Analisi bisogni, ciclo vita prodotto e strategie differenziazione nel marketing operativo, Sbobinature di Marketing

Scarica Analisi bisogni, ciclo vita prodotto e strategie differenziazione nel marketing operativo e più Sbobinature in PDF di Marketing solo su Docsity! COMUNICAZIONE PUBBLICITARIA E IMMAGINE DI MARCA PARTE 1: MARKETING STRATEGICO Prof. Ilaria Baghi LEZIONE 1: 28/02/2024 Marketing Strategico. Pre-appello test scritto 2 domande aperte il 3 aprile. 2 turni: h.15:45 e 16:30. Def: MARKETING: è il processo pianificazione ed esecuzione delle attività di ideazione, determinazione del prezzo, comunicazione, distribuzione di idee, beni e servizi al fine di creare uno scambio che soddisfi al contempo gli obiettivi degli individui e delle organizzazioni. Non si occupa solo di comunicazione ma anche di tutte le cose connesse. Se non ci fosse un prodotto da raccontare, un prezzo etc non avremmo nulla da comunicare. Chi si occupa di marketing non fa solo comunicazione all’interno dell’azienda. Decide come il prodotto arriverà alla nicchia di riferimento in base al canale di riferimento. Differenza tra comunicazione e pubblicitàla comunicazione non è solo pubblicità. Pianificazione ed esecuzione che si occupa di marketing operativo deve svolgere tutte queste attività, prima di tutto devono pianificare all’interno del marketing strategico, raccogliere analizzare le informazioni rispetto al prodotto, al mercato alle risorse per rendere il prodotto funzionale per il mercato. Chi si occupa di marketing strategico è un analista e [7…] inoltre è quello di analizzare e capire cosa fanno i miei competitor (chi sono, a chi si rivolgono come è il prodotto…), deve analizzare il modo ed essere curioso. L’offerta dell’azienda deve soddisfare … reale e anche soddisfare le necessità di guadagno delle imprese. La reciprocità negli obbiettivi di marketing è essenziale. Prima aveva solo come focus d’analisi l’interno dell’azienda, ma ora anche fuori, il mercato per pianificare al meglio. Nasce negli anni 60, si divide in tre periodi: - Marketing passivoorientato al prodotto e alla produzione, guardava dentro all’impresa le info di processo produttivo per rendere efficiente il prodotto, per ottimizzare i costi e aumentare i guadagni. (economia di scala principio economico matematico che suggerisce all’aziende che […]se produco tanto, divento sempre più brava e genero meno spreco). Negli anni 70 inizia il calo economico e quindi si sposta - Marketing tradizionale orientato alla vendita, dove nasce la comunicazione, definite le tecniche di vendita. Mirava a studiare a trovare delle modalità per rendere i prodotti accattivanti per le persone (vendita porta a porta nasce qui). Negli anni 90 nasce il terzo orientamento - Marketing orientato al mercato (MOM) orientato al cliente, azione + analisi. Studio il mercato, faccio la segmentazione (nasce in questo periodo) e capisco di cosa hanno bisogno e quindi studio i bisogni e genero l’analisi in base ai bisogni. Nell’ marketing driver-[…] nato negli ultimi 10 anni a questa parte, dove siamo ora, stiamo in una fase ha un approccio di azione + analisi + cultura negli ultimi dieci anni fino ad oggi. Si cerca di analizzare profili di gruppi sociali all’ambiente sociale del momento di riferimento. Come il bisogno si analizza su un mercato più grande. Implica che tutte le finzioni dell’impresa tengono conto, nelle proprie analisi, […]. Nella fase di MOM si analizzano una serie di attori: 1) cliente diretto e/o finale 2) cliente distributore quello che mi permetto di arrivare al cliente finale 3) concorrenza per capire se lui ci sia già arrivato 4) macroambiente di riferimento Marketing strategico vs Marketing operativo Marketing strategico si fa in 5 passaggi: 1. analisi dei bisogni (definizione del mercato di riferimento); 2. segmentazione del mercato (macro e micro); 3. analisi di attrattività (mercato potenziale e ciclo di vita) mi dice la potenzialità che ho all’interno di quel mercato; 4. analisi di competitività (vantaggio competitivo difendibile); 5. scelta di una strategia di sviluppo; Marketing operativodeve recuperare le info e tradurla concretamente l’approccio strategico (4P del marketing): 1. prodotto (soluzione multi-attributo); 2. distribuzione (buona accessibilità alla soluzione); 3. prezzo (costi monetari e non monetari); 4. comunicazione (pubblicità, vendita, promozioni); 5. programma di marketing (obiettivi e budget); LEZIONE 2: 06/03/2024 1) Analisi dei bisogni attraverso 2) la segmentazione del mercato : Studiamo il mercato esterno inteso come il bacino dei consumatori possibili esistenti che posso raggiungere attraverso un’offerta e per capire quali caratteristiche deve avere questa offerta, devo capire chi è il bacino di riferimento, chi sono i consumatori all’interno di questo mercato di riferimento e soprattutto che tipo di bisogni hanno, come li soddisfano, se li soddisfano e in che modo organizzano le loro azioni e comportamenti per soddisfare i loro bisogni. È opportuno segmentare il mercato? Non solo tagli il mercato ma raggruppi, costruire delle porzioni, all’interno delle quali ci vanno degli individui e trovando delle caratteristiche simili tra loro e diverse da quelle della fetta di fianco. È necessario segmentare il mercato perché è necessario suddividere in gruppi che siano tra di loro maggiormente omogenei. Per riuscire a capire dalle variabili che ho messo insieme e che appartengono a tutte le palline (esempio prendo un vaso di palline di diversa forma, colore e dimensione e li divido per caratteristiche simili), se queste palline hanno tutte la stessa caratteristica è molto probabile che abbiano dei bisogni simili, che si comportano in maniera simili. Queste caratteristiche simili, quindi, sono predittori di comportamenti, bisogni ed esigenze. La segmentazione, quindi, è indentificare una caratteristica, un bisogno specifico, che diventi indicativa di un comportamento di un determinato segmento. Chi nelle aziende si occupa delle segmentazioni del mercato ha a disposizione delle informazioni e recupera informazioni primarie, secondarie facendo interviste, questionari, raccoglie una serie di informazioni demografiche sulla popolazione mondiale, focus group, tutto ciò che rientra nella “ricerca di mercato”. Concentrarsi sulla soddisfazione di bisogni specifici individuati in modo analitico e puntuale, ci evita di commettere degli errori e sprecare risorse, focalizzandosi su obiettivi specifici. Inoltre, individuare un segmento specifico ed essere bravi a soddisfare i bisogni, le esigenze di questo segmento specifico, aiuta le imprese a definire il proprio POSIZIONAMENTO. Focalizzarsi su un’esigenza di un target specifico, rende l’azienda capace di posizionarsi nel mercato agli occhi del consumatore come “quelli bravi” a fare quella cosa li. La segmentazione è un meccanismo ad imbuto che prevede vari passaggi. I primi due sono: - FASE 1: Macrosegmentazione: in tutto il mondo, dobbiamo iniziare a scremare in base al prodotto/mercato di riferimento, al gruppo di riferimento (alimentazione?; abbigliamento?; beauty?). Identificazione ampia del prodotto/mercato di riferimento (es. settore alimentaresolo prodotti di latticini). - FASE 2: Microsegmentazione: l’analisi del gruppo di riferimento partirà dall’analisi del gruppo di riferimento stesso, ovvero di identificano dei segmenti all’interno di ciascun prodotto/mercato preso in considerazione. (es. Chi sono le persone che mangiano latticini?; all’interno di queste persone che mangiano latticini, quanti gruppi posso individuare a seconda delle caratteristiche che li uniscono?) MATRICE PRODOTTO/MERCATO si costruisce su tre elementi di riferimento, la macrosegmentazione significa individuare questi confini su cui troviamo: -quali bisogni soddisfare? (gruppi di bisogno); -“come” soddisfarli? (tecnologie in senso lato); -chi soddisfare? (gruppi di acquirenti). [Chi soddisfare?] nella microsegmentazione l’obiettivo è l’analisi della diversità, derivante da bisogni diversi e si differenziato, significa che dentro ci sono persone che probabilmente hanno bisogni simili e sono attratte da stimoli simili, se questo non avviene significa che qualcosa che non va. Questo non è sbagliatissimo, ma devo sapere che nella segmentazione non ho individuato un bisogno peculiare, preciso ma ho trovato qualcosa abbastanza ampia, poco specifiche che va bene a più persone. - Dimensione sufficienteimportante è la dimensione in prospettiva, anche se la dimensione attuale è ridotta ma so che a lungo andare triplicherà, allora quella segmentazione è sufficiente; al contrario, se è tanta ora ma a lungo andare diminuirà, allora quella segmentazione per me è poco efficiente. Devo capire se all’interno degli individui che ho dipinto in modo preciso esiste una numerosità sufficiente a garantirmi un fatturato. Posso anche avere un segmento iniziale molto piccolo, ma se ho uno sguardo verso il futuro posso pensare che in realtà quel segmento potrebbe aumentare. - Misurabilitàdevo capire a parità di sforzi di marketing quanta reazione ho da parte del target rispetto al mio stimolo. In termini di reazione, oltre a stabilire le dimensioni dobbiamo stabilire anche quanta reazione si concretizza in un atto d’acquisto. Bisogna poter stabilire le sue dimensioni e valutare il potere d’acquisto dei segmenti identificati, quanto riusciamo a trasformare la reazione differenziata in un comportamento d’acquisto (es. i bambini sono meno accessibili perché hanno la barriera delle mamme). - Accessibilitàdevo porte raggiungere il mio target (es. i bambini sono meno accessibili perché hanno la barriera delle mamme). Un target super interessante da tutti i punti di vista ma ad esempio vive in un ambiente geografico molto lontano da me. “Come li raggiungo? Come li posso raggiungere?”. È la possibilità di raggiungere un segmento con una strategia/programma di marketing. LEZIONE 5: 13/03/2024 La strategia di scelta di copertura del mercato è la strategia di targhettizzazione, è la strategia di definizione dell’obiettivo, cioè dove punto il mirino. Prima abbiamo segmentato, tagliato, diviso, fatto gruppetti, Ora chi scelgo? Chi è il mio obiettivo? Chi voglio veramente raggiungere?. Questo lo facciamo attraverso 3 strade percorribili: 1. Strategia indifferenziataho individuato diversi target di consumatori, ma il mio obiettivo diventa quello di proporre un’offerta che vada bene a più gruppi contemporaneamente. Il lavoro fatto fino ad ora, cioè la segmentazione di gruppi con caratteristiche specifiche, dandoci la possibilità di individuare quel minimo comune denominatore che li rimette dentro tutti, cioè, sono tutti diversi ma ci sono 1 o 2 cose che ci mette d’accordo tutte (es. il prezzo). Es: Decathlon ci sono dentro diversi tipi di sporti; grazie alla segmentazione, ha trovato tutta una serie di sportivi “diversi”, che fanno sport ma hanno caratteristiche diverse: nuoto, run, trekking. 2. Strategia differenziataanziché rimettere insieme tutti, i gruppi restano tendenzialmente separati, ne scelgo 2 o 3 gruppi e cerco di offrire qualcosa che sia inerente e specializzato su quell’esigenza. Non ne scelgo solo uno perché la differenziazione è basato su quello: propongo offerte diverse per ogni segmento. Es: un segmento che raggiungo attraverso zara, un segmento che raggiungo attraverso pull&bear ed un segmento che raggiungo attraverso stradivarius; sono 3 segmenti vicini e per ogni segmento studio una soluzione di offerta dedicata, per ogni segmento che scelgo provo a formulare un’offerta dedicata, specifica. Normalmente si fa su gruppi simili. 3. Strategia concentrata è la strategia della nicchia, voglio servire solo ed esclusivamente quel determinato target con un’abitudine precisa. Mi colloco su una specializzazione massima, vado a trovare qualcosa di puntuale e specifico. IPERSEGMENTAZIONE: è il processo per il quale, tramite la strategia di segmentazione, andiamo a cercare i segmenti super piccoli, segmentiamo il mercato per caratteristiche sempre più peculiari, segmentiamo il mercato per gruppi sempre più piccoli tra di loro. CONTROSEGMENTAZIONE: è il processo contrario, dalla diversità li rimettiamo tutti insieme con il criterio del minimo comune denominatore, cioè, trovare quella caratteristica che li rimette insieme tutti quanti. - Strategia del Mercato di massa: tutti coloro che potrebbero stare dentro alla matrice prodotto/mercato (benzina, acqua, gas). - Strategia del segmento principale: è il primo pezzo della strategia indifferenziata, cioè di tutti i gruppi che ho individuato, prendo solo un segmento A dentro al quale ci metto tutte le persone che risolvono quel bisogno più o meno con quella tecnologia (es. Decathlon, ha preso tutti gli sportivi). - Strategie del segmento principale e adiacente: 2 segmenti vicini tra di loro, al quale mi rivolgo con due offerte diverse, una è l’offerta centrale nel segmento più grande, però individuo anche un segmento adiacente con esigenze più specifiche al quale proporre qualcosa con caratteristiche diverse e più specializzate rispetto a quelle del segmento centrale. Faccio una linea di prodotto che ha la capacità di risolvere le esigenze specifiche di un gruppo vicino, che in questo momento non viene da me perché per quella caratteristica specifica io non gli offro la possibilità di risolvere un problema per lui importante (es. Barilla e Barilla per celiaci). - Strategia multi-segmento: si selezionano più segmenti e per ognuno si definisce una strategia precisa vicina tra di loro. - Strategie di targhettizzazione concentrata: ne scelgo solo uno più piccolo e più specifico e diventiamo i migliori a soddisfare quell’esigenza (es. mi specializzo solo nello sport del golf). - Strategia di nicchia: all’interno della strategia concentrata, prendo solo un determinato sotto- segmento (es. nello sport del golf di cui mi sono specializzata, prendo solo i golfisti che vogliono spendere poco). - Strategia di personalizzazione di massa: l’idea illusoria di dare la sensazione di proporre soluzioni di offerta talmente specializzate da essere quasi customizzate, cioè, fatte apposta per te, per gruppi molto piccoli. Utilizzata perlopiù nel mercato B2B. (IPERSEGMENTAZIONE). LEZIONE 6: 15/03/2024 Riassunto: Penultima fase del processo dell’analisi dei bisogni e segmentazione del mercato, cioè la strategia di targhettizzazione. Individuato una serie di segmenti e capire quali far diventare i nostri target. Strategia di segmentazioni: è la scelta della nostra strategia all’interno della matrice prodotto/mercato. 3 strategie che sono un continuum: 1) Strategia “targhettizzazione” indifferenziata provare a raggiungere più target diversi mettendoli insieme in un unico grande gruppo cercando quella prodotto che li accomuna, trovando appunto un minimo comune denominatore che li accomuna (Decathlon, soddisfare un bisogno che accomuna più target). È importante suddividere prima il mercato per poi riunirlo perché ci permette di trovare con più facilità quell’elemento, quel bisogno da soddisfare che accomuna tutti. Approccio utilizzato è di tipo strategico, un posizionamento che va bene per tutti i segmenti individuati e che vengono nuovamente riuniti tutti insieme. 2) Strategia “targhettizzazione” differenziata individuati i diversi gruppi/segmenti, i target da soddisfare saranno più di uno, ma in questo caso non c’è una caratteristica che li accomuna (il minimo comune denominatore), ma anzi si mette in risalto le differenze dei diversi target che ho individuato. Per ogni target che si individua, si studierà un posizionamento preciso, che sia in grado di soddisfare l’esigenza di quel target e non quella del target preciso. Si studieranno quindi delle offerte ponderate, pensate per ogni target. Molto probabilmente però anche se diversi, questi target saranno molto vicini tra loro (Zara, Pull&Bear, H&M). 3) Strategia “targhettizzazione” concentrata ci si focalizza e specializza su un determinato target. Si diventa il brand che copre solo le esigenze di un determinato target molto specifico. Di queste caratteristiche specifiche, diventano il mio posizionamento specifico prioritario. Riassunto: strategie viste nella lezione precedente. [Caso Chiara Ferragni] Strategie di posizionamento come ultima fase della segmentazione del target. Strategie di posizionamento: una volta scelto il segmento o più segmenti, diventato ormai target, ora l’azienda deve decidere che posizione vuole prendere rispetto al proprio target scelto. Il posizionamento definisce il modo in cui la marca o l’impresa vogliono essere percepite dagli altri acquirenti potenziali, devono quindi prendere anche in considerazione cosa fanno gli altri competitor. Rispetto ai miei competitor, qual è la caratteristica o le altre caratteristiche che mi distinguono da tutti gli altri. Il posizionamento, quindi, è il modo in cui una marca si posiziona nel “cervello” facendo scattare una serie di informazioni, caratteristiche precise. Quindi non solo deve arrivare facilmente alla mente delle persone, ma anche come il target posiziona l’azienda in base a quello che conoscono e in base ai competitor dell’azienda che hanno come obbiettivo lo stesso target. Non devono essere confondibili tra di loro. Quando si parla di marketing differenziato, quindi di target diversi, è necessario che il posizionamento siano molto diversi tra loro, il posizionamento rappresenta quindi l’applicazione di una strategia di differenziazione. Domande da porre quando dobbiamo scegliere il posizionamento:  Quali sono le caratteristiche distintive della marca che suscitano una reazione favorevole da parte dei clienti?  Come sono viste le diverse marche o aziende concorrenti rispetto a queste caratteristiche distintive?  Qual è la migliore posizione da occupare nel segmento, tenendo conto delle aspettative dei clienti e delle posizioni già occupate dalla concorrenza?  Quali sono gli strumenti di marketing più appropriati per occupare e difendere questa posizione? Sostanzialmente la prima risposta ce l’abbiamo già nella segmentazione iniziale. I requisiti per un posizionamento di successo, come facciamo a scegliere la combinazione di caratteristiche alla base del posizionamento: o Chiarezza: alla base del posizionamento deve esserci una chiara idea che identifica il vantaggio differenziale ma anche il target (non ci deve essere nessun dubbio che Cartier è un brand francese). o Coerenza: il messaggio deve essere unico e costante, non deve cambiare di frequente per non creare confusione. o Credibilità: il vantaggio differenziale deve essere plausibile agli occhi degli altri (se presento il brand Cartier come un brand francese di lusso, non posso di conseguenza trovare i loro prodotti in un supermercato). o Competitività: il posizionamento deve essere competitivo rispetto ai miei competitor, il vantaggio differenziale deve garantire superiorità, una caratteristica “migliore”, rispetto ai competitor e dare più valore al cliente. Quando tutte queste caratteristiche sono rispettate il brand diventa distintivo, cioè il posizionamento diventa molto chiaro nella mente del consumatore e il brand diventa molto distintivo e non si confonde con gli altri brand che si rivolgono allo stesso target. LEZIONE 7: 15/03/2024 3) Analisi di attrattività dei segmenti strategico principale in questa fase è quello di gonfiare, stimolare la domanda primaria, consiste nel creare la domanda primaria il più rapidamente possibile (informazione e educazione del mercato), quindi spiegare che c’è un bisogno diverso che si soddisfa in un modo diverso rispetto ai competitor, aiutare a capire come si utilizza il prodotto, cercare di informare su cos’è, dov’è, stare in questa fase il minor tempo possibile (es. pubblicità sulle auto elettriche che spiegano come funziona rispetto ad una pubblicità di una macchina “normale” che sappiamo come funziona). In questa fase l’obiettivo è quello di trovare un prezzo di scrematura che sia attraente per quelle persone che veramente sono interessate al prodotto ma che non sia necessariamente troppo elevato perché altrimenti sarebbe ancora più difficile arrivare alle persone a cui si vuole arrivare. LEZIONE 8: 20/03/2024 Analisi dell’attrattività, espandibilità della domanda di mercato, fasi del ciclo di vita del prodotto. Questa analisi serve all’impresa per capire in che fase della vita sono i prodotti che appartengono al suo portfolio, inoltre è un modello che serve all’impresa per dare delle indicazioni strategiche, perché si basa sulla domanda primaria e su quanto questa sia espandibile nel mercato, e il ciclo di vita del prodotto ci racconta delle caratteristiche delle diverse fasi in cui il prodotto si può trovare che sono degli indicatori importanti per dirci quanto la domanda primaria sia conquistabile, espandibile. Da delle indicazioni strategiche precise su come l’impresa si deve comportare nelle diverse fasi per ottenere il massimo delle sue potenzialità in termini di quote di mercato. Quindi per ciascuna fase ci saranno una serie di condizioni da prendere in considerazione: FASE D’INTRODUZIONE (lezione precedente): l’obbiettivo dell’impresa è quello di avere prodotti posizionati in diverse fasi del ciclo di vita perché la redditività deve poter equilibrare le distanze tra i prodotti. Quindi nella fase di maturità si ha una reddittività molto ampia, perché all’interno della domanda primaria abbiamo un mercato molto ampio, che mi permette di sostenere, far sopravvivere un prodotto in fase di introduzione. FASE DELLA CRESCITA: dopo l’introduzione i pionieri (i primi utenti), iniziano ad essere soddisfatti e iniziano a ripetere l’acquisto e influenzare gli altri con il passa parola (che rimane la forma di influenza più importante). La distribuzione inizia a favorire la diffusione del prodotto e quindi non è più uno scoglio ma è qualcosa che inizia a facilitarci e inizia ad essere molto desiderato. In questa fase la tecnologia si è consolidata e clonata da altri ed iniziano ad arrivare i primi concorrenti, se tu sei bravo nella fase di introduzione diventi il brand di riferimento, sei il primo che si è inventato quella cosa lì (es. fazzoletti vs. kleenex). In questa fase la domanda è elastica, cioè se all’aumento del prezzo l’acquisto non cambia, con l’arrivo dei competitor e il poco tempo che il mio prodotto è sul mercato, i clienti non hanno avuto la possibilità di “affezionarsi” al prodotto ed è questo quello che rende la domanda espandibile ed elastica. Gli obiettivi strategici in questa fase sono: ampliare ed estendere il mercato il più possibile, cioè lasciare meno spazio possibile ai competitor; massimizzare il tasso di assorbimento, in questa fase stiamo crescendo e il mio prodotto è diventato un prodotto non più sconosciuto ma è qualcosa che le persone acquistano, allora cerchiamo di far comprare un numero più alto di prodotto possibile per iniziare ad avere una quota di mercato solida, profonda e redditizia e soprattutto per eliminare la possibilità dei clienti di passare ai competitor; costruire un’immagine di marca forte, potrei già averla sviluppata nella fase d’introduzione, creare quelle caratteristiche molto distintive che mi differenziano sempre e comunque dai competitor e creino una fedeltà forte nei consumatori. La marca forte è uno degli elementi che riduce l’elasticità nel prezzo; creare e mantenere la fedeltà alla marca, attraverso tutte le tecniche che si possono inventare. FASE DELLA TURBOLENZA: non sempre succede, è quella fase in cui la domanda dell’azienda inizia ad avere una decelerazione dopo la crescita. I motivi della turbolenza possono essere 2: -con la tecnologia ho provato ad individuare, centrare o colpire un bisogno che in realtà non era così insoddisfatto da altri prodotti, e quindi ho individuato qualcosa che non aveva molta possibilità di crescita; -l’altro motivo di turbolenza può essere che è sorto un competitor più bravo di te, che ha anche dei costi anche più vantaggiosi, in questo caso l’errore può essere stato che nell’individuare l’opportunità all’interno del segmento, si è tradotto in qualcosa non perfettamente in linea con le esigenze del target. Un modo per uscire da questa situazione è quella di ri-segmentare il mercato. L’obiettivo di questa fase non è più quello di sviluppare il mercato, ma è quello di consolidare quello d’azione e cercare di massimizzare le quote di mercato all’interno di quella porzione, non cercare di raggiungere un target di massa, ma consolidarsi sul target piccolo, vicino alla nicchia e cercare di consolidare quel potenziale target, creare fedeltà sulla nicchia. FASE DELLA MATURITA’: le vendite si stabilizzano, la quota di mercato si stabilizza perché la domanda primaria non è più espandibile, cioè il massimo numero da raggiungere, tanto io quanto il mio competitor; quindi, tutti quelli che io dovevo convincere li ho convinti. In questa fase la crescita, quindi, rallenta ma l’importante è che non inizia a calare. I tassi di assorbimento del prodotto sono già molto elevati e l’unica cosa che posso fare è cercare di mantenere dato che tutti quelli che dovevo raggiungere li ho raggiunti. La copertura del mercato tramite il mercato è intensiva, cioè per riuscire a raggiungere tutti quelli che potevo raggiungere ho già messo il prodotto in tutti punti vendita che avevo avere a disposizione e in qualsiasi canale. La tecnologia è stabile e non si prevedono delle modifiche se non minimal di differenziazione. In questa fase dovremmo aver costruito una fedeltà perché è da tanto tempo che sono sul mercato e sono un prodotto conosciuto. L’obiettivo strategico è cercare di stare in questa fase il più allungo possibile perché in questa fase troverò la massima reddittività del prodotto e anche perché, dopo di questo ci sarà solo che la discesa. FASE DEL DECLINO: per cui la domanda rimasta stabile per più lungo possibile, qui inizia a decrescere perché nella matrice prodotto-mercato in cui mi trovo, ce ne è una accanto che inizia a risucchiarmi (passaggio da CD e MP3). L’evoluzione tecnologica porterà sempre a dei cambiamenti da soddisfare oppure si sono imposti dei nuovi stili di vita che rendono del tutto obsoleta la mia esistenza. Ci sono vari modi per affrontare questa fase: disinvestire dal prodotto il più velocemente possibile, rallentare la produzione, cercare di smaltire i prodotti restanti per evitare costi eccessivi; rimanere icone, che in gruppi piccoli di consumatori restano dei prodotti simboli e di valore (es. vinili), per sopravvivere sul mercato di piccoli gruppi, l’unica soluzione è quella di aumentare i prezzi. Ad ogni fase del ciclo di vita del prodotto, abbiamo diversa modulazione della rete cooperativa perché abbiamo degli obiettivi strategici diversi. LEZIONE 9: 22/03/2024 4) Analisi di competitività dei segmenti In questa fase abbiamo già individuato la matrice prodotto mercato, il prodotto, il bisogno, la tecnologia da utilizzare, il cliente del bisogno preciso; quindi, abbiamo individuato la strategia di targhettizzazione, all’interno di questo segmento ci siamo già preoccupati di capire quanto la tecnologia per risolvere quel determinato prodotto è presente, che tipo di domanda primaria potrebbe avere e in che fase di ciclo di vita quella tecnologia si trova. Il Posizionamento si fa dopo questa fase, perché un posizionamento sia efficacie deve essere distintivo e non confondere con gli altri prodotti. In questa fase (4) si studiano le caratteristiche competitive, detto vantaggio competitivo, delle aziende competitor del mio settore e il vantaggio competitivo della mia azienda, cioè all’interno del segmento che sabbiamo scelto, dentro il quale sono posizionato, “su che cosa si gioca la competizione dei miei competitor?”. Il vantaggio competitivo ci permette di fissare dei paletti rispetto ad alcune caratteristiche di base su cui tutti gli altri si devono confrontare, dare delle connotazioni precise che diventeranno gli standard di riferimento. Se mi trovo nella fase di introduzione, quando si è i primi ad avviare una nuova tecnologia e non si hanno quindi competitor, è importante sviluppare un’analisi di competitività su sé stessi, sul vantaggio competitivo che posso offrire. Se mi trovo nella fase di crescita e/o di sviluppo del mio prodotto, è fondamentale, per entrare nella fascia del mercato dove le aziende competitor si sono già collocate, è importante capire cosa fanno gli altri e adeguare di conseguenza quello che posso offrire io in base a ciò che fanno gli altri e cercare di differenziarmi rispetto a quello che fanno gli altri. L’analisi di competitività è un modo di controllare cosa fanno i competitor sul mercato e di preoccuparsi dei loro obbiettivi strategici, la strategia e di come hanno costruito le loro posizioni; quali sono i mezzi, le capacità e le risorse che hanno per mettere in atto tale strategia e qual è la loro strategia in futuro, come decidono di comportarsi in futuro, quali sono le traiettorie future dei competitor. Tutte queste domande sono fondamentali sia rispetto ai competitor, sia rispetto a noi stessi. L’analisi della concorrenza si basa sull’individuazione e la definizione del vantaggio competitivo che hanno i concorrenti, qual è la natura, la caratteristica di questo vantaggio competitivo dei concorrenti che trovo all’interno del segmento individuato e di conseguenza qual è il mio. L’obbiettivo di questa fase è quello di capire quali sono i tratti distintivi dei miei concorrenti e come posso posizionare il mio elemento distintivo rispetto a quello che già hanno gli altri. Tutta questa fase quindi si basa sul concetto di vantaggio competitivo def: si intende l’insieme delle caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto e che gli conferiscono un grado di superiorità in rapporto ai concorrenti più immediati. È quella caratteristica di superiorità vincente che mi rende più bravo rispetto ai competitor che mi sono più vicini: uno deve essere superiore all’altro. Una caratteristica che si riflette su tutta l’offerta dell’azienda che ha un qualcosa che rende un’offerta percettivamente e oggettivamente superiore rispetto a quello che fanno i competitor. Ci sono due tipologie di vantaggio competitivo - vantaggio competitivo esterno si basa su qualità distintive del prodotto che costituiscono un valore percettivo superiore che il consumatore attribuisce a quel prodotto rispetto ai competitor, cioè, è una caratteristica di unicità per la quale il consumatore percepisce quell’offerta di quel brand come superiore, migliore rispetto a quella dei competitor (es. Apple e Microsoft). La chiave vincente di questo tipo di vantaggio competitivo è il fatto che, se il mercato, target di riferimento considera un prodotto migliore, superiore rispetto ad altri, allora sarà disposto a pagare di più per quel prodotto. Così si ha il potere di mercato, si possono proporre prezzi superiori perché vengono riconosciute delle caratteristiche di superiorità che ai competitor non vengono riconosciute. Questo vantaggio è fondamentale per ottenere il potere di mercato, basato sulla strategia di differenziazione, per ottenere questo vantaggio competitivo esterno, si deve trovare quell’elemento sul quale essere migliori che ci distingue rispetto agli altri. I ricavi aumentano perché l’asticella del prezzo si innalza verso l’alto. In questo caso per essere più efficaci si deve scegliere la specificità di alcune esigenze e caratteristiche e quindi il target tende a restringersi. - vantaggio competitivo interno si basa sulla capacità, sulla superiorità dell’impresa ad avere un processo di produzione particolarmente efficiente con forte controllo sui costi e su tutta una catena di produzione più efficiente e con un maggior risparmio rispetto ai competitor, è una capacità dell’azienda di essere molto più efficiente nel proprio processo produttivo rispetto a tutti gli altri competitor. L’efficienza dipende dal fatto di saper usare il minor risorse possibili. È un vantaggio competitivo basato sulla produttività che ti consente di proporre sul mercato il prodotto che per arrivare sul mercato ha utilizzato meno risorse rispetto a tutti gli altri, i costi di produzione più bassi, e di conseguenza avrà un costo più basso, e quindi si avrà una strategia di leadership di prezzo/costo (IKEA e Ryanair). I ricavi aumentano perché ho meno costi da coprire, quindi l’asticella dei costi si abbassa rispetto alla media degli altri. La strategia di leadership di prezzo/costo va di pari passo ad una targhettizzazione di massa, perché avendo dei cossi fissi indipendenti dalla prodizione e quindi più produco e più risparmio. Entrambi i vantaggi competitivi devono basarsi sulla capacità dell’impresa di massimizzare la matrice prodotto/mercato. “Da cosa è composto un prezzo? Da costi fissi (il prezzo rimane sempre uguale indipendentemente da quanti prodotti produco: es. stipendio della segretaria) e variabili (dipendono dalla produzione, per fare 10 IPhone ci vogliono più materiali rispetto a se ne produco superiore rispetto ad altri. Le condizioni per il successo delle strategie di differenziazione si ha quando individuiamo quell’elemento differenziante, di rilievo, unico che costituisce il valore del prodotto, un attributo intangibile ma importante per il target. La segmentazione per benefici ricercati (vedi lezione 4) permette di dividere il target in base a quello che vogliono nel prodotto e quindi è importante per questo tipo di strategia di differenziazione. L’impresa deve emettere dei segnali per comunicare la differenziazione: STRATEGIA DI BRANDING. Secondo Porter, la pressione competitiva (attori e azioni che hanno i competitor) all’interno del settore si genera non solo dai competitor presenti sul mercato, cioè i competitori diretti dell’impresa. Nella strategie di differenziazione vediamo quali sono le caratteristiche distintive nostre e dei nostri competitor, ma, secondo Porter, per capire la pressione competitiva all’interno di un mercato e che tale strategia che si è scelto sia efficacie, non basta osservare solo le aziende che producono lo stesso, che hanno la stessa matrice prodotto-mercato, perché ci sono azioni che possono essere messe in atto da altri attori che sono all’interno del settore che non sono i competitori diretti ma possono ugualmente aumentare la pressione diretta. In un asse verticale ci sono 2 attori che possono entrare in gioco nella pressione competitiva: - Concorrenti potenziali clienti che possono entrare nel mercato e che vengono da mercati vicini, quindi per attività di diversificazione (*) dobbiamo guardare potenziali entranti soprattutto quelli che sono in un mercato vicino al mio che condividono la mia stessa tecnologia. (*) Diversificazione: traiettoria di crescita per la quale aggiungo al mio portafoglio di prodotti una linea di offerta diversa da quella della linea centrale (Apple ha sempre fatto PC, ora mi metto a fare telefoni) vs. Differenziazione: strategia per la quale all’interno della stessa strategia prodotto-mercato si differenzia il prodotto dandogli caratteristiche diverse rispetto a quelle che già ha. - Prodotti sostitutivitutti quei prodotti che soddisfano gli stessi bisogni che soddisfa il mio prodotto, ma con una tecnologia diversa (riso/pasta; caffè/the). La pressione competitiva che questi prodotti portano al settore centrale è quella di cambiare le abitudini dei clienti. In un asse orizzontale alla matrice prodotto-mercato ci sono altri 2 attori che possono entrare in gioco nella pressione competitiva: - Fornitorimodificando la loro logica di fornitura possono modificare la pressione competitiva, soprattutto se sono un fornitore chiave per l’impresa. Le aziende hanno capacità diverse di sopportare i cambiamenti dei fornitori. - Clientinon i consumatori ma in termini di distribuzione, in questo caso è chi compra direttamente il prodotto dalle aziende e le rivende sul mercato (conad, coop). Possono generare la pressione competitiva perché non acquistano prodotto dall’azienda senza guadagnarci qualcosa, se un’azienda ha una leadership di prezzo ha sempre una catena di distribuzione propria perché altrimenti, con i costi della catena stessa, perderebbe la leadership di prezzo (es. Ryanair ha escluso le agenzie). LEZIONE 11: 27/03/2024 Ogni impresa ha a disposizione un portafoglio composto da diverse offerte. Dopo tutti i passaggi, “qual è quella linea di prodotti sulla quale vale la pena investire?”. In questa prima parte la scelta della strategia di marketing, dobbiamo capire rispetto alle opzioni che abbiamo sul nostro portfolio, quali puntare e come sono posizionati rispetto a tutte le fasi che abbiamo svolto fino ad ora (lezioni). Due metodi per capire su quale prodotto puntare: - Matrice crescita-quota di mercato relativa (tecnica-analitica o BCG): si costruisce in modo tecnico con indicatori numerici rispetto a 2 variabili: a. la variabile dell’attrattività, analizzata nella fase dell’attrattività che è il tasso di crescita del mercato di riferimento: “quanto la domanda primaria di questo prodotto è espandibile”. b. La competitività, all’interno della domanda primaria, “qual è la mia quota di mercato rispetto a quella del concorrente più grande?”, il vantaggio competitivi su cui io mi baso all’interno del mercato è più debole rispetto del mio principale competitor o viceversa. Rispetto a questi due parametri possono verificarsi 4 situazioni: 1) Stars: la domanda primaria si sta espandendo, i prodotti sono in fase di introduzione, la quota di mercato è maggiore rispetto a quella di tutti i competitor, si ha un vantaggio competitivo più grade rispetto a quella dei competitor. 2) Cash cows: sono sempre leader, ho sempre la quota di mercato più grande, ma il tasso di crescita del mercato è fermo, il mercato è saturo. Tutti quelli che potevano comprare il prodotto lo hanno comprato. Sono i prodotti in fase di maturità. 3) Question Marks: quote di mercato piccole rispetto ad un competitor più grande, siamo in una fase in cui il mercato sta crescendo molto, situazione di introduzione/sviluppo/crescita. Si chiama così perché c’è qualcosa da risolvere. 4) Dogs: quota di mercato più piccola rispetto ai competitor e sono i prodotti che consumano risorse piuttosto che guadagnare. Il mercato non cresce più e i prodotti sono nella fase di declino. Percorso ideale dell’innovatore: L’attività di Ricerca e Sviluppo (R&S) immette nel mercato dei prodotti di introduzione e crescita riesce ad avere una quota di mercato grande, l’innovatore è quello che investe gli introiti della Cash cows di (R&S), può generare delle nuove Stars che un domani saranno delle Cash cows. Percorso ideale dell’imitatore: investire dei soldi generati dalla Cash cows, il prodotto in maturità, per investire sui Question Marks, cioè su quei prodotti che non sono arrivati per primi e che sono dei follower rispetto ai leader del mercato per provare a trasformarlo in Stars. Ultimo percorso: Siamo partiti come Stars, ma è arrivato sul mercato qualcuno più bravo di noi, allora siamo diventati Question Marks, qui se non riesco a sistemare i Question Marks divento Dogs. - Analisi SWOT: analisi di portafoglio delle attività di tipo quantitativo; modo di prendere a riferimento le opzioni delle linee di prodotto che abbiamo e su ognuno di queste ragionare in modo libero su una serie di aspetti che ne raccontano l’attrattività e la competitività. Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats; “rispetto al mio vantaggio competitivo, quali sono i miei punti di forza e i miei punti di debolezza?”, questi vengono analizzati attraverso le osservazioni. Opportunities and Threats rispetto al mercato, quindi rispetto all’attrattività, quegli elementi che valutano l’attrattività esterna della situazione di mercato in cui lavoro. Strategia detta dedotta perché prendendo in riferimento il portfolio dell’azienda, si prende un prodotto e si ricercano i punti di forza e di debolezza di quel determinato prodotto, si deducono le caratteristiche di forza e debolezza del prodotto. Una volta fatto ciò, compariamo quel prodotto all’ambiente esterno per capire se vale la pena o meno investire su quel prodotto. Quindi si ricercano i punti di forza e debolezza del prodotto rispetto all’ambiente, il mercato in cui si trova questo prodotto, e quali sono le opportunità e le minacce [il caso Hard Discout].