Caso studio southwest, Esercizi di Controllo di Gestione

Scarica Caso studio southwest e più Esercizi in PDF di Controllo di Gestione solo su Docsity! Case Study - Southwest Airlines - Sessione 17 Mattia Antonucci, Mattia Boccucci, Enrica Di Stefano, Alice Trottini Diagnosi strategica Qual è la strategia di Southwest? Come rispondereste alla domanda: "In che business siamo?" Attualmente Southwest vanta oltre 30 anni consecutivi di profitto, un record senza rivali nel settore delle compagnie aeree statunitensi. Perché ha avuto successo per così tanto tempo? Quali sono le fonti del suo vantaggio competitivo? La strategia utilizzata da Southwest è rimasta sempre la stessa nel corso degli anni. Il loro focus era su voli verso aeroporti che sono sottoutilizzati e vicini a un'area metropolitana con partenze frequenti in orario e tariffe low cost. Ruolo centrale viene svolto dalle rotte point-to point senza hub centrale e un tempo di volo medio di 65 minuti per garantire quindi ai propri clienti dei voli senza scalo. Senza il sistema Hub e spoke si evitavano ritardi legati alla coincidenza dei voli. Inoltre un altro elemento determinante per la sua strategia è rappresentato dall’offerta di tariffe semplici. A differenza di altre compagnie aeree che fanno molto affidamento sui computer e sull'intelligenza artificiale per massimizzare le entrate dei voli, Southwest offre solo due tariffe su una rotta, una normale tariffa per l'autobus all’interno della quale non esiste la prima classe o la business class e una tariffa non di punta. Inoltre le tariffe vengono valutate tutte allo stesso modo all'interno di uno stato. Non vengono poi offerti pasti sui voli ma solo bevande e noccioline e non ci sono posti assegnati ma accade che all’arrivo al gate a ogni passeggero in possesso di una prenotazione viene consegnata una carta d'imbarco in plastica riutilizzabile con numeri da 1 a 137, vengono caricati in gruppi di 30 e le carte d'imbarco vengono raccolte per l'utilizzo sul volo successivo. I passeggeri in attesa vengono imbarcati se i posti sono disponibili nell'ordine in cui si sono registrati al gate di partenza. Southwest ha poi un proprio club frequent flyer sulla base del numero di viaggi effettuati, in particolare, dopo aver accumulato 16 viaggi, registrati tramite un timbro su una carta apposita, viene concesso loro un biglietto gratuito. Le ragioni del successo dell’azienda sono numerose: una delle principali fonti da cui deriva il vantaggio competitivo si può riscontrare nella struttura dei costi da loro adottata. Strettamente collegata a ciò vi è la notevole produttività della forza lavoro, al fatto che i dipendenti regolarmente si offrono per aiutare i clienti in difficoltà. Un punto a favore viene sicuramente concesso anche dalla strategia point-to-point e dall'uso di aeroporti meno congestionati che migliorano l'efficienza delle operazioni di volo e contribuiscono a garantire elevati livelli di utilizzo degli aeromobili, Infine l’azienda utilizza un solo modello di aeromobile contribuendo ad una diminuzione sui costi di manutenzione e addestramento. Sicuramente un vantaggio competitivo viene offerto anche dall’attenzione al cliente e quindi la relativa efficienza del servizio clienti. C’è chi ritiene che il vantaggio competitivo deriva dalla leadership, “stile visibile, pratico, leggermente sopra le righe”, riservato alla realizzazione di feste e celebrazioni ma anche dallo stile di gestione rilassato. Alla domanda “In che business siamo?”, la nostra risposta è che ci troviamo nel business dei viaggi e del turismo e in particolare dei voli aerei low-cost. Diagnosi organizzativa Cosa ci vuole per implementare questa strategia? Quanto pensate che tutti i dipendenti conoscano la strategia della Southwest? È qualcosa di strettamente gestito solo dal CEO Herb Kelleher e dai senior leader? Pensate che gli assistenti di volo, i piloti e gli altri dipendenti potrebbero essere considerati degli attori di comunicazione della strategia e i loro ruoli nell'eseguirla? Alla base dell’implementazione della strategia, secondo il nostro parere, ruolo determinante è svolto dall’azione motivazionale dei dipendenti e dalla loro fidelizzazione e della condivisione dell’identità culturale promossa dall’azienda. Secondo noi i dipendenti sono molto coinvolti nella strategia aziendale, la quale quindi interessa tutti i livelli dell’organizzazione e ognuno è consapevole del ruolo preciso che riveste all’interno e dell’obiettivo che deve raggiungere e conseguire. Conseguentemente pensiamo che gli assistenti di volo, i piloti e in generale tutti i dipendenti sono i reali attori di comunicazione della strategia, che spesso di trovano in stretto e diretto contatto con i clienti, che sono, come è stato più volte ribadito, il focus centrale e i destinatari diretti della strategia aziendale. Nonostante il ruolo attivo di tutti i dipendenti, la gestione strategica è strettamente gestita solo dal CEO e dai senior leader. Come descrivereste la cultura dell'organizzazione? La costruzione e la preservazione della cultura sono gestite attivamente dalla Southwest. Che ruolo hanno in quest’attività la formazione, il comitato cultura, i dipendenti e lo stesso CEO? Alla base della cultura dell’organizzazione ci sono principi quali: ● Customer service; ● Duro lavoro; ● Uguaglianza; ● Consapevolezza dei costi; ● Dedizione; ● Divertimento; ● Famiglia. La formazione contribuisce ed è collegata alla cultura aziendale in quanto alla base e al centro del processo e dei corsi di formazione vi è il cliente. Tramite il processo di formazione inoltre vengono trasmessi ai nuovi dipendenti valori più importanti legati al duro lavoro, al lavoro di squadra, alla dedizione ed infine, tramite la celebrazione alla fine del percorso, viene dato modo anche di dar spazio al divertimento. Il comitato della cultura e anche il CEO contribuiscono continuamente alla costruzione e alla preservazione della cultura tramite numerosi sforzi, tra cui è possibile citare lo scambio continuo di informazioni e l’assenza di conflitti interni che conseguentemente comporta maggiore fiducia tra i dipendenti. I dipendenti contribuiscono alla preservazione della cultura grazie al loro duro lavoro e ai numerosi sforzi. All’interno del caso viene infatti definito che per i dipendenti lavorare per Southwest è una “crociata” Quali altri sistemi operativi supportano la strategia di Southwest? Diagnosi della coerenza tra Strategia, Organizzazione, sistema di Strategic Human Resource Management e cultura organizzativa Cosa potrebbe causare il fallimento di Southwest? Quanto è grave la minaccia competitiva? Sia la United che la Continental avevano spinto le compagnie aeree low cost a sfidare direttamente Southwest. Non limitandosi all’imitazione della strategia di Southwest, ma stavano anche usando le loro politiche e procedure aziendali. (Un vecchio principio a Southwest non era quello di provocare i loro principali concorrenti, in questo caso li sfidarono apertamente.). La Southwest inoltre ha una redditività in valore assoluto relativamente bassa, ed è minacciata da United e Continental anche per il fatto che stavano introducendo tratte brevi a prezzi molto bassi rispetto alla media, talmente bassi che minacciavano di erodere quote di mercato. La minaccia competitiva appare in prima battuta molto seria, anche se c ‘è da dire che la Continental ha una struttura di costi altamente sfavorevole, che faceva apparire i suoi tentativi di introdurre nuove offerte come “goffi”. Oltre al fatto che Ferguson, il CEO Continental, aveva una personalità molto difficile e poco empatica, che ha contribuito all’abbandono della società da parte di molti manager. Ciò potrebbe far supporre che l’impresa non abbia le potenzialità interne per sostenere una competizione con un’azienda solida come Southwest. La United rappresenta una minaccia più pressante dato che finanziariamente non ha una situazione negativa, anche quest’azienda però ha delle problematiche a livelli di cultura dato che questa è orientata alla formalità e alla rigidità. Difatti in molti avevano seri dubbi sul progetto “Shuttle”, progetto che mirava ad aumentare le tratte a prezzi low cost. Nel complesso quindi la minaccia dei concorrenti non sembra così grave. Preparazione di Ann Rhoades per la riunione Quali problemi dovrebbe sollevare Ann Rhoades durante la riunione? A nostro parere il rischio di imitazione da parte dei concorrenti non riguarda tanto la cultura organizzativa di Southwest Airlines o l’enfasi che pone sulle persone. Piuttosto, il problema principale è l’imitazione della struttura di costo (strategia di Leadership di costo) e delle modalità di gestione da parte di Southwest dei voli e delle rotte. Cosa consigliereste ad Ann Rhoades su come comportarsi quando si riunirà il Comitato esecutivo? Cosa dovrebbe affermare rispetto a una potenziale imitazione delle pratiche di risorse umane adottate in Southwest? Consigliamo a Rhoades di basare il suo intervento sempre sui principi di base della cultura organizzativa di Southwest Airlines, soprattutto per quanto riguarda il ruolo chiave dei suoi dipendenti e delle loro competenze. Come detto in precedenza, i valori fondanti di Southwest Airlines non sarebbero facili da imitare da parte delle compagnie rivali, specialmente in un settore in cui le relazioni tra management e forza lavoro sono tipicamente molto tese e caratterizzate da una gestione autoritaria. Si tratta, per i concorrenti, di un cambiamento difficile da implementare e che richiederebbe tempi molto lunghi. Per competere alla pari con Southwest, i suoi concorrenti non dovrebbero solo imitare la sua strategia di bassa struttura dei costi - corso d’azione più probabile - ma trovare un modo efficace di coinvolgere le persone all’interno dell’azienda. Approfittando di questo gap temporale, riteniamo che Rhoades dovrebbe spronare il Comitato esecutivo ad accettare la sfida, approfittando del vantaggio competitivo di Southwest per non perdere terreno. Approfondimenti finali Quali approfondimenti sull'istituzione di best practices fornisce il caso (e le letture)? Quali sono le lezioni apprese? Specialmente in un settore in cui le persone sono fondamentali per l’erogazione di un servizio di qualità al cliente, come quello del trasporto aereo, le relazioni con il personale devono essere coltivate con cura. Il lavoro di personale di bordo di un aereo è faticoso e stressante: la gestione autoritaria è insufficiente a motivare le persone a dare il 110%, specialmente se alle spalle vi è una storia di rapporti scadenti e conflittuali. Senza questo elemento fondamentale, infatti, sarà difficile per i concorrenti di Southwest imitare davvero ciò che rende l’organizzazione competitiva. Il clima organizzativo di Southwest Airlines favorisce la formazione di High Quality Connections tra le persone all’interno dell’azienda: dalla letteratura sappiamo che le HQC comportano diversi benefici, come maggior energia e positività, well-being delle persone in azienda, migliore senso di appartenenza: tutti elementi che contribuiscono alla costruzione di un senso di responsabilità reciproca tra le persone, che sentono di poter (e voler) dare il massimo. Quindi alla base di tutto possiamo dire che dietro c’è la radice della cultura che fa sì che gli sforzi di imitazione siano più o meno efficaci, difatti le aziende concorrenti con una cultura molto più rigida e poco votata alle persone fanno molta fatica ad attrarre clientela o dipendenti.