Valutazione Qualità Servizio e Customer Satisfaction: ISO 9000 e Metodologie, Panieri di Customer Relationship Management (CRM)

Scarica Valutazione Qualità Servizio e Customer Satisfaction: ISO 9000 e Metodologie e più Panieri in PDF di Customer Relationship Management (CRM) solo su Docsity! 1 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| 2 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| 5 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| 3) L’azienda trasmette la qualità realizzata al cliente tramite un processo di comunicazione/vendita. Dopo l’acquisto, il cliente ha la sua percezione (qualità percepita); 4) La comparazione tra qualità attesa (prima dell’acquisto) e qualità percepita (dopo l’acquisto) genera la CS. Di conseguenza, l’insoddisfazione nasce da 3 tipi di scarti negativi: • scarto tra qualità attesa e qualità realizzata: tale scarto nasce da errori nella fase di ascolto o nella trasformazione delle aspettative del cliente in caratteristiche del prodotto/servizio; • scarto tra qualità desiderata e qualità realizzata: la soluzione del problema è nel processo di realizzazione del prodotto/servizio; • scarto tra qualità realizzata e qualità percepita: non funziona bene il processo di comunicazione/vendita dell’azienda. Sulla base di queste considerazioni, si possono generare due tipi di indicatori del sistema aziendale: 1. Gli indicatori di qualità interna: misurano le performance dell’azienda, si basano su criteri standard stabiliti dall’azienda e riflettono una realtà palpabile (tasso di gusto, di servizio, di contat.); 2. Gli indicatori della CS: considerano l’insieme dei processi basati sulla percezione del cliente (sono elementi più difficili da comprendere perché fanno riferimento alla percezione del cliente). CS nel processo “Ascolto cliente” Il modo migliore per ascoltare il cliente è attraverso una presenza quotidiana. Però questo metodo ha dei limiti: è dispendioso per l’azienda, le informazioni raccolte dal front-office richiedono tempo per giungere fino al management, i clienti non manifestano sempre la loro insoddisfazione. 6 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| Quindi altre forme di ascolto importanti sono: 1. Il sistema di gestione dei reclami: i reclami costituiscono una vera miniera d’oro purchè siano ascoltati e presi in considerazione per il miglioramento. Per individuare i clienti insoddisfatti si possono usare 2 metodi: studio di soddisfazione della clientela e raccogliere i reclami e lamentele. Quest’ultimo individua più facilmente un cliente insoddisfatto, a differenza del primo metodo che richiede uno studio. Il limite però anche del secondo strumento è che difficilmente i clienti esternano le proprie insoddisfazioni perché a volte le ritengono prive di utilità. Questo strumento infatti, risolve solo una piccola percentuale dei problemi dei clienti insoddisfatti (Nielsen 1999); 2. Analisi dei clienti perduti: serve per comprendere le logiche di acquisto dei clienti persi, individuare gli elementi dell’abbandono, individuare le azioni correttive/preventive nei confronti dei responsabili; 3. Indagini sui clienti misteriosi: questa analisi si sviluppa in una prima fase in cui si individuano i parametri del prodotto/servizio da valutare con le relative unità di misura e la seconda fase in cui attraverso dei clienti fittizi fruire del prodotto/servizio e rilevare i valori assunti dai parametri scelti; 4. Misurazione della CS: modello multi-attributo. Processo di formazione della CS La formazione della soddisfazione di un cliente si basa su un processo multi-attributo. Il prodotto non viene visto come un’unità da parte del consumatore, ma come una somma di benefici potenziali (di più attributi). Quindi più attributi ci saranno all’interno del prodotto e maggiore sarà la soddisfazione del cliente. 7 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| La valutazione di un prodotto/servizio da parte del cliente si basa sulla: soggettività, relatività ed evoluzione. 1. La soddisfazione del cliente dipende dalla sua percezione del prodotto/servizio e non dalla realtà (soggettività); 2. Come possono due clienti utilizzare lo stesso prodotto/servizio nelle stesse condizioni ed avere opinioni differenti? Perché hanno aspettative differenti nei confronti del prodotto/servizio (relatività). Qui il ruolo della segmentazione nella gestione dei clienti è di grande importanza, in quanto permette di identificare gruppi omogenei di clienti in modo tale da creare per ciascun gruppo offerte adatte; 3. Infine, la soddisfazione si modifica nel tempo in funzione: • delle attese e degli standard esistenti: Il mercato concorrenziale stimola a migliorare i livelli medi delle offerte e gli standard di riferimento. Questa evoluzione degli standard genera di conseguenza un’evoluzione delle aspettative dei clienti; • del ciclo di utilizzazione del prodotto/servizio: immediatamente dopo l’acquisto la curva di soddisfazione raggiunge il suo picco più alto per poi decrescere nel tempo. In questo caso non è l’evoluzione delle aspettative che fa diminuire la soddisfazione ma è l’obsolescenza del prodotto/servizio acquistato in rapporto ai nuovi livelli del mercato. Misurazione della CS La misurazione è il processo attraverso cui si determina il valore o il livello, sia qualitativo che quantitativo, di un particolare attributo per una particolare unità d’analisi. Una prima distinzione va fatta tra: • Sistemi di misurazione diretta: tecniche che comportano il diretto coinvolgimento del cliente, in cui si chiede di esprimere un giudizio sul livello di soddisfazione del prodotto/servizio; 10 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| All’interno di un’azienda produttrice di servizi, fra cliente ed azienda si crea un rapporto di scambio, più che di fornitura; in cui l’azienda fornisce al cliente il servizio e quest’ultimo solitamente fornisce (quasi immediatamente) info sulla soddisfazione/insoddisfazione del servizio. Il cliente è quindi parte integrante del processo produttivo dell’azienda. Tuttavia questo feedback che il cliente fornisce avviene solo a lunga distanza da quando il servizio è stato erogato (es. nel caso del servizio sanitario per ottenere la guarigione di un paziente affetto da malattia). I servizi si dividono in diverse categorie: • Servizi di interfaccia: c’è un’interazione tra fornitore e cliente dove si va ad esaurire il servizio (servizio sanitario, bancario ecc); • Servizi di elaborazione: si produce un vero e proprio prodotto (software di elaborazione, un progetto, una ricerca). Il valore materiale è minimo, ma è alto il valore intellettuale dell’opera; • Servizi di disponibilità: il servizio consiste nel mettere a disposizione degli oggetti (automobile, alberghi ecc..); • Servizi di processo: si deve garantire la disponibilità di un bene attraverso un controllo di un processo (Energia elettrica, gas, ecc). In particolare, i servizi di interfaccia hanno diverse caratteristiche: -intangibilità; -simultaneità tra produzione e consumo; -eterogeneità del servizio, ossia che può essere erogato in modalità e con risultati sempre diversi; -standardizzabilità limitata, ossia la capacità dell’azienda a erogare un servizio con prestazioni costanti nel tempo indipendentemente dalle persone che erogano il servizio; -partecipazione del cliente; -disservizio, una certa dose può essere accettabile per il cliente, però è sempre un rischio. Un servizio quindi, deve cercare di soddisfare i bisogni del clienti, i principali sono:  Bisogni impliciti: bisogni che il cliente/utente considera scontata la soddisfazione (es. ci si aspetta che chi lavora alle poste sappia cos’è un vaglia); 11 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©|  Bisogni espliciti: bisogni evidenziati dal cliente/utente effettivo o potenziale;  Bisogni latenti: bisogni che il cliente non è in grado di esprimere e che non dichiara, in quanto non li percepisce fino a quando non verranno soddisfatti. La mancata soddisfazione di questi bisogni lascia il cliente/utente indifferente, basta però soddisfare anche lievemente questi bisogni per generare un’ampia soddisfazione. Effettuare un’analisi della qualità dei servizi è difficile a causa della natura intangibile. Però ci si può focalizzare su aspetti più tangibili di un servizio, che sono: -efficienza (relazione tra risultati raggiunti e strumenti utilizzati) ed efficacia (rapporto tra risultati conseguiti ed obiettivi prefissati) di un servizio; -deteriorabilità; -eterogeneità; -accessibilità della struttura ed imparzialità nell’erogazione dei servizi. I servizi pubblici Un servizio pubblico è un servizio che ha per oggetto qualsiasi prestazione resa dalla P.A. sempre che tale prestazione sia utile e conveniente per i cittadini in relazione ad un bisogno sociale. I servizi pubblici si distinguono in servizi individuali, che nascono dall’individuo, senza interazione con altri, ed al loro soddisfacimento ci possono essere sia erogatori pubblici che privati. I servizi pubblici collettivi soddisfano i bisogni degli utenti nella loro globalità. Alcuni servizi pubblici prevedono il pagamento diretto di un corrispettivo da parte di chi ne fruisce; altri sono pagati, senza necessità di consenso, dall’intera collettività. La principale caratteristica dei servizi è che vengono forniti, quasi sempre, in regime di monopolio e questo causa, il più delle volte, una qualità generale non ottimale. Valutazione statistica dei servizi In generale, la valutazione è un processo di analisi e di sintesi il cui scopo è imparare dall’esperienza a migliorare le decisioni future. 12 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| I principali approcci valutativi sono: • valutazione basata sugli obiettivi: indica se il risultato è stato raggiunto o di quanto ci si è avvicinati; • valutazione basata sulla qualità: considerare un buon prodotto/servizio e che risponda a criteri di target (es. un servizio sanitario deve essere accessibile a tutti i potenziali titolari), di effetto (es. un servizio per l’occupazione deve trovare posti di lavoro e non rimpiazzi), di processo; • valutazione basata sul riconoscimento del successo: raccogliere le impressioni e pareri e capire cosa ha funzionato bene e cosa meno bene. Perché la valutazione abbia uno scopo occorre che siano verificati alcuni requisiti: 1) utilità della valutazione: azioni e retroazioni che vadano a migliorare l’efficacia e l’efficienza dei servizi; 2) fattibilità: non è sempre disponibile l’oggetto della valutazione; 3) disponibilità degli strumenti adeguati; 4) pertinenza ed appropriatezza; 5) accuratezza metodologica. L’efficienza del servizio, ossia la capacità di conseguire gli obiettivi prefissati con il minimo dispendio di risorse, viene valutata tramite il rapporto tra prestazioni prodotte e risorse impiegate. L’efficacia, ossia la capacità di influire positivamente sull’evoluzione del bisogno, viene valutata soggettivamente, secondo il gradimento del servizio da parte dell’utente, oppure, oggettivamente, mediante il rapporto fra i risultati ottenuti e gli obiettivi perseguiti. Quindi, lo scopo della valutazione dei servizi è volto al miglioramento dl servizio erogato sia fornendo gli standard di confronto per definire tale servizio di “qualità”, sia osservando e comparando i risultati in termini di qualità, efficienza ed efficacia. 15 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| Gli eventi negativi sono misurati con una scala a 5 modalità: Annoiato, Più che annoiato, Fortemente annoiato, Più che fortemente annoiato, Estremamente annoiato; 3) SERVQUAL; SERVPERF Modello ServQual Il modello ServQual, sviluppato da Parasuraman, Zeithmal e Berry (1985,1988) è uno strumento che serve per valutare le percezioni del cliente relativo alla qualità del servizio in rapporto alle sue aspettative. Si può parlare di qualità del servizio quando il rapporto tra percezione del cliente e le sue attese (rispetto al servizio fruito), ha un valore almeno pari a 1. Invece, nel caso in cui le attese siano maggiore rispetto alle percezioni, non si ha qualità, ma si ha un disservizio. Questo modello si basa su un concetto multidimensionale di qualità del servizio. Le dimensioni principali risultano quindi essere: -aspetti intangibili; -l’affidabilità: erogare il servizio in modo affidabile e preciso; -la capacità di risposta: fornitura tempestiva del servizio; -la capacità di rassicurazione: competenza dei dipendenti nell’ispirare fiducia ai clienti; -l’empatia: assistenza premurosa verso il cliente. Queste 5 dimensioni sono le caratteristiche principali su cui si basa il giudizio sulla qualità di un servizio da parte del cliente. Questo modello, per assolvere gli obiettivi prefissati, identifica 5 tipi di gap o scostamenti: 1) gap fra aspettative dei clienti e percezioni del management: discrepanza tra le percezioni che il management ha sulle aspettative dei clienti e quelle che questi pongono su una determinata prestazione. Questo gap si può generare da un’inadeguata comunicazione tra il personale ed i dirigenti o da dati insufficienti. Quindi, il manager può ritenere di conoscere cosa il consumatore vuole e quindi offrirglielo, però in realtà il cliente attende qualcosa di diverso; 2) gap fra percezioni dei dirigenti e specifiche di qualità del servizio: difficoltà nella definizione di uno standard di qualità, nonostante la conoscenza dei clienti. 16 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| Questo può derivare da un disimpegno del manager, inadeguata standardizzazione dei compiti; 3) gap fra specifiche di qualità del servizio e prestazioni effettivamente erogate: effettiva impossibilità da parte del personale di offrire un servizio ottimale (al massimo della qualità), a causa di conflitti di ruolo nel personale, scarse idoneità dei dipendenti, carenti tecnologie, mancanza di team-work; 4) gap fra fornitura del servizio e comunicazioni esterne: tendenza a fare promesse irreali nel corso della campagna di promozione del servizio, realizzando poi, un servizio non all’altezza; 5) gap fra servizio atteso e servizio percepito: risultante di una o più discrepanze precedenti. Questo determina la soddisfazione/insoddisfazione del cliente. Il metodo ServQual misura la qualità del servizio mediante un questionario distribuito agli utenti che valutano, in base ad una scala semantica differenziale a 5 o a 7 modalità (solitamente scala Likert), sia le proprie aspettative e sia le percezioni del servizio. Il numero complessivo di aspetti da valutare non dovrebbe superare la 30ina (n. ottimale 22). Customer Satisfaction Index (CSI) - ServQual non ponderato Si calcola la differenza tra i punteggi che i clienti assegnano alle coppie di proposizioni sulle aspettative e sulle percezioni: formula CSI csi= qualità percepita del servizio (soddisfazione/ insoddisfazione del cliente) pi= livello di performance percepita su un item ai= livello di performance attesa su un item Punteggio medio ServQual per ciascuna dimensione: 1. Per ciascun cliente (che ha risposto all’indagine), sommare i punteggi ServQual sulle proposizioni relative alla singola dimensione e dividere il totale per il numero di proposizioni che compongono la dimensione; 17 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| 2. Sommare le quantità ottenute nella fase 1 per tutti i clienti e dividere il totale per n (ovvero i clienti che hanno risposto all’indagine); 3. La media di tali punteggi ServQual per ciascuna dimensione altro non è che il punteggio ServQual non ponderato, cioè il valore del Customer Satisfaction Index (CSI). Qualche anno dopo, gli stessi autori hanno elaborato una variante di questo modello, in cui la differenza media di percezioni e aspettative viene ponderata con l’importanza assegnata dall’intervistato nel questionario. CSI= Un indicatore sintetico di soddisfazione del cliente (Customer Satisfaction Index - CSI) viene poi costruito a partire da: -la distribuzione rilevata dei clienti insoddisfatti, soddisfatti e deliziati; -il calcolo dell'importanza relativa dei fattori di soddisfazione; -il numero dei clienti coinvolti nell'indagine. Ogni processo di rilevazione della soddisfazione del cliente, infine, dovrebbe essere sottoposto ad un audit per valutare le sue prestazioni. Esempio pratico di CSI: Tra i sondaggi riveste una particolare importanza il monitoraggio del Customer Satisfaction Index (CSI, indice di soddisfazione del cliente) che ha l’obiettivo di rilevare la qualità percepita dai clienti TIM e dei principali concorrenti. I risultati del CSI nel 2018 hanno confermato i livelli elevati registrati nel 2017. In particolare, sul consumer mobile TIM ha raggiunto un risultato d’eccellenza conquistando e mantenendo la leadership sul mercato. Il legame mostrato dai clienti nei confronti del Gruppo è evidenziato anche dall’elevata propensione alla fidelizzazione in un contesto sempre più competitivo, dove l’esperienza del consumatore si arricchisce attraverso il confronto sui diversi mercati. La sempre maggiore focalizzazione di TIM sul “miglioramento continuo” dei processi e della customer experience ha riscontro anche dai risultati del Net Promoter Score (NPS- strumento per valutare la fedeltà del cliente) rilevati dai clienti che parlano con il servizio di assistenza telefonica e che si confermano ampiamente positivi (NPS superiore a 10). 20 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| commerce, prodotti per la cura personale, bevande analcoliche, birra, elettronica di consumo, automobili e elettrodomestici. La televisione via cavo, le compagnie aeree e le telecomunicazioni di solito hanno punteggi ACSI più bassi. 3. European Customer Satisfaction Index: L’European Customer Satisfaction Index è un’evoluzione dell’ACSI ma si differenzia da quest’ultimo in quanto non considera i reclami come conseguenza della soddisfazione ma include invece, come antecedente, l’immagine dell’impresa. Questo modello assume che l’immagine influenzi positivamente le aspettative, la soddisfazione e la fedeltà dei clienti. Allo sviluppo dell’immagine d’impresa, possono contribuire tanto la comunicazione quanto le precedenti esperienze di consumo. Attraverso gli indici nazionali di Customer Satisfaction è quindi possibile “la valutazione della competitività dell’azienda paese e della qualità dei servizi, siano essi pubblici o privati, offerti alla collettività”. La Balanced ScoreCard Balanced Scorecard (BSC) è una tecnica di management che facilita il processo di traduzione della strategia in azione, ovvero in obiettivi e misure applicabili a livello operativo. Il BSC ha inizio con l'analisi della vision e della strategia dell'impresa, da cui vengono definiti i fattori critici di successo che permettono all'organizzazione di mantenersi prospera nell'ambiente competitivo. Il Balanced Scorecard è quindi un sistema di misurazione delle performance che parte dalla vision e dalla strategia e che permette di individuare i più importanti aspetti del business attraverso un processo top-down: lo scopo è di organizzare le attività di tutte le parti dell'impresa attorno ad una comune comprensione degli obiettivi dell'organizzazione. Questo modello nasce nel 1992 con lo scopo di “mettere ordine” tra gli indicatori, con l’obiettivo di integrarli e bilanciarli, ossia definire le connessioni logiche tra di essi per conoscere in anticipo gli effetti che una azione avrà sull’intera gestione del sistema. Questo strumento analizza i risultati dell’azienda facendo riferimento a 4 aspetti: 1) la prospettiva della performance economico-finanziaria; 21 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| 2) la prospettiva relativa al cliente: orientare l’attività svolta alla soddisfazione dei clienti; 3) la prospettiva di gestione dei processi interni: individuare fattori critici di miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali; 4) la prospettiva di apprendimento e sviluppo: connessa all’innovazione di processo e conoscenza. Total Quality Management Il TQM è un modello di gestione della qualità totale esteso su tutte le attività aziendali, che prevede il coinvolgimento di tutto il personale in un processo di miglioramento continuo. Gli elementi chiave della gestione della qualità totale sono: • Focalizzazione sul cliente: servire il cliente meglio della concorrenza è fondamentale. E’ la sua soddisfazione che rappresenta il valore aggiunto di un’impresa. Purtroppo, il cliente non sempre rende esplicite le sue aspettative; • Sviluppo e coinvolgimento del personale: per migliorare la qualità occorre che le aree coinvolte si convincono della loro validità, poiché e proprio da tali aree che si hanno i migliori suggerimenti di miglioramento; • Misurazione della qualità: per comprendere i risultati in modo oggettivo per raggiungere una migliore qualità occorrono indicatori, misure quantitative. Tuttavia, il caso dei servizi è critico perché sono ad alto contenuto intangibile, quindi difficili da misurare; • Miglioramento continuo: aspetto tipico della natura umana è quello di non essere mai soddisfatti. Il cliente quando ha ottenuto quello che desiderava già pensa a qualcosa di meglio, ed i concorrenti già stanno lavorando per offrirglielo. Ecco perché la qualità del servizio non deve essere vista come un traguardo ma verso un fine a cui tendere. Ci sono diversi strumenti a disposizione delle aziende per la gestione della qualità: -fogli di raccolta e controllo dati; -istogrammi; -diagramma di Pareto; 22 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| -stratificazione; -diagramma di correlazione. Un importante strumento utilizzato dalle aziende giapponesi verso la fine degli anni ’50 per conseguire il risultato di un miglioramento continuo è stata la ruota di Deming, nota anche come Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).  La fase 1 (Plan): si vanno a fare le ipotesi di partenza, definendo sia le misure di qualità che le analisi del processo;  La fase 2 (Do): è la prima applicazione del piano, legata da una raccolta dati utile per la fase successiva;  La fase 3 (Check): verifica delle ipotesi di partenza, misurando i benefici che derivano dall’applicazione del piano;  La fase 4 (Act): interpretazione dei risultati ottenuti ed eliminazione delle azioni con minore efficacia, standardizzando il risultato ottenuto. Per raggiungere il miglioramento continuo, la ruota di Deming deve girare in continuazione. Il ciclo di Deming è uno strumento molto utile per sviluppare: Procedure quotidiane di gestione per l'individuo e/o la squadra, Processi per la soluzione di problemi, Sviluppo continuo, Sviluppo delle risorse umane, Sviluppo di nuovi prodotti, Verifiche e revisioni. I benefici che si ottengono se si adotta un adeguato sistema di gestione della qualità sono: 1) Benefici in input: migliore integrazione con i fornitori, assicurazione di un livello minimo di qualità nei beni acquistati; 2) Benefici interni: operazioni di lavoro svolte in modo più efficace ed efficiente, aumentando così la produttività; costanza delle prestazioni da parte di tutti gli operatori; 3) Benefici in output: assistenza allo sviluppo di nuovi prodotti, miglioramento dei rapporti con la clientela, miglioramento della credibilità e immagine aziendale. 25 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| degli obiettivi, determinazione della popolazione di riferimento, definizione degli argomenti di discussione, individuazione del moderatore, determinazione di gruppi da costituire; b) Realizzazione del Focus Group: individuare giorno e orario in cui tutti i partecipanti siano liberi e disponibili; qui inoltre è importante che il moderatore faccia sentire a proprio agio i partecipanti, pur avvertendo che la riunione è registrata; c) Analisi dei risultati: registrazione della discussione, appunti degli osservatori, sintesi e appunti del moderatore. • Tecniche Delphi e NGT: Il metodo Delphi nasce nel 1967 da Dalkey, come strumento per estrapolare, partendo dalle opinioni di un gruppo di esperti previsioni di risultati nell’impiego di nuove tecnologie. Il presupposto di base è che se diversi esperti osservano un fenomeno e lo descrivono nello stesso modo, allora l’osservazione condotta è attendibile e non distorta. Per garantire l’indipendenza di questo processo, gli esperti non sono fisicamente compresenti e non interagiscono direttamente tra di loro, ma solo tramite il ricercatore che ha organizzato il gruppo. Prima fase del Delphi è il reclutamento di esperti, ossia coloro che hanno informazioni e cognizioni teoriche per interpretare i fenomeni osservati. Non c’è un limite al numero di esperti, tutto dipende dalla capacità di gestione del ricercatore. Tuttavia, non è consigliabile un numero elevato di esperti perché la convergenza di opinioni diventa più difficile da ottenere (da 30 a 50 esperti vanno bene). Per individuare gli esperti, si può chiedere ad alcuni di questi dei nominativi di altri esperti da inserire nel gruppo. Gli esperti però sono quasi sempre molto occupati perché hanno diverse attività extra da svolgere e per indurli a far parte del gruppo si può far leva sull’orgoglio professionale, sulla curiosità, su compensi intellettuali o professionali. Una volta formato il gruppo, si raccolgono tutti i pareri degli esperti tramite una sintesi (feedback). Se il feedback è troppo eterogeneo allora gli esperti devono nuovamente esprimere il loro parere sulla base di nuove informazioni in loro possesso. Questo processo viene ripetuto fino a quando il ricercatore ottiene dei pareri omogenei. Uno strumento molto simile è lo strumento di Nominal Group Technique (NGT). 26 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| Pro Contro Delphi -Possibilità di coinvolgere molti esperti - La distanza fisica degli esperti è ininfluente -Fase creativa più facilmente perseguibile -Tempi di realizzazione abbastanza lunghi -Difficile coinvolgimento degli esperti -Possibili instabilità del gruppo NGT -Tempi brevi di realizzazione -Minori costi organizzativi -Fase creativa ricca -Stabilità gruppo di esperti (da 7 a 12) -Coinvolgimento di un n. limitato di esperti -Gli esperti devono essere contemporaneamente presenti (fisicamente o in via telematica) -Scarsa attenzione alle opinioni divergenti Tecniche di sintesi degli indicatori Molto spesso è utile rinunciare ai risultati ottenuti da un insieme di indicatori, e accontentarsi di un unico indicatore che rappresenta una sintesi concettuale e matematica. La sintesi degli indicatori è utile quando si vuole valutare un fenomeno in modo descrittivo-comparativo o verificare l’andamento complessivo nel tempo. Ovviamente, sintetizzare gli indicatori non impedisce, in seguito, di analizzarli uno ad uno in modo analitico. Perché la sintesi abbia un senso occorre che ognuno degli indicatori sottoposti al processo di sintesi sia direzionato nel medesimo senso, ai fini degli scopi di ricerca (convergenza). Il calcolo dell’indicatore di sintesi L’indicatore sintetico più semplice da calcolare è la somma di tutti gli indicatori rilevati (purchè abbiano stessa unità di misura e stessa scala); meglio ancora è la media aritmetica 27 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| poiché fornisce risultati immediati. Questo metodo di sintesi è applicabile sia a indicatori misurati su scala ordinale sia ad indicatori più informativi. Per quest’ultimi bisogna fare attenzione all’unità di misura. Per sintetizzare indicatori espressi in diverse unità di misura bisogna innanzitutto fare una standardizzazione degli indicatori rilevati rispetto all’unità di misura: e lo si può fare o trasformando i valori rilevati in numeri indici a base fissa oppure in percentuali sul totale dei valori rilevati per ciascun indicatore. Ponderare gli indicatori Non è chiaro se gli indicatori rilevati debbano essere applicati pesi differenti, per indicare una diversa importanza degli indicatori in relazione dell’obiettivo per cui sono rilevati. Se si ritiene necessaria la ponderazione, i metodi sono di tipo soggettivo o oggettivo. Per i metodi di ponderazione di tipo soggettivo (è consigliabile un n. di indicatori non superiore a 10) si può utilizzare: 1. La pubblica opinione: fatta tramite indagini campionarie, dove si chiede di attribuire maggiore o minore importanza agli indicatori o tramite metodi di budget (ogni unità del gruppo ha a disposizione un determinato quantitativo di punti da distribuire fra i diversi indicatori); 2. Focus Group o metodo Delphi: gruppo selezionato di persone con discussioni interne (nel primo caso) o procedure iterative di aggiustamento a distanza (nel secondo caso), attribuisce ad ogni indicatore il peso più opportuno; 3. Conjoint analysis: spesso utilizzato nelle ricerche di mercato, basato sulle preferenze di un gruppo di intervistati per una serie di differenti scenari. La ponderazione risulta dall’insieme delle preferenze assegnati nei diversi scenari dal medesimo intervistato. I metodi di ponderazione di tipo oggettivo (applicabili per un alto numero di indicatori) sono: 1. Modelli di regressione multipla: quando c’è una relazione tra gli indicatori ed uno o più aspetti misurabili che rappresentino l’obiettivo della rilevazione; 30 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| Ad esempio: un cliente arriva in albergo e chiede una camera doppia per due notti (bisogno esplicito) ma vuole anche che sia pulita e silenziosa (bisogni impliciti che non ritiene valga la pena esplicitare perché li considera dovuti). Inoltre, il nostro cliente vuole che gli venga servita la colazione (bisogno esplicitato all'atto della prenotazione) ma si aspetta anche che il cameriere che gli porterà al tavolo le brioche sia gentile e preciso (bisogno implicito). Fattori che influenzano la formazione delle aspettative sul servizio desiderato: 1. Le opinioni personali o influenzate da altri sulle modalità con cui dovrebbe essere erogato il servizio 2. I bisogni personali del consumatore, che varieranno da persona a persona 3. Le promesse esplicite di servizio, che si basano sulle promesse fatte dall’impresa (es. nella comunicazione pubblicitaria), e che sono di estremo rilievo per la formazione delle aspettative, specie se il servizio è particolarmente ambiguo e complesso da capire (es. i tempi di maturazione di un investimento finanziario) 4. Le promesse implicite di servizio, e che si basano o su elementi tangibili o sul prezzo (che è un frequentemente indicatore della qualità del servizio in assenza di maggiori informazioni) 5. Le comunicazioni passaparola, specie se da fonti personali 6. Le esperienze pregresse, che incidono su ciò che ci si deve aspettare per il futuro QUALITA’ PERCEPITA: E’ la qualità che il cliente riscontra nel prodotto/servizio che gli fornisce l’impresa e che esprime il suo grado di soddisfazione. Questa qualità si rivolge alla sfera dell’irrazionale, al mondo delle sensazioni e dell’emotività del cliente. Questa è una fase molto importante perché può fidelizzare o meno un cliente. E’ molto importante che l’organizzazione si attivi per conoscere il giudizio della clientela (tramite interviste telefoniche, con l'invio di questionari per rilevare la soddisfazione, ecc).  Obiettivo: analisi della CS attraverso le rilevazioni dei gap tra Aspettative e Percezioni per migliorare la qualità del servizio  Raccolta delle informazioni: metodo diretto campionario con somministrazione di questionario 31 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©|  Struttura del questionario:  È un questionario a più enunciati (multi-items)  5 dimensioni (aree di indagine)  Il questionario e’ organizzato in due prospetti: aspettative (expectations); prestazioni (performance).  44 domande (22 A +22 P)  Attribuzione degli intervistati dell’importanza di ogni dimensione  domande con risposta basata su scala di Likert (da 1 a 7) La differenza tra il punteggio assegnato alle percezioni della qualità del servizio e quello assegnato alle aspettative generali determina l’ampiezza dello scostamento n.°5. SERVQUAL = Punteggio sulle percezioni – Punteggio sulle aspettative Il giudizio del cliente sul suo grado di soddisfazione e, quindi, di valutazione della qualita` del servizio, puo` essere reso in una forma piu` semplice, vale a dire sulla base di un’unica valutazione che gli chiede di indicare il suo livello di soddisfazione per il servizio ricevuto e/o su singoli componenti o elementi o fattori di esso mediante una scala di valori, per esempio, crescente da 1 a 5, oppure in una forma piu` sofisticata con un giudizio sulla qualita` del servizio che deriva dal confronto fra: SERVIZIO ATTESO e SERVIZIO PERCEPITO cioe` fra le attese di qualita` / soddisfazione che il cliente aveva prima di fruire del servizio e le percezioni di qualita` / soddisfazione che ha avuto dopo averlo consumato. I risultati di questo confronto fra attese (A) e percezioni (P) di qualita` possono essere di tre tipi: 1. se P > A => la qualita` del servizio e` molto buona (molto alta perche´ le percezioni superano le aspettative); 2. se P = A => la qualita` del servizio e` almeno, sufficiente (ma di solito e` un risultato anche molto buono perche´ si sono soddisfatte in pieno le attese del cliente); 3. se P < A => la qualita` del servizio e` cattiva (bassa). 32 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| Questo è il cuore o, se si preferisce, la base, il fondamento concettuale, teorico e pratico, del metodo Serv-Qual. In generale, il giudizio del cliente sulla qualità del servizio e: -positivo se la percezione del servizio erogato e superiore alle attese; -negativo se la percezione del servizio erogato delude le attese. L’insieme dei punteggi assegnati dal campione degli utenti intervistati agli item, opportunamente sintetizzata in indicatori sintetici, e’ in grado di esprimere una misura della Customer Satisfaction. Gli item sono organizzati in cinque dimensioni, in modo da valutare separatamente ciascun aspetto prima di esprimere un giudizio globale. Gli enunciati del questionario sono suddivisi per le 5 dimensioni delle qualità in modo che: -il questionario risulti equilibrato; -il problema possa essere affrontato in modo analitico; -sia possibile studiare la soddisfazione dei clienti per ogni aspetto separatamente. Le 5 dimensioni del modello Questo modello si basa su un concetto multidimensionale di qualità del servizio. Le dimensioni principali risultano quindi essere: -aspetti tangibili; -l’affidabilità; -la capacità di risposta; -la capacità di rassicurazione; -l’empatia. Queste 5 dimensioni sono le caratteristiche principali su cui si basa il giudizio sulla qualità di un servizio da parte del cliente. Elementi tangibili Questa dimensione fa riferimento a tutte le componenti “materiali” del servizio, quali ad esempio: 1 Aggiornamento tecnologie e apparecchiature. 2 Gradevolezza dei locali. 3 Pulizia dei locali e del personale. 4 Utilita’ ed estetica del materiale di supporto al servizio (depliants, cartelli etc.). 35 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| Gap 1: Il gap della conoscenza E’ la differenza tra ciò che i clienti realmente vogliono e ciò che i manager credono di sapere che vogliano. Fattori che ampliano o riducono il gap:  Orientamento alla ricerca: tanto maggiore è la volontà di compiere indagini tanto minore sarà il gap  Comunicazione verso l’alto (bottom-up): più le informazioni raggiungeranno le alte sfere, minore sarà il gap  Livelli della gerarchia manageriale: più sono i livelli gerarchici, più i livelli decisionali risulteranno isolati e lontani dal cliente Gap 2: Il gap degli standard qualitativi Anche se le aspettative del cliente sono state determinate, vi può essere un gap tra tali aspettative e le reali specifiche di qualità del servizio (come i tempi di evasione ordini etc.) Fattori che ampliano o riducono il gap:  Non sempre la qualità è la priorità del management: a volte vengono fissati obiettivi in conflitto con la qualità, come la riduzione dei costi per massimizzare i profitti di breve termine  A volte manca la cultura della qualità o vi sono carenti metodi di misurazione di essa Gap 3: Il gap dell’erogazione Dipende dalla capacità dei dipendenti di fornire il servizio nel modo in cui esso è stato concepito. Fattori che ampliano o riducono il gap:  Disponibilità del dipendente ad eseguire la prestazione (varierà in base al giorno e alla persona, problema legato all’eterogeneità della prestazione) 36 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©|  Inadeguatezza del dipendente nella posizione ricoperta (possibili mancanze di idonee qualifiche o caratteristiche caratteriali non adatte alla posizione ricoperta) Fattori che ampliano o riducono il gap dell’erogazione:  Conflitti di ruolo: si hanno quando chi presta il servizio continua a pensare che vi siano incongruenze tra il servizio fornito e ciò che il cliente realmente desidera  Ambiguità del ruolo: si hanno quando il dipendente non capisce l’obiettivo del suo lavoro aumentando il gap  Perdita di controllo: quando il dipendente perde il controllo decisionale riguardante il servizio che fornisce. Ciò crea frustrazione e alienazione nel dipendente  Supporto inadeguato: quando i dipendenti non ricevono le giuste risorse per espletare i propri compiti al meglio (specie se a raffronto con la concorrenza). Gap 4: Il gap della comunicazione E’ la differenza tra il servizio che l’impresa promette di fornire (nella pubblicità) e quello che fornisce realmente (viene fatto in una settimana ciò che si era promesso di fare i 3 giorni). Fattori che ampliano o riducono il gap:  Propensione ad esagerare le promesse (tipicamente dovuta all’eccesso della concorrenza)  Mancanza di comunicazione orizzontale: spesso ciò che è stabilito dalla sede è ignoto o non realizzabile per le filiali Solo attraverso la correzione definitiva o la riduzione dei quattro scostamenti descritti è possibile annullare o ridurre lo scostamento numero n.° 5 (servizio atteso vs. percezioni 37 30 E LODE – SOLO SU DOCSITY; TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI ©| del cliente sulla qualità del servizio) responsabile di una percezione negativa della qualità del servizio e quindi, presumibilmente, dell’insoddisfazione del cliente. Come si costruisce il questionario? In teoria, la valutazione sulla qualità del servizio può essere richiesta al cliente anche con un unico giudizio complessivo sul suo livello di soddisfazione. Ma questo sistema viene utilizzato molto poco perché incapace di identificare quali sono gli aspetti più carenti e quelli più soddisfacenti del servizio erogato, in modo tale da poter intraprendere azioni di miglioramento. Pertanto, per giungere all’identificazione delle criticità, oltre che ad un giudizio complessivo sul livello qualitativo del servizio (che è sempre possibile ottenere), si deve scomporre quest’ultimo in: 1) dimensioni della qualità del servizio: i gruppi di fattori di qualità del servizio aventi un aspetto che li accomuna e, pertanto ed in questo senso, omogenei; 2) fattori di qualità del servizio: i singoli aspetti rilevanti per il cliente ai fini della sua percezione della qualità del servizio, cioè della sua soddisfazione, facenti parte di una delle dimensioni del servizio. Una volta scelta o costruita la classificazione delle dimensioni qualitative del servizio più adatta all’attività in esame, si devono identificare i fattori qualitativi, cioè i singoli elementi del servizio su cui chiedere il giudizio di soddisfazione ai clienti da intervistare. Per esempio, come abbiamo già visto prima, in relazione alla dimensione tempo i fattori di qualità possono essere: tempestività, velocità, puntualità, regolarità dell’erogazione del servizio, mentre in relazione alla dimensione strutture fisiche essi possono essere: comfort, pulizia, qualità dei materiali, delle attrezzature, degli impianti, dell’arredamento, delle aree verdi, sicurezza, silenziosità dell’edificio, ecc. Ovviamente, i fattori del servizio saranno scelti sulla base dell’importanza che l’impresa o i suoi consulenti attribuiscono loro per la qualità di esso o che i clienti hanno indicato come più importanti in una indagine preliminare su questo esclusivo argomento. Il giudizio sulle affermazioni proposte viene espresso per mezzo di una metrica basata su una scala numerica crescente da 1 a 7 (dove il valore «1» significa «per nulla d’accordo»