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Scarica Appunti International Business e più Appunti in PDF di International Management solo su Docsity! E Î DIPARTIMENTO È SAPIENZA — DI COMUNICAZIONI UNIVERSITÀ DI ROMA E RICERCA SOC LE International Business Nicola Mazzara AA 2017-2018 2 International Business (9 CFU) http://www.coris.uniroma1.it/cattedra/17074 Professore: -Luca Dezi (Docente a Contratto) Orario di ricevimento: consultare le news E-mail: luca.dezi@uniroma1.it (link sends e-mail) Esame sarà una prova scritta con domande Vero/Falso e due domande aperte più l’orale. Assistenti:  Cillo  Calò ESAMI (aula T1):  4 Giugno  18 Giugno  2 Luglio 5 Lezione 3 – 1 Marzo 2018 Gli approcci per capire il fenomeno impresa:  Sistemico (Olistico complessivo) Analisi degli elementi che compongono un certo fenomeno e dei legami tra più fenomeni diversi. Analizza i legami fra gli elementi che compongono più fenomeni diversi.  Analitico (Meccanicistico, funzionale o riduzionistico) Scompone il fenomeno (impresa) in più parti per capire le caratteristiche del fenomeno  Evolutivo SISTEMA E’ un tutto integrato, una pluralità di parti e relazioni tra le parti. Le caratteristiche sono:  Presenza di una pluralità di elementi  Indipendenza tra le parti  Orientamento verso un fine comune Come sorge un sistema? - STRUTTURA E’ insieme di elementi a cui sono assegnati:  Ruoli  Attività  Compiti - ORGANO DI GOVERNO Relazioni tra elementi di una struttura sono alla base dell’emersione del sistema e del suo conseguimento di un determinato fine. Emersione del sistema dalla struttura Il sistema è una struttura fisica dotata di componenti fisiche intese come qualificazione di predefinite componenti logiche tra loro interagenti ed orientate ad una loro finalità. Da una struttura fisica possono emergere più sistemi differenti. Da svolgere rispettando determinate regole 6 1. Relazioni strutturali 2. Organizzazione 3. Struttura 4. Unità sistema Tipi di di sitema:  Chiuso Non ci sono scambi con l’esterno (Fare lezione in un bunker)  Completamente aperto Continui scambi con l’esterno (Fare lezione in giardino)  Parzialmente aperto Dotato di una chiusura operazionale (permette di regolare il tasso di apertura) si caratterizza per l’esistenza di una barriera (confine). (Fare lezione in un’aula normale) Parlando di APERTURA dobbiamo distinguere tra: CAPACITA’ Quanto siamo capaci di relazionarci con il mondo esterno. Potenza che il sistema ha in ragione di una determinata dotazione strutturale di rapportarsi con l’esterno (Peculiarità tecnica all’apertura) GRADO Atto volitivo dell’organo di governo che decide come modulare l’utilizzo di capacità d’apertura. (Scelta strategica dell’organo di governo) 7 Organo di governo Cervello del sistema che regola dinamiche interne ed esterne. Individua gli obiettivi intersistemici costruisce una struttura ed una qualità in funzione degli obiettivi, quello che gli americani chiamano ride sizigi, ovvero la giusta grandezza. Consonanza Compatibilità strutturale tra sistemi atta a consentire che questi si possano rappresentare efficacemente dal punto di vista strutturale. Risonanza Espressione dell’armonia ed efficacia nell’interazione sistemica. L’impresa come frutto di dinamiche finanziarie. Spesso la dinamica finanziaria è più profittevole delle scelte operative. 10 Secondo Dezi:  Breve periodo: oggi/bimestre  Medio periodo: un anno  Lungo periodo: Non esiste più Perché l’ambiente è complesso?  Per lo sviluppo tecnologico sempre più spinto e differenziato;  Per i cambiamenti intervenuti nel rapporto tra domanda e offerta; C’è uno squilibrio tra domanda e offerta. Offerta > Domanda  Per le esigenze di ammodernamento e razionalizzazione dei “sistemi paese”  Per la crescente internazionalizzazione sia dei settori che delle imprese. =Con il termine internazionalizzazione facciamo riferimento a un ampliarsi a mercati interazionali sia di settori, che di imprese. Sull’analisi settoriale ci soffermeremo più avanti individuando criteri aggregatori logici e organizzativi. Internazionalizzazione: Crescita dell’impresa sui mercati esteri. Si distinguono: 1. Internazionalizzazione Mercantile (Esportazioni) Può essere declinata: posso appoggiarmi a reti distributive non mie, posso aprire una filiale (trasferendo risorse commerciali) 2. Internazionalizzazione Produttiva (Trasferimento di risorse produttive all’estero) Non solo si trasferiscono prodotti all’estero, ma la produzione stessa avviene all’estero Anche in questo caso si può declinare il concetto: si può generare un format di franchising o di distribuzione commerciale codificata; si possono acquistare licenze; affidare la produzione a terze parti. L’impresa cedere parte del suo know-how a terze parti. Globalizzazione: È un temine con due accezioni. 1. Geografica: i confini dei singoli mercati internazionali si sfumano per divenire un tutto unico; Tradizionalmente misura la perdita dei confini nazionali. 2. Sistemica: l’impresa non soddisfa più il singolo bisogno, ma si interessa di “aree di bisogni” L’impresa comincia a soddisfare sempre più ampi bisogni: es. banca che si apre a soddisfare mercato assicurativo; Crossing-border= attraversamento dei confini settoriali 11 (La compressione dei margini di profitto a disposizione dell’impresa spinge l’impresa a estroflettersi ad altri mercati, altre opportunità anche in settori che non sono tradizionali. L’impresa tende a svilupparsi ed evolversi sia perché è la sua vocazione, sia perché non ha margini nel mercato domestico. Si ricercano nuovi margini economici, perché i margini economici tradizionali sono sempre più complessi. Vocazione e difficoltà economica spingono l’impresa ad espandersi in termini geografici ed economici. ) Conseguenze per la gestione d’impresa  Incremento della pressione competitiva in tutti i settori economici (Fenomeno di ipercompetizione)  Necessità di concentrazione sulle competenze specifiche (“Core competencies”)  Confronto con nuovi fornitori, concorrenti e clienti, anche geograficamente lontani (con altri vincoli legislativi, burocratici, amministrativi differenti da quelli domestici)  Nuove “regole del gioco” (Es. “Think global, act local” cit. Steve Jobs) Ambienti più ampi Regole del gioco più ampie  Aumentano il decentramento e la “reticolarizzazione” Sistema impresa e sub-sistemi aziendali  L’impresa è un sistema in continua interazione con il suo ambiente  Un sistema è un raggruppamento di elementi, tra cui intercorrono relazioni e collegamenti, che soddisfa tre condizioni: 1. Una pluralità di elementi costitutivi 2. L’interazione e la comunicazione tra le parti 3. Interazione finalizzata al conseguimento di un fine comune 12 Tipi di sistemi  Aperti (e parzialmente aperti)  Chiusi (e parzialmente chiusi) Impresa come sistema orientato di tipo socio-tecnico-economico parzialmente aperto. Caratteristiche del sistema:  Aperto  Orientato1  Autopoietico2  Relazionale  Cognitivo3 ENTROPIA (NON LO CHIEDE ALL’ESAME) “Bilancio energetico/caotico tra disordine interno e disordine esterno” Per raggiungere una condizione di equilibrio, l’entropia interna al sistema-impresa deve essere compatibile con quella esterna. In ambito aziendale, l’entropia è da intendersi come la variazione costante dei collegamenti esistenti fra i vari elementi aziendali, come tendenza alla flessibilità, alla variabilità strategica ed operativa, all’interazione costante con l’ambiente, necessaria per la sopravvivenza d’impresa. La gestione di un’impresa porta con sé caos, talvolta tollerato, talvolta cercato. Ad esempio la ricerca di informazioni e la conseguente necessità di … 1 Orientato verso obiettivi 2 Autoalimentante: tendenza a salvaguardare la propria sopravvivenza 3 Con il termine “cognitivo” facciamo riferimento alla necessità dell’impresa-sistema di acquisire capacità e conoscenze CARATTERISTICHE:  Trasformazione,  Omeostasi  Entropia Negativa  Equi finalità  Differenziazione  Integrazione 15 Criteri per la delimitazione di un settore:  Domanda Aziende che producono un unico prodotto e soddisfano un unico bisogno  Offerta Confini tra settori in base alla similarità tecnologica dei processi produttivi  Firm Centered Settore è l’insieme delle imprese che un’azienda considera concorrenti Modello di Volpato Il settore è il luogo economico dato dall’intersezione di alcuni fattori di omogeneità. Diamante di Porter Ci suggerisce che più un settore è aperto più facile sarà entrarci. Rivalità tra concorrenti esistenti Potere fornitori Minaccia di prodotti sostitutivi Potere clienti Minaccia di nuove entrate 16 Scema di Abell Permette di costruire un solido grazie a tre differenti dimensioni: 1. Funzione svolta 2. Tecnologia 3. Gruppi di clienti In base a come si muovono queste dimensioni il solido che sarà l’incontro delle tre dimensioni cambierà forma. ASA – Area strategica d’affari SBA – Strategica business Area USA – Unità strategica d’affari SBU – Strategica Business Unit IT = USA Cosa sono? ASA SBU Mercato in cui si vende il prodotto USA SBA Rapporto prodotto\mercato. Porta alla matrice BCG Il marketing fa margine, ma è solo il prezzo che genera flussi di ricavi. Le altre “P” delle “4P” generano flussi di costo. Economia di scala dimensionale al crescere della quantità di produzione, diminuisce il costo unitario. Sono la stessa cosa Sono la stessa cosa 17 Lezione 6 – 9 Marzo 2018 Ciclo di vita e di trasformazione del settore:  Da interpretazione forte  A visione debole “Paradigma di bain” Ciclo di vita Ogni settore lo ha, come lo hanno ogni prodotto, azienda, manager, ecc… E’ una rappresentazione quantitativa delle dinamiche delle vendite di una specifica categoria di prodotti. Colloca nell’ascisse il tempo e nelle ordinate le vendite, così si ottiene la curva di ciclo di vita del prodotto, che ha le seguenti fasi: 1. Introduzione 2. Crescita 3. Maturità 4. Declino Esempio di evoluzione nel settore automobilistico: 1. Produzione con criteri artigianali 2. Produzione in serie 3. Produzione grande serie modello 4. Produzione di grande serie per modelli differenziati Struttura Settoriale Condotta Strategica d'Impresa Prestazioni d'Impresa Struttura Settoriale Condotta Strategica d'Impresa Prestazioni d'Impresa 20 PRE-FORDISTA E’ un periodo storico di durata 500/600 anni. Le piccole botteghe artigiane si trasformano in botteghe artigiane organizzate con strumenti sempre migliori fino a diventare (nella fase fordista) delle fabbriche. Il mercantilismo consiste nell’inizio di scambi tra diversi soggetti. Nell’impresa artigiana l’imprenditore ha il controllo di tutto. Successivamente diviene mercante capitalista. Nasce la piccola fabbrica, ma è tutto poco organizzato. Caratteristiche  Incorpora la conoscenza a delle macchine isolate  Produzione si basa sulla trasformazione fisica fatta normalmente  Beni incorporano - veicolano conoscenze ed informazioni 21 FORDISMO Dai primi del 1900 al 1970 consiste in una forma organizzativa della produzione complessa, emerge la figura del management. Manager è colui che delega. Il motore base di questo paradigma è il processo tecnologico. L’imprenditore è condizionato da stakeholder e manager. Le macchine inseguono il sogno di un ciclo produttivo continuo ed integrato, grazie a macchine articolate ed interconnesse tra di loro, questo grazie a:  Standardizzazione della produzione  Integrazione verticale (La fabbrica produce tutto quello che serve all’output finale) Gli ideatori di questo modello sono stati Taylor e Ford. Perché operanti in un ambiente stabile e prevedibile. La catena di montaggio produce la standardizzazione della produzione. Caratteristiche  Divisione interna tra: - Lavoro Operativo - Lavoro Cognitivo  Il sapere è firm specifc il valore è sull’intera fabbrica  C’è la possibilità di attuare delle economie di scala: all’aumentare della produzione diminuisce il costo unitario. Costi Fissi Costi Variabili  Strategia basata sull’internalizzazione ovvero che si fa tutto in azienda Il problema non era vendere, ma produrre e produrre tanto Chi pensa al prodotto non è colui che lo realizza materialmente Concetti superati Oggi Costi di struttura Costi utilizzo della struttura 22 CRISI FORDISMO (Italia anni ‘70) Siamo negli anni 1970/80 le motivazioni sono state diverse:  Shock economici  Nuove Tecnologie  Variazione della domanda è la conseguenza che più ha influito dato che il mercato diviene saturo. Viene meno l’idea che più si produce più si guadagna. L’impatto della domanda che non cresce più, produce le seguenti conseguenze:  Ricerca della flessibilità produttiva e gestionale  Ricerca snellezza organizzativa  Smalli is Beautiful  Customer sadisfation Clearly distinguish items in the correct needed items from place to allow for unneeded and easy and immediate i eliminate the later Fentoval ci didola (Just in time) (Act on abnormality) SUSTAIN Takt Time MI, Pull flow MANUFACTO RY separation Heijunka Standard (Production leveling) working (Continual improvement) Kaizen Stability Maintain established procedures The method by which “Sort,” “Straighten” and “Shine” are made habitual STANDARDIZE Keep the workplace neat and clean SHINE n i (Robustness - 1:3 & 3:1) Lezione 9 – 23 Marzo 2018 Una decisione politica può scombussolare gli assetti di un’intera economia ad esempio i dazi di Trumph. I macrosistemi influenzano l’economia. Una buona struttura performa meglio con un buon marketing, non il contrario. +++++++++++++++++++++++++Fine capitolo 3++++++++++++++++++++++++++++++++ Inizio capitolo 4 Funzioni aziendali andremo a dare sostanza ai sub sistemi aziendali. Il superamento della visione fordista ci spiega che l’azienda non deve essere troppo grande soprattutto quando il mercato è già saturo. Le economie di scala funzionano fino a quando il mercato assorbe gli output aziendali. “Azienda fordista troppo grande per un mercato che non cresce più perché saturo” Tasso di crescita mercato (TCM) [Chiamato anche Tasso Sviluppo Mercato (TSM)] E’ la percentuale che indica la crescita dell’azienda nel settore di riferimento che per noi è il mercato. Mercato è la grandezza caratteristica data dal fatturato delle vendite dell’anno N meno il fatturato N-1 , il tutto fratto all’anno di partenza N-1 Quando i mercati non crescono le aziende fordiste diventano post-fordiste e vengono alleggerite. Per trasformare gli imput in output, servono:  Funzioni Orizzontali Hanno una valenza trasversale, attraversando tutta l’azienda. Ad esempio l’organizzazione.  Funzioni Verticali Attività poste a monte o a valle dell’impresa sono sottosistemi autonomi che seguono verticalmente. Ad esempio il ciclo produttivo. Organizzazione Marketing Finanza Produzione Altre 27 Funzionano, interagiscono, cooperano per far raggiungere all’azienda i propri obiettivi. Funzione = Gruppo di compiti e mansioni collegate ed interdipendenti rispetto ad un fine. Ci sono 3 classi di funzioni: 1. Caratteristiche (produzione, marketing, ricerca e sviluppo) 2. Integrative (finanza*, amministrazione e controllo) *la leva finanziaria se ben utilizzata amplifica i margini industriali 3. Organizzative (organizzazione e personale (meglio chiamarlo risorse umane)) 30 INIZIO CAP 5 La funzione organizzativa consiste nell’organizzare. Organizzare vuol dire ordinare un sistema di parti correlate, ciascuna avente una funzione rispetto al complesso. Definisce:  Centri decisionali  Organizzazione e mansioni  Procedure organizzative  Centri: - Decisionali - Esecutivi - Controllo Struttura organizzativa Insieme di relazioni tra persone che operano al suo interno, distribuisce al suo interno:  Autorità  Responsabilità E’ l’insieme dei processi elementari con i quali la stessa organizzazione si costituisce, può essere di due tipi:  Formale  Informale Organigramma Sono rappresentazioni grafiche globali d’immediata percezione visiva della struttura organizzativa formale dell’impresa. Lo scopo è di evidenziare aspetti fondamentali del funzionamento, anche se ha dei limiti. Esistono diversi modelli, un esempio è quello gerarchico, tipico degli ambienti militari. Modello gerarchico 31 Lezione 11 – 6 Aprile 2018 Modelli organizzativi di un’organizzazione sono diversi:  Gerarchico  Divisionale  Matrice  Fiore  Reticolare Quando parliamo di workflow parliamo dei processi elementari. La progettazione organizzativa è l’azione che disegna la struttura dell’organizzazione (organigramma), è un atto di divisione delle persone ed il loro accorpamento in unità. Alcuni concetti chiave:  Job Analysis E’ l’analisi dei compiti svolti, come vengono svolti e perché vengono svolti.  Job Description Finalità della posizione e le responsabilità di quest’ultima  Job Specification Requisiti della posizione. Conoscenze, capacità ed esperienza per svolgere una determinata posizione.  Job evaluation Valutazione della posizione rispetto ad un’altra  Attività Compiti che creano un risultato (Ex Progettazione)  Compito Parte elementare dell’attività (Ex compito della progettazione è lo studio di fattibilità)  Operazione parte più elementare del compito (Ex un’operazione dello studio di fattibilità è recarsi nel luogo x/y per lo studio del terreno)  Azione E’ il fare concreto. (continuando l’esempio di sopra … prelevo un campione di terra)  Posizione Insieme di compiti e responsabilità affidate a una persona. Rapporto tra mansione e tempo con cui vengono esplicati i compiti previsti. E’ sempre dinamica perché si evolve nel tempo. Si differenziano in base al livello 32  Mansione Insieme di posizioni simili tra di loro con una radice comune di competenze  Organigramma  Mansionario Descrive le posizioni di lavoro presenti nell’organigramma le varianti fanno capo a: - Job evaluation - Job Specification - Job Description - Job Analysis  Ruolo Intenzionalità delle azioni che sotituiscono la posizione. Tornando ai modelli… Modello Divisionale Prevede delle divisioni come ad esempio:  Area geografica  Prodotto  Mercato (B2B B2C B2G) Sono legate ad un obiettivo, quello che si fa nella divisione A non si fa nella divisione B 35 STRUTTURA FUNZIONALE con collegamenti orizzontali Oggi pochissime aziende possono sperare di avere successo mantenendo una struttura strettamente funzionale. Le organizzazioni compensano la gerarchia funzionale verticale instaurando collegamenti orizzontali. I manager migliorano il coordinamento orizzontale utilizzando: sistemi informativi, ruoli di collegamento, gli integratori full-time o i project manager, le task force o addirittura i team e creando le condizioni favorevoli per il coordinamento relazionale. [esempio: Microsoft “Windows Vista”] 36 STRUTTURA DIVISIONALE (M-form) Attraverso questa struttura si possono organizzare divisioni separate in forma decentrata, ciascuna responsabile di singoli prodotti, servizi progetti, etc. Quando aumentano il numero, la complessità e la diversità delle produzioni il cambiamento organizzativo diventa più radicale e si tende a creare aree di business, linee produttive, settori aziendali separati e autonomi. Queste strutture possono essere per: La struttura funzionale può essere riprogettata per gestire gruppi di prodotti separati, ove ogni gruppo contiene le unità funzionali di ricerca e sviluppo, produzione, contabilità e marketing. Il coordinamento tra le unità funzionali nell’ambito di uno stesso gruppo di prodotti è massimizzato. La struttura divisionale promuove la flessibilità e il cambiamento che può adattarsi ai bisogni dell’ambiente. La struttura divisionale è decentralizzata. Il coordinamento tra le funzioni è eccellente. Ogni prodotto può essere adattato alle esigenze dei singoli clienti o di aree geografiche. La struttura divisionale funziona al meglio, in organizzazioni multiprodotto. Il processo decisionale viene portato in basso, al livello delle divisioni. Ogni divisone è veloce a reagire ai cambiamenti del mercato. Molte organizzazioni creano piani di marketing per le singole divisioni. 37 STRUTTURA A MATRICE Talvolta una struttura organizzativa ha bisogno di essere multifocalizzata in modo che sia i prodotti sia le funzioni siano evidenziati nella stessa misura. Un modo per ottenere ciò è di ricorrere a una struttura a matrice a metà tra una MACRO e MICRO STRUTTURA. La caratteristica distintiva dell’organizzazione a matrice è che sia la divisione per prodotti sia la struttura funzionale (dimensione orizzontale e verticale) sono implementate simultaneamente. Tuttavia esistono delle condizioni tali per cui si sviluppi una tale struttura e sono: 1°. Forte spinta alla condivisione delle risorse specialistiche sebbene esse siano dedicate ad aree di business diverse. 2°. Pressione ambientale verso due o più aree di business ugualmente importanti 3°. Presenza di frequenti cambiamenti esterni ed elevata interdipendenza interna tra le funzionispecialistiche. Quindi questa struttura è una sorta di evoluzione della struttura funzionale e viene utilizzata quando si cominciano a produrre più prodotti. Questo modello viene detto a matrice perché l’organigramma viene suddiviso in righe (prodotti) e colonne (funzioni). Questa struttura viene molto utilizzata per aziende di medie dimensioni dove deve utilizzare in maniera efficace persone della produzione, della progettazione e del marketing per lavorare su ogni linea di prodotto. Però c’è anche da dire che questa struttura è stata utilizzata con successo in grandi aziende globali come Procter&Gamble, IBM, Unilever, che hanno perfezionato la matrice per adattarla ai propri obiettivi e alle proprie specifiche culture. 40 STRUTTURA ORIZZONTALE Sono modelli strutturati attorno a processi produttivi chiave. Le organizzazioni in genere si muovono verso una struttura orizzontale attraverso una metodologia di reengineering. Il reengineering consiste nel riprogettare un’organizzazione verticale lungo il suo flusso di lavoro e i suoi processi orizzontali. Un processo è un gruppo organizzato di compiti o attività correlati nella trasformazione degli input in output che creano valore per i clienti. Quando un’azienda viene riprogettata in una struttura orizzontale, tutti i dipendenti che lavorano in un determinato processo sono raggruppati in modo da poter facilmente comunicare tra loro e coordinare i propri sforzi. Questa struttura elimina virtualmente sia la gerarchia verticale sia i vecchi confini tra unità organizzative. CARATTERISTICHE • La struttura viene creata intorno a processi chiave interfunzionali piuttosto che intorno a compiti, funzioni o aree geografiche; • I team auto-diretti, stanno alla base della progettazione e della performance organizzativa; • I process owner hanno la responsabilità di ogni processo chiave nella sua interezza; • Alle persone che compongo un team sono fornite le competenze, gli strumenti, la motivazione e l’autorità per prendere decisioni che sono essenziali per la performance del team stesso. I membri vengono formati in maniera trasversale • I team dispongono della libertà di pensare in maniera creativa e di reagire in maniera flessibile alle nuove sfide che si manifestano. • I clienti sono il fattore guida dell’organizzazione orizzontale. L’efficacia viene misurata in termini di soddisfazione del cliente. 41 Lezione 12 – 12 Aprile 2018 Organi di staff danno un supporto consultivo a livello orizzontale Organi di Line hanno un rapporto/ruolo verticale nella catena di comando. Possono essere ruoli di:  Sovraordinazione  Sottordinazione OutSouring è una dorma di decentramento produttivo intensa perché vicino al core business dell’azienda. MODELLO A FIORE E’ usato per fattispecie organizzative innovative. E’ così composto:  La Pianta  Rappresenta il progetto  Fiori (aperti-chiusi)  Sono i gruppi di progetto  Terreno (+/- forte) che l’accoglie  Organizzazione e la sua cultura  Il contesto circostante con cui interagisce e scambia risorse  Ambiente  Umanità che l’aiuta a crescere  Management STRUTTURA PER PIATTAFORMA Viene spesso usata nell’automotive. La piattaforma sono prodotti con elevata coerenza contraddistinti dalla comune origine tecnica. “L’impresa automobilistica cerca di organizzarsi per ricostruire nuovi periodi di fordismo” Prof. Dezi Si utilizzano le economie di scala a livello componentistico (singolo componente o aggregato di componenti), riferito a sub-sistemi. 42 STRUTTURE RETICOLARI La rete come entità flessibile ha 2 elementi: 1. Flessibilità  si adatta velocemente a costi sostenibili 2. Integrazione  delle proprie competenze ed attività con quelle di altre imprese Imprese rete Nasce quando l’impresa fordista diventa post-fordista ed inizia a mettere fuori aree della produzione. (Ex non inizio più a produrre i contachilometri per le mie auto, ma vendo questo ramo d’azienda a qualcuno). In questo caso si mettono a rete dei rami d’azienda. Rete d’imprese Agglomerato di aziende attratte l’una dall’altra per vari motivi:  Casuali  Economici  Geografici - Distretti industriali se sono geograficamente vicini - Reti senza centro quando sfruttano mano d’opera di regioni lontane TTP - Traffico Perfezionamento Passivo permette di esportare ed importare con dazi agevolati se una fase del nostro processo produttivo avviene all’esterno dei confini nazionali FINE CAP 5 45 Lezione 13 – 19 Aprile 2018 Funzione di produzione Procedimento produttivo Continuo (petrolio) Discontinuo (motore) Vantaggi  Costi bassi o meglio costi noti e costanti  Facilità del controllo del processo Alta flessibilità Svantaggi  Bassa flessibilità  Difficoltà di stoccaggio Costi e tempi sono meno standardizzati Il processo produttivo ideale ci permette di ottenere prodotti in piccola e media serie (oggi che siamo nel post-fordismo) con costi che sono quelli dell’azienda fordista con processi di grande serie. Il processo deve essere necessariamente elastico in modo di adeguarsi alla brevità dei cicli di vita dei prodotti. I cicli di vita dei prodotti sono sempre più brevi perchèci sono sempre più tecnologie,tante imprese per poco mercato ed infine perché le aziende tendono a rinnovare i prodotti. Per esistere la quantità produttiva deve essere collocata nel mercato e questo è il ruolo del marketing. IN LINEA IN PARALLELO 46 PROGRAMMAZIONE LUNGO PERIODO  Layout impianti parallelo  Layout impianti lineari  Quantità da produrre  Dove reperire risorse livello di competenza necessario Bisogna essere capaci di ammortizzare gli impianti in 5 anni Diagramma di carico è per l’energia elettrica un qualcosa di basilare, misura nelle 24h l’assorbimento dell’energia di un’area geografica. Tendenzialmente il sistema Italia è sempre diverso da giorno a giorno ed è diverso da diagrammi di altre nazioni, perché frutto della politica energetica italiana. Un processo discontinuo può essere gestito come processo continuo 24H Wat PROCESSO CONTINUO 47 Esempio produzione di un cilindro Se iniziassimo a non usare più il magazzino potremmo cercare di linea rizzare i processi produttivi. L’impresa automobilistica sarà sempre un’azienda che avrà sempre una tendenza all’immagazzinaggio fordista. PROGRAMMAZIONE DI BREVE PERIODO Lo schedulino serve a bilanciare il carico dei tempi di lavoro di centri operativi interni al fine di razionalizzare gli impianti. FASE A Produco 2 FASE A Produco 2 1* Magazzino Intermedio FASE A Produco 2 FASE B Produco 2 FASE B Produco 2 FASE C Produco 1 FASE C Produco 1 FASE C Produco 1 FASE C Produco 1 2* Magazzino Intermedio Inizialmente (FASE A) produco due unità per ogni periodo di tempo, totale 6 cilindri. Nell’arco temporale preso in considerazione nella fase successiva (FASE B), totale 4 cilindri. A questo punto (Con i 2 cilindri rimanenti) posso fare due scelte, qualora volessi evitare di “fare magazzino”:  Spengo una macchina della FASE A  Vendo 2 cilindri ad altre aziende 50 FATTURATO (f) è la somma dei prezzi pagati dall’utenza per acquistare i nostri prodotti VALORE AGGIUNTO (Va) ogni trasformazione aggiunge valore ai semilavorati che poi diventeranno vendibili, somma dei valori che ogni singola fase aggiunge alla materie prime (è una parte del fatturato). (caso in cui produco tutto gratuitamente IMPOSSIBILE) Dunque il valore aggiunto sarà sempre minore del fatturato. Più è alto il valore aggiunto più alto sarà il numero di fasi. Più alto è il valore aggiunto più è alta l’integrazione verticale e bassa quella orizzontale. Imput interni = Costruiti in casa Imput esterni = Comprati Se gli imput interni sono maggiori di quelli esterni il rapporto sarà più grande di uno (saremo integrati verticalmente) Se gli imput interni sono minori il rapporto sarà meno grande di uno (saremo meno integrati verticalmente) DECENTRAMENTO è l’opposto dell’integrazione è una strategia produttiva:  Tecnico produttiva  Economica Tipi di decentramento:  Lieve Terzializzazione (dilemma Make or Buy)  Medio Esternalizzazione (uscita di fasi non core dall’azienda)  Forte Outsourcing (rapporto mercato con stakeholder) l’azienda fa fare ad altri fasi molto vicine al core business 51 Lezione 15 – 26 Aprile 2018 Processi innovazione riguardano  Prodotto Per avvicinarci sempre più all’ambiente esterno  Processo (aziendale) spesso accompagna nuovi prodotti, consiste in un cambio della catena produttiva e/o cambiamento della catena del valore di Porter (Ex: Amazon)  Riorganizzazione E’ fondamentale per poter avviare nuovi processi di digitalizzazione anche in un’ottica di industria 4.0 La corretta innovazione coinvolge tutti e tre i punti di sopra Ricerca e Sviluppo Nelle grandi aziende è una vera e propria Business Unit che analizza il mercato per poi attivare i processi d’innovazione che può venire da:  MERCATO Demanded PULL  RICERCA  Technology PUSH Innovazione legata alla qualità può riguardare:  Processi controllo/lavorazione degli output  Prodotto  Totale  Clobale Total Quality Management Logistica E’ un’attività che gestisce i materiali e la loro movimentazione, può essere:  In entrata, approvvigionamenti  In uscita,avviene con la distribuzione  Area gestionale, ha una funzione dedicata  Passa da un approccio funzionale ad uno di supply chain management Internazionalizzazione, tipi:  Commerciale  Approvvigionamenti  Produttiva  RS e Finanziaria 52 Configurazione VS Approvvigionamento Configurazione: Localizzazione attività della catena del valore quindi può essere concentrata/decentrata Coordinamento: Come le attività della catena sono collegate tra loro, possono essere: - Basso, basato su unità nazionali che fanno quello che minchia vogliono senza dare spiegazione alla casa madre - Alto, ogni unità integra le proprie strategie con quelle della casa madre. ALTO Strategia transnazionale C O O R D I N A M E N T O BASSO CONFIGURAZIONE ALTO ALTO Strategia Decentramento Strategia Globale Omogenea Strategia Basata Sull’Export Strategie Globale Strategie Multidomestica 55 merce/materie da un posto/fase all’altro), esiste un circuito finanziario, quello del pagamento reale, conclusione finanziaria numeraria della transazione. La non coincidenza tra circuito reale (trasformazione, compravendita ecc.) e quello finanziario, fa nascere il circuito economico, quello dei debiti e dei crediti. L’impresa che acquisisce dal fornitore materie prime e le ha nella conservazione dei fattori, in magazzino, sa che avrà una dilazione di pagamento, ma sa che oggi il solo sapere che dovrà pagare genera la consapevolezza di sostenere un costo oggi: l’impresa ha necessità di ricordarsi che ha un debito, per poter governare i propri numeri -> quindi contabilizza il circuito e l’esistenza di debiti e crediti. 3 circuiti: - Reale - Finanziario - Economico Il circuito finanziario si manifesta a causa della presenza di debiti e crediti: dell’indebitamento dell’impresa nei confronti delle banche, dei fornitori ecc. La misura contabile di debiti e crediti sta invece nel conto economico, che MISURA costi e ricavi, debiti e crediti. Il circuito finanziario ha come significato logico la presenza di indebitamento e crediti, ma la misurazione contabile sta nel bilancio. Esistono discrasie temporali dovute al ciclo produttivo, di fornitura; esistono obblighi contrattuali tra chi compra, i fornitori ecc. Non sempre si utilizza capitale proprio. Un prodotto reale e finanziario è il traffico telefonico, lo smartphone, di cui l’utente paga una certa rata, cha fidelizza e vincola l’utente ad un certo gestore. Questo è un prodotto. Le imprese non lavorano necessariamente col capitale proprio. Prodotti finanziari = finanziamenti L’evoluzione della finanza - Tradizionalmente: la finanza è l’area cui compete il reperimento dei capitali occorrenti all’impresa, ovvero la scelta tra le fonti alternative di approvvigionamento dei mezzi finanziari. Le scelte finanziarie, in questo contesto, hanno natura contingente e scarsa rilevanza; da un pv organizzativo la funzione finanza non ha configurazione autonoma -> la funzione finanza (dentro la catena del valore) ha come primo obiettivo reperire capitali, capire se è conveniente 56 indebitarsi. Il debito = dovere, è qualcosa di dovuto, costrizione. Non necessariamente i debiti sono il diavolo. Un’impresa gestita in modo ottimale, deve avere dei debiti. La f.f. reperisce fonti di finanziamento quando l‘impresa ne ha bisogno. L’assenza di debiti è un segnale di autonomia, autorganizzazione, ma non necessariamente un segnale di funzionamento ottimale. Ogni struttura, impresa, ha, nella sua struttura, una parte di indebitamento fisiologico conveniente: anche un’impresa che, per non dipendere in alcun modo dal mercato e decide di non indebitarsi, ha dentro sé una quota di indebitamento fisiologico che la farebbe funzionare meglio e guadagnare di più. Tutto è capire quando è profittevole far funzionare qualcosa con soldi non propri. - Anni 50 (finanza allargata), la finanza affronta congiuntamente il problema del reperimento delle risorse e quello del loro efficace impiego. L’attenzione viene posta sulle relazioni fra gli investimenti e i relativi finanziamenti (volumi di risorse finanziarie e rendimenti e costi). Dal “ho bisogni di denaro, procuriamocelo con le banche”, negli anni 50 abbiamo imprese più strutturate, si comincia a fare finanza, non essendo più solo indebitamento ma anche investimento: più il capitale costava più gli investimenti davano risultati importanti. L’impresa prende soldi in prestito, ma sa anche che possono essere investiti: la finanza comincia ad allargarsi, scandagliando opportunità di approvvigionamento e investimento. - Anni 80/90 (nuova finanza), tecniche e strumenti analitici sofisticati allo scopo di determinare le combinazioni ottimali tra approvvigionamento ed utilizzazioni delle risorse. Essa si estende fino a comprendere la programmazione degli investimenti di capitale. La finanza assume connotati di strategicità. Negli anni 90 c’è una ribalta della quotazione in borsa delle imprese italiane, anche su mercati esteri. Cresce l’attività finanziaria delle imprese: sportellizzazione del sistema bancario, nascono sempre più sportelli. La finanza si espande in modo sconfinato e compra risorse per quotarsi in borsa. Bilanciamento tra fonti e impieghi, tra indebitamento e investimento. La funzione finanza si espande (così come le imprese che si megadimensionano) a discapito della funzione manifatturiera. Responsabili della funzione finanza L’area finanza si occupa di decidere i prezzi. - Fissa i coefficienti di valorizzazione dei prodotti e servizi venduti 57 - Riscuote e concorre a riscuotere i crediti ed incassare i pagamenti; concorre a valutare e scegliere tra le diverse proposte di impiego (concorre cioè alle decisioni di capital budgeting) -> fa il budget. Il responsabile finanziario si occupa di flussi economici e finanziari: decide i prezzi, cosa finanziare ecc. La funzione finanza quasi decide anche la struttura: “talvolta la produzione, che è il motore dell’impresa, non è la primadonna ma l’ancella della finanza”, la quale decide cosa si fa e cosa no (può decidere che non si può fare un prodotto perché non conviene, non ci sono risorse). - Dimostra quali progetti vadano o non vadano finanziati Nell’impresa, nella struttura, uno dei subsistemi interni (la funzione finanza) che interagisce con l’esterno (banche, borse, mercato dei capitali) condiziona le scelte e i destini del sistema impresa nel suo complesso. Ruolo del sistema finanziario - Mobilizzare capitali in quantità e qualità adeguate per il finanziamento del processo di sviluppo dell’economia - Partecipazione ai processi di governo delle imprese. Il ruolo del sistema finanziario è la partecipazione -> normativa bancaria che regola il condizionamento che le banche proiettano sull’impresa: il sistema bancario condiziona le imprese. - Fornitura di servizi finanziari e trasmissione di prodotti dell’innovazione finanziaria a supporto della gestione delle imprese. Il sistema finanziario inventa, costruisce, produce prodotti. La banca è anch’essa una impresa che produce prodotti vendendoli a chi ne ha bisogno Le imprese acquisiscono profitto non solo producendo e vendendo, ma anche speculando, comprando e vendendo risorse finanziarie: la funzione finanziaria diventa fondamentale per il profitto (andando oltre all’approvvigionamento di risorse). Logica dell’impresa: cercare profitto anche nell’area finanziaria. Il sistema finanziario, le banche, fa raccolta di risorse e le mobilizza/veicola: dovrebbe perseguire la propria missione (sopravvivenza, profitto, sviluppo, sono gli stessi obiettivi delle imprese), rendendo disponibili capitali e risorse finanziarie idonei per il funzionamento dell’economia e quindi delle imprese e del sistema produttivo. Ci sono due mega sovrasistemi: - Sistema finanziario, banche 60 Lezione 17 – 3 Maggio 2018 (appunti Sofia) International business 3.5.18 Le imprese cercano sul mercato risorse finanziarie meno costose, e le cercano sul mercato globale, non solo locale. Sistema finanziario e progresso nel tempo I cambiamenti nei sistemi finanziari dei diversi Paesi comportano un nuovo modo di strutturare e organizzare la funzione finanza. Le imprese hanno posto una maggiore attenzione: - Alla minimizzazione dei costi della raccolta - Alla certezza dei flussi finanziari -> affidabilità, necessità di attenzione, sguardo ampio al di là del locale e nazionale. Da un lato si cerca di comprare risorse finanziarie al costo più basso possibile, e contemporaneamente si ricerca certezza dei flussi finanziari. Piuttosto che finanziarci con la banca x, sarà bene finanziarsi con più banche, sia sul mercato locale che globale. Finanziamento e investimento sono bilaterali. - Alla copertura dei rischi - Alla massimizzazione delle opportunità di impiego della liquidità eccedente -> qualora ci fosse liquidità eccedente, il progresso finanziario fornisce all’impresa l’opportunità di reinvestimento. Economia reale, produzione, acquisizione di risorse e massimizzazione delle opportunità di investimento della liquidità eccedente. Abbiamo riassunto, in questi 4 punti, i driver che derivano dal progresso finanziario nel tempo e dal cambiamento della funzione finanziaria che passa da raccolta esclusiva a raccolta e investimento, ottimizzazione dei flussi, che avviene sempre più in ottica ampia e internazionale. L’impresa deve finanziarsi o perché ha bisogno o perché ha qualche opportunità finanziaria. Deve anche rendersi credibile agli occhi del mercato internazionale. Le tre grandezze importanti sono: - Struttura dell’impresa - Costo del capitale, interesse che si paga per acquisirlo, remunerazione - Rischio di chi acquisisce e investe capitale -> questa grandezza misura, influenza la grandezza del costo/remunerazione del capitale 61 Schema 1) -> rappresentazione dell’impresa come una casetta: l’organo di governo traina il sistema Italia attraverso una serie di stadi di equilibrio dinamico. Se si trattasse di una pizzeria, sarebbe certamente più semplice spostarsi dallo stadio 1 al 2. Più si passa a dimensioni strategiche elevate, fino a considerare un sistema Paese, più diventa complesso (un sistema Paese che, tra l’altro, fa parte del sistema Europa). Quanto più la struttura di questa impresa è ben guidata dall’organo di governo, tendente ad una dimensione idonea, economia finanziaria, ottimizzazione dell’indebitamento e investimento delle proprie risorse, tanto più si avrà una liquidità eccedente che si reinveste: in struttura, nuovi impianti ecc. si tratta sempre di un’impresa che noi immaginiamo virtuosa, con margini finanziari // struttura finanziaria idonea. I due circuiti, reale e finanziario, generano flussi. Alla fine dell’anno si può avere liquidità eccedente, da reinvestire nella struttura (finanziando nuova economia reale // produci e vendi, spostando l’impresa da uno stato di equilibrio dinamico s1 a s2) o si esternalizza, si sfrutta una economia esterna, quindi la “casa/impresa” diventa più piccola. Non necessariamente il passaggio da s1 a s2 può essere decrementale (non incrementale), vedendo un outsourcing, buy piuttosto che make per avere ulteriori flussi di liquidità (la tendenza dell’impresa è al postfordismo). Le scelte delle imprese sono strutturali, finanziarie e di investimento e reinvestimento delle risorse. L’eccesso di liquidità può portarci a comprare nuovi impianti o remunerare nuovi investitori. La comunicazione a supporto dell’impresa collega l’impresa reale e finanziaria col mercato -> è molto importante, per chi opera in comunicazione, fare autodiagnosticare, domandarsi e capire fino a che punto il messaggio comunicativo rifletta una struttura di valore reale. È importante misurare la bontà dell’indebitamento e discernere la patologicità piuttosto che la fisiologicità dell’indebitamento (bontà o cattiveria dell’indebitamento). L’indebitamento può essere patologico (necessità) o fisiologico (sfruttamento di opportunità connesso ad acquisizione di capitale non proprio). . . . Quando si parla di mercato, ora, ci si riferisce al mercato internazionale: un’impresa che vende e compra all’estero. C’è una vocazione internazionale anche nelle piccole imprese. 62 Azioni di governo È necessaria una coerenza tra dimensione strutturale dell’impresa, ecc. Sovrasistemi reali e finanziari devono essere equilibrati, gestiti, adeguati nel progressivo evolversi da uno stato di equilibrio dinamico all’altro su opera dell’organo di governo che gestisce l’impresa. Dipende da quanto l’organo di governo è dinamico: tanto più le sue decisioni sono frequenti, tanto più le successioni di stati sono più frequenti. L’organo di governo modifica la struttura, e queste modifiche strutturali possono essere più o meno intense/incidenti, o lievi. Le modificazioni strutturali // azioni di governo sulla struttura possono essere incrementali o riduttive (aumentare o diminuire la struttura); più o meno frequenti; più o meno intense. Le strutture difficilmente crescono se i mercati non crescono. - L’azione di governo dell’impresa si configura come modifica in senso evolutivo della struttura operativa - L’esercizio di tale attività richiede un opportuno modello in grado di offrire una rappresentazione efficace della dinamica evolutiva della struttura. Necessità di monitorare come la struttura dell’impresa è composta. Richiede la capacità da parte dell’organo di governo di leggere/capire la struttura: numeri, caratteristiche, in modo da rappresentarne sinteticamente lo stato (s1, s2 ecc.). L’organo di governo ha necessità di monitorare la sua struttura e capire quali grandezze vanno modificate, trasformate, incrementate o decrementate. Ciò fa emergere il bisogno di un’ottica, un modello, un modo di leggere le grandezze specifiche delle imprese 65 Quando si implementa un’impresa ci saranno decisioni preliminari, di governo e operative. Quando si modificano decisioni preliminari o di governo, ci si sposta da s1 a s2; nel terzo caso, non si passerà da uno stato all’altro, la modifica non sarà così intensa. Modificazioni strutturali che possono essere: - levi, medie, intense - più o meno frequenti - decrementali o incrementali L’insieme di tali decisioni concorre a definire i caratteri della struttura in termini di: - elasticità intesa come attitudine dell’organo ad adeguare la struttura nel tempo - flessibilità intesa come attitudine dell’organo di governo a trasformare e/o ristrutturare la struttura specifica nel tempo Tanto più l’organo di governo modifica la struttura, tanto più usufruisce della elasticità della struttura, che ha un suo costo. La flessibilità modifica i rapporti tra le grandezze ma modifica anche l’idea dell’impresa. Impianto metodologico del modello di analisi L’evoluzione della struttura viene nel nostro modello rappresentata attraverso la seguente simbologia - la variabile T (1,2...i,...n) viene riferita alla successione delle strutture specifiche che si susseguono nel tempo (S1, S2..., Si..., Sn) - la variabile t (1,2...i,...k) viene riferita alla successione degli stati che si susseguono nel tempo con riferimento ad una specifica struttura nell’intervallo di tempo ∆T di sua sostanziale invarianza Con riferimento alla generica struttura specifica al tempo i, Si, la successione di stati viene quindi indicata nel modo seguente: si1, si2, ...sij,...,sik 66 Lezione 18 – 10 Marzo 2018 (Assente) Lezione 19 – 11 Marzo 2018 (Appunti Limu) FUNZIONE FINANZA Azione di governo L’azione di governo dell’impresa si configura come modifica in senso evolutivo della struttura operativa. L’esercizio di tale attività richiede un opportuno modello in grado di offrire una rappresentazione efficace della dinamica evolutiva della struttura. L’azione di governo può manifestarsi attraverso:  Adeguamenti (lieve)  Trasformazioni (intermedia)  Ristrutturazione (intensa) Impattano sui costi di struttura 67 La rappresentazione della evoluzione della struttura parte dalla distinzione tra:  Costi fissi (costi della struttura) = si qualificano per la valenza strategica in merito al conseguimento di obiettivi d’impresa a prescindere delle scelte in materia di acquisizione, cessione, negoziazione e/o remunerazione.  Costi variabili (costi di utilizzo della struttura) = si qualificano, viceversa, sulla base delle specifiche scelte poste in essere in vista dell’efficiente utilizzo di una determinata risorsa. 1. Portafoglio Prodotti: Prodotti diversi (magari diversi formati) numerandoli con un numero 2. Costi di utilizzo della struttura in riferimento ai singoli prodotti: Ogni prodotto avrà un costo che chiamiamo cu1, cu2, cu3…. Questo costo è il costo che l’impresa deve sostenere per produrre un’unità di prodotto. 3. Prezzo dei Singoli prodotti: Il prezzo dei singoli prodotti p1, p2 ,…. Pn 4. Costi di Struttura: Per produrre ci saranno dei costi della struttura CS 5. Partecipazione dei singoli prodotti al mix: Dobbiamo pensare tutti i prodotti in un unico prodotto, dobbiamo effettuare un’aggregazione e valutare la quota di partecipazione del singolo prodotto al mix. Introduciamo la grandezza “q” 6. Ricavo medio ponderato unitario di utilizzo della struttura per unità di mix: Calcoliamo tramite una semplice media ponderata P= p1*q1 + p2*q2 7. Costo medio ponderato unitario di utilizzo della struttura per unità di mix: Stessa cosa lo facciamo per il costo CUmix = cu1*q1 + cu2*q2 8. Rapporto tra costo unitario di utilizzo della struttura e ricavo unitario di una unità di mix: CUmix/P (o anche rapporto di efficienza) 9. Margine di contribuzione: Lo spread (lo scarto) tra prezzo e costo variabile MC = P – Cu 70 Indicatore3: Tasso di contribuzione  questo 1 è il totale prodotto in un certo periodo Per ogni euro di pezzi venduti incassato quanto è il mio margine. Divido il margine di contribuzione per il prezzo. Lo vogliamo alto perché ci misura per ogni unità generata dalla vendita dei nostri prodotti (ogni euro generato) quello che resta depurato dal margine operativo quello che rimane a remunerazione di costi fissi e profitto. Se l’impresa è:  Privata: l’obiettivo è il profitto  Erogazione: Obiettivo coprire i costi Più la nostra impresa è capace di far generare alla propria struttura portafogli prodotti caratterizzati da tassi di contribuzione alti, tanto più potrà ammortizzare/remunerare l’investimento dei costi fissi cosi come il profitto dell’imprenditore. La gestione dell’impresa passa da uno stato di equilibrio1 ad uno stato di equilibrio2, noi dobbiamo essere capaci di creare strutture in modo tale da generare tassi di contribuzione remunerativi. Noi applichiamo il modello alle quantità in termini assoluti (margine di contribuzione) e poi agli euro (unità di conto). Calcoliamo il profitto un funzione alle quantità vendute ed ai ricavi. 71 Analisi di economicità con le leggi di funzionamento  Per Quantità vendute (Margine) (funzione di q) Quanto funziona la mia azienda in base alle quantità vendute. Ricavi totali (R) sono il prezzo per la quantità. Costi utilizzo totale della struttura (Cu) sono i Cu per la quantità. Costi Totali (Ct) in funzione di q sono Costi Variabili più Costi Fissi. Profitto in funzione di q (P) è dato dai ricavi totali meno i costi totali. Costi Variabili Costi Fissi Costi Totali Quantità di rottura prima perdo dopo ho ricavi (q) Quantità (q) C, R, P, (q) Ricavi Totali 72  Per Ricavi (Tasso) (Funzione di R) Quanto funziona la mia azienda in base ai ricavi in questo caso andiamo in base ai tassi. Non ragioniamo più in termini di quantità, ma i ricavi. È importante passare da q a r perché gli euro con cui misuriamo i ricavi sono gli stessi euro che ci servono per vivere nell’ecosistema economico. Come trasformiamo le q in r? Ora cerchiamo di trovare gli euro di ricavo che azzerano i costi totali. Più noi siamo bravi a spostarci in uno stato di equilibrio dinamico grazie alla struttura che andiamo a creare più saremo performanti. Ricavo di equilibrio (erre soprassegnato) Erre segnato è uguale CostiStruttura/TassoContribuzione Ricavo atteso (erre) Cerchiamo il valore di ricavi per cui azzerare i costi totali. Ottimizzare R_, che vogliamo basso. I costi di struttura devono essere bassi (numeratore), e il tasso di contribuzione deve essere alto (denominatore). Più il tasso di contribuzione è efficiente maggiormente la struttura è “munta” al massimo. Tutti gli ingranaggi dell’impresa funzionano al massimo e bene! 75 Leva finanziaria è lo scarto tra il ROI ROE > ROI (Leverage Positivo o Leva Operativa positiva) Si ha quando il tasso di finanziamento è inferiore al ROI In questo caso il Capitale di Prestito mi rende più di quanto mi costa averlo. Infatti preferirò usare Capitale di Prestito piuttosto che Capitale di Rischio ROE < ROI (Leverage Negativo o Leva Operativa Negativa) E’ il caso contrario in cui il ROI < Tf qua mi conviene usare il capitale di rischio. Leva operativa misura l’incremento dei profitti al variare dei ricavi. Ci dice quanto l’azienda riesce a creare profitto dai ricavi. Rischiosità di dipendenza del profitto 76 Lezione 21 – 18 Maggio 2018 (Simulazione Compito) 77 Lezione 22 – 1 Marzo 2018 Lezione 23 – 1 Marzo 2018 Lezione 24 – 1 Marzo 2018