prodotti, percorsi di ricerca, promozioni, prezzi) ma anche il prodotto. Prevede l’ampliamento virtuale dell’assortimento e la personalizzazione delle modalità di presentazione dei prodotti. (esempio: Amazon dash button, Amazon replenishment, amazon product sampling: amazon seleziona i prodotti da inviare in abse alle abitudini di spesa rilevate dai suoi sistemi di machine learning: se un cliente ha cercato p comprato una determinata categoria di prodotti sul sito, potrebbe vedersi recapitare a casa una confezione di prova di un marchio del settore, senza obbligo di recensione successiva, problemi di privacy) N.B.* le prime tre tipologie sono tutti servizi core che sono necessari, che bisogna garantire. Accessori e distintivi in parte si accavallano, quelli accessori vengono ricondotti alla fase di post- acquisto, quelli distintivi si legano a tutta l’esperienza di acquisto M-COMMERCE E MULTICANALITA’ Si fa riferimento all’acquisto con dispositivi mobile e tutte le forme di integrazione e di raggiungere il cliente attraverso il mobile. Come sarà lo shopping del futuro? Le funzionalità messe a disposizione del digitale possono essere utilizzate per fornire al consumatore un’esperienza di shopping interattiva e multicanale. Si potrà (e per alcuni brand si può già) fare shopping dopo essersi provati un capo in modo virtuale *Esempio: Uniqlo (azienda giapponese di abbigliamento), sta mettendo a punto soluzioni per permettere a un cliente di provarsi un capo e vederlo (in modo virtuale) nel contesto urbano dove lo indosserà, ha sperimentato schermi per l’advertising nelle gallerie delle metropolitane, che in realtà saranno touch screen con i quali connettersi ai brand a fare le proprie scelte di acquisto. Le realtà miste: - gli specchi intelligenti dei negozi ci mostrano il potenziale della tecnologia nella gestione della relazione con il cliente - uso dei smartphone e tablet per scansionare codici stampati su prodotti o altri oggetti (QRcodes) e leggere sullo schermo del proprio dispositivo caratteristiche e informazioni integrative: mobile tagging. Particolare è l’iniziativa sperimentata da Bershka dove, grazie all’incorporazione delle ultime tecnologie, i clienti possono richiedere il capo che desiderano e inviarlo direttamente in camerino o alle casse, solamente scannerizzando l’etichetta dell’articolo. L’esperienza di Tesco QRCcde Ssbway store (azienda del sud-Corea, crea scaffali virtuali posizionati in luoghi ad alta intensità di passaggio che raffigura lo scaffale di un supermercato con i codici da scannerizzare) - mobile augmented reality: aggiunge contenuti digitali a contenuti reali con l’utilizzo di dispositivi mobile. Esempio: la Treasury Wine Estates (azienda vinicola australiana) ha deciso di utilizzare la realtà aumentata per aniamre le etichette delle bottig0lie della sua linea di vini denominata “19 crimes”, la nuova etichetta della birra Black Red Ale utilizza il riconoscimento facciale e la realtà aumentata per offrire scenari dinamici in risposta alle espressioni facciali dell’utente. La realtà aumentata ha permesso l’affermarsi di un nuovo commercio il “selfie-commerce”: diverse aziende hanno sperimentato la possibilità di offrire ai loro clienti la capacità di provare i loro prodotti virtualmente prima di comprarli. Es: ikea - terza tecnologia: beacon trasmettitori radio a bassa potenza che sfruttano la tecnologia Bluetooth per monitorare la presenza- fino a un raggio medio di 50 metri- di dispositivi mobile e, quando possibile, dialogare con essi. Si tratta di un nuovo canale d comunicazione mobile, con cui possiamo connettere il nostro smartphone agli oggetti che si trovano attorno a noi, a patto che l’ambiente sia dotato con questa tecnologia (notifiche e messaggi possono essere inviati su dispositivi mobili al cliente durante l’esperienza d’acquisto per guidarlo fino alla fase finale. Esempio: Starbucks, consente ai propri clienti di usare l’app per ordinare e pagare mentre sono in negozio (ha aperto a NY un negozio dedicato solo al ritiro dei prodotti ordinati dai clienti tramite smartphone, il modello trae spunto dallo Starbucks Now concept in Cina) (*internet of packaging: attraverso sensori intelligenti, le confezioni dei prodotti sono in grado di comunicare informazioni sulla qualità e la freschezza del cibo diminuendo sensibilmente il deterioramento e lo spreco alimentare e consentendo ai retailer di monitorare costantemente le caratteristiche organolettiche dei prodotti prima che questi arrivino sugli scaffali dei punti vendita) Mondo reale e mondo digitale vengono sovrapposti INTEGRAZIONE ONLINE-OFFLINE Online e offline non possono più essere considerati due canali di vendita distinti, né il primo può essere concepito come in competizione con il secondo, piuttosto come un’opportunità di creare maggiore valore in un contesto di “non-zero sum game”. Il consumatore spesso si sposta da un canale ad un altro. La linea di confine tra quello che in passato chiamavamo online e offline è sempre più indistinguibile. Le imprese stanno evolvendo verso un’esperienza omnichanel (le aziende hanno capito che è più opportuno attuare un approccio di integrazione). Oggi ci troviamo di fronte a un consumatore che si sposta dal canale fisico a quello virtuale con estrema facilità. L’esperienza d’acquisto dei consumatori si sta evolvendo rapidamente, indirizzandosi sempre di più verso un’esperienza multicanale e omnicanale. Il consumatore non vede una differenza tra un negozio online, un negozio fisico, e l’interazione sulla pagina Facebook dell’azienda; ha un rapporto con tutta la marca e non con le sue singole parti. Oggi non esistono più due opposti: il virtuale e il reale; esiste una nuova realtà, concepibile come un continuum di realtà miste (che integrano i due canali). L’informazione digitale diventa sempre più parte integrante della località fisica di annullarla o rimpiazzarla. Gli operatori fisici si affacciano all’online per diventare Click & Mortar (non più brick & Mortar): devono puntare su un sito internet accogliente e credibile, che rispecchi i valori del brand, così da permettere ai consumatori di fidarsi a trasferire la loyalty per l’insegna fisica e il brand anche nel canale online; l’assortimento offerto online rispecchia o supera quello degli store fisici. È importante per diverse aziende essere online che alcuni operatori fisici acquisiscono aziende per crescere nell’online (esempio: Ferrero ha acquisito Fannie May anche per ottenere la partnership con 1-800 flowers.com, per inserire alcuni prodotti Ferrero e Fannie may nei esti regalo e nei siti di e-commerce gestiti dall’azienda). I grandi mercati virtuali come Amazon e Alibaba sono un’opportunità per le grandi imprese produttrici perché consento di raggiungere un ampio e variegato pubblico (la Fiat è stata la prima casa automobilistica a sperimentare Amazon come canale di vendita dedicato per l’e-commerce, accanto a quelli tradizionali). Anche i distributori commerciali sono portati a entrare nel mercato virtuale per ampliare i confini del loro marketing: nel mercato virtuale il contenuto è separato dal contesto e dalla infrastruttura, i distributori fisici ricorrono al fermato elettronico sia per aumentare la penetrazione delle categorie correnti (incrementare le vendite) sia per espandere le oro attività in nuove categorie; nel mondo virtuale non esistono idealmente limiti di capacità produttiva e, di conseguenza, è possibile aggiungere prodotti, informazioni e elementi di personalizzazione a costi marginali molto bassi - walmart: primo nella vendita online tra i retailer fisici, ha investito profondamente nell’e- commerce (partnership con Google per lo shopping vocale tramite Google home, sviluppo di chioschi automatici per la spesa o per il ritiro del prodotti ordinati online, acquisizioni di operatori online come Jet.com, Modcloth, Shoebuy e Bonobos) - carrefour: ha trasformato il transformation plan, nel 2018 il gruppo ha presentato il suo piano di trasformazione, “carrefour 2022” che prevede di adeguare il modello di business e la struttura organizzativa per diventare leader mondiale del commercio alimentare (forti investimenti nel digitale, obiettivo di 5 miliardi di euro entro 2022, offerta di servizi ominichanel, unico sito web) - partnership tra naturasi e Amazon Anche i discounter vanno online: Aldi ha aperto nel 2016 un sito di e-commerce di vini in UK, in Cina ha usato la qualità dei suoi vini di importazione per attrarre clienti. Nel tempo i discounter hanno cambiato la loro fisionomia (prima pochi prodotti, poi prodotti anche a livello internazionali, hanno aumentato i servizi, campagne pubblicitarie, raccolta punti per la fedeltà dei clienti. Dopo il successo del servizio e-commerce di vino nel mercato inglese, Aldi ha deciso di espandersi completamente al di fuori dei propri tradizionali negozi nel mondo del vino, aprendo il suo primo e unico negozio dedicato (temporary shop): Aldi Wine a Londra “Shoreditch’s Boxpark”, il cliente può anche ordinare online e ritirare direttamente in negozio. (ci sono dei sommelier, assaggi di vino e formaggi). Aldi è entrato in Cina utilizzando la piattaforma Tmall Global di Alibaba come trampolino di lancio della propria offerta commerciale e ora sta cercando di creare una rete di negozi fisici (crossboarder). Lidl vende attraverso il canale online, ha aperto un sito di e- commerce di vini in Olanda, è entrato nel mercato cinese lanciando online stores su Alibaba e JD.com (ha seguito le tracce di Aldi) Gli esempi che potremmo fare riguardano catene della distruzione che hanno deciso di commercializzare i proprio prodotti attraverso il canale online. È più frequente oggi sperimentare il canale di e-commerce di quei retailer che fanno parte della distribuzione tradizionale: esempio mercato di Santa Rita di Torino, diversi commercianti del mercato hanno deciso di rivolgersi al canale online creando “street market 360°” che è un sito di e-commerce che consente di acquistare attraverso il canale elettronico con una modalità particolare: l’utente può navigare tra i banchi, vedere le offerte, scegliere i prodotti, consente agli acquirenti di mantenere l’esperienza di girare tra i banchi rionali. Gli internet pure player cavalcano l’offline (imprese nate e solo digitali hanno capito l’importanza del canale fisico), puntando alla diversificazione per entrare in una fetta di mercato diversa e per raggiungere quei segmenti di mercato che ancora non si rivolgono al canale online. Esempi: - amazon bookstores: dopo il debutto a Siattle, Amazon ha aperto altre due librerie a San Diego e New York, il concept è analogo a quello di una libreria tradizionale, con un elenco curato di titoli che si rivolge a tutte le età e gli interessi. Ogni etichetta del libro dispone di una revisione dello stesso fatta dai clienti e i prezzi devono essere scoperti attraverso la scansione tramite l’app di Amazon o appositi scanner. Tutti i libri venduti sono stati selezionati in base ai giudizi dei clienti che acquistano sul famoso sito (recensioni da 5 stelle). Amazon ha appena aperto il primo negozio 4-star nel quartiere di Soho a New York, nel quale ogni cosa sugli scaffali ha guadagnato almeno quattro stelle dai clienti di Amazon.com - Amazon entra nel grocery: nel 2017 annuncia l’acquisto dei supermercati bio WholeFoods (Catena supermercati biologici americana), Amazon voleva anticipare un eventuale ingresso di Walmart, che è il numero uno assoluto nel retail tradizionale, nell’e-commerce e occupare uno spazio ma anche attirare nuovi clienti. Ha attuato un’integrazione delle sue tecnologie nei punti vendita WholeFoods per rafforzare la proposta di valore (diventi un cliente Amazon prime, sono punti di ritiro per gli acquisti online, ha aggiunto i prodotti WholeFoods nel catalogo dei suoi prodotti). Amazon ha, poi, ridotto i prezzi, la strategia degli sconti (che riguarda principalmente i prodotti che fanno parte del paniere) si pone come obiettivo attirare un pubblico maggiore ma *disponibilità: capacità dell’impresa di soddisfare compiutamente le richieste di acquisto dei clienti. Si misura guardando quante righe di ordine sono state evase entro una precisa data di consegna. La gestione delle situazioni di fuori scorta è la problematica più importante della vendita elettronica: ➢ L’eventuale sostituzione del prodotto mancante con un altro disponibile non è normalmente possibile ➢ Anche la consegna dell’ordine in due momenti diversi risulta un’alternativa inefficiente e inefficace ➢ La fornitura di informazioni sullo stato delle scorte si configura come la soluzione ottimale. La trasparenza della rottura di stock consente al cliente di gestire direttamente il processo di sostituzione degli articoli mandanti al momento del conferimento dell’ordine (esempio: Ocado customer fulfillment center, sta diventando partner operativo di alcune insegne offline offrendo soluzioni tecniche e tecnologiche legate al delivery: Monoprix utilizza l’Ocado smart platform per la gestione dei magazzini automatizzati, delle consegne e delle interfacce di acquisto sul proprio portale online, kroger aprirà 20 centri dedicati all’e-commerce entro i prossimi tre anni gestiti da Ocado, Coles utilizza i centri di evasione clienti robotizzati di Ocado per servire i clienti nelle aree urbane più grandi dell’Australia, i negozi delle aree meno popolate beneficiano del software di store-pick di Ocado) (esempio: i robot logistici di Zalando: nel centro di distribuzione di Erfurt in Germania, i robot Toru gestiranno gli ordini trasmessi dai clienti e lavoreranno a fianco dei dipendenti, sono in grado di individuare e prelevare singole scatole di scarpe) Problema di riqualificazione degli spazi: la necessità di ridurre i tempi di consegna spinge le aziende a individuare nuovi spazi logistici dedicati (Amazon ha approfittato della chiusura di 42 Homebase per rilevarli e convertirli in magazzini logistici; Wallmart ha trasformato due dei suoi Sam’s Club, in chiusura, in centri di evasione degli ordini effettuati sulla piattaforma di e- commerce) La riqualificazione degli spazi e l’esigenza di soddisfare la domanda online hanno portato alla nascita dei “dark store”: un negozio senza clienti, a metà tra un magazzino e un negozio, esistono anche in Italia, in Europa si sono sviluppati inizialmente nel Regno Unito e in Francia per due esigenze diversa, da una parte la vendita online (in UK) si è sviluppata con la consegna a domicilio, in Francia è molto più diffuso il ritiro in negozio (Click&Collect) o il ritiro stand-alone, che non sono altro che dei dark-store. I dark stores: ▪ Non è un negozio senza luci (ma poco illuminato) ▪ Non è un negozio per articoli Satanisti ▪ Non è una nuova forma di arredo alla moda Vantaggi del dark store: ✓ Minore rischio di rotture di stock ✓ Maggiore efficienza grazie all’uso di attrezzature specialistiche, layout su misura, tecnologie di picking e meccanizzazione/automazione ✓ Maggiore efficienza dei trasporti grazie al consolidamento della domanda (esempio: dark store del “Il gigante”, a marzo 2017 ha aperto un dark store a Varallo Piomba, un magazzino che ricorda il punto vendita per le modalità di stoccaggio della merce, ma che serve esclusivamente il canale e-commerce. Essendo collegato al punto vendita sottostante tramite un montacarichi, non ha bisogno di avere tutto l’assortimento dei freschi (modello logistico misto). È presente una cella frigo a +4°C per conservare i prodotti freschi in regime di temperatura controllata in attesa della fase di trasporto presso i punti di ritiro. Il software WMS di Generix guida la preparazione degli ordini dei prodotti confezionati all’interno del dark store, mentre il sistema di pesatura, affettatura ed etichettatura integrato nelle bilance del negozio comunica all’operatore le modalità di preparazione degli alimenti con quantità per chilo e suddivisione per cliente) (esempio: dark store di whole foods, ha aperto il suo primo engozio dedicato solo all’online, situato nel quartiere di Brooklyn, a New York, i lavoratori sono dedicati al 100%a facilitare la consegna di generi alimentari) Le dark kitchen: cucine chiuse e pensate solo per la produzione di piatti per la consegna a domicilio, i clienti vogliono il cibo a domicilio perché sono stati educati dal modello di Amazon che consegna a casa in pochissimo tempo i prodotti ordinati online 2) Modalità di consegna: nuovi metodi di consegna vengono sperimentati in tutto il mondo, in particolare negli Stati Uniti e in Europa. La tipologia di consegna più diffusa è quella a domicilio. In altri casi possono fungere da terminali di consegna i punti vendita fisici del distributore, gli uffici presso cui i clienti lavorano e i punti servizi. ➢ Consegna a domicilio: una sfida soprattutto per l’alimentare, in termini sia di qualità del servizio (tempi di evasione dell’ordine, varietà di scelta della modalità di consegna) sia di efficienza (i costi impattano sulla tariffa di consegna). Per la consegna a domicilio, la sfida è la velocità (Amazon offre gratuitamente la consegna in giornata e ha sperimentato anche la consegna nel bagagliaio delle auto in collaborazione con DHL e Audi nel maggio del 2015, un codice temporaneo di apertura digitale apre il bagagliaio, ma non altre parti della macchina, qualcuno sta sperimentando la consegna con i droni entro 30 minuti dal ricevimento dell’ordine, Walmart sta valutando l’idea di usare il cliente che fa un acquisto in negozio per consegnare l’ordine ad un atro cliente che si trova sulla strada di ritorno a casa). Una delle soluzioni che si sta evolvendo in alcuni paesi sono le consegne automatizzate, quindi senza conducente, utilizzo di robot (esempio: JD.com che ha lanciato due stazioni di consegna autonome in alcune città cinesi, i robot possono consegnare ciascuno fino a 30 pacchi per viaggio entro un raggio di 5 km dalla stazione base, per un totale di 2000 al giorno, con tutte le consegne monitorate in tempo reale, gli acquirenti possono sbloccare i robot e accedere ai prodotti utilizzando il riconoscimento facciale o un codice di accesso). Sono nati degli intermediari che si occupano di logistica (personal shopper) (esempio: supermercato24, figura del personal shopper che è un lavoratore che si organizza autonomamente per fare la spesa per conto di un cliente che paga una commissione e si vede recapitare a casa quanto ha richiesto, precursore di Amazon prime now). Si cercano, anche, nuovi punti di consegna diversi da quelli standard (domicilio, ufficio, punto vendita): 7-elevan ha aggiunto una funzionalità alla sua app di consegna 7NOW che consente ai clienti di ricevere la consegna in migliaia di luoghi pubblici, tra cui parchi, spiagge, campi sportivi, luoghi di intrattenimento. Quando il vettore deve effettuare una consegna a domicilio, il problema più grosso, presente soprattutto nelle grandi città, è quello della sosta del furgoncino; alcuni vettori, per ovviare a questo problema, e effettuano la consegna con mezzi “alternativi” come bici, motorini o tramite metropolitana se gli oggetti da portare sono leggeri e poco voluminosi. I comuni, che con difficoltà hanno affrontato le problematiche degli accessi delle merci alle ZTL, si trovano ora di fronte alla problematica di sosta su tutto il territorio urbano. Poi c’è una reale esigenza d’integrare le politiche di gestione del traffico con quelle di gestione della qualità dell’aria, dell’ambiente (esempi: SPAR, in Austria, sta sperimentando il servizio di consegna a domicilio con la bici elettrica, con un accordo con il centro di impiego, i driver sono disoccupati; Monoprix di Casinò usano i corrieri sui pattini per consegnare entro un’ora gli ordini fatti dai parigini) queste soluzioni però permettono la consegna di un solo ordine alla volta o poco più, viene quindi a mancare l’efficienza. La soluzione è quella di fare ricorso a mezzi su 4 ruote che però sono sostenibili (esempi: Sainsbury’s è diventato il primo retailer grocery del Regno Unito a effettuare le consegne tramite bici elettrica e dal 2019 ha introdotto due furgoni elettrici a emissioni zero per la consegna degli ordini nella zona entrale e orientale di Londra; Amazon ha ordinato 100.000 camion di consegna elettrici, il colosso dell’e-commerce cercherà di raggiungere il suo obiettivo di diventare carbon neutral entro il 2040, dieci anni prima di quanto indicato dall’Accordo di Parigi delle Nazioni Unite). Se si considera una autonomia media di 150-200 chilometri e una velocità commerciale media di 30 km/h, si comprende come il raggio d’azione dei veicoli elettrici possa spesso essere non competitivo, al netto degli imprevisti (una soluzione potrebbe essere quella delle colonnine di ricarica dislocate nei nodi ad alta densità). ➢ Click&Collect: principale alternativa alla consegna a domicilio, si compra online e si ritira in un punto di consegna. Praticata sia dai Click&Mortar sia dai pure- player in partnership con altre imprese fisiche. Sono i consumatori a chiederla (esempio: Ikea, ha aperto 6 punti di consegna in Canada nel 2016, al fine di poter servire un’area più ampia del territorio canadese, i clienti acquistano online per poi ritirare il proprio ordine nel luogo più vicino. Vantaggi del Click&Collect: si riduce il rischio della mancata consegna, si gesticolano meglio i resi, costa meno sia per il venditore sia per il cliente (perché eprmette di creare economie di scala). Alcuni pure-player si appoggiano ad altri operatori (esempi: eBAy è in partnership con Argos, distributore specializzato nell’arredamento e articoli per la casa, vantaggi per eBay: un servizio di consegna capillare sia per i venditori sia per gli acquirenti che possono lasciare/ritirare gli articoli presso i negozi Argos), sono nati operatori specializzati tipo Doddle, servizio dedicato al ritiro e reso dei prodotti acquistati online, localizzato nelle stazioni ferroviarie. (esempio: Wish suggerisce alcuni articoli da ritirare in giornata nei negozi vicini alla zona del cliente). Sono nate società che hanno messo in piedi una rete di punti di ritiro, aggregano attività commerciali (edicole, bar) che fungono da punti di ritiro. I pure-player possono anche mettere in piedi da soli il network di negozi per la consegna (esempio: Amazon fresh ha aperto il suo supermercato in California).