Customer Satisfaction: ISO 9000 e la Gestione della Qualità nel Servizio - Prof. Cafarelli, Sintesi del corso di Customer Relationship Management (CRM)

Scarica Customer Satisfaction: ISO 9000 e la Gestione della Qualità nel Servizio - Prof. Cafarelli e più Sintesi del corso in PDF di Customer Relationship Management (CRM) solo su Docsity! Customer Satisfaction nella VISION 2000 Con la sigla ISO 9000 si identifica una serie di normative e linee guida sviluppate dall'Organizzazione internazionale per la normazione (ISO - International Organization for Standardization) che definiscono i requisiti per la realizzazione all'interno di un'organizzazione di un sistema di gestione della qualità, al fine di condurre i processi aziendali, migliorare l'efficacia e l'efficienza e nella realizzazione del prodotto e nell'erogazione del servizio, ottenere ed incrementare la soddisfazione del cliente. L’ente di normazione francese (AFNOR) definisce la CS: “l’opinione di un cliente risultante dallo scarto tra la sua percezione di un prodotto o servizio consumato e le sue aspettative”. Importante è il progetto VISION 2000 che ha previsto 4 norme di base: 1) ISO 9000:2000- Fondamenti e terminologia 2) ISO 9001:2000- Sistemi di Gestione della qualità- Requisiti 3) ISO 9004:2000- Sistema di Gestione della qualità- Linee guida per il miglioramento delle prest. 4) ISO 19011- Verifiche ispettive Le norme ISO hanno lo scopo di favorire l’introduzione ed il mantenimento del sistema qualità. Tra le novità più importanti delle ISO 9001/2000 sono: -l’orientamento al cliente e l’approccio basato sui processi al fine di poterne migliorare l’organizzazione e così accrescere le prestazioni; -l’orientamento al cliente della gestione aziendale, qui risulta importante parlare del customer focus e customer satisfaction. Customer focus: capacità di comprendere i bisogni e le aspettative dei clienti e tradurli in requisiti del prodotto/servizio valutandone così la soddisfazione. Customer satisfaction: ascolto del feedback del cliente e trasformazione in indicatori di performance dell’impresa al fine di ottenere un migliorameento continuativo rispetto alla concorrenza. La Customer Satisfaction Per Customer Satisfaction si intende l'insieme di tecniche e strategie volte alla massimizzazione della soddisfazione della clientela nell’ottica del miglioramento del prodotto/servizio offerto. Il termine racchiude un insieme di tecniche e fasi di ricerca sviluppate a partire dagli anni 90 soprattutto nell’ambito delle imprese private. La Customer Satisfaction rileva: 1. La soddisfazione di un utente derivante dall’utilizzo di un prodotto o fruizione di un servizio; 2. La rispondenza tra il livello di qualità percepita e qualità attesa. Le varie fasi di CS sono numerose operazioni complesse che richiedono conoscenze e competenze elevate. Le fasi principali di queste indagini sono: -preparazione del questionario per poter raccogliere le info per la valutazione dei risultati di CS; -definizione dei criteri di selezione del campione e della dimensione dello stesso; -raccolta delle info; -elaborazione dei dati e l’analisi dei risultati. Il questionario deve avere come obiettivo individuare la qualità percepita, la qualità attesa e l’importanza delle singole caratteristiche. C.S. come strumento di gestione La customer satisfaction è uno dei parametri principali del sistema di programmazione e controllo della Qualità dei servizi. La nuova normativa ISO spinge i responsabili della qualità ad inserire nei propri processi aziendali la disciplina della C.S. Perciò si creano delle relazioni tra Cliente/Azienda e che si sviluppano nel tempo così: 1) Inizialmente il cliente ha le sue aspettative (qualità attesa). L’azienda grazie al suo ascolto trasforma queste aspettative in qualità desiderata; 2 2) Si passa poi dalla qualità desiderata alla qualità realizzata; 3) L’azienda trasmette la qualità realizzata al cliente tramite un processo di comunicazione/vendita. Dopo l’acquisto, il cliente ha la sua percezione (qualità percepita); 4) La comparazione tra qualità attesa (prima dell’acquisto) e qualità percepita (dopo l’acquisto) genera la CS. Di conseguenza, l’insoddisfazione nasce da 3 tipi di scarti negativi: -scarto tra qualità attesa e qualità realizzata: tale scarto nasce da errori nella fase di ascolto o nella trasformazione delle aspettative del cliente in caratteristiche del prodotto/servizio; -scarto tra qualità desiderata e qualità realizzata: la soluzione del problema è nel processo di realizzazione del prodotto/servizio; -scarto tra qualità realizzata e qualità percepita: non funziona bene il processo di comunicazione/ vendita dell’azienda. Sulla base di queste considerazioni, si possono generare 2 tipi di indicatori del sistema aziendale: 1. Gli indicatori di qualità interna: misurano le performance dell’azienda, si basano su criteri standard stabiliti dall’azienda e riflettono una realtà palpabile (tasso di gusto, di servizio, di contat.); 2. Gli indicatori della CS: considerano l’insieme dei processi basati sulla percezione del cliente (sono elementi più difficili da comprendere perché fanno riferimento alla percezione del cliente). CS nel processo “Ascolto cliente” Il modo migliore per ascoltare il cliente è attraverso una presenza quotidiana. Però questo metodo ha dei limiti: è dispendioso per l’azienda, le informazioni raccolte dal front-office richiedono tempo per giungere fino al management, i clienti non manifestano sempre la loro insoddisfazione. Quindi altre forme di ascolto importanti sono: 1. Il sistema di gestione dei reclami: i reclami costituiscono una vera miniera d’oro purchè siano ascoltati e presi in considerazione per il miglioramento. Per individuare i clienti insoddisfatti si possono usare 2 metodi: studio di soddisfazione della clientela e raccogliere i reclami e lamentele. Quest’ultimo individua più facilmente un cliente insoddisfatto, a differenza del primo metodo che richiede uno studio. Il limite però anche del secondo strumento è che difficilmente i clienti esternano le proprie insoddisfazioni perché a volte le ritengono prive di utilità. Questo strumento infatti, risolve solo una piccola percentuale dei problemi dei clienti insoddisfatti (Nielsen 1999); 2. Analisi dei clienti perduti: serve per comprendere le logiche di acquisto dei clienti persi, individuare gli elementi dell’abbandono, individuare le azioni correttive/preventive nei confronti dei responsabili; 3. Indagini sui clienti misteriosi: questa analisi si sviluppa in una prima fase in cui si individuano i parametri del prodotto/servizio da valutare con le relative unità di misura e la seconda fase in cui attraverso dei clienti fittizi fruire del prodotto/servizio e rilevare i valori assunti dai parametri scelti. 4. Misurazione della CS: modello multi-attributo. Processo di formazione della CS La formazione della soddisfazione di un cliente si basa su un processo multi-attributo. Il prodotto non viene visto come un’unità da parte del consumatore, ma come una somma di benefici potenziali (di più attributi). Quindi più attributi ci saranno all’interno del prodotto e maggiore sarà la soddisfazione del cliente. La valutazione di un prodotto/servizio da parte del cliente si basa sulla: soggettività, relatività ed evoluzione. 1. La soddisfazione del cliente dipende dalla sua percezione del prodotto/servizio e non dalla realtà (soggettività). 2. Come possono 2 clienti utilizzare lo stesso prodotto/servizio nelle stesse condizioni ed avere opinioni differenti? Perché hanno aspettative differenti nei confronti del prodotto/servizio 2 -disservizio, una certa dose può essere accettabile per il cliente, però è sempre un rischio. Un servizio quindi, deve cercare di soddisfare i bisogni del clienti, i principali sono: -Bisogni impliciti: bisogni che il cliente/utente considera scontata la soddisfazione (es. ci si aspetta che chi lavora alle poste sappia cos’è un vaglia); -Bisogni espliciti: bisogni evidenziati dal cliente/utente effettivo o potenziale; -Bisogni latenti: bisogni che il cliente non è in grado di esprimere e che non dichiara, in quanto non li percepisce fino a quando non verranno soddisfatti. La mancata soddisfazione di questi bisogni lascia il cliente/utente indifferente, basta però soddisfare anche lievemente questi bisogni per generare un’ampia soddisfazione. Effettuare un’analisi della qualità dei servizi è difficile a causa della natura intangibile. Però ci si può focalizzare su aspetti più tangibili di un servizio, che sono: -efficienza (relazione tra risultati raggiunti e strumenti utilizzati) ed efficacia (rapporto tra risultati conseguiti ed obiettivi prefissati) di un servizio; -deteriorabilità; -eterogeneità; -accessibilità della struttura ed imparzialità nell’erogazione dei servizi. I servizi pubblici Un servizio pubblico è un servizio che ha per oggetto qualsiasi prestazione resa dalla P.A. sempre che tale prestazione sia utile e conveniente per i cittadini in relazione ad un bisogno sociale. I servizi pubblici si distinguono in servizi individuali, che nascono dall’individuo, senza interazione con altri, ed al loro soddisfacimento ci possono essere sia erogatori pubblici che privati. I servizi pubblici collettivi soddisfano i bisogni degli utenti nella loro globalità. Alcuni servizi pubblici prevedono il pagamento diretto di un corrispettivo da parte di chi ne fruisce; altri sono pagati, senza necessità di consenso, dall’intera collettività. La principale caratteristica dei servizi è che vengono forniti, quasi sempre, in regime di monopolio e questo causa, il più delle volte, una qualità generale non ottimale. Valutazione statistica dei servizi In generale, la valutazione è un processo di analisi e di sintesi il cui scopo è imparare dall’esperienza a migliorare le decisioni future. I principali approcci valutativi sono: -valutazione basata sugli obiettivi: indica se il risultato è stato raggiunto o di quanto ci si è avvicinati; -valutazione basata sulla qualità: considerare un buon prodotto/servizio e che risponda a criteri di target (es. un servizio sanitario deve essere accessibile a tutti i potenziali titolari), di effetto (es. un servizio per l’occupazione deve trovare posti di lavoro e non rimpiazzi), di processo; -valutazione basata sul riconoscimento del successo: raccogliere le impressioni e pareri e capire cosa ha funzionato bene e cosa meno bene. Perché la valutazione abbia uno scopo occorre che siano verificati alcuni requisiti: 1) utilità della valutazione: azioni e retroazioni che vadano a migliorare l’efficacia e l’efficienza dei servizi; 2) fattibilità: non è sempre disponibile l’oggetto della valutazione; 3) disponibilità degli strumenti adeguati; 4) pertinenza ed appropriatezza; 5) accuratezza metodologica. L’efficienza del servizio, ossia la capacità di conseguire gli obiettivi prefissati con il minimo dispendio di risorse, viene valutata tramite il rapporto tra prestazioni prodotte e risorse 2 impiegate. L’efficacia, ossia la capacità di influire positivamente sull’evoluzione del bisogno, viene valutata soggettivamente, secondo il gradimento del servizio da parte dell’utente, oppure, oggettivamente, mediante il rapporto fra i risultati ottenuti e gli obiettivi perseguiti. Quindi, lo scopo della valutazione dei servizi è volto al miglioramento dl servizio erogato sia fornendo gli standard di confronto per definire tale servizio di “qualità”, sia osservando e comparando i risultati in termini di qualità, efficienza ed efficacia. La misura del concetto di qualità percepita Gli autori definiscono il costrutto di qualità percepita dal cliente quale differenza fra le percezioni e le aspettative di quest’ultimo. Le percezioni vengono definite come il giudizio dato al cliente sulla performance dell’impresa di sevizi. La misura delle percezioni è sufficiente per ottenere una stima del giudizio globale di qualità, rendendo superflua la raccolta dei punteggi relativi alle aspettative. Le aspettative Un primo problema riguarda il fatto che il concetto di aspettativa può assumere un duplice significato: -aspettativa desiderata, vale a dire il livello di performance voluto (ideale); -aspettativa prevista, vale a dire il livello di performance atteso (reale). La misura degli atteggiamenti La maggior parte dei modelli si basano sulla misura degli atteggiamenti. L’atteggiamento è un costrutto psicologico costituito da 3 componenti di diversa natura: -cognitiva: credenze possedute su un determinato oggetto; -affettiva: reazione emotiva suscitata dall’oggetto; -comportamentale: azione di avvicinamento o non rispetto all’oggetto. Queste 3 componenti hanno l’inconveniente di essere difficili da trasformare in variabili, ed inoltre spesso l’intervistato non risponde in base alle proprie idee ma si fa condizionare dalle opinioni della maggioranza delle persone. Per risolvere ad alcuni di questi problemi si ricorre alla tecnica delle scale. Una scala di misura è una funzione composta da items, riferite a dimensioni particolari dell’atteggiamento che si vuole misurare. Esistono diversi tipi di scale, quella più utilizzata è quella di Likert. Misurare la qualità del servizio La qualità di un servizio si può misurare tramite metodi “pubblici”: gestione dei reclami, raccolta informazioni, carta dei servizi. Oppure tramite metodi “privati”, ossia dove il contatto diretto con il pubblico manca o non è continuo. Questi metodi sono: 1) P.I.M.S. (Profit Impact of Market Strategy)- Analisi dei profitti: serve per determinare gli elementi chiave che influiscono sulla redditività e sulla crescita delle imprese. Vengono usati i dati raccolti da centinaia di imprese, identificando la qualità del prodotto/servizio come elemento chiave per generare profitti. Secondo questa modalità, la misurazione avviene tramite 4 fasi: -riunione dei dirigenti, dove si individuano gli attributi del prodotto/servizio non legati al prezzo che influiscono sulle decisioni di acquisto del cliente; -il gruppo attribuisce un punteggio a ciascun attributo in modo proporzionale all’importanza nella decisione di acquisto del cliente, considerando una punteggio totale pari a 100; -per ogni attributo, il gruppo valuta la qualità del prodotto/servizio da 1 a 10; -per ogni attributo si moltiplica il peso associato per (X) la valutazione sulla qualità offerta dall’impresa. Il prodotto ottenuto è il valore complessivo della qualità del prodotto/servizio percepita dai clienti. 2 2) C.I.T. (Critical Incident Techniques)- Analisi degli incidenti: si vanno ad individuare eventi critici, ossia quelli che presentano problemi di affidabilità, accessibilità. Questo metodo può essere utilizzato per determinare il grado di soddisfazione/insoddisfazione ed il motivo di un eventuale insoddisfazione. S.I.T. (Sequential Incident Techniques): anche questo metodo individua i punti critici del processo, ma definendo il servizio come una sequenza di attività fornendo così una migliore localizzazione della criticità. F.R.A.P (Frequency Rilevance Analysis of Problem): fornisce un metodo grafico il quale consente di individuare per ciascuna fase l’importanza di ciascun elemento e la frequenza con cui esso si presenta. Nell’applicazione di questo metodo, gli eventi positivi sono misurati con una scala a 4 modalità: Molto Buono, Buono, Discreto, Sufficiente. Gli eventi negativi sono misurati con una scala a 5 modalità: Annoiato, Più che annoiato, Fortemente annoiato, Più che fortemente annoiato, Estremamente annoiato. 3) SERVQUAL; SERVPERF Modello ServQual Il modello ServQual, sviluppato da Parasuraman, Zeithmal e Berry (1985,1988) è uno strumento che serve per valutare le percezioni del cliente relativo alla qualità del servizio in rapporto alle sue aspettative. Si può parlare di qualità del servizio quando il rapporto tra percezione del cliente e le sue attese (rispetto al servizio fruito), ha un valore almeno pari a 1. Invece, nel caso in cui le attese siano maggiore rispetto alle percezioni, non si ha qualità, ma si ha un disservizio. Questo modello si basa su un concetto multidimensionale di qualità del servizio. Le dimensioni principali risultano quindi essere: -aspetti intangibili; -l’affidabilità: erogare il servizio in modo affidabile e preciso; -la capacità di risposta: fornitura tempestiva del servizio; -la capacità di rassicurazione: competenza dei dipendenti nell’ispirare fiducia ai clienti; -l’empatia: assistenza premurosa verso il cliente. Queste 5 dimensioni sono le caratteristiche principali su cui si basa il giudizio sulla qualità di un servizio da parte del cliente. Questo modello, per assolvere gli obiettivi prefissati, identifica 5 tipi di gap o scostamenti: 1) gap fra aspettative dei clienti e percezioni del management: discrepanza tra le percezioni che il management ha sulle aspettative dei clienti e quelle che questi pongono su una determinata prestazione. Questo gap si può generare da un’inadeguata comunicazione tra il personale ed i dirigenti o da dati insufficienti. Quindi, il manager può ritenere di conoscere cosa il consumatore vuole e quindi offrirglielo, però in realtà il cliente attende qualcosa di diverso; 2) gap fra percezioni dei dirigenti e specifiche di qualità del servizio: difficoltà nella definizione di uno standard di qualità, nonostante la conoscenza dei clienti. Questo può derivare da un disimpegno del manager, inadeguata standardizzazione dei compiti; 3) gap fra specifiche di qualità del servizio e prestazioni effettivamente erogate: effettiva impossibilità da parte del personale di offrire un sevizio ottimale (al massimo della qualità), a causa di conflitti di ruolo nel personale, scarse idoneità dei dipendenti, carenti tecnologie, mancanza di team-work; 4) gap fra fornitura del servizio e comunicazioni esterne: tendenza a fare promesse irreali nel corso della campagna di promozione del servizio, realizzando poi, un servizio non all’altezza; 5) gap fra servizio atteso e servizio percepito: risultante di una o più discrepanze precedenti. Questo determina la soddisfazione/insoddisfazione del cliente. 2 Alcuni settori che hanno funzionato bene nel corso degli anni in ACSI includono: e-commerce, prodotti per la cura personale, bevande analcoliche, birra, elettronica di consumo, automobili e elettrodomestici. La televisione via cavo, le compagnie aeree e le telecomunicazioni di solito hanno punteggi ACSI più bassi. 3. European Customer Satisfaction Index: L’European Customer Satisfaction Index è un’evoluzione dell’ACSI ma si differenzia da quest’ultimo in quanto non considera i reclami come conseguenza della soddisfazione ma include invece, come antecedente, l’immagine dell’impresa. Questo modello assume che l’immagine influenzi positivamente le aspettative, la soddisfazione e la fedeltà dei clienti. Allo sviluppo dell’immagine d’impresa, possono contribuire tanto la comunicazione quanto le precedenti esperienze di consumo. Attraverso gli indici nazionali di customer satisfaction è quindi possibile “la valutazione della competitività dell’azienda paese e della qualità dei servizi, siano essi pubblici o privati, offerti alla collettività”. La Balanced ScoreCard Balanced Scorecard (BSC) è una tecnica di management che facilita il processo di traduzione della strategia in azione, ovvero in obiettivi e misure applicabili a livello operativo. Il BSC ha inizio con l'analisi della vision e della strategia dell'impresa, da cui vengono definiti i fattori critici di successo che permettono all'organizzazione di mantenersi prospera nell'ambiente competitivo. Il Balanced Scorecard è quindi un sistema di misurazione delle performance che parte dalla vision e dalla strategia e che permette di individuare i più importanti aspetti del business attraverso un processo top-down: lo scopo è di organizzare le attività di tutte le parti dell'impresa attorno ad una comune comprensione degli obiettivi dell'organizzazione. Questo modello nasce nel 1992 con lo scopo di “mettere ordine” tra gli indicatori, con l’obiettivo di integrarli e bilanciarli, ossia definire le connessioni logiche tra di essi per conoscere in anticipo gli effetti che una azione avrà sull’intera gestione del sistema. Questo strumento analizza i risultati dell’azienda facendo riferimento a 4 aspetti: 1) la prospettiva della performance economico-finanziaria; 2) la prospettiva relativa al cliente: orientare l’attività svolta alla soddisfazione dei clienti; 3) la prospettiva di gestione dei processi interni: individuare fattori critici di miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali; 4) la prospettiva di apprendimento e sviluppo: connessa all’innovazione di processo e conoscenza. Total Quality Management Il TQM è un modello di gestione della qualità totale esteso su tutte le attività aziendali, che prevede il coinvolgimento di tutto il personale in un processo di miglioramento continuo. Gli elementi chiave della gestione della qualità totale sono: -Focalizzazione sul cliente: servire il cliente meglio della concorrenza è fondamentale. E’ la sua soddisfazione che rappresenta il valore aggiunto di un’impresa. Purtroppo, il cliente non sempre rende esplicite le sue aspettative; -Sviluppo e coinvolgimento del personale: per migliorare la qualità occorre che le aree coinvolte si convincono della loro validità, poiché e proprio da tali aree che si hanno i migliori suggerimenti di miglioramento; -Misurazione della qualità: per comprendere i risultati in modo oggettivo per raggiungere una migliore qualità occorrono indicatori, misure quantitative. Tuttavia, il caso dei servizi è critico perché sono ad alto contenuto intangibile, quindi difficili da misurare; -Miglioramento continuo: aspetto tipico della natura umana è quello di non essere mai soddisfatti. Il cliente quando ha ottenuto quello che desiderava già pensa a qualcosa di meglio, ed i concorrenti 2 già stanno lavorando per offrirglielo. Ecco perché la qualità del servizio non deve essere vista come un traguardo ma verso un fine a cui tendere. Ci sono diversi strumenti a disposizione delle aziende per la gestione della qualità: -fogli di raccolta e controllo dati; -istogrammi; -diagramma di Pareto; -stratificazione; -diagramma di correlazione. Un importante strumento utilizzato dalle aziende giapponesi verso la fine degli anni ’50 per conseguire il risultato di un miglioramento continuo è stata la ruota di Deming, nota anche come Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). -La fase 1 (Plan): si vanno a fare le ipotesi di partenza, definendo sia le misure di qualità che le analisi del processo; - La fase 2 (Do): è la prima applicazione del piano, legata da una raccolta dati utile per la fase succ; - La fase 3 (Check): verifica delle ipotesi di partenza, misurando i benefici che derivano dall’applicazione del piano; - La fase 4 (Act): interpretazione dei risultati ottenuti ed eliminazione delle azioni con minore efficacia, standardizzando il risultato ottenuto. Per raggiungere il miglioramento continuo, la ruota di Deming deve girare in continuazione. Il ciclo di Deming è uno strumento molto utile per sviluppare: Procedure quotidiane di gestione per l'individuo e/o la squadra, Processi per la soluzione di problemi, Sviluppo continuo, Sviluppo delle risorse umane, Sviluppo di nuovi prodotti, Verifiche e revisioni. I benefici che si ottengono se si adotta un adeguato sistema di gestione della qualità sono: 1) Benefici in input: migliore integrazione con i fornitori, assicurazione di un livello minimo di qualità nei beni acquistati; 2) Benefici interni: operazioni di lavoro svolte in modo più efficace ed efficiente, aumentando così la produttività; costanza delle prestazioni da parte di tutti gli operatori; 3) Benefici in output: assistenza allo sviluppo di nuovi prodotti, miglioramento dei rapporti con la clientela, miglioramento della credibilità e immagine aziendale. Indicatori oggettivi e soggettivi All’interno di un sistema di valutazione sono importanti gli indicatori di base che permettono di quantificare direttamente o indirettamente: il valore (carattere statico); la performance (carattere dinamico) degli aspetti caratterizzanti del servizio, al fine di orientare le attività aziendale verso un miglioramento continuo di efficienza ed efficacia. Ci sono numerosi indicatori, questi quindi, vanno scelti sulla base di diversi criteri: 1) utilizzare indicatori che rilevano tutte o buona parte delle proprietà di base; 2) utilizzare degli indicatori che coinvolgano sia le organizzazioni oggetto di valutazione che gli utenti finali; 3) utilizzare indicatori che garantiscano una coerenza complessiva del sistema. Gli indicatori si distinguono tra: -Indicatori oggettivi: rappresentano indicazioni qualitative o quantitative su aspetti della realtà, sono quindi suscettibili di controllo di veridicità (espressi su scale di misura nominali, ordinali, di intervalli o di rapporti); -Indicatori soggettivi: studiano gli effetti della realtà studiata sulla personalità degli osservatori, che assumono il ruolo di giudici/valutatori di alcuni aspetti della realtà. Questi indicatori si basano quindi, su scale di atteggiamenti e su scale di valutazione. 2 Per la costruzione di un indicatore serve: definire il concetto, scomporlo nelle sue componenti fondamentali, individuare le misure ed eventualmente sintetizzare i risultati. Gli indicatori oggettivi hanno 5 proprietà: 1) Esclusività: impossibilità di sostituire gli indicatori dati con altri; 2) Fedeltà: non imputazione nella qualità dell’osservazione; 3) Significatività: estendibilità della sua applicazione a tutto il fenomeno; 4) Univocità: non ambiguità dell’interpretazione; 5) Sensibilità: capacità di registrare tutte le variazioni del fenomeno. Gli indicatori oggettivi si dividono in relazione: 1) natura delle grandezze considerate 1.1 Indicatori economici 1.2 Indicatori fisico-tecnici 2) oggetto di riferimento 2.1 Indicatori relativi all’intera azienda 2.2 Indicatori relativi alle attività di base Nella fase di progettazione di ogni indagine la prima cosa da fare è chiedersi cosa misurare e perché misurare. Ci sono diversi indicatori soggettivi utilizzati nella valutazione, i principali sono: - Osservazione diretta da parte del ricercatore: tecnica utile quando la prestazione erogata è di tipo collettivo, tuttavia ha gli svantaggi di essere onerosa, invasiva e crea situazioni artificiose che distorcono la realtà; - Interviste non strutturate: indagini “pilota” basate su campione ridotto ma rappresentativo. Queste interviste tracciano una panoramica delle dimensioni del servizio da investigare (es. aspetto relazionale, tecnico ambientale). Hanno il limite di essere onerose, salvo quando viene distribuito un questionario non strutturato agli utenti per essere compilato senza assistenza (però questo va a ridurre l’efficacia dello strumento perché alcuni argomenti possono essere oscuri agli intervistati). Inoltre, queste interviste sono anche invasive e i risultati vanno interpretati con attenzione; - Focus Group: intervista collettiva condotta da un moderatore con piccoli gruppi selezionati di persone, con importanza al coinvolgimento ed interazione dei partecipanti. I Focus Group permettono generare ipotesi per studi innovativi, verificare i risultati di ricerca già acquisiti, valutare l’efficacia e l’efficienza di un’attività ed i risultati ottenuti. Il Focus Group oltre ha trovare informazioni sulla realtà, ha come obiettivo trovare una definizione comune dei problemi da affrontare, cioè a modi comuni di percepirli e rappresentarli. Quindi si concentra nel trovare dei punti di dissenso fra i partecipanti. Le fasi di realizzazione di questo modello sono 3, suddivide in altre sotto-fasi: a) Progettazione del Focus Group: in cui si va a fare una definizione accurata degli obiettivi, determinazione della popolazione di riferimento, definizione degli argomenti di discussione, individuazione del moderatore, determinazione di gruppi da costituire; b) Realizzazione del Focus Group: individuare giorno e orario in cui tutti i partecipanti siano liberi e disponibili; qui inoltre è importante che il moderatore faccia sentire a proprio agio i partecipanti, pur avvertendo che la riunione è registrata; c) Analisi dei risultati: registrazione della discussione, appunti degli osservatori, sintesi e appunti del moderatore. - Tecniche Delphi e NGT: Il metodo Delphi nasce nel 1967 da Dalkey, come strumento per estrapolare, partendo dalle opinioni di un gruppo di esperti previsioni di risultati nell’impiego di nuove tecnologie. Il presupposto di base è che se diversi esperti osservano un fenomeno e lo descrivono nello stesso modo, allora l’osservazione condotta è attendibile e non distorta. Per garantire l’indipendenza di questo processo, gli esperti non sono fisicamente compresenti e non 2