caso di studio BERTOCCHI, Esercizi di Organizzazione Aziendale

Scarica caso di studio BERTOCCHI e più Esercizi in PDF di Organizzazione Aziendale solo su Docsity! QUESITI PER LA DISCUSSIONE 1.Quali gli aspetti/criteri considerati nella valutazione del passaggio da una struttura funzionale ad una divisionale? Alberto Bertocchi fonda la Bertocchi SPA, impresa leader nel settore dei casalinghi di metallo, la quale negli anni grazie alla spinta imprenditoriale del fondatore cresce ed assume una struttura funzionale fino alla fine degli anno ’80, anni in cui poteva vantare un fatturato di 50 miliardi di lire. Nel 1986, a seguito di una consulenza esterna, la struttura passa ad essere da funzionale a divisionale. I consulenti esterni considerarono alcuni aspetti dell’impresa che, vista la forte crescita produttiva, dovevano essere modificati come ad esempio la mancanza di formalizzazione della direzione, con una scarsa definizione dei ruoli che ricoprivano i membri della famiglia proprietaria e la mancanza di un piano formale di budget, il quale veniva stimato al momento sulla base delle esperienze passate. Inoltre l’organizzazione non prevdeva adeguati sistemi di gestione del personale (selezione, sviluppo, formazione, retribuzione e valutazione). I consulenti esterni notarono come l’impresa, con una forte capacità tecnico/commerciale che permetteva elevati risultati economici, necessitasse di maggiore responsabilizzazione formale della struttura e progettazione dei sistemi operativi. La scelta strategica adottata, che prevedeva una forte differenziazione e diversificazione degli articoli venduti, rendeva difficile una gestione ottimale dell’impresa per funzioni. Infatti le varie linee di prodotti erano caratterizzati da mercati diversi, con tecnologie e con canali e spazi commerciali/distributivi profondamente differenti. Questa diversificazione non prevede la possibilità di sfruttare economie di scala (produrre maggiori quantità di output utilizzando le stesse quantità di input o ottenere lo stesso output minimizzando le risorse impiegate). Inoltre, a sostenere un cambiamento della struttura organizzativa da funzionale a divisionale, vi era l’esigenza avvertita dall’alta direzione di avere una maggiore focalizzazione su famiglie di prodotti omogenei e una maggiore definizione di responsabilità economiche che orientassero maggiormente al mercato le scelte aziendali. 2.Quali vantaggi/svantaggi ha comportato unastruttura divisionale per prodotti? La struttura divisionale è indicata in correlazione ad una strategia di diversificazione, come quella adottata dalla Bertocchi, permettendo una più corretta gestione di prodotti tra loro omogenei. Infatti i consulenti individuarono tra i 1.300 prodotti della Bertocchi sei famiglie principali (alberghiero, casa, regalo, vecchio design, kitch, sperimentale) raggruppando articoli tra di loro omogenei dal punto di vista tecnico/commerciale. I prodotti relativi a queste sei famiglie principali furono ulteriormente suddivisi in due divisioni: “DIVISIONE CASALINGHI CLASSICI" (Alberghiero, Casa, Regalo), la cui direzione fu affidata al Dott. Stefano, e la "DIVISIONE CASALINGHI SPECIALI" (Vecchio Design, Kitch e Sperimentale), la cui direzione fu invece affidata all’Ing Roberto. Le due divisioni presentavano una diversa combinazione di mercato, clienti e funzione d’uso. Come previsto dalla struttura divisionale, ogni divisione presenta proprio centro di responsabilità economica, con risorse dedicate e determinati obiettivi da raggiungere. Gli svantaggi nell’adottare una struttura divisionale consistono in un aumento dei costi di gestione, coordinamento e compromesso. I costi organizzativi infatti aumentano per via della duplicazione di alcune funzioni (come la funzione di produzione e vendite replicate per ogni divisione). 3.Quale il ruolo e quali le funzioni svolte dagli organi di staff? Nella Bertocchi vennero costituiti due organi di staff (unità PERSONALE E ORGANIZZAZIONE e l'unità AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE) con la funzione di coordinare il personale e le politiche amministrative/finanziarie. Il ruolo degli organi di staff è quello di prestare supporto ai processi decisionali fornendo un assistenza specialistica. I consulenti, a favore del coordinamento interno all’organizzazione proposero la costituzione di due comitati: di budget (per una maggiore integrazione economico finanziaria) e di nuovi prodotti (per un maggior coordinamento delle politiche di sviluppo/implementazione dei nuovi prodotti). 4.Come i cambiamenti nei sistemi operativi hanno modificato l’agire organizzativo? Con la precedente struttura adottatata (funzionale) la Bertocchi si avvaleva di sistemi operativi non formalizzati e il budget era stimato sulla base delle esperienze personali di Alberto Bertocchi. Il sistema di contabilità era a costi pieni e permetteva l'individuazione dell'utile o perdita per famiglie di prodotti. L’Alta Direzione gestiva il personale in modo personale e non formalizzato. I sistemi operativi introdotti con la struttura divisionale modificano l’agire organizzativo. l’intervento dei sistemi operativi si focalizza sui meccanismi informativi, la programmazione e controllo e la gestione del personale. A livello informativo, vennero introdotti nuovi organi di staff e comitati integratori per un maggior coordinamento delle divisioni. Inoltre ci fu un maggior impiego di tecnologie. A livello di programmazione e controllo ci furono dei cambiamenti in merito ai centri di responsabilità (disegnati in coerenza con la nuova struttura organizzativa), si introdusse un nuovo sistema di contabilità analitica di full costing a base multipla, l’introduzione di una contabilità a costi standard e la definizione di un budget a livello di divisione e di impresa. Quest’ultimo cambiamento in particolare permise di effettuare una più attenta analisi e valutazione dei risultati in relazione agli obiettivi prefissati. In tale maniera era possibile vedere eventuali scostamenti tra obiettivi e risultati in modo da “aggiustare il tiro” e agire per evitare che nel lungo periodo i risultati fossero troppo distanti dagli obiettivi (steering control). A livello della gestione del personale formalizzando il sistema di valutazione del personale, il sistema di retribuzione e il sistema di incentivazione