Appunti Innovation design, Schemi e mappe concettuali di Strategia E Innovazione

Scarica Appunti Innovation design e più Schemi e mappe concettuali in PDF di Strategia E Innovazione solo su Docsity! ¿2 ottobre Introduzione Azienda=complessso di beni e risorse organizzato dall’imprenditore per l’esercizio della sua impresa Impresa= attività che viene esercitata dall’imprenditore La finalità dell’impresa è la sopravvivenza, permanere nel tempo attraverso il conseguimento di obiettivi quotidiani. Innovazione = abbandono della routine, annullamento di tutto ciò che è ripetuto,rottura degli schemi, le abitudini vengono così sedimentate all’interno delle imprese per far posto a idee nuove Tecnologia= qualsiasi strumento che consente all’essere umano di risolvere problemi Non esiste un’innovazione tecnologica oggettiva ma dipende dal contesto in cui viene inserita e dai soggetti che ne hanno a che fare Strategia= obiettivi che consentono la sopravvivenza dell’azienda organizzando le risorse da utilizzare nel processo produttivo La tattica subentra quando si pone un imprevisto, serve per superare l’emergenza. Nel passaggio da strategia a tattica aumenta il numero delle risorse richieste quindi aumentano i costi. Diverse tipologie di innovazione: ● di prodotto/ di processo ● radicale/ incrementale ● di modulo/ di architettura Standard dominante= raggiungimento della leadership di marcato che ha come fine ottenimento dell’affermazione del servizio o del prodotto da parte dell’azienda che ottiene quindi un Vantaggio competitivo= saper fare meglio qualcosa porta vantaggio rispetto ai concorrenti Esistono Organizzazioni che grazie alla tecnologia e alle risorse finanziarie adottano un vantaggio competitivo. 3 ottobre Un indicatore dell’impatto complessivo dell’innovazione tecnologica è il prodotto interno lordo (PIL). Fa riferimento alla quantità di beni e prodotti realizzati da un paese in un determinato momento in termini di ricchezza ottenuta. Solow ha intuito cge il pil è un Indicatore importante dell’innovazione. Il progresso tecnologico infatti va ad influenzare la creazione di ricchezza all’interno di un paese. L’innovazione genera anche aspetti negativi, produce delle esternalità negative. es. aumento del traffico nell’area in sviluppo, aumento dell’inquinamento Il soggetto decisore delleorganizzazione deve valutare le esternalità negative e ponderarle. Concetto di innovazione: Innovazione significa cambiamento, processo evolutivo in cui agiscono meccanismi di selezione e apprendimento che permettono alle organizzazioni di sopravvivere e di crescere. Creatività invece è generere nuove idee, si passa dalla creatività all’innovazione quando c’è la volontà di portare avanti l’idea. I soggetti innovatori si assumono il rischio della nuova idea, crede nel potere creativo. Innovazione significa cambiamento, rottura delle abitudini consolidate, implementare un nuovo schema. L’innovazione comporta quindi dei costi anche in termini di tempo, che andranno a diminuire con l’esperienza. L’innovazione è incessante, distrugge e crea contemporaneamente. Apprendere è necessario all’innovazione e avviene tramite il susseguirsi di errori. L’obiettivo delle organizzazioni è quello di sopravvivere e permanere nel tempo Secondo Adam Smith ci sono due diverse tipologie di innovazione: ● bastata sull’esperienza, possibilità di recuperare innovazione dal comune cittadino, dall’imprenditore che vive a stretto contatto con i competitors. Il personale di contatto con il cliente è l’unica figura in grado di maturare le esigenze dei clienti e in quanto tale si ritiene una figura fondamentale all’azienda. È importante quindi Mantenere un contatto con i collaboratori. ● bastata sul progresso scientifico, consente di approfondire ciò che è stato maturato a livello pratico con l’esperienza. La teoria neoclassica L’innovazione ed esogena (esterna) rispetto all’impresa, è a disposizione di tutti quindi tutti possono implementarla, si basano le decisioni su un processo razionale in maniera assoluta, senza implicare emozioni. Asimmetria informativa= non esplicitare la totalità delle informazioni, ci sono figure che hanno accesso, per il ruolo che svolgono, ad informazio private. Shumpenter 1. Primo momento in cui ritiene che l’innovazione viene portata avanti grazie al lavoro dell’imprenditore individuale. Il motore dell’economia occidentale è l’imprenditore. 2. Dopo la seconda guerra mondiale cambia la sua teoria e si smentisce, in America dopo averlo notato le grandi corporation, capisce che la grande innovazione viene realizzata meglio nelle grandi aziende poiché ha la possibilità di organizzare meglio i dipartimenti di ricerca a e sviluppo (cosa inesistente delle piccole imprese)e grazie al maggior numero di risorse umane gestisce meglio i processi innovativi. Darwin Nel processo di selezione essenziale abbiamo tre fondamentali processi: - L’ereditarietà, - le variazioni, - la selezione. l’individuo con la riproduzione porta avanti il suo corredo genetico, vengono ereditati alcuni caratteri genetici, se un carattere genetico è piu vantaggioso di altri viene mandato avanti rispetto ad altri meno utili. MODELLO DI ABELL Clienti/prodotto/tecnologia= chi vuole cosa fatto come domanda offerta Incrociando i tre assi si ottengono diverse zone chiamate asa (area strategica di affari). Dividendo la matrice si individuano i target. Segmentazione= dividere il mercato secondo attributi oggettivi (es. genere, reddito ecc) Il prodotto viene differenziato a seconda della segmentazione del mercato, adattandosi alla tipologia di cliente. Posizionamento= soggettivo poiché dipende dell’identità che l’organizzazione riesce a costruire, è basato sulla percezione che il cliente ha del prodotto. 9 ottobre Le difficoltà sorgono quando le nostre conoscenze sono insufficienti ad affrontarla. La complessità di un problema , nelle scienze sociali, dipende molto dalla conoscenza del soggetto che sta osservando quella problematica. Questo è il motivo per il quale soggetti diversi nella stessa organizzazione trovano processi risolutivi diverse. Complessità= caos elevato Complicazione= livello di difficoltà inferiore, può essere risolta La varietà informativa è uno schema che utilizziamo per rappresentare le conoscenze di uno specifico individuo. Essa ci dice che i livelli di conoscenza dell’individuo possono essere organizzati su tre livelli: 1. Informazioni= trasferimento di dati dall'esterno all’interno 2. Schemi= quando le informazioni sono compatibili con gli schemi già presenti entrano nella mente, quelli che sono diversi no 3. Categorie= mantengono ancorata la decisione, sono basate sui valori e sulle emozioni ● Decisioni problem solving: sono routinarie, la soluzione è già stata individuata da altri e deve solo essere applicata al problema ● Decisioni decision making: non strutturate, creare decisioni completamente nuove Sono queste ultime che fanno la differenza nell’ esistenza dell’impresa. “La mappa non è il territorio” Ovvero il fatto secondo il quale ogni singola teoria rappresenta diversi modi di vedere un fenomeno. Quello che noi percepiamo non è la realtà, ma è come noi percepiamo essa. Motivo per il quale soggetti diversi creano soluzioni diverse a seconda della loro prospettiva. Molti problemi a causa della varietà informativa dei soggetti, dei loro schemi e dei loro valori, passano completamente inosservati. All’interno delle aziende il processo decisionale deve avere tre caratteristiche: Efficienza= a parità di risorse si è più efficienti se si raggiungono più risultati, oppure a parità di risultati conseguiti si utilizzano meno risorse. Si tratta di saper organizzare in maniera razionale le risorse all’interno delle organizzazioni. Efficacia= rapporto tra risultati raggiunti su obiettivi prefissati. (si può essere efficaci ma non efficienti, ovvero raggiungere gli obiettivi sprecando risorse) L’efficacia va a misurare i risultati rispetto al contesto in cui l’organizzazione opera. Sostenibilità= necessità di utilizzare le risorse limitate avendo rispetto delle generazioni future, dando la possibilità anche a loro di utilizzarle. I pilastri della sostenibilità sono economia, società e ambiente. Capitolo 2 Le fonti dell’innovazione Fonte= dove proviene l’innovazione All’interno delle organizzazioni ci sono diverse fonti e l’innovazione può dipendere dalle relazioni e dai collegamenti che si stabiliscono tra di esse. I soggetti possono lavorare sia individualmente che sotto forma di rete. Spesso gli obiettivi si raggiungono creando cooperazione tra organizzazioni. La creatività di un individuo dipende da diversi fattori: • le sue capacità intellettuali; • le conoscenze che possiede; • la sua forma mentis; • la sua personalità; • le motivazioni che lo ispirano; • l’ambiente che lo circonda. Uno dei obiettivi fondamentali delle aziende è avere un ambiente favorevole alla creatività dei lavoratori, creando spazi di espressione in cui sentirsi a proprio agio nel proporre idee. Serendipity= arrivare all’innovazione attraverso percorsi non voluti Tre tipologie di soggetti: -poco incontratori = persone con schemi rigidi, vedono le cose sempre allo stesso modo -incontratori normali= cercano di essere sollecitati dalle novità -super incontartori= sono particolarmente predisposte a vedere il nuovo Per passare da creatività a innovazione bisogna utilizzare risorse e competenze. 10/10 Capacità di assorbimento= INNOVAZIONI CREATE DAGLI UTILIZZATORI: La principale fonte di feedback è l’ascolto degli user. spesso un'innovazione proviene dall'utilizzatore di un prodotto o di una tecnologia alla ricerca di soluzioni che rispondano meglio alle sue esigenze. Di solito gli utilizzatori possiedono sia una profonda conoscenza dei propri bisogni sia l'incentivo per escogitare soluzioni capaci di soddisfarli. Ciò li spinge ad apportare modifiche a prodotti già esistenti, a rivolgersi ai produttori con delle proposte di variazioni del progetto o del design del prodotto, o perfino ad elaborare e a sviluppare personalmente nuovi prodotti (la barca a vela “laer”, oppure “Indermil” la super colla). ATTIVITA DI RICERCA E SVILUPPO DELLE IMPRESE: nella realtà aziendale, una delle naturali fonti di innovazione è costituita dall'impegno e dagli investimenti in ricerca e sviluppo dell'impresa. La ricerca comprende: • ricerca di base o ricerca pura: per il semplice piacere di scoprire, consiste negli sforzi orientati a comprendere meglio un argomento o ad approfondire la conoscenza di un'area scientifica, senza considerare le applicazioni commerciali immediate. il suo obiettivo fondamentale è contribuire al progresso del sapere scientifico; • ricerca applicata: è orientata all'aumento della comprensione di un problema allo scopo di soddisfare un particolare bisogno. Nell'industria questo tipo di ricerca è orientata ad obiettivi di mercato ben definiti; • sviluppo: tutte le attività che consentono di applicare la conoscenza alla realizzazione di nuovi prodotti, materiali o processi. i beta test consentono all’organizzazione di capire se ciò che ha cercato apporti i benefici sperati, solo dopo questa fase c’è la possibilità di commercializzazione; • R&S: una serie di attività che vanno dalle indagini esplorative e dalla ricerca sperimentale fino allo sviluppo di applicazioni commerciali. Le imprese la considerano come fonte principale di innovazione. Questa percezione sembra essere anche confermata dai dati: l'intensità della R&S di un'impresa presenta una forte correlazione positiva con il tasso di aumento dei ricavi, con le vendite generate dai nuovi prodotti con la redditività dell'impresa. SCIENCE PUSH E DEMAND PULL Traiettorie tecnologiche Le curve tecnologie ad S descrivono le Traiettorie che l’innovazione segue nel corso del tempo e il Tasso di miglioramento della performance Nella fase iniziale il miglioramento della performance è lento perché i principi di base della tecnologia sono stati compresi in maniera parziale. C’è una resistenza all’acquisto poiché le parsone non ne comprendono l’utilizzo e la popolazione non ha metabolizzato ancora la nuova tecnologia. In seguito, quando aumenta la conoscenza della tecnologia, il miglioramento comincia ad essere più rapido. Il mercato, che all’inizio era di nicchia, inizia a diventare di massa. Infine, quando la tecnologia si avvicina al proprio limite naturale, la curva tende ad appiattirsi. Quando non si possono ottenere più altri benefici la curva rallenta, la popolazione cerca altro. Grafico a meno impegno più prestazioni, si raggiungono più velocemente le performance che si erano previste. Grafico b La nuova tecnologia consente di raggiungere prestazioni più alte a parità di impegno. Nel punto di intersezione è indifferente quale tecnologia utilizzare. Quando la curva della seconda tecnologia supera la curva della prima le prestazioni della prima sono maggiori, da quel momento in poi è più conveniente passare alla seconda. Le curve ad S come strumento di pianificazione 1. Nessuno ha la piena certezza della durata massima della tecnologia poiché dipende dai progressi tecnologici. 2. L’introduzione di beni nuovi possono accorciare o allungare il ciclo di vita delle tecnologie. Diffusione Curva di Rogers: Esistono diverse tipologie di adottanti: (soggetti della domanda) - Innovatori: bassa percentuale, mercato di nicchia, persone con alte disponibilità economiche - Primi adottanti: opinion leader che vanno ad influenzare il mercato di riferimento, precursori dell’utilizzo della nuova tecnologia, ne amplificano la diffusione facendo pubblicità - il mercato di massa si divide tra maggioranza anticipatrice e maggioranza ritardataria, i primi si muovono leggermente in anticipo rispetto alla massa i secondi più lentamente - i ritardatari sono gli ultimi nel marcato che passano alla nuova tecnologia, persone abituate a utilizzare beni vecchi che abbandoneranno la vecchia tecnologia solo quando smetteranno di produrla Segmento 0 La quasi totalità delle imprese quando decide di lanciare un nuovo prodotto lo indirizza a un mercato di massa, escludendo la fascia bassa. Vuoto di offerta (segmento zero): lo spazio del mercato non campeggiato dalle imprese leader tra la fascia bassa e il mercato di massa. Talvolta possono essere introdotte tecnologie di fascia bassa che attraversano questo spazio e che progressivamente si impone nel mercato raggiungendo il leader. Nella fascia alta si possono alzare i prezzi. Meno prodotti più profitti. L’obiettivo delle imprese è raggiungere la fascia alta. I cambiamenti tecnologici tendono a seguire un andamento ciclico: - fase fluida, esistono sul mercato una molteplicità di offerte che crea molto caos, il consumatore si trova di fronte a molte alternative e le prova tutte - fase specifica, emerge un unico standard, si impone sul mercato un singolo disegno dominante che riduce l’incertezza e da la sicurezza di compatibilità tra beni Nella prima era si assiste a uno scontro di standard dominanti, vedersi affermato il proprio disegno significa diventare un monopolio. A mano a mano che il mercato evolve emerge un processo di selezione in cui viene scelto il designò più adeguato. Selezione del cambiamento incrementale: tutti gli sforzi da questo punto in poi serviranno a migliorare il disegno dominante che si è imposto. Discontinui tecnologica: una Nuova invenzione stravolge il ciclo, destabilizza il mercato facendo ripartire il ciclo. complessiva e conseguentemente aumentano i clienti. Intervento dello stato che va a definire lo standard dominante rispetto alla tecnologia utilizzata, tramite specifici interventi normativi. Il legislatore impone il modello dominante. Path dipendency: le tecnologie sono fortemente legate a quello che è il loro percorso storico e quindi le loro origini, restano fortemente ancorate al contesto di provenienza. Tutti questi meccanismi fanno emergere una particolare tipologia di mercato chiamata “winner takes all”, che prende tutto lo spazio del mercato e esclude tutte le altre organizzazioni. Va ad affermare un vero e proprio monopolio. È interesse quindi delle imprese impegnate nei meccanismi di ricerca e sviluppo far affermare il proprio standard dominante per recuperare l’investimento iniziale e/o guadagnare. Le dimensioni del valore Il valore di qualcosa dipende dalla prospettiva di chi sta guardando e dalla finalità che consente di raggiungere. Valore stand-alone= valore del bene legato alla sua funzionalità, design e qualità estetiche valore dalla esternalità di rete=quante reti riesce a creare, quindi da quanto è compatibile con altri beni complementari. (Uno dei due presenti esclusivamente risultano inutili) È possibile rappresentare graficamente il valore offerto ai clienti da una nuova tecnologia considerando sia il valore stand alone che a) il grafico monitora il valore facendo riferimento solamente in ragione della base clienti. Qualsiasi innovazione appena introdotta nel mercato parte da un livello iniziale pari a zero. b) la nuova tecnologia/ la nuova versione del modello precedente ha un valore stand alone maggiore della prima, è più avanzato. Mantiene comunque la stessa base clienti ma raggiunge livelli di valore superiori. È la somma dell’effetto derivante dalle esternalità di rete e dall’effetto derivante dall’utilità tecnologica. Area di mercato di indifferenza Quando accade che i clienti raggiungono la soglia desiderata di benefici dall’ esternalità di rete a livelli inferiori di quota di mercato, può crearsi un’area di indifferenza all’interno della quale non emerge un disegno dominante unico, ma coesistono con successo più piattaforme tecnologiche. Ciascuna alternativa ha la caratteristica di avere pochi clienti (intervallo x corto) ma soddisfatti (curva pendente). Capitolo 5 Scelta del tempo di ingresso nel mercato Classificazione dei soggetti dell’offerta: - First mover (pionieri) offrono per primi una nuova categoria di prodotto o servizio; - early follower (primi inseguitori) si affacciano sul mercato ancora un una fase iniziale senza però essere i primi - late entrant (ritardatari) si inseriscono quando il prodotto comincia a penetrare nel mercato di massa o addirittura in una fase successiva Vantaggi del first mover: ● guadagnarsi una leadership tecnologica ● aumentare la brand loyalty ● possibilità di sfruttare gli switching costs (costi per passare da una tecnologia all’altra) ● rendimento crescente, diventare un winner-takes-all Svantaggi e costi del first mover: ● ricerca e sviluppo ● assenza o insufficienza di canali di fornitura e distribuzione che non esistono prima dell’innovazione ● inadeguatezza delle tecnologie e dei prodotti complementari ● incertezza nelle condizioni della domanda, il cliente apprezzerà il prodotto? ✅Brand loyalty e leadership tecnologica Dal momento in cui si introduce un’innovazione prima di chiunque altro, si viene percepiti come leader a livello di tecnologia, il che va a incidere sul riconoscimento da parte dei consumatori, che si andranno ad affezionare all’offerta e ne rimarranno fedeli. ✅Diritto di opzione su risorse scarse In alcuni casi si parla di diritto di opzione, ovvero la possibilità di poter occupare tutte le posizioni del mercato prima di tutti e di accaparrarsi l’esclusiva sui fornitori delle risorse scarse. Le imprese che entrano nel mercato per prime godono di un vantaggio di prelazione o di opzione nell’acquisizione di risorse scarse (localizzazione in una posizione strategica, le concessione governative, l’accesso esclusivo ai canali di distribuzione o i rapporti privilegiati con i fornitori). ✅sfruttamento degli switching cost dell’acquirente Il passaggio a una tecnologia differente o l’acquisto di un altro bene comporta spesso dei costi per il cliente, definiti switching cost. In particolare, quando il prodotto è complesso il cliente dovrà acquisire familiarità nel suo utilizzo, il cliente dovrà impegnare parte del suo tempo. Tale investimento diventa uno switching cost in grado di scoraggiare il potenziale acquirente dal passaggio a un prodotto alternativo. L’impresa che conquista per prima i clienti in una fase embrionale del ciclo di vita Capitolo 6 Orientamento strategico Contesto competitivo La strategia si pone come obiettivo di colmare le differenze tra l’essere e il voler essere. Si occupa di azioni specifiche necessari… Si propone di rendere coese l’insieme delle attività che vengono portate a compimento dall’organizzazione. Una strategia di successo ha: ● obiettivi a lungo termine, chiari e coerenti: ● valutazione obiettiva delle risorse, senza sopravvalutare o sottovalutare le capacità di raggiungere un obiettivo ● profonda comprensione dell’ambiente competitivo: conoscerne le regole ed esserne consapevoli Questi fattori sono puramente teorici e per essere applicati strategicamente necessitano di un’implementazione efficace, ovvero l’applicazione pratica di queste conoscenze. Due dimensioni della strategia: - statica (competere nel presente) - dinamica (preparare il futuro) Obiettivi futuri: - scopo complessivo dell’impresa, orientamento strategico di fondo, percorso per raggiungere gli obiettivi (mission) - a cosa si punta, come ci si immagina nel futuro (vision) - obiettivi di performance, controllo costante di cosa si sta facendo Mintzember definisce tre tipologie di strategia: »DELIBERATA: come viene concepita dai dirigenti (top-down) »REALIZZATA: la strategia effettivamente implementata »EMERGENTE: decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpretano la strategia deliberata (bottom-up) Non c’è corrispondenza tra ciò che si premette e ciò che si raggiunge a causa degli imprevisti. L’impresa per avere guadagno deve posizionarsi in determinati settori e deve saper competere all’interno di tali. Benefici>>>>costi Analisi swot La SWOT analysis costituisce il modello più diffuso per l’analisi strategica. è l’acronimo di: –Strenghts = Punti di forza (ambiente interno) –Weaknesses = Punti di debolezza (ambiente interno) –Opportunities = Opportunità (ambiente esterno) –Threats = Minacce (ambiente esterno) n.b. la classificazione arbitraria di fattori interni (S.W.) ed esterni (O.T.) è meno importante della corretta identificazione dei fattori interni ed esterni stessi; Il modello delle cinque (sei) forze di Porter • Il grado di rivalità competitiva. • La minaccia di entranti potenziali. • La minaccia di prodotti sostitutivi. • Il potere contrattuale dei fornitori. • Il potere contrattuale dei clienti. • I prodotti complementari. 13/11 Le Barriere all’entrata sono a tutela delle persone all’interno. Fonti principali di barriere all’entrata: –fabbisogni di capitale: necessità di recuperare altre risorse da soggetti terzi, es. banche per i prestiti –economie di scala: necessità di una soglia minima di produzione, sotto il quale non c’è più equilibrio tra costi e ricavi, possibilità di distribuire i costi su un numero crescente di prodotti –vantaggi assoluti di costo: (disponibilità di fonti di input a basso costo, economie di apprendimento), gli imput (tutte le risorse che entrano nel processo produttivo) vengono acquistate ad un prezzo competitivo in modo tale che chi li acquista dopo li paga di più, ottenendo vantaggio, per economie di apprendimento si intende il vantaggio acquisito con l’esperienza, a parità di tempo utilizzato si è più produttivi, diminuiscono i costi e aumentano le prestazioni –differenziazione di prodotto: a differenza di quanto accade con l'omogeneità dell’offerta se le offerte sono tutte differenziate tra loro si hanno problemi a rendere vicino il prodotto a ciò che desidera il mercato di riferimento –accesso a canali distributivi: le imprese che per prime entrano nel mercato hanno la possibilità di stringere accordi strategici con i gestori dei canali distributivi, chi ci prova dopo è così messo in difficoltà nel trovare un canale distributivo e quindi raggiungere il cliente –barriere istituzionali e legali: spesso le barriere sono costituite da normative istituite dallo Stato, i monopoli istituiti dallo Stato costituisce un limite a possibili nuovi entranti ─Ritorsione: le imprese minacciano i nuovi entranti al fine di scoraggiarli all’ingresso ─efficacia delle barriere all’entrata: Dipende dalle risorse e competenze degli entranti potenziali. Barriere efficaci contro nuove imprese, possono non esserlo verso imprese consolidate che diversificano. La concorrenza influenza la situazione competitiva e il livello di redditività settoriale. La rivalità sovente ha luogo su: il prezzo,la pubblicità,l’innovazione e altre dimensioni non inerenti il prezzo. L’intensità della concorrenza è determinata da 6 fattori: –concentrazione (misurata dalla quota di mercato): all’ aumentare del numero delle imprese nel mercato c’è una maggiore frammentazione di esso e aumenta la concorrenza, la quota di mercato posseduta dalla singola organizzazione è spesso sotto la legge dell’ 80-20, una singola impresa/poche imprese detiene la maggior percentuale dell’offerta e le tante altre nella percentuale minore –diversità dei concorrenti (in termini di origini, obiettivi, costi e strategie): la storia e le origini di un operatore vanno ad incidere sul suo modus operandi, c’è chi cerca lo scontro diretto e chi si focalizza sulla strategia individuale –differenziazione del prodotto; se l’offerta è omogenea c’è più possibilità di scontrarsi, a quel punto l’unica variabile diventa il prezzo e si crea una lotta al ribasso oppure se ognuno vorrà saturare la propria capacità produttiva, si crea un eccesso di offerta che porta a una svalutazione del prodotto e a un ribasso –capacità in eccesso e barriere all’uscita: se si investe troppo in un settore oppure si instaura un rapporto emotivo si crea un vincolo che tiene ancorati a quel contesto. –condizioni di costo: economie di scala e rapporto costi fissi /costi variabili. L'organizzazione che ha come struttura organizzativa una prevalenza di costi variabili ha più vincoli di una al cui interno ci sono più costi fissi. Un’altra forza competitiva è rappresentata dal potere contrattuale degli acquirenti e dei fornitori. Il potere contrattuale degli acquirenti La valutazione della posizione competitiva dell’impresa 1. Catena del valore di porter Strumento che permette l’analisi interna dell’azienda valutandone forze e debolezze. Individua due categorie di attività: ● attività fondamentali ● attività di supporto Le prime tre (log. in entrata, attività prod. e log in uscita)rappresentano il passaggio tra imput e output. Il prodotto raggiunge il consumatore e ottiene profitto solo attraverso una efficace logistica in uscita. Marketing e vendite= servizi al fine di acquisire ordine, si sollecita il consumatore e si cercano di capire i gusti Le attività di supporto aiutano a migliorare le prestazioni aziendali. Acquisizione di risorse= approvvigionamenti, soggetti che stipulano contratti con il fornitore Sviluppo della tecnologia= nuovi portali e digitalizzazione delle attività Gestione delle risorse umane= assunzioni, formazione e riqualificazione del personale Infrastruttura manageriale= avvocati, commercialista, consulenti Ogni singola attività interagisce ed influenza le altre. Margine = valore economico, differenza tra prezzo di vendita e costi che l’azienda sostiene L’approccio secondo la struttura della catena del valore divide lorganizzazne in tante micro attività. Ad oggi, l’approccio giusto non è più questo ma si preferisce quello della costellazione. Per creare valore non serve una catena, ma una costellazione. Questa matrice vede le funzioni aziendali focalizzate sul ruolo del cliente, che si posiziona al centro del sistema. Si tratta di tarare le azioni a seconda dell’interlocutore. 2. Valutazione delle capacità potenziali delle risorse e delle competenze al fine di costruire vantaggio competitivo. Le risorse devono essere: - Rare - Di valore (devono consentire un upgrade) - Durevoli (devono poter essere utilizzate più volte) - Difficili da imitare (avere vantaggio competitivo) 23/11 Le decisioni di investimento Investimento = sacrificio di risorse allo scopo di avere benefici futuri Il budget serve a organizzare meglio le risorse, capire dove e come spenderle. ● PIANIFICARE: Svolge la funzione di tradurre la strategia in dei piani operativi, trasforma gli obiettivi tratteggi i in dei piani aziendali. Il budget di solito ha una durata annuale. ● CONTROLLARE: la seconda funzione è il controllo di gestione in quanto permette di razionalizzare i costi attraverso una divisione per obiettivi. N.b. Se si sbaglia il budget (si sopravvalutano/sottovalutano le vendite) delle vendite si sbagliano di conseguenza tutti i budget sottostanti, creando un vuoto di offerta e non riuscendo a soddisfare la domanda. Il budget presenta tre colonne: - Colonna del preventivato - Colonna dell’effettivo - Colonna delle differenze Il bilancio di fine esercizio, eseguito per legge, non basta a intervenire sugli eventuali errori accaduti nel corso del tempo, cosa che non accade con un resoconto dei budget settimanale/giornaliero/mensile distribuiti in tutto l’anno. Grazie alle nuove tecnologie ad oggi c’è la possibilità di recuperare denaro attraverso una piattaforme di crowdfounding, in cui proporre la propria idea e ricevere investimenti dalle persone per poterla realizzare. Vengono definite unicorni tutte quelle organizzazioni che hanno una capitalizzazione (valore) almeno pari ad un miliardo di euro. Vengono definite gazzelle quelle aziende che crescono in maniera veloce. Quali iniziative vale la pena finanziare? È necessario investire in un progetto? Valutare i progetti di investimento attraverso: ● Metodi quantitativi: cercano di trasformare tutte le unità informative del progetto in flussi di cassa attraverso le Tecniche di attualizzazione dei flussi di cassa (*DCF = discounted cash flow). Si dividono in: - VAN (valore attuale netto): i flussi di cassa attesi in entrata sono attualizzati e confrontati con il valore attuale dei flussi monetari in uscita - TIR (tasso interno di rendimento): dice qual è il rendimento di quella specifica attività progettuale, è il tasso di attualizzazione che rende il valore attuale netto dell’investimento pari a zero, rende quindi nullo il VAN. - tempo di recupero dell’investimento: serve a capire in quanto tempo l’organizzazione sarà in grado di recuperare il capitale investito - opzioni reali: diritto di ottenere un’opzione, comprare una stock option significa comprare il diritto di poter acquistare le azioni ad un prezzo determinato entro uno specifico intervallo temporale *il valore monetario ad oggi non vale come lo stesso valore tra un tot di anni ● Metodi qualitativi - Domande filtro: sono impiegate per approfondire e valutare le principali dimensioni che influenzano la scelta, quali: ○ il ruolo dei clienti (mercato, utilizzo del prodotto, compatibilità e facilità d’uso, distribuzione e strategie di prezzo) ○ il ruolo delle capacità e delle competenze organizzative (capacità e competenze possedute e prospettiche, capacità dei concorrenti) ○ i tempi e i costi del progetto - matrice portafoglio: incrocia innovazioni di prodotto e innovazioni di processo, consente di capire come sono posizionati i prodotti rispetto a queste due variabili. Le attività progettuali devono essere distribuite su tutte le dimensioni. - ConJoint analysis: consente di capire quali sono i fattori latenti che vanno ad influenzare la scelta del consumatore, sono tecniche di statistica avanzata che permettono a sl soggetto decisore di determinare queste variabili. Meccanismi di protezione Le imprese devono decidere se e come proteggere le proprie innovazioni tecnologiche. Vanno ad influenzare le decisioni e la strategia delle organizzazioni. I meccanismi di protezione dell’innovazione aiutano l’impresa a mantenere il controllo su di essa e ad appropriarsi delle rendite che genera. Talvolta, è nell’interesse dell’impresa non proteggere l’innovazione, perché ciò può determinarne un più alto e un più rapido tasso di adozione e aumentarne la possibilità di divenire lo standard dominante. (In realtà la maggior parte delle tecnologie è riconducibile a situazioni intermedie tra questi due estremi) Vantaggi della protezione (sviluppo autonomo): ● I sistemi proprietari consentono all’impresa di appropriarsi di maggiori rendite. ● I profitti generati dall’innovazione possono essere reinvestiti nel miglioramento tecnologico, creando un circolo virtuoso. Mettendo in circolo per migliorare la tecnologia e rafforzarla, creando nuove vendite. ● L’impresa potrebbe essere disposta a subire delle perdite di breve termine perché l’affermazione come disegno dominante garantirebbe flussi costanti e duraturi. Non necessariamente le vendite hanno un rendimento positivo. ● L’impresa può mantenere il “controllo architetturale” della tecnologia (ovvero la capacità di definirne struttura, funzionamento e compatibilità con altri beni o servizi). Controllando a proprio piacimento l’evoluzione della tecnologia riesce a scegliere così lo standard di riferimento, andando ad influenzare le imprese complementari. Vantaggi della diffusione (sviluppo diffuso): ○ Una tecnologia aperta consente e favorisce un processo più rapido di diffusione e adozione della tecnologia ○ La diffusione della tecnologia senza barriere può favorire la disponibilità di beni complementari ○ Una tecnologia aperta può beneficiare degli sforzi di sviluppo operati da altre imprese dando la possibilità di recuperare capacità e risorse che non sono presenti all’interno dell’organizzazione ad un prezzo inferiore ○ ridurre gli oneri finanziari, comprime i costi fissi e conseguentemente si ha più flessibilità perché si raggiunge prima l’equilibrio tra entrate e uscite ○ concentrarsi sulle aree di specializzazione ○ Opportunità di apprendimento reciproco ○ Condivisone di costi e rischi tra le imprese partecipanti ○ far affermare uno standard dominante condiviso I fattori che incidono sull’efficacia di una strategia di protezione o di diffusione della tecnologia sono: - capacità di produzione, competenze di marketing e risorse di capitale. Se l’impresa non è in grado di garantire per la sua tecnologia determinati volumi di produzione o standard di qualità soddisfacenti, una strategia di protezione, pur conferendo all’impresa un ruolo di fornitore esclusivo, può costituire un serio ostacolo all’adozione più ampia della nuova tecnologia. - - l’opposizione del settore alla tecnologia sole source Nel formulare la sua strategia tecnologica l’impresa deve tener conto anche dell’intensità dell’opposizione del settore alle tecnologie sole source e del rischio di manovre di rappresaglia o di contromosse da parte dei concorrenti. Se il settore è in grado di opporre una decisa resistenza all’introduzione in esclusiva della nuova tecnologia, l’impresa dovrebbe considerare una strategia aperta, così da aumentare la probabilità di imporre la propria tecnologia sul mercato come disegno dominante. - - Le risorse per lo sviluppo interno. Un’impresa con limitate risorse da destinare ai processi di innovazione (in termini di capitale e di competenze tecnologiche) potrebbe incontrare difficoltà nel realizzare tecnologie con livelli iniziali di prestazioni e con un tasso di miglioramento, tali da risultare attrattive per il mercato. Dunque, può essere in questi casi, più conveniente sfruttare l’impegno nel processo di sviluppo offerto da imprese esterne, adottando una strategia più aperta. - - il grado di controllo sui rischi di frammentazione Nei settori dove assumono importanza decisiva la standardizzazione e il grado di compatibilità tra differenti tecnologie, il mantenimento dell’integrità della piattaforma di base potrebbe essere fondamentale e il ricorso allo sviluppo esterno rischierebbe di comprometterlo. - - gli incentivi per il controllo architetturale. Il controllo architetturale sull’evoluzione di una tecnologia è sempre importante ma diventa fondamentale quando l’impresa che l’ha sviluppata risulta anche tra i principali produttori di beni complementari; il controllo architetturale sulla tecnologia consente di progettarla in modo da renderla compatibile solo con i propri complementi e incompatibile, invece, con i beni complementari realizzati dalla concorrenza. Accordi di collaborazione Modalità per portare avanti un accordo di collaborazione: - Alleanze strategiche che possono essere formali o non formali - Joint venture - Licensing - Outsourcing (affidare all’esterno la produzione) - Consorzi di ricerca Partner: - clienti - Fornitori - Concorrenti - Associazioni Finalita: - produzione , - servizi al cliente - marketing *fai na tabella* Contratto di rete Due o più organizzaizon decidono di collaborare Diadica= due organizzazioni Network= più organizzazioni Integrazione=Utilizzare l’alleanza strategica per combinare le capacità con il partner Trasferimento=Acquisire le competenze nella singola organizzazione da parte dell’altra Joint venture Accordo Contrattuale: Accordo Socetario comporta la nascita di un nuovo soggetto giuridico (maggiori costi) Tipo orizzontale: si lavora tra pari Tipo verticale: l’accordo coinvolge altri attori della filiera (es. fornitori o clienti) Licensing Contratto di licenza Atipici: non trovano una definizione all’interno del codice civile Due attori: concedente (o licenziante), colui che da la licenza, e licenziatario, colui che paga e riceve la licenza Tre diverse tipologie: Out, l’organizzazione concede in licenza ad altri qualcosa di sua proprietà In: altre org che concedono in licenza qualcosa Cross: due o più org che reciprocamente si concedono un brevetto o marchio Outsourcing Esternalizzare le attività Impresa vuota, al suo interno non è rimasta alcuna attività, si perde il controllo, dato da un eccesso di esternalizzazione Fenomeno inverso: backsourcing Tipologie: Business process outsourcing Knowledge process outsourcing Outtasking Selective outsourcing Network di organizzazioni Open innovation Rendono permeabili i confini, coinvolgendo altre attività recepire consigli dall’esterno