Scarica COACHING - FORMAZIONE. I METODI. Quaglino e più Sintesi del corso in PDF di Psicologia Della Formazione E Dell'orientamento solo su Docsity! 8. COACHING • Attività consulenziale • Immersione nei problemi quotidiani • Vicinanza all’emotività della vita lavorativa • Apprendimento long-life learning • Dimensione narrativa • Riflessività chiave della relazione apprendimento- cambiamento Tipologia di formazione rivolta principalmente a figure professionali chiave per l’azienda, con obiettivi di apprendimento e sviluppo legati all’attività lavorativa. Può avere ricadute positive su collaboratori organizzativi del beneficiario. L’obiettivo trasversale è di ottenere un cambiamento, o meglio, un miglioramento tramite l’apprendimento. Definizione processo interattivo a breve termine, orientato a migliorare le prestazioni, lavorando su due piani connessi: AUTOCONSAPEVOLEZZA del coachee, promuovere la MOTIVAZIONE e alimentare il senso di EFFICACIA + favorire l’APPRENDIMENTO di nuovi modi di agire nelle situazioni. Deriva dal francese coche (vettura per il trasporto di passeggeri) = cocchio (veicolo nobile) In inglese coach ha il significato di carrozza, ma anche di allenatore, guida. Orientamento allo sviluppo del soggetto, ma  counseling focus su aspetto emotivo e sulle problematiche personali del lavoratore che possono interferire con la performance  mentoring focus su aspetti di sviluppo di carriera e professionale, gestito da una persona con maggior anzianità nel settore specifico Coaching processo che consente alle organizzazioni di colmare la necessità di apprendimento di una specifica figura professionale o di un gruppo di lavoro, tramite la relazione coach e coachee. In cosa consiste? Offre una rilettura delle situazioni considerate problematiche dal beneficiario del processo Tramite il supporto del coach, il confronto su casi reali attuali Al fine di individuare e sperimentare nuove strategie per apprendere nuovi modi, più efficaci per farvi fronte. Il coaching si può realizzare in due modalità: one to one incontri individuali di 1/2 ore (formazione individualizzata) team coaching incontri di gruppo di 2/4 ore. Le dinamiche di gruppo sono oggetto di osservazione, ma anche strumento per il raggiungimento dei risultati attesi. Tipologie coaching riservato agli adulti: personal c. obiettivi sono scelti dal coachee in diversi ambiti corporate c. applicazione in ambito aziendale su tematiche lavorative executive c. i coachee ricoprono ruoli di alta responsabilità Prevedono 3 figure: coach, coachee e l’organizzazione (la quale può richiedere l’intervento) Sfere di applicazione del c. in ambito organizzativo: Leadership, lavoro di gruppo e gestione di progetti apprendimento di nuovi/diversi metodi di lavorare in gruppo, gestione dinamiche di gruppo, portare a conclusione specifici progetti. Cambiamento organizzativo strutturale/culturale. Percorso di supporto formativo a chi occupa ruoli chiave, per la lettura e l’azione coerente con i cambiamenti previsti o avvenuti in azienda. Comunicazione apprendimenti in tema di comunicazione, individuando il problema specifico e definire un progetto di sviluppo ad hoc. Problem solving e decision making supporto al miglioramento delle capacità di risolvere i problemi e di prendere decisioni, legato ad una situazione specifica o in ottica preventiva, in preparazione a nuove situazioni. Sviluppo alti potenziali interventi mirati a sviluppare risorse personali già individuate o individuale altre capacità. Servono per velocizzare la maturazione in vista di eventuale assunzione di ruoli di responsabilità. Sviluppo do carriera l’individuo può rivolgersi ad un coach in qualità di supporto per individuare e realizzare azioni utili per conseguire il risultato atteso. Oppure l’organizzazione richiede un percorso di c. per quegli individui che ritengono potenziali a ricoprire un ruolo di responsabilità. Equilibrio lavoro-famiglia oltre a soluzioni organizzative formali, tale questione può richiedere un intervento individualizzato mirati a sviluppare modalità differenti di fronteggiare le richieste dei ruoli. Possono anche riguardare sviluppo di competenze più mirate che possono portare alla conciliazione, es: time management. Gestione dello stress percorsi mirati a rilevare gli stessor, individuare le risorse a disposizione, promuovere l’apprendimento di metodi diversi di interpretare le situaioni di lavoro e di come far fronte ai problemi. Ascolto più direttivo domande e interventi per definire più dettagliatamente il problema che si stà affrontando (distintivo del coaching). *Il coach deve saper alternare l’ascolto alla raccolta dei dati per arrivare, con il coachee, al riconoscimento delle problematiche. *buona consapevolezza di sè come ascoltatore per capire se vengono attivati meccanismi di difesa durante l’ascolto: sentire solo parte del discorso, modificare/storpiare… ! riformulazione e restituzione il coach dimostra la comprensione dell’altro, considerando costantemente ciò che è utile al processo verificare comprensione del contenuto, comunicare comprensione emotiva, ricostruire passaggi salienti, proporre un cambio di prospettiva, restituire il significato essenziale colto. *restituisce feedback, riconoscendo punti di forza o debolezze, sapendo distinguere le interpretazioni dai fatti non offre soluzioni, ma una riflessione per cercarle. ! motivazione e facilitazione il coach motiva e facilita la sperimentazione di nuovi modi di agire nelle situazioni e relazioni, tendendo allo sviluppo e alla trasformazione. Come? Attraverso il dialogo e dando l’esempio tramite il suo modo di porsi con il cliente, la comprensione attenta e la libera espressione dell’altro, Deve inoltre saper gestire le resistenze al cambiamento di fronte al progetto per lo sviluppo rinforzando miglioramenti, monitorando l’agire del coachee e ridefinendo, se necessario, il piano d’azione. *È la guida che attraverso nuove prestazioni massimizza il potenziale del coachee. COACHEE deve avere un ruolo attivo nella relazione di coaching ed essere motivato a conoscersi meglio, accettando e approfondendo feedback su di sé; inoltre deve essere aperto a sperimentare nuovi modi di interpretare gli eventi e ad agire nelle situazioni quotidianamente. La motivazione è maggiore se è il coachee stesso a richiedere l’intervento possono mostrarsi cali/resistenze nei casi in cui si presentassero step inaspettati; se è l’azienda a richiederlo in riferimento ad un dipendente, il corso può solo attivarsi con il consenso di quest’ultimo. In alcuni casi il consenso può essere solo formale, ma che gli obiettivi siano diversi da quelli considerati dall’azienda inficia sulla pratica. CONTESTO cultura aziendale, normative, qualità delle relazioni e clima aziendale possono promuovere o ostacolare l’intervento. Deve essere preparato attraverso: ! cura per la formazione individualizzata e atteggiamento propositivo verso la pratica del coaching ! cultura della valutazione come stimolo per lo sviluppo ! orientamento al miglioramento corrispondente tra livello di prestazione e livello di benessere, individuale ed organizzativo. ! riservatezza riguardo in contenuti del percorso tra coach e coachee. ! comunicazione trasparente azienda-coach. Il percorso di coaching Fase iniziale 4 tappe fondamentali follow up Richiesta da parte del singolo o azienda. Tramite una telefonata è possibile fissare il primo incontro e può avvenire il primo scambio di informazioni iniziali Avvio colloquio approfondito, che avviene in un ambiente protetto dove è possibile discutere della domanda, delle aspettative reciproche e dei tempi a disposizione formulazione del contratto di coaching ! illustrazione del processo, modalità di lavoro e condizioni di riservatezza, può fare riferimento alla metodologia/strumentazione. ! individuazione dei risultati attesi, fissazione degli impegni reciproci e della data del prossimo incontro. Può essere delineato un documento scritto. Analisi diagnosi della situazione e approfondimento degli obiettivi. Viene approfondita la domanda tramite l’esplorazione della vita lavorativa, definizione delle difficoltà, il riconoscimento di punti di forza. Nella pratica deve focalizzarsi su episodi, casi, eventi che contengono problemi attinenti agli obiettivi del processo di sviluppo. ! La fase può essere supportata da checklist, diari, questionari relativi a variabili emerse rilevanti (stili apprendimenti, leadership..) che possano contribuire all’accrescimento della conoscenza di sé del coachee. ! Può richiedere più incontri, anche se deve rintracciare obiettivi di apprendimento e miglioramento, per poter delineare il piano di sviluppo entro breve tempo e concentrarsi sull’azione (evitare la stagnazione/divagazioni da quelli che sono gli obiettivi o le informazioni che realmente incidono sul percorso). Si tende a costruire il presente, tramite esperienze del passato recente per definire un piano di sviluppo per gli incontri successivi. Allenamento fase più ampia. Vi è la sollecitazione del coachee a sperimentare nuovi modi di interpretare gli eventi, riflettere ed agire nelle situazioni lavorative. Il coach deve stimolare nella sperimentazione e sostenere la riflessione, in modo da riuscire a modulare il proprio agire in base agli obiettivi e alle reazioni del coachee. Può, anche in questa fase, aiutarsi con diari, check list, esercitazioni, materiale da letteratura o cinema, utili per una rilettura di esperienze o per l’analisi approfondita delle problematiche relative all’intervento. Utile monitorare l’andamento della relazione e la coerenza del percorso con obiettivi e tempi prestabiliti. Verificare se necessario riformulare il piano di sviluppo iniziale. Arrivo dopo il consolidamento di alcuni apprendimenti nella fase di allenamento, è necessario che il coach accompagni il coachee verso l’autonomia nella sperimentazione e nella riflessione sull’esperienza, in modo che diventi coach di se stesso e che quindi riesca ad individuare obiettivi di sviluppo, declinarli in azioni, mettersi alla prova e valutare le conseguenze da se. Necessario riconoscere i risultati ottenuti step by step, ponendo sempre attenzione alle resistenze che potrebbero attivarsi in relazione alla fase finale (richieste di ulteriori incontri, procrastinazione, insoddisfazione..) in tal caso il coach deve impostare un dialogo con il coachee su aspetti concreti della relazione di apprendimento e sugli obiettivi raggiunti, relativi al contratto iniziale. Follow up dopo alcuni mesi dal termine è possibile fissare un incontro per monitorare gli effetti del percorso. Consiste in uno o più colloqui tra coach e coachee, e può coinvolgere la committenza. Ha una duplice funzione: rinforzare le acquisizioni del percorso e fare un’ulteriore valutazione degli effetti (nel caso si fossero utilizzati strumenti è buona cosa riutilizzarli per verificare le variazioni). La valutazione dovrebbe essere rivolta sia al processo che hai risultati e rispondere ad alcune domande relative alla bontà dell’analisi e dei risultati. Durata e setting percorso a breve-medio termine, che va dai 6 ai 12 mesi (se molto focalizzati comportano meno tempo). Solitamente ogni incontro ha una durata di 2 ore con cadenza settimanale o bisettimanale, in presenza o a distanza. Il luogo assume significato in base agli obiettivi e alla teoria di riferimento del coach: esempio psicoterapia insegna che è funzionale alla relazione, in grado di modificare ciò che accade durante il processo. Deve quindi essere accogliente e protetto dalle interferenze esterne. Il coaching aziendale, può svolgersi: in organizzazione se si desidera osservare il coachee nel suo ambiente di lavoro quotidiano; oppure esternamente all’azienda (es. studio del coach), specie se il coachee richiede privatamente l’intervento. Può facilitare fuoriuscita di temi e pensieri in merito a situazioni spiacevoli in ambito lavorativo, toccando anche aspetti di vita privata. Coaching e leadership L’intrecciarsi tra coaching e leadership, secondo gli autori, può avvenire in dulice modalità: Data la complessità della relazione capo-collaboratore, ritengono il coaching one to one un metodo formativo utile per sostenere una leadership più equilibrata, che vada a potenziare i punti di forza, ma anche le criticità. Così si ha l’opportunità di rintracciare e focalizzarsi sul problema specifico di leadership legato a quella persona. Considerando l’importanza tra capo e lavoratore nelle dinamiche di lavoro, il coaching diventa parte dei doveri manageriali, orientati allo sviluppo di competenze professionali nei collaboratori affidati. Questa visione nasce in concomitanza con la delega ai capi intermedi di occuparsi dello sviluppo dei dipendenti, e con la nascita della leadership coaching, con l’assunzione da parte delle aziende di modelli caratterizzati da responsabilità diffusa, lavoro di gruppo ed empowerment, che implicano l’assunzione delle posizione manageriali da parte di coach in grado di favorire sviluppo, allenamento e coinvolgimento dei collaboratori.