Current Emotion Research in Organizational Behavior, Prove d'esame di Psicologia Generale

Scarica Current Emotion Research in Organizational Behavior e più Prove d'esame in PDF di Psicologia Generale solo su Docsity! ARTICOLO 3 Current Emotion Research in Organizational Behavior Attuale ricerca sull'emozione nel comportamento organizzativo Per gran parte del periodo post-seconda guerra mondiale, lo studio delle emozioni nel comportamento organizzativo (OB) era essenzialmente al di fuori del programma di ricerca OB. Da una prospettiva OB, tuttavia, l'impulso principale per lo studio dell'affettività e delle emozioni negli ambienti di lavoro è stata la pubblicazione nel 1996 di Affective Events Theory. In questa teoria, Weiss e Cropanzano hanno postulato che i dipendenti rispondono a "eventi affettivi" discreti nell'ambiente di lavoro che portano a risposte (o sentimenti) affettivi che a loro volta portano a risultati attitudinali e comportamentali. Il modello multilivello di emozione nelle organizzazioni Ashkanasy ha identificato cinque livelli di analisi nella ricerca sulle emozioni applicata alle organizzazioni: (a) all'interno della persona, (b) tra le persone (differenze individuali), (c) interazioni interpersonali, (d) gruppo ed (E) a livello di organizzazione. Livello 1. A questo livello di analisi, l'attenzione si concentra sulle variazioni temporali nell'emozione interiore come vissute dai singoli membri dell'organizzazione. Weiss e Cropanzano hanno argomentato che gli individui al lavoro sperimentano "eventi affettivi" come fastidi e sollevamenti quotidiani che determinano risultati comportamentali immediati, così come i loro atteggiamenti che influenzano i risultati a lungo termine AET (Teoria degli eventi affettivi) è una teoria relativa alle variazioni momentanee delle emozioni e dell'umore negli individui al lavoro. È importante sottolineare che la ricerca empirica basata su AET e l'utilizzo del campionamento dell'esperienza sono state invariabilmente di supporto. AET evidenzia gli effetti differenziali dell'umore positivo e negativo. Isen e Fredrickson, ad esempio, sostengono che gli effetti positivi (lievi) aumentano la creatività e flessibilità cognitiva. AET è una teoria relativa alle variazioni momentanee delle emozioni e dell'umore negli individui al lavoro. Come tale, le appropriate procedure empiriche implicano misure in tempo reale di affetti e variabili consequenziali. I primi studi empirici utilizzavano i metodi del diario, ma l'approccio quasi universalmente impiegato al giorno d'oggi è il metodo di campionamento dell'esperienza, noto anche come "valutazione momentanea ecologica". È importante sottolineare che la ricerca empirica basata su AET e l'utilizzo del campionamento dell'esperienza sono state invariabilmente di supporto. Inoltre, questa ricerca è servita anche a rispondere ad alcune delle domande durature nella letteratura OB riguardo all'affettività e alla soddisfazione lavorativa. Ad esempio, Weissfound nel loro studio sul diario ha dimostrato che l'affettività e la soddisfazione sul lavoro erano differenziabili in quanto la soddisfazione lavorativa ha dimostrato di comprendere una miscela di atteggiamenti affettivi e cognitivi per il lavoro. Utilizzando un ESM più sofisticato basato sull'uso di orologi da polso programmabili, Fisher ha scoperto che l'affetto non era correlato alla soddisfazione sul lavoro se i fattori attitudinali erano controllati. Fisher ha anche riferito che l'affetto era correlato all'impegno affettivo, al comportamento e ai conflitti di ruolo quando si tiene conto della soddisfazione lavorativa. Ci sono prove che suggeriscono che i dipendenti che hanno un impatto negativo possono essere più efficaci dei loro colleghi con effetti positivi in determinate situazioni. Staw and Barsade (1993) e George (1990) si riferiscono a questo come all'ipotesi "sadderbut-wiser". Anche in questo caso, Forgas ha dimostrato che l'affetto negativo può portare a un monitoraggio più vigile degli eventi ambientali e una minore suscettibilità alla persuasione e ai pregiudizi. INFUSIONE DI AFFETTI Sul posto di lavoro, inoltre, le attività in genere sono influenzate dall’ "infusione di affetti". L'evidenza empirica di ciò può essere trovata in uno studio di Mittal e Ross, in cui hanno scoperto che i decisori sono più disposti a correre rischi in presenza di incertezza quando si trovano in uno stato d'animo positivo piuttosto che negativo. Pertanto, nella valutazione del rischio, i manager di umore positivo avranno maggiori probabilità di identificare le opportunità rispetto alle minacce e, di conseguenza, saranno probabilmente più ottimisti nelle loro valutazioni di situazione e ad assumere maggiori rischi. I manager sono spesso tenuti a correre rischi in condizioni di incertezza al fine di sfruttare le opportunità di mercato, ad esempio lanciando un nuovo prodotto o aumentando il prezzo di un prodotto esistente. Livello 2: Variazione emotiva tra le persone A questo livello, le differenze individuali determinano la frequenza, l'intensità e la durata dell'esperienza di stati d'animo ed emozioni positivi e negativi. Esaminiamo i due aspetti più ricercati delle differenze tra le persone nel comportamento organizzativo: l'affettività dei tratti e l'intelligenza emotiva. (Trait affect) Affettività dei tratti: Weiss e Cropanzano hanno notato che l'influenza sui tratti è una variabile della personalità relativa alle tendenze emotive generali di un individuo. In un contesto organizzativo, Staw e Barsade hanno riferito che l'influenza dei tratti positivi e negativi era un utile fattore predittivo delle prestazioni organizzative. Allo stesso modo, il giudice ha rilevato che il tratto positivo influisce sulla soddisfazione complessiva del lavoro prevista. D'altra parte, è stato dimostrato che gli effetti negativi del tratto mediano l'effetto di fattori di stress (lavoro auto- segnalato) sui sintomi dello stress. Più recentemente, Barsky e Kaplar hanno riferito che l'affetto negativo è associato alla percezione dell'ingiustizia (Emotional intelligence) Intelligenza emotiva: Mayer e Salovey hanno definito l'intelligenza emotiva (EI) in termini di quattro abilità di base: (a) capacità di percepire le emozioni in sé e negli altri; (b) capacità di assimilare le informazioni nel funzionamento cognitivo; (c) capacità di comprendere il ruolo delle emozioni; e (d) capacità di utilizzare e gestire le emozioni nel processo decisionale. Livello 3: Emozioni interpersonali A questo livello del modello, ci occupiamo della visualizzazione e della comunicazione delle emozioni negli incontri diadici. In effetti, l'emozione gioca un ruolo chiave nella comunicazione. Ekman (1972), ad esempio, ha dimostrato che molte espressioni emotive sono universalmente riconosciute attraverso le culture, dimostrando così la loro importanza per la comunicazione. Sebbene alcune espressioni emotive siano universalmente riconosciute, Elfenbein e Ambady hanno Ci sono stati due flussi dominanti di ricerca nella leadership e nelle squadre. Il primo si è concentrato sul ruolo dei leader come gestori dell'umore. Il secondo è il nesso dell'intelligenza emotiva e della leadership. Ci occupiamo a turno di ognuno di questi argomenti. Leader come manager dell'umore: gli studiosi hanno a lungo sostenuto che i leader hanno un'influenza importante sugli umori e sui sentimenti dei loro seguaci. George (2000) ha teorizzato che i leader in alto sull'intelligenza emotiva sono più bravi a creare un senso di entusiasmo tra i membri del loro gruppo. Humphrey sostenne in particolare che la gestione dell'umore dei membri del gruppo è una funzione di comando importante, non secondaria. Manager e leader possono influenzare gli stati d'animo dei loro seguaci e compagni di squadra in modi diversi. Pescosolido ha trovato in due studi qualitativi che i leader emergenti avevano una migliore comprensione di come rispondere a vari eventi sul posto di lavoro suscitando emozioni e influenzato gli altri modellando la corretta risposta emotiva. Ha anche sostenuto che i leader emergenti hanno creato esperienze emotive condivise che hanno unito i membri del gruppo. Pirola-Merlo, Härtel, Mann e Hirst hanno sostenuto che il luogo di lavoro è pieno di eventi frustranti e umidi, e che i leader trasformazionali aiutano i subordinati a superare gli effetti dannosi dell'umore di questi eventi. Nel loro studio empirico dei team di ricerca e sviluppo, hanno scoperto che i leader potevano aumentare le prestazioni sollevando gli umori dei seguaci. McColl-Kennedy e Anderson hanno anche esaminato gli eventi negativi e frustranti sul lavoro, e hanno scoperto che i manager in cima alla leadership trasformazionale erano in grado di infondere sentimenti di ottimismo, aumentando così le prestazioni e il raggiungimento degli obiettivi. Da questi studi innovativi sui leader come gestori dell'umore, gli studiosi hanno continuato a scoprire che i leader esercitano gran parte della loro influenza influenzando gli umori dei loro seguaci. Uno dei principali modi in cui i leader influenzano gli stati d'animo dei loro seguaci e compagni di squadra è per contagio emotivo. Il contagio emotivo si verifica quando le emozioni si diffondono da una persona all'altra, spesso quando le persone imitano le espressioni emotive, il linguaggio del corpo e il tono vocale degli altri. Goleman, Boyatzis e McK, nel loro libro sulla leadership primitiva, sostenevano che uno dei principali modi in cui funziona la leadership emotiva è creare un contagio emotivo. I leader primitivi agiscono innanzitutto per creare una sincronizzazione emotiva, o risonanza, in cui sia i leader che i seguaci si muovono emotivamente sul gradino. I leader usano quindi la loro connessione emotiva per muoversi con i seguaci verso stati emotivi produttivi. Barsade (2002) ha dimostrato come le emozioni siano facilmente trasmesse tra i membri del gruppo di lavoro. Sy, Côté e Saavedra (2005) hanno scoperto che quando i leader erano dentro uno stato d'animo positivo, i membri del gruppo hanno anche vissuto stati d'animo più positivi ed erano più propensi a cooperare tra loro. Più recentemente Dasborough, Ashkanasy, Tee e Tse (2009) hanno sostenuto che il contagio emotivo può colpire anche i leader, portando a una "spirale emotiva". Infine, Humphrey teorizzò che, per prendere il controllo dei processi del contagio emotivo, i leader dovevano usare tattiche di lavoro e regolazione affettiva per controllare le proprie reazioni e sentimenti emotivi. Dopo aver preso il controllo dei propri sentimenti, dovrebbero essere in grado di usare tattiche di lavoro emozionale (come l'azione profonda o una vera espressione emotiva) per mostrare le emozioni appropriate per la situazione; le emozioni espresse dai leader si sarebbero quindi diffuse ai loro seguaci attraverso il contagio emotivo. Intelligenza emotiva e leadership. Nell'ultimo decennio sono state fatte ricerche approfondite sull'intelligenza emotiva / competenze e leadership. Ad esempio, Walter, Cole e Humphrey hanno trovato in una rassegna di studi condotti dal 1999 che tutti e sei gli studi sul legame tra l'intelligenza emotiva e l'emergere della leadership erano di supporto; che 13 dei 16 studi sul ruolo dell'intelligenza emotiva nel facilitare comportamenti di leadership efficaci hanno trovato almeno un supporto parziale; e che 13 dei 15 studi sull'intelligenza emotiva e sull'efficacia della leadership hanno supportato totalmente o parzialmente una relazione. Ad esempio, Kellett, Humphrey e Sleeth (2006) hanno esaminato l'emergere della leadership in un centro di valutazione degli studenti utilizzando una nuova misura di empatia interattiva, oltre a due misure del profilo di intelligenza emotiva del gruppo di lavoro (WEIP) sulla capacità di esprimere le proprie emozioni e l'abilità leggere le emozioni degli altri Kellett et al. (2006) hanno scoperto che l'empatia interattiva era il miglior predittore dell'emergere della leadership (anche meglio dell'intelligenza cognitiva) e che meditava parzialmente gli effetti delle altre due variabili dell'intelligenza emotiva. (Emotional display rules) Regole di visualizzazione emozionali. La cultura di un'organizzazione diventa rilevante in considerazione delle politiche organizzative che governano le visualizzazioni emotive o il lavoro emotivo dei dipendenti. Diefendorff, in particolare, ha studiato l'interazione delle regole di visualizzazione organizzativa e delle variabili personali e contestuali. Infine, notiamo che diversi autori hanno sottolineato la necessità che il clima / cultura emozionale sia positivo e "sano". Cooper e Williams (1994), ad esempio, sottolineare che le organizzazioni sane danno pari priorità al mantenimento sia del benessere dei dipendenti sia dei risultati organizzativi positivi. È importante sottolineare che l'organizzazione sana dovrebbe cercare di mantenere eventi emotivi negativi che interessano i dipendenti un minimo, e non impegnarsi in richieste irragionevoli per il lavoro emotivo. A questo proposito, Härtel, Hsu e Boyle (2002) e Kelly e Barsade (2001) sottolineano il fatto che le politiche di livello organizzativo spesso sono la chiave per determinare il gruppo e esiti emotivi personali. (Emotional climate) Clima emotivo De Rivera ha introdotto e definito il concetto di clima emotivo come "un fenomeno di gruppo oggettivo che può essere percepito in modo palpabile - come quando si entra in una festa o in una città e si prova un atteggiamento di allegria o depressione, apertura o paura". In quanto tale, il clima emotivo è un sottoinsieme del più ampio concetto di clima organizzativo. Il clima emotivo, tuttavia, si concentra in particolare sull'umore collettivo dei membri dell'organizzazione verso il loro lavoro, i loro colleghi, l'organizzazione e la gestione. Come clima, il costrutto è distinto dalla cultura organizzativa perché è meno stabile della cultura e non si riferisce alle convinzioni, ai valori e alle ipotesi profondamente radicate dei membri, sebbene Schein osservi che le ipotesi su cui la cultura organizzativa di un'organizzazione deriva anche da sentimenti profondamente sentiti. In uno studio sul "clima di paura", Ashkanasy e Nicholson (2003) hanno esaminato la cultura e il clima in due catene di ristoranti australiani e hanno scoperto che, mentre la cultura variava attraverso le organizzazioni, il clima variava nei ristoranti all'interno delle organizzazioni, ma non attraverso le organizzazioni. Hanno concluso che questa scoperta si riferisce alla differenza essenziale tra clima (un fenomeno a livello di squadra) e cultura (un fenomeno di livello organizzativo). Come tale, la classificazione del clima emotivo al Livello 5 nel modello multi- livello delle emozioni nelle organizzazioni può essere discutibile.