Analisi settore industriale: condizioni, caratteristiche, minacce e obiettivi, Dispense di Antropologia

Scarica Analisi settore industriale: condizioni, caratteristiche, minacce e obiettivi e più Dispense in PDF di Antropologia solo su Docsity! CAPITOLO 4: LA CONCORRENZA Una qualsiasi attività di business non può non analizzare la concorrenza. I concorrenti ci forniscono informazioni per comprendere il mercato in cui operiamo e i comportamenti dei potenziali clienti. I motivi per studiare la concorrenza possono essere di tre tipi: psicologici (molti resistono all’idea che ci possa essere qualcuno capace di fare le stesse cose che facciamo, magari anche meglio. Riconoscere l’esistenza dei rivali richiede una buona dose di umiltà); strategici (capita spesso che chi propone sul mercato un nuovo prodotto pensa che non esistano concorrenti, ma pensare questo non è compatibile con una corretta attività di marketing. Bisogna considerare come concorrenti effettivi tutti i prodotti o servizi che risolvono la stessa esigenza per lo stesso target, anche se basati su modelli di business del tutto differenti); tecnici (a differenza dei consumatori a cui è possibile chiedere di condividere il loro processo di acquisto, i concorrenti tenderanno a non cooperare e a non fornire informazioni su di sé. Anzi cercheranno di ostacolare chiunque abbia la volontà di sostituirli). Per superare tali difficoltà proveremo a descrivere: come individuare i nostri concorrenti; come analizzarli. 4.1 LA SITUAZIONE IN CUI L’AZIENDA OPERA Ogni settore ha le sue caratteristiche che rendono facile per un’azienda interessata cominciare a operare e competere. Gli elementi da considerare nell’analisi del settore industriale sono sostanzialmente quattro: condizioni in cui opera il settore, caratteristiche del mercato, comportamenti tipici, marginalità. -CONDIZIONI IN CUI OPERA IL SETTORE: i principali elementi che descrivono le condizioni in cui un settore opera sono: materie prime (per esempio la possibilità o meno di accedere facilmente alle materie prime); tecnologia (per esempio chiedersi se il settore è altamente tecnologico, se si può fare innovazione, se le competenze tecnologiche sono accessibili, a quale costo); legislazione (alcuni settori sono regolamentati dalle autorità, ad esempio il settore sanitario o quello militare); elasticità (certi settori e mercati sono particolarmente sensibili al prezzo). -CARATTERISTICHE DEL MERCATO: i principali elementi che descrivono le caratteristiche del mercato in cui si opera sono:  Struttura, che dipende dalla quantità di operatori e dalla differenziazione che esiste tra di loro. Possiamo distinguere tra: monopolio (esiste un solo produttore; ci si aspettano prezzi alti, la presenza di barriere all’entrata e un calo della qualità dei prodotti o servizi, considerata l’assenza di concorrenti); oligopolio (esistono pochi produttori che offrono il medesimo bene o servizio; la competizione si basa essenzialmente sul prezzo); oligopolio differenziato (la competizione si gioca sulla differenziazione dei prodotti , la loro qualità e gli elementi a completamento dell’offerta); concorrenza monopolistica (la differenziazione è massima e gli operatori si concentrano su un unico sentimento di mercato nel quale operano di fatto in una condizione di monopolio); concorrenza perfetta (i prodotti sono indifferenziati e i prezzi sono probabilmente allineati. La competizione si gioca sulla capacità di controllare i costi).  Barriere, i principali elementi da analizzare in questo caso sono: 1. presenza o meno di una privativa industriale (per esempio nell’industria farmaceutica); 2. Barriere all’ingresso, sia legali (per esempio licenze) sia pratiche (necessità di grandi investimenti); 3. Struttura della proprietà, presenza di joint venture o di una forte integrazione. -COMPORTAMENTI TIPICI: ogni concorrente è diverso. Tuttavia alcuni settori presentano profili di comportamento omogeneo. Ci sono contesti più aggressivi e competitivi (per esempio GDO), ci sono contesti più ‘’tradizionali’’ (per esempio riguardo al prezzo o alla rete di distribuzione). -MARGINALITA’: ogni azienda è diversa. Tuttavia alcuni settori tendono a presentare caratteristiche piuttosto simili. Alcuni ambiti offrono grossi profitti a fronte di alti rischi ( ad esempio nel caso della finanza speculativa), oppure hanno maturato una particolare efficienza operativa ( ad esempio nel caso dell’industria delle costruzioni navali), oppure sono caratterizzati da tassi di crescita particolarmente aggressivi (che possono generare spazi per ampi margini). Il settore in cui si opera va analizzato nel suo complesso, ponderando tutti gli elementi visti: a. le caratteristiche generali del settore industriale (come la criticità delle materie prime o l’elasticità); b. le caratteristiche specifiche del mercato (per esempio la presenza o meno di concorrenti o di barriere); c. la cultura e la storia del settore in questione (come i comportamenti abituali degli operatori o la marginalità). 4.2 LE CINQUE FORZE DI PORTER È uno strumento per descrivere la competitività di un mercato. Proprio per quanto riguarda la competizione Porter ha individuato cinque fattori che ne determinano l’intensità: 1. MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI: i ‘’nuovi entranti’’ sono intesi come soggetti che potrebbero entrare nel mercato. La possibilità che nuovi operatori entrino nel mercato è dovuta a una serie di fattori, quali ad esempio che il mercato è sufficientemente vasto da consentire spazio ad altri fornitori, non sono necessari grandi investimenti per entrare in questo mercato, i canali distributivi sono facilmente accessibili, gli operatori attuali non sono protetti da barriere legislative (come l’impossibilità di avere una licenza), ecc.; 2. POTERE CONTRATTUALE DEI COMPRATORI: l’incremento di questo potere riguarda la concentrazione dei compratori (sostanzialmente la loro quantità), la loro possibilità di rifornirsi altrove, loro stessi possono fare concorrenza ai loro fornitori; 3. POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI: l’incremento di questo potere riguarda la concentrazione dei fornitori (sostanzialmente la loro quantità), la difficoltà o costi di cambiare fornitori, inoltre i fornitori potrebbero facilmente procedere a una integrazione di filiera se non sono soddisfatti della condizione a cui vendono il loro prodotto; 4. MINACCIA DI BENI O SERVIZI SOSTITUTIVI: l’incremento di questa minaccia è dovuto al fatto che i clienti percepiscono che altri beni o servizi potrebbero soddisfare le loro esigenze, i beni o i servizi sostitutivi presentano un migliore rapporto prezzo/prestazione, i beni o i servizi sostitutivi offrono maggiori profitti; 5. IMPRESE DELLO STESSO SETTORE (CONCORRENTI DIRETTI): il settore sarà tanto più competitivo se gli avversari hanno dimensione simile o ricercano la crescita, se il mercato è maturo e potrebbe consentire delle operazioni di eliminazione degli operatori, alti costi fissi potrebbero portare a una guerra dei prezzi, se siamo in presenza di sovrapproduzione, se esistono barriere all’uscita. 4.3 CHI SONO I CONCORRENTI? Non è sempre ovvio individuare chi sono i concorrenti. Molte aziende, pur vendendo beni o servizi diversi potrebbero (anche involontariamente) sottrarci clienti o comunque danneggiarci. Possiamo classificare i concorrenti in sei gruppi, che ci consentono di avere una guida nello svolgere l’analisi di mercato alla ricerca dei potenziali avversari: -CONCORRENZA TRADIZIONALE: è costituita da coloro che offrono lo stesso prodotto o servizio con modalità molto simili; -CONCORRENZA DI CATEGORIA MERCEOLOGICA: è costituita da coloro che offrono prodotti della stessa categoria merceologica (ad esempio, nel periodo estivo, snack e gelati); -CONCORRENZA PER ANALOGIA: è costituita da coloro che offrono lo stesso servizio con modalità diversa (ad esempio compagnie aeree e treno); presunto di ognuno dei concorrenti, calcolato come media ponderata (ossia punteggio per peso percentuale). 4.9 COMPETIZIONE E CATENA DEL VALORE Altro metodo per analizzare la concorrenza è l’analisi della catena del valore. Questo metodo parte dal presupposto che i clienti scelgano i prodotti dell’azienda che gli offre il valore maggiore. Ogni impresa deve dunque analizzare la propria catena del valore identificano gli ‘’anelli’’ che influiscono maggiormente sulla formazione del valore finale e che le offrono quindi il reale vantaggio competitivo. Porter ha analizzato la catena del valore è ha suddiviso le operazioni di un’impresa in nove attività: cinque attività primarie e quattro di supporto. Tutte contribuiscono a creare valore per il cliente, ma in misura diversa a seconda dei mercati e dei clienti. L’impresa dovrebbe analizzare i costi e i risultati delle varie fasi della catena del valore e confrontare i propri risultati con i concorrenti, ma questo confronto non è facile dal momento che le aziende, ovviamente, sono gelose delle informazioni riguardante le proprie operazioni. Tuttavia a volte accade che queste informazioni siano disponibili e che quindi si possano fare delle ipotesi. Altra importante considerazione riguarda i complessi rapporti che i concorrenti hanno raggiunto negli ultimi anni: spesso accade che due aziende concorrenti collaborano in alcune fasi della catena del valore, pur continuando a competere in tutte le altre. Questo avviene quando aziende concorrenti partecipano insieme a progetti di ricerca, oppure quando un’azienda crea una società separata per una parte della propria catena del valore (come i molti casi di ‘’spin-off’’) mettendo quell’attività a disposizione di tutto il mercato, ecc. Infine è importante menzionare che questo tipo di analisi è anche estremamente utile per identificare le attività strategiche per l’azienda e distinguerle da quelle meno importanti, che in alcuni casi possono essere esternalizzate. 4.10 I ‘’CO-PETITORS’’ Con il termine ‘’co-petitors’’ si intendono quelle aziende che competono su alcuni mercati ma collaborano in altri. Sono molte le situazioni che rendono consigliabile l’utilizzo di questa strategia:  CONDIVISIONE DEL RISCHIO: quando si trovano di fronte a un’opportunità, le aziende valutano due parametri: la probabilità del successo delle iniziative e le conseguenze in termini di vantaggi o danni. Nel caso di opportunità che presenta una massa significativa e un alto rischio, l’azienda potrebbe non essere in grado di cogliere l’opportunità. Potrebbe cercare però di coglierla almeno in parte condividendola con altri. Questa scelta ridurrebbe le conseguenze a una misura sopportabile.  CONDIVISIONE DEGLI INVESTIMENTI: è un caso ‘’classico’’ nel quale due aziende concorrenti decidono di collaborare per sviluppare assieme un nuovo prodotto per ridurre il costo degli investimenti.  ATTACCO A NUOVI MERCATI: è un caso che si verifica quando due o più aziende decidono di aggredire congiuntamente un nuovo mercato. Questo avviene o per condividere i rischi e i costi dell’operazione o perché il mercato richiede un insieme di capacità che l’azienda singola non possiede.  COABITAZIONE FORZATA: è il caso più puro di ‘’co-petition’’ in cui due aziende sono contemporaneamente sullo stesso mercato e con gli stessi prodotti, partner e concorrenti nello stesso momento. 4.11 CONSIDERAZIONI FINALI SULLA CONCORRENZA Come sappiamo ogni operatore detesta i concorrenti, ma essa è comunque molto utile. Possiamo elencare i contributi che la concorrenza porta alla collettività:  Sicurezza : la presenza di più operatori offre al consumatore più alternative.  Miglioramento della specie : la concorrenza obbliga i produttori a migliorare continuamente i propri prodotti per battersi a vicenda.  Diversificazione : nel tentativo di strappare i clienti ai concorrenti o di mantenere i propri, le aziende sviluppano continuamente nuovi prodotti o ridefiniscono quelli esistenti adattandoli a specifici segmenti di mercato.  Efficienza : la concorrenza spinge le aziende ad essere sempre più efficienti. Possiamo dunque dire che la concorrenza è utile non solo per la collettività, ma anche per le aziende stesse che possono trarre dal confronto con i concorrenti informazioni utili a migliorarsi.