DESTINATION MANAGEMENT - Appunti e slide, Appunti di Management Theory

Scarica DESTINATION MANAGEMENT - Appunti e slide e più Appunti in PDF di Management Theory solo su Docsity! 4/03/2021 La DESTINAZIONE TURISTICA Qualche definizione tratta dalla letteratura che ci dicono la CENTRALITÀ della destinazione turistica: -La competizione è centrata sulle destinazioni turistiche perchè il prodotto fondamentale nel turismo è proprio L’ESPERIENZA che un turista vive all’interno della destinazione. Il prodotto turistico è un’ esperienza in luogo, in una destinazione. Ogni prodotto turistico è un’esperienza concreta che avviene in una destinazione. La destinazione è un punto cruciale su cui soffermare l’attenzione e lavorare per la competitività del turismo. -nell’attuale mercato turistico NON COMPETONO tanto le singole imprese, quanto le DESTINAZIONI. La competizione tra imprese si pone solo in un SECONDO MOMENTO. In altri termini, la competitività di un albergo in Val di Fassa dipende in prima battuta dalla competitività del territorio della Val di Fassa, cioè dalla competitività della montagna Italia, cioè dalla competitività dell’Italia come destinazione interessante sul turismo montano-> spostiamo l’attenzione a un livello SOVRA ORDINATO, a livello di territori. Per avere una competitività a livello della singola azienda, occorre avere una competitività a livello di destinazione nel turismo. -le destinazioni possono essere considerate come “business unit” che definiscono il posizionamento di mercato-> la visione della destinazione come un’unità di business che fa la competitività di un paese/di una regione. Questa affermazione ci porta a guardare il territorio un po’ se fosse una meta-azienda, ossia gestiamo il territorio come se fosse un’azienda. Ma è un’azienda un po' particolare perchè è fatta da tanti attori diversi, ognuno indipendente, ognuno con le proprie strategie, ognuno con i propri obiettivi strategici ma è fondamentali trovare dei MECCANISMI DI GESTIONI SIMILI a quelli di un’azienda, che siano applicabili a livello sovra ordinato. MA CHE COS’È UNA DESTINAZIONE TURISTICA? QUANDO UN LUOGO DIVENTA DESTINAZIONE? Una destinazione è un “luogo meta del viaggio” che un turista desidera/sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre (culturali, naturali, artificiali”. Tale luogo deve possedere: -le strutture e infrastrutture necessarie per garantite l’arrivo e il soggiorno del visitatore -il giusto richiamo emozionale (notorietà , immagine) ->Quindi la definizione possiamo senz’altro definirla come la META di un viaggio che un turista sceglie di visitare in forza di alcune strutture e infrastrutture (aspetti materiali che rendono possibili un soggiorno: la presenza di un’offerta alberghiera, la presenza di servizi, la parte di trasporto per rendere una destinazione raggiungibile); a queste componenti materiali si aggiungono le componenti immateriali. Una destinazione diventa tale quando ha un INTERESSE per un target di visitatori (il soggetto che determina il sorgere di una destinazione—> prospettiva della domanda) Affinché inoltre che una destinazione diventi tale, serve che ci sia un soggetto (TO, DMO ecc...) che propone un certo territorio con i propri attrattori, crea un brand e lo propone al cliente perchè questo innesca una reale attrattività e fa effettivamente sorgere una destinazione. —>prospettiva dell’offerta Un territorio diventa una destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta (anche grazie alla capacità di comunicarla) e genera domanda effettiva. Se non c’è domanda, il territorio non diventa destinazione. Quali sono le COMPONENTI della destinazione turistica? Questi 3 elementi sono strettamente interconnessi: -Il MERCATO è indispensabile, senza domanda non c’è destinazione; 1 -Un luogo preciso, UNO SPAZIO GEOGRAFICO: l’esperienza turistica si realizza in uno spazio ben definito. -delle RISORSE (strutture, attività, attori ecc..) che fanno sì che un’esperienza possa essere vissuta. La destinazione può essere intesa quindi come “AMALGAMA” di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio geografico. FLUSSI TURISTICI E DESTINAZIONE Che cosa genera di fatto una destinazione? Come si attiva questo meccanismo per cui ci sono dei visitatori che si cominciano ad interessare ad un luogo e allora questo luogo diventa una destinazione? Dobbiamo immaginare questo meccanismo: C’è UN’AREA GENERANTE, che è il mercato di provenienza dei flussi turistici, e una DESTINAZIONE che è il punto di arrivo del viaggio e po ci sono delle REGIONI DI TRANSITO. Quindi i viaggiatori partono dalla loro area generante (dal mercato dove risiedono) e vanno all’interno della destinazione. Che cosa spinge dei visitatori ad abbandonare i luoghi di residenza per visitare una destinazione? Ci sono DUE tipi di fattori che determinano questo movimento: 1)Fattori push 2) fattori pull È importante metterli a fuoco perchè sono importanti anche nella formulazione di strategia territoriali. I FATTORI PUSH Sono stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche. -Possono essere sia delle caratteristiche dell’area generante: • Fattori economici (reddito, distribuzione della ricchezza, propensione alla spesa) • Fattori sociali (attività economiche prevalenti, livello di istruzione) • Fattori demografici (età, speranza di vita, composizione delle famiglie) • Fattori ambientali (clima, morfologia, urbanizzazione) -Ci sono poi dei fattori, sempre push, ma che sono in qualche modo collegati alla relazione tra il mercato di destinazione del viaggio e il mercato generante: • Fattori geografici (distanza fra le regioni, collegamenti): se ci sono degli hub che permettono dei collegamenti diretti con mercati a medio/lungo raggio efficienti, consente uno sviluppo molto più veloce ed intenso della destinazione di riferimento. L’aspetto dei trasporti è cruciale. • Fattori storici (rapporti storici fra le regioni). Per esempio Firenze e la Russia: Firenze è una meta amatissima dal turismo russo perchè storicamente Dostoevskij ha scritto “l’Idiota” a Firenze, c’è quindi un legame storico, passato attraverso alcuni autori della letteratura, di vicinanze culturali, punti di contato legate all’esperienze del passato e questo favorisce un dialogo. • Fattori culturali (similitudine fra le culture che può essere positiva o problematica). Ci può essere un problema di dialogo tra le culture, un problema di accendere una curiosità rispetto alla proposta culturale, che bisogna far scattare, bisogna quindi fare una proposta significativa, che crei un engagement. 2 Chi dipende totalmente dal turismo ha spesso degli interessi ben diversi da chi non dipende totalmente dal turismo. Una delle sfide del destination ù management è anche quella di mettere insieme questi attori, su delle strategie condivise quando a volte gli obiettivi non sono esattamente gli stessi. LA PROSPETTIVA OLISTICA Tiene insieme sia la domanda che l’offerta. Si ottiene quando si realizza una CORRISPONDENZA fra percezione del mercato (domanda) e l’organizzazione interna della destinazione (offerta). Tutti i due punti di vista sono importanti, ma bisogna metterli insieme, ossia di fatto la destinazione nasce contemporaneamente da uno sguardo del turista interessato dai quei luoghi e la capacità di questi luoghi di fare una proposta intelligente, promuoverla in modo adeguato e farla vivere in modo adeguato. Il cliente è sicuramente al centro, perchè non ha senso proporre un luogo che non sia di interesse; dall’altro l’aspetto pro attivo di una DMO locale che pro attivamente costruisce delle offerte e le propone a target ben definiti è fondamentale. Il sistema turistico assume come punto di riferimento il soggetto che interpreta l’esperienza turistica Il sistema settoriale, descritto come un insieme di settori e di beni (economici e non economici), trova nell’elemento geografico una precisa sequenza, anche temporale. Il sistema è aperto. Le dimensioni e l’ambito geografico sono da mettere in relazione con le esigenze del soggetto che interpreta e vive l’esperienza turistica LA GENESI DI UNA DESTINAZIONE Come nasce una destinazione? Com’è il meccanismo di nascita di una destinazione? La destinazione può nascere per una STRATEGIA DELIBERATA oppure per un PROCESSO SPONTANEO CHE VIENE GUIDATO DAI TURISTI. Sono due situazioni che si verificano contemporaneamente. - nel processo spontaneo sono i turisti che «scoprono» la destinazione e lo sviluppo dell’offerta turistica costituisce una risposta (non scontata) del territorio alle esigenze dei visitatori. - Tale risposta è legata allo spirito imprenditoriale degli operatori locali e diviene professionale in un secondo momento, quando il turismo rappresenta una alternativa alle attività lavorative tradizionali locali Oggi è molto difficile trovare dei luoghi non noti, che il turista scopre da solo come un pioniere e che poi attraverso i social, vari canali, acquisiscono notorietà. Ormai è molto difficile trovare degli spazi così sulla terra perchè i turisti sono capillarmente presenti ovunque e c’è una forte pro attività da parte dei territori di proporsi. Questo meccanismo del processo spontaneo era molto più vero nel passato. Nel passato invece abbiamo proprio il Grand Tour (XVII e XVIII sec): le elite dell’Europa centro settentrionale hanno eletto a destinazioni dei loro viaggi numerose zone d’Italia, attratti dalle risorse artistiche. In prima battuta le grandi città (Roma, Firenze, Venezia, Bologna, Napoli). Poi anche mete «minori», che vengono annesse alle grandi mete negli itinerari turistici 5 Nel 1800: l’alta borghesia e la nobiltà inglese hanno «scoperto» le località balneari del mediterraneo per praticare la vacanza al mare. (Francia: Saint Tropez e la Costa Azzurra; Italia: Taormina, la costiera amalfitana, sorrentina e della Versilia). I bisogni di vacanza e svago delle classi europee abbienti ha portato anche alla nascita di destinazioni turistiche sulle Alpi occidentali (Monte Bianco) e, a fine ‘800, della Alpi orientali (Dolomiti) L’altra modalità, quella molto più frequente oggi, è quella di una genesi di destinazioni basata su STRATEGIE DELIBERATE in cui le destinazioni nascono come azione pianificata, spesso condotta in collaborazione tra l’amministrazione pubblica e le imprese private (locali o esterne) interessate ad investire nella destinazione. -Località termali: Delle Alpi austriache (Baden Bad Gastein, Ischl, Merano, oggi italiana) nate per frutto della volontà della monarchia asburgica di creare luoghi confortevoli e interessanti in cui trascorrere le vacanze. -Località balneari nel II dopoguerra: • Costa Brava • Litorale del Mar Nero in Romania e Bulgaria • Costa Languedoc-Roussillon->primo caso di applicazione del master plan come strumento del governo nazionale per sostenere lo sviluppo turistico (circa 200km di costa disabitata) • Dubai a partire dagli anni ’70 —> questa è quindi una genesi TOP-DOWN, deliberata, con una strategia ben precisa. -Esistenza sul territorio di attrazioni naturali straordinarie (belle e NON riproducibili). • Esistenza di un forte interesse PROPRIO verso QUEL TERRITORIO da parte del mercato. • I flussi turistici sono contenuti all’inizio e sono cresciuti a ritmi lenti consentendo agli operatori locali di avviare nuove iniziative senza rischi. • Le risorse turistiche su cui si basa lo sviluppo iniziale del territorio sono meno spettacolari e NON uniche. • L’investimento iniziale richiesto è consistente e quindi l’impatto del turismo è significativo. ->Non è possibile determinare a priori la superiorità di un modello rispetto all’altro, ma oggi lo spazio per lo sviluppo spontaneo è pressoché esaurito e non è un percorso valido per il rilancio dei territori 6 DESTINAZIONI CORPORATE E COMMUNITY Oltre al processo di genesi delle destinazioni, una seconda interessante variabile che discrimina le destinazioni attiene alla ripartizione del potere e del controllo delle risorse, che si riflette quindi sulla natura dei processi decisionali e sui meccanismi di gestione e marketing della destinazione. Sono due contesi con caratteristiche profondamente diverse proprio dal punto di vista delle azioni del Destination Management. DESTINAZIONI CORPORATE Sono destinazioni in cui l’offerta turistica è progettata e promossa con una logica orientata al marketing da parte di un UNICO soggetto che possiede o controlla DIRETTAMENTE le attrazioni, le strutture e infrastrutture turistiche. La destinazione corporate ha quindi delle caratteristiche molto simili a quelle di un’azienda, quasi le stesse da un punto di vista gestionale perchè la proprietà delle risorse è unica, l’investimento è da parte di un unico soggetto e ci sono relazioni gerarchiche fra tutti gli attorio coinvolti. • La nascita di queste destinazioni è dovuto all’iniziativa di: • Imprese immobiliari specializzate nella costruzione di villaggi, residence o strutture alberghiere • Rami d’azienda di grandi tour operator internazionali che non si limitano ad aggregare servizi ma gestiscono direttamente anche strutture ricettive, vetture, infrastrutture e infrastrutture di supporto • Divisioni di grandi gruppi internazionali diversificati (holding finanziarie) che decidono di investire nel turismo per motivi finanziari • Esempi: • Villaggi turistici e resort multi-servizi • Stazioni sciistiche di terza e quarta generazione • Parchi tematici: per esempio il parco di Disneyworld a Orlando è una tipica destinazione corporate: un proprietario (la Disney), un’azienda che la gestisce, dei dipendenti assunti dall’azienda, tutti i servizi (ristoranti, attrazioni ecc..) sono come delle unità della stessa azienda che vengono governati da un unico vertice, con un’unica strategia. CARATTERISTICHE destinazione corporate • Unità di controllo e comando • Coordinamento gerarchico (top-down) ->Gestione integrata dei diversi componenti dell’offerta e ->capacità di modificare del prodotto in funzione dei cambiamenti del mercato • I prodotti sono gestiti come «business unit», coordinati da piani strategici, operativi e finanziari a livello corporate con politiche di prezzo aggressive • Il focus è sulla redditività complessiva, non di singola business unit • Possono affrontare investimenti consistenti perché hanno possibilità di accedere al credito • Le politiche commerciali e di marketing integrate (pacchetti all inclusive ideali per la vendita tramite TO e sul web, investimenti in comunicazione) e si avvantaggiano di un forte potere negoziale verso la distribuzione • Le destinazioni hanno grandi potenzialità di sviluppo turistico (clima, concentrazione e disponibilità delle attrazioni, disponibilità di infrastrutture, strutture e servizi, politiche governative e normative favorevoli) LIMITI della destinazione corporate: ricadute limitate del turismo sugli attori locali • I profitti operativi e finanziari vanno a beneficio degli investitori che spesso sono ESTERNI alla destinazione (tipicamente nei mercati che generano domanda) • Le strutture corporate offrono gran parte dei servizi turistici, riducendo la quota della spesa dei turisti che rimane sul territorio • Spesso il personale più qualificato alle dipendenze della struttura corporate è esterno alla destinazione, mentre la forza lavoro locale è impiegata per le mansioni meno professionalizzanti 7 La destinazione è un sistema dinamico e aperto che, a partire da un articolato insieme di risorse e competenze che compongono la sua struttura, realizza e comunica due tipi di offerte: i. un sistema di offerta turistica (servizi, pacchetti ed esperienze di visita) volto a soddisfare i bisogni di specifici segmenti di clientela e ad attrarre flussi turistici di qualità (Murphy et al., 2000); ii. un’offerta di collaborazione rivolta alla rete di stakeholder che co- partecipano alla realizzazione dell’offerta turistica e che controllano, a vario titolo, le risorse e le competenze della destinazione (Bramwell e Sharman, 1999). Parte sinistra: c’è una struttura fatta di risorse, attività e risultati, da cui parte un sistema di prodotto che si rivolge a specifici target e se i processi a livello di struttura funzionano e riescono a dare un sistema di offerta competitivo e i clienti sono contenti, si generano dei ricavi positivi che vengono poi reinvestiti. Parte destra: se si vuole stare in piedi nel mercato ed essere competitivo rispetto ai concorrenti, hai bisogno di attrarre momento per momento tutte quelle competenze necessarie al mio sviluppo: il mio personale, i soldi da parte di investitori o banche, il consenso della pubblica amministrazione ecc.. Questa stessa logica vista in un’azienda, la possiamo applicare a un territorio, a una destinazione. IL DESTINATION MANAGEMENT Il vantaggio competitivo di una destinazione, cioè la sua capacità di realizzare condizioni di sviluppo e risultati economici superiori alla media, dipende principalmente dalle: Il destination management è l’attività di gestione sovra ordinata rispetto alle strategie dei singoli attori del territorio che consente da un lato di coordinare le offerte rivolgendole a target specifici, dall’altro di tenere insieme gli interessi di tanti attori, ognuno dei quali persegue il proprio obiettivo ma che tutti convergono a un interesse comune, ossia una esperienza competitiva. Abbiamo quindi decisioni di posizionamento intraprese dalle singole imprese (strategie competitive d’impresa), poi ci sono le decisioni di posizionamento complessive della destinazione (destination management). Sono due livelli che devono parlarsi, devono essere COERENTI. L’azione quindi del destination management è quello che favorisce questo coordinamento tra strategie individuali e strategie sovra ordinata della destinazione. 10 Di che cosa si occupa il destination management? I contenuti della gestione sovra ordinata 1) tema della “carrying capacity”, ossia la gestione della parità di carico di una destinazione, ossia quanto i turisti posso ospitare nel mio territorio senza far saltare il sistema, alcuni casi come a Venezia in cui il flusso è tale che diventa insostenibile dal punto di vista del consumo di risorse naturali, della gestione dei rifiuti ecc.. si occupa quindi di gestire questa capacità di calcolo, si occupa di fare delle politiche di gestione dei flussi sul territorio che siano sostenibili. Come si fa a gestire questa capacità di calcolo? Portare i turisti ad uscire dalla città e a visitare i dintorni, il flusso più costante e che i momenti di picco siano ridotti, fare delle tasse di ingresso che disincentivano l’afflusso dei turisti, faccio dei contingentamenti ecc.. 2) “Destination life cycle”, ossia la gestione del ciclo di vita della destinazione. La gestione sovra ordinata si occupa anche di guidare il territorio lungo un ciclo di sviluppo armonioso: ogni territorio ha una fase di esplorazione/scoperta, poi c’è una fase di coinvolgimento più forte e di sviluppo. Nella fase di sviluppo i turisti superano gli abitanti, c’è poi una fase di consolidamento in cui il turismo si è organizzato, fino a una fase di stagnazione e di declino. La gestione sovra ordinata deve guidare la destinazione di un processo di sviluppo che sia armonioso e che non porti al declino ma che faccia ripartire un rilancio della destinazione su nuovi target, temi, proposte ecc.. Le fasi del ciclo della vita: pochi turisti avventurosi visitano il territorio che offre scarsi servizi di supporto e ricettivi. L’ambiente è integro e i pochi turisti si integrano con le attività locali, stimolando l’economia Le attività turistiche si sviluppano, nascono le prime iniziative promozionali, iniziano ad emergere mercati di provenienza definiti, cresce l’impatto ambientale del turismo sul territorio L’offerta e la promozione crescono e diventano driver importanti per la crescita della destinazione. La % dei turisti nei picchi supera quella dei residenti, i turisti diventano «clienti» e la preoccupazione per l’impatto ambientale diminuisce rispetto alla dimensione economica 11 Il turismo è una componente importante dell’economia, si pongono obiettivi di destagionalizzazione e collaborazione sistemica, l’ambiente mostra segni di deterioramento (consumo risorse naturali, paesaggistiche...) Massimo sfruttamento dell’area, la destinazione è molto nota e inizia ad essere «fuori moda», il turismo porta flussi considerevoli e a volte eccessivi per il territorio, alcune strutture e infrastrutture sono datate e l’ambiente è danneggiato Esistono diverse alternative che dipendono anche dal management della destinazione: Declino-> uscita dal mercato turistico Rilancio->riposizionamento sul mercato (nuovi prodotti e mercati) 3) Applicazione alla destinazione delle teorie di marketing mix (evoluzione del ciclo di vita della destinazione). Riflette la crescente competizione internazionale e la progressiva maturità di numerose destinazioni. Il marketing di destinazione rappresenta una scelta per superare i comportamenti free riding, per sfruttare economie di scala e di raggio d’azione, per valorizzare i prodotti globali della destinazione anziché i singoli prodotti specifici. 4) Il destination management è un po’ la somma di tutto questo che, rispetto dal destination marketing fa un passo avanti. Il destination marketing si occupa solo dell’aspetto prodotto- mercato, mentre il destination management si occupa di tutto il sistema, il coordinamento tra i diversi attori del territorio, la motivazione degli stakeholder, la condivisone di strategie di lungo termine con tutti gli attori, il superamento dei comportamenti opportunistici, l’incentivo a collaborare ecc.. Nel tempo l’attenzione si sposta sempre più sul livello della strategia, cioè sul modello di interazione con l’ambiente competitivo ricercato dal distretto turistico. La strategia del distretto non può essere delegata alle imprese distrettuali, anche per la mancanza di una visione ampia e per la presenza di numerosi conflitti di interessi. All’interno di questo disegno strategico si situano anche i contenuti declinati in precedenza: le capacità di carico, la gestione del ciclo di vita, la strategia di comunicazione e marketing. QUALI SONO I COMPITI DEL DESTINATION MANAGEMENT? • imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione dello sviluppo di ampio respiro • governare i processi politici interni e favorire occasioni formali ed informali di confronto e coordinamento-> far lavorare aziende che sono concorrenti tra di loro • creare le condizioni favorevoli per lo sviluppo: culturali, strategiche e organizzative favorevoli all’esplicarsi delle potenzialità imprenditive-> per esempio si organizzano dei corsi di formazione per gli operatori, favorisce la creazione di una card turistica, iniziative di promozione ecc.. • gestire quelle attività operative che richiedono una visione distrettuale e che risulterebbero pertanto “non ottimizzate” se delegate alle imprese distrettuali LE SFIDE DE DESTINATION MANAGEMENT • Assenza di relazioni gerarchiche nelle relazioni con le imprese distrettuali->trovare dei meccanismi di incentivo a collaborare • Elevata frammentazione della struttura produttiva locale, con la conseguente moltiplicazione degli interlocutori e delle visioni dello sviluppo • Carattere pubblico di numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione sovraordinata I LIMITI DELLA GESTIONE SOVRA ORDINATA • La gestione sovraordinata non si sostituisce in nessun modo al campo di azione dei singoli imprenditori. Senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire un posizionamento di successo a livello di località • Il destination management non ha un campo di azione illimitato • La gestione sovraordinata non necessariamente è realizzata da un unico attore 12 • La Destination Management Organization (DMO) si configura come organismo di meta- management che indirizza l’operato degli attori locali, dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di territorio STRUTTURE, RUOLI E RESPONSABILITÀ Soggetti chiave nel governo di destinazione • Governi nazionali/provinciali e regionali • Agenzie di sviluppo economico • Town centre management organisations (TCM) • Enti Parco • Aziende di gestione dei trasporti • Organizzazioni responsabili della gestione di attrazioni, attività culturali, grandi eventi • Aziende del settore hospitality • Aziende dei settori ristorazione, leisure, shopping • Intermediari (es.tour operators e conference organisers) • Consorzi e partenariati turistici locali • Agenzie di attrazione investimenti • DMO (ruolo centrale di leadership) A Milano c’è l’associazione Monte Napoleone che riunisce i principali brand di lusso della zona del centro ed è un’organizzazione attivissima nell’organizzazione di eventi di rilevanza internazionale (il piu famoso è “la vendemmia”) e sono eventi che richiamano molto attenzione a livello internazionale, aiutando la notorietà di Milano come destinazione centrale e gli artifici è stata un’associazione. Le funzioni di meta management, ossia le formulazione di offerte territoriali, la comunicazione della destinazione, lo sviluppo di esperienze, può essere svolto da tanti soggetti diversi. Certamente, laddove c’è una DMO, c’è un ordine che si ricompone e la DMO favorisce molto anche il coordinamento tra tanti attori che già operavano nell’interesse del territorio perseguendo le proprie strategie individuali. Funzioni chiave di destination management e marketing • Promozione della destinazione (incluso branding and image) • Sviluppo e gestione di portali di informazione e prenotazione • Servizi di informazione imparziali • Coordinamento e gestione delle qualità dell’esperienza di visita soprattutto in ambito pubblico • Sviluppo delle offerte • Gestione degli eventi • Sviluppo e gestione di attrattori internazionali • Accoglienza e informazione per i visitatori • CRM • Training e formazione • Iniziative di sviluppo del business rivolte in particolare alle PMI • Consulenza per lo sviluppo del business • Pianificazione strategica • Ricerca e sviluppo I ruoli di meta management vengono svolti a livello LOCALE, REGIONALE e a livello NAZIONALE —> c’è sempre questo triplice livello di azione ed è importante tenerlo sempre presente perché alcuni processi di meta management (per esempio la promozione, la gestione del brand e dell’immagine) devono essere fatti in modo COORDINATO con gli altri due livelli. È un errore immaginare la promozione della destinazione svincolati da processi a livello nazionale. Altre attività come ad esempio lo sviluppo e la gestione di portali di informazione e prenotazioni viene fatto a livello locale (dalla città) perchè riguarda esclusivamente l’offerta cittadina. Allo stesso modo anche lo sviluppo e gestione di attrattori speciali viene fatto a livello locale. CARATTERISTICHE DEL RUOLO AFFIDATO A.. Nel considerare le azioni di governance territoriale, è anche importante ragionare sulla differenza tra gli attori pubblici e gli attori privati perchè c’è proprio una differenza di approccio. La collaborazione tra pubblico e privato è ESSENZIALE, nelle strategie territoriali è fondamentale che il pubblico e i privati lavorino a stretto contatto ma spesso la visione che questi due soggetti hanno è differente. 15 1) IL SETTORE PUBBLICO • Approccio di lungo periodo-> ha una visione di sviluppo di lungo periodo • Creazione di una destination awareness rispetto alla destinazione, quindi ha un punto di vista che è sovraordinato rispetto a quello dei singoli attori, si muove nell’interesse del sistema • Ambito pubblico di intervento-> spesso gestisce anche direttamente alcuni servizi di pubblica utilità, alcuni asseti di proprietà pubblica • Supporto alle PMI-> le supporta con delle azioni che le aiutino a livello di informazione, finanziamenti e facilitazioni per l’imprenditorialità • Assicurazione della qualità 2) IL SETTORE PRIVATO • Approccio tattico di breve periodo • Focalizzazione sulle vendite e alla redditività perchè fa parte della mission per cui deve garantire un ritorno sull’investimento e garantire una certa marginalità • Customer relationship management-> attenzione a migliorare l’esperienza del cliente, a raccogliere informazioni sulla clientela, su i suoi bisogni e comportamenti e a poi utilizzare questi dati per la formulazione di strategie commerciali, di promozione, di miglioramento dei servizi. • Focalizzazione su opportunità di mercato emergenti—> maggiore attenzione all’innovazione e i mercati emergenti • Velocità di decisione e azione • Imprenditorialità —>Sono due punti di vista che quando possono lavorare insieme in maniera sinergico, producono molto valore perchè sono estremamente complementari. Ci sono anche dei LIMITI in queste due visioni: 1)IL SETTORE PUBBLICO • Debole focalizzazione sullo sviluppo di nuove offerte e capacità di sviluppare il business • Avversità al rischio • Accettazione di bassi rendimenti o mancanza di attenzione al ritorno sugli investimenti • Lentezza decisionale • Diffidenza verso il settore privato 2) IL SETTORE PRIVATO • Mancanza di attenzione per l’interesse pubblico • Tendenza ad attuare comportamenti opportunistici • Limitato interesse a pianificare per il lungo termine • Risorse limitate • Frustrazione nei confronti del settore pubblico, che viene accusato di eccessiva burocrazia e lentezza decisionale IL RUOLO DELLA DMO È stato fatto uno studio su 34 capitali europee, dove si è andati a vedere la relazione tra la presenza di una DMO e il livello di reputazione turistica. La reputazione turistica è stata misurata sulla base di 13 indicatori di rilevanza turistica dell’European City Monitor (un sistema di monitoraggio). Si è visto che le destinazioni in cui è attiva una DMO presentano livelli di reputazione turistica più elevati rispetto a quelle che non hanno una DMO. La DMO ha quindi un ruolo davvero importante da punto di vista dell’impatto sul brand della destinazione, sulla percezione, sulla reputazione della destinazione. TRATTI DISTINTIVI ED EVOLUZIONE DELLA DMO • E’ l'organo che rappresenta i diversi stakeholder della destinazione, facilitando la collaborazione e una visione condivisa dello sviluppo della destinazione • L'obiettivo principale della DMO è quello di sviluppare e promuovere la destinazione • In una prima fase sono state istituite prevalentemente nelle destinazioni urbane DMO come destination marketing organizations, con il compito di "vendere la città", sviluppandone un'immagine unitaria, frutto dell’integrazione dei vari elementi dell'offerta • In seguito la DMO diventa destination developer, responsabile del funzionamento dei processi di gestione sovraordinata, per massimizzare il valore per i consumatori e assicurare benefici economici sostenibili alle comunità locali (visitor economy)-> il turismo è visto come un driver di sviluppo legato a tante altre dimensioni della città e sopratutto le azioni che si fanno per migliore 16 l’attrattività di un luogo rispetto ai turisti, sono le stese che si fanno per migliorare l’attrattivita rispetto ai residenti, agli studenti ecc. —> Da Destination Marketing Organization a Destination Management Organization IL RUOLO DELLA DMO • ha un ruolo sovraordinato rispetto ai singoli attori della destinazione; • rappresenta gli interessi di tutti gli stakeholder della destinazione e agisce nell’interesse delle diverse categorie di attori locali; • favorisce la condivisione di interessi e la creazione di un ambiente in cui competizione e cooperazione coesistono nelle relazioni tra gli attori; • esercita un compito educativo, volto a diffondere la consapevolezza che la DMO competitività della destinazione nel lungo termine è più importante della massimizzazione dei profitti individuali nel breve periodo, e che una relazione vantaggiosa per tutti è possibile se ciascuno contribuisce alla creazione di valore per l'intera destinazione e al miglioramento dell'esperienza del visitatore; • assume un ruolo di leadership nel guidare la destinazione all’ottenimento di risultati competitivi elevati; • ha capacità comunicative e abilità politica necessaria per coordinare gli interessi dei diversi stakeholder e per far sì che i benefici siano percepiti come equamente distribuiti. L’azione della DMO (destination management) ha l’obiettivo di: 1. esprimere l’orientamento strategico della destinazione (visione e posizionamento desiderato)-> formulare la strategia 2. Gestire i processi di realizzazione della strategia (gestione sovraordinata)->realizzazione della strategia attraverso dei processi di meta management (processi primari e secondari) 3. Per realizzare e mantenere un simultaneo equilibrio: • sul fronte dei mercati turistici – equilibrio competitivo (ESTERNO)-> attrarre turisti dai mercati che ci interessano, mantenere dei flussi importanti, attrarre target alto spendenti ecc.. • sul fronte del sistema degli stakeholder – equilibrio istituzionale (INTERNO)-> tenere in equilibrio i diversi attori del territorio facendoli dialogare, facendoli collaborare tra di loro, stimolando la cooperazione. ->Sono sue dimensioni (quella competitiva e quella istituzionale) importati per garantire la sostenibilità dello sviluppo di un territorio. Qualche esempio di come in concreto si possono creare queste DMO (modelli di governance): Vediamo 3 modelli: 1)DMO autonoma con compiti strategici e operativi:(modello di Barcellona, Vienna e Francoforte), dove c’è un’agenzia (partecipata pubblico privata o totalmente pubblica) alla quale è delegata la gestione del turismo e della destinazione. 2)Poi ci sono dei modelli più moderni ed evoluti che nascono successivamente. In questi modelli successivi il turismo è visto molto di più nell’accezione della visitor economy, secondo cui il turismo è driver di attrattività del territorio che porta valore a tutto il territorio e che è strettamente connesso a tante altre industries (agroalimentare, culturale, creative ecc..). Nella governance del turismo c’è di solito un’agenzia di promozione del territorio (ad esempio Manchester) in collegamento con l’agenzia di sviluppo economico. Questo è anche il modello che ha allibato Milano, anche Londra. Milano ha Milano&partners (agenzia di sviluppo economico del territorio) e Yes Milano (che si occupa del turismo). 3)Dipartimento del turismo della città metropolitana e DMO operativa (modello della città di Lione): abbiamo la città metropolitana che ha una responsabilità di governo del territorio urbano a 360 gradi su tutti gli aspetti che riguardano lo sviluppo urbano, all’interno della quale c’è un dipartimento che si occupa di turismo molto operativo. Quindi le politiche del turismo di fatto sono fatte a livello della città metropolitana, il turismo è uno degli asset della strategia di sviluppo della città e poi c’è un’unità operativa che si occupa di gestire l’operatività del turismo (gestiscono tutti i punti di accoglienza e di informazione dei turisti, gestiscono la parte dei congressi ecc..). Sono 3 modelli diversi, tutti e tre efficienti ed efficaci, non esiste un modello universalmente valido che è superiore agli altri, dipende dalla storia del territorio, dalle condizioni di contesto sociale, economico, politico, dalle caratteristiche degli attori ecc... 17 bisogni diversi). Quindi tanti target con bisogni diversi a cui queste offerte di destinazioni rispondono. —> tutto questo ha la finalità di generare dei flussi di reddito che si riversano sul territorio e che poi possono essere utilizzati per migliorare le strutture/infrastrutture o sostenere la profittabilità delle imprese che gestiscono questi attrattori. Questo è il primo ambito della strategia, ossia l’ambito della competitività -> EQUILIBRIO COMPETITIVO, si ricerca un equilibrio competitivo. È la strategia rivolta al MERCATO e l’obiettivo è di massimizzare i flussi, allungare la permanenza media, cercare di attrarre dei target che hanno una capacità di spesa alta, possibilmente dei target fedeli. 2)Ma quando parliamo di strategie di destinazione non possiamo dimenticare l’altra faccia della medaglia, ossia la ricerca di un EQUILIBRIO ISTITUZIONALE, ossia il consenso e la collaborazione tra tutti quegli attori che nella destinazione gestiscono le attrattive, i servizi, che tutti insieme compongono l’offerta di destinazione. Quindi se da un lato il soggetto che gestisce la strategia di destinazione si deve occupare del POSIZIONAMENTO SUL MERCATO, dell’aggregazione delle offerte, dell’identificazione dei target, comunicazione e promozione mirata su questi target, dall’altra parte ha un compito più rivolto all’interno, agli stakeholder, di dialogo. Quindi azione di coordinamento e dialogo per generare consenso sulle strategie, per generare cooperazione, generare una disponibilità a cooperare sui progetti che favoriscano l’integrazione delle offerte. MODELLO DI RITCHIE & CROUCH 1) Un primo modello è quello che precisa che la finalità di una strategia di destinazione è quella di fare leva su un VANTAGGIO COMPARATIVO ma nello stesso tempo di costruire un VANTAGGIO COMPETITIVO. Il vantaggio comparativo riguarda la disponibilità che un territorio ha di risorse, di attrattori (la presenza di un parco, di attrattori naturali/culturali), ossia quindi dei fattori presenti sul territorio su cui il territorio può fare leva per formulare le sue strategie e le sue offerte. Il vantaggio competitivo si riferisce a tutte quelle azioni che vengono messe in campo per valorizzare queste risorse e questi attrattori, per trasformarli in offerte, per raccontarli ai pubblici di riferimento. Quindi non per forza la disponibilità di alcune risorse di valore si traduce poi in reale vantaggio competitivo sul mercato o in una reale superiorità di una destinazione rispetto a destinazioni concorrenti. Ci possono essere infatti destinazioni molto meno ricche dal punto di vista dei vantaggi comparativi, ma molto più brave nell gestione delle offerte e nelle strategie di marketing e quindi ottengono dei risultati decisamente più significativi. ->Quindi questo primo modello dice che nel momento in cui ragioniamo sulla strategia di destinazione, sulla competitività di una destinazione e sulla sostenibilità nel tempo di questo vantaggio di questa competitività, dobbiamo considerare che ci sono dei vantaggi di partenza comparativi legati al patrimonio di risorse a disposizione e ci sono poi invece che vantaggi competitivi che costruiamo attraverso un’azione di meta management. -SUPPORTING FACTORS & RESOURCES: Questo modello dice, nel valutare la competitività e la sostenibilità di questo posizionamento competitivo, ci sono dei fattori e delle risorse di SUPPORTO (vantaggi comparativi) quindi la presenza di infrastrutture, un certo tipo di accessibilità con i trasporti che funzionano, la disponibilità di un sistema di ospitalità, offerta alberghiera o extra alberghiera di buona qualità, la presenza di politiche che sostengano il turismo. 20 -CORE RESOURCES & ATTRACTORS: Poi ci sono delle risorse e attrattori che sono il CORE dell’offerta turistica: sono la parte di attrattori ambientali/culturali, calendario degli eventi interessanti—> sono gli elementi identitari. -DESTINATION MANAGEMENT: Poi ci sono dei processi di meta management, di DESTINATION MANAGEMENT: ossia sono tutte una serie di attività che vengono svolte dalla DMO o da un’impresa guida o da attori sul territorio, che attuano dei processi di meta management legati all’aspetto del controllo della qualità dei servizi, alla parte di organizzazione delle attività nella destinazione, al marketing, alla comunicazione delle offerte, anche a gestire situazioni di crisi. Le azioni di meta management agiscono senz’altro prevalentemente sul vantaggio competitivo, perchè con queste azioni rende l’offerta della destinazione più competitività rispetto a quella di destinazioni concorrenti. Queste azioni di meta management però hanno una loro un impatto anche sul vantaggio comparativo, rafforzando la consapevolezza di questi vantaggi comparativi. —DESTINATION POLICY, PLANNING & DEVELOPMENT: Poi c’è un ulteriore dimensione legata alle POLITICHE, ossia si ragiona sulla strategia intesa come visione (dove vogliamo andare, qual è il nostro posizionamento dal punto di vista del brand di destinazione, quali sono gli obiettivi di sviluppo che ci diamo, quali sono i risultati che abbiamo ottenuto in passato dal punto di vista dei flussi e come vogliamo questo mix per il futuro). Sono quindi attività di politiche e di pianificazione, di visione dello sviluppo che devono essere condivise tra gli attori. —QUALIFYING & AMPLIFYING DETERMINANTS: c’è un livello ancora più alto, ossia quello legato a dei fattori di contesto che possono amplificare, favorire l’importazione delle strategie che stanno sotto. Questi fattori sono per esempio il fatto che il territorio sia ad un certo livello del suo ciclo di sviluppo (carrying capacity), ci sono territori che sono ancora in una fase di introduzione, dove è più semplice attuare delle strategie di attrazione di flussi; ci sono territori invece già molto congestionati che fanno fatica a sostenere i flussi che attraggono, dove la situazione è più complicata. Ci sono poi delle destinazioni che si trovano poi in una situazione di sicurezza e altre in una situazione più a rischio. Quindi sono fattori legati all’ambito economico locale, al contesto sociale-politico del territorio su cui si sta lavorando. —>È un modello di descrizione della competitività della destinazione che distingue diversi livelli di intervento MODELLO DI HAUGLAND: Un altro modello di analisi con cui si può guardare la strategia di destinazione è quello di Haugland. Cosa dice questo modello? Dice che la competitività e lo sviluppo di una destinazione si basa e si fonda sulla formulazione di strategie che lavorano a 3 LIVELLI: 1) un primo livello è quello di creare delle “capabilities” ossia delle competenze condivise all’interno del territorio, orientate a aggregare delle risorse e competenze distribuite tra tanti attori, in sistema di offerta competitivi. Quindi il cuore di questa strategia è imparare a lavorare insieme per costruire delle offerte, aggregando tutti gli attrattori della destinazione in sistema di offerta coerenti con specifici target e lavorare su un’immagine/brand di destinazione che sia coerente con l’identità di quel territorio e coerente con il tipo di offerte che si vogliono sviluppare.—> capacità condivise a livello di destinazione di creare delle offerte, di promuovere queste offerte rispetto a specifici target 2) Questo secondo livello riguarda il coordinamento tra gli attori all’interno della destinazione. Quindi il grado di integrazione tra i diversi operatori che iniziano a lavorare insieme, 21 componendo delle reti di offerta, aggregando i loro diversi servizi in sistemi di offerta integrati. Questi sono tutti meccanismi di coordinamento tra gli attori che possono assumere come diverse. 3) Il terzo livello riguarda l’importanza di attivare dei meccanismi di collaborazione, dei collegamenti con ALTRE destinazioni, con cui si possono condividere dei progetti, si possono sviluppare delle strategie comuni su alcuni mercati target. LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIE DI DESTINAZIONE: Avendo definito la strategia, analizzandola con i modelli visti, il passaggio successivo è ragionare su come si fa a FORMULARE una strategia di destinazione: IL METODO ST GALLEN. Il SGDM (The St.Gallen Model for Destination Management) è un metodo messo a punto dall’Università di San Gallo (CH) che permette di progettare lo sviluppo di una destinazione turistica. È stato testato in oltre 30 destinazioni delle Alpi (tra cui le regioni turistiche di: Dolomiti- Paganella, Bellinzona-Ticino, Davos, Basilea, Lucerna, Ginevra, Zurigo, San Gallo, ...), consentendo di riorganizzare la governance turistica in modo più efficace e formulare strategie di destinazione condivise. È un metodo con un grande potenziale, che consente di formulare la strategia di un territorio, INSIEME agli operatori del territorio, e mettendo a sistema la conoscenza che i diversi attori hanno. È un metodo: -Scientifico (basato su una solida tradizione di studio e ricerca applicata). -Partecipato (non è una strategia calata dall’alto, ma coinvolge nell’analisi e nella progettazione operatori e stakeholder territoriali). -Concreto (parte dall’analisi dei flussi e comportamenti turistici, non dall’ideale di destinazione, si valorizza quello che già c’è). -Rapido (sono sufficienti pochi incontri per ottenere un quadro esaustivo su cui impostare l’assetto di governance e le strategie). Su che cosa si basa? Si basa su un processo partecipativo di identificazione e mappatura dei flussi turistici presenti (e potenziali) del territorio: Per flusso strategico di visita si intende un’area spaziale definita dal turista, in grado di generare business, cioè entrate e reddito e che ha un’importanza strategica. Si tratta quindi di mappare il movimento del turista sul territorio in oggetto, individuando i centri di offerta/attrazione che attiva lungo il suo percorso. Il metodo permette di (i) scoprire i Flussi Strategici di Visitatori (FSV) e (ii) identificare ruoli e responsabilità dei soggetti coinvolti Quindi: il punto di partenza è individuare i flussi di visitatori presenti sul territorio, in un’area ben definita, i flussi che sono in grado di generare business, cioè che generano delle entrate e che quindi hanno un’importanza strategica. Quindi con questo modo, insieme agli operatori, si mappa il movimento di questi turisti sul territorio e si individuano i centri di offerta /attrazione e servizi di cui fruisce durante la sua esperienza di visita. Quindi si identificano questi flussi, mettendo a fuoco quali sono i servizi e gli attrattori che vengono usati dai turisti. Questo metodo consente quindi di fare 2 cose: 1) scoprire i FLUSSI STRATEGICI DI VISITATORI (FSV) basandoci su quello che gli operatori raccontano 2) Identificare i ruoli e le responsabilità dei soggetti coinvolti. QUALI SONO LE FASI DI QUESTO METODO? -Innanzitutto insieme agli operatori si organizzano dei workshop, in cui si chiede agli operatori di disegnare fisicamente su delle mappe questi flussi rilevanti per il territorio. Da questi incontri, gli operatori lavorano insieme e si scambiano informazioni. -una volta disegnati fisicamente i flussi sulle mappe e avendoli descritti, si aggregano questi flussi in aree strategiche di business, in aree strategiche di turismo (l’insieme dei flussi che riguarda il tema enogastronomia, l’insieme dei flussi che riguarda il tema cultura). -a questo punto, avendo identificato questi aggregati di flussi, si condividono i risultati di questa mappatura con gli operatori in altri tavoli di lavoro. Quindi: le informazioni le raccolgo dagli operatori, organizzo queste informazioni definendo delle aree tematiche rilevanti per quel territorio, e poi condivido questa strategia con gli operatori in modo che loro possano ritornare su quanto detto, correggere il tiro. 22 I FLUSSI IDENTIFICATI: • 43 flussi identificati nei territori Valpolicella, Garda Veronese, Lessinia e zona di Verona • Flussi eterogenei riguardo a pubblici, fase di sviluppo, stagionalità, tema/motivazione di vacanza • Le caratteristiche più ricorrenti sono: -> Tema: enogastronomia (vino), cultura ->Profilo: wine lover con provenienza Italia o GAS (Germania/Austria/Svizzera) ->Stagionalità: prevalentemente estiva-autunnale ->Livello di sviluppo: medio/iniziale con potenziale I FLUSSI PIÙ SIGNIFICATIVI Alcuni dei flussi individuati sono di particolare importanza in quanto presentano una o più delle seguenti caratteristiche: • Testa/e di sistema ben identificata/e • Grande potenziale di sviluppo • Componente esperienziale nelle attività proposte • Coinvolgimento di più attori dell’offerta e/o di diverse aree territoriali (es. Garda + Valpolicella) • Informazioni esaustive su target, attività/esperienza, punti di forza e aspetti da migliorare FLUSSI INCOMPLETI DA APPROFONDIRE I flussi incompleti presentano uno o più dei seguenti elementi da approfondire: • Percorso del flusso e attrazioni-centri di offerta attivati • Profilo dei visitatori • Attività svolte durante l’esperienza • Teste di sistema e influenzatori • Criticità legate al flusso ed eventuali interventi a sostegno • Possibilità di coinvolgimento di Masi all’interno di questi flussi • Margini di intervento per renderli più remunerativi La presenza di una percentuale di flussi incompleti è fisiologica. Se necessario i flussi potranno essere approfonditi ed integrati attraverso ulteriori workshop con gli operatori. EVIDENZE DALL’ANALISI DEI FLUSSI -Tipologia: la maggior parte dei flussi descritti rientra nello schema «stay put» ed «arranged touring». I flussi si caratterizzano infatti per la presenza di attrazioni isolate o vengono organizzati da soggetti esterni. Sono meno frequenti i flussi «hub&spoke» e «gateway» principalmente a causa della carenza di ricettività locale e di un’offerta strutturata che mantenga i flussi più a lungo sul territorio. -Internazionalizzazione: interessante presenza di turisti stranieri, in particolare dal Centro Nord- Europa e dagli Stati Uniti legati soprattutto al vino (brand Amarone) alla vicinanza dei grandi attrattori Garda-Verona-Venezia. Potenziale ancora da valorizzare in termini turistici. -Ciclo di vita: la maggior parte dei flussi si trova nello stadio di sviluppo iniziale o intermedio, con un potenziale di crescita significativo. Occorre definire la direzione di un percorso di sviluppo. -Temi: enogastronomia è come prevedibile quello dominante, ma oltre a Masi non sono citate in particolare altre cantine (né erano presenti al workshop). I temi outdoor e natura sono ancora poco sviluppati e solo in alcuni casi abbinati all’enogastronomia, a dimostrazione di uno scarso livello di rete. -Teste di sistema: sono molteplici e corrispondenti a singoli soggetti. Vengono raramente citati soggetti turistici di coordinamento (DMO, consorzi etc.) > non emerge al momento un soggetto in grado di assumersi un ruolo di regia di rete sul territorio (DMO, strade del vino, reti di imprese etc.). - Dinamica dei flussi: la Valpolicella si trova in una posizione chiave per intercettare i flussi sull’asse Verona – Garda. Al momento però questo potenziale non è del tutto sfruttato. AGGREGARE I FLUSSI: LE AREE TERRITORIALI DI BUSINESS A questo punto c’erano 43 flussi ma per arrivare a formulare una strategia, occorre un ultimo passaggio, ossia l’AGGREGAZIONE di questi flussi in AREE TERRITORIALI DI BUSINESS, ossia metterli insieme per macro temi in grado di generare business. I flussi: • sono il punto di partenza per elaborare strategie di creazione di prodotto; 25 • hanno valore in sé, considerati individualmente, ma anche aggregati, per capire come si articola la fruizione turistica attorno a specifici tematismi, che caratterizzano un numero cospicuo di flussi; • aggregati per tematiche e/o collegamenti, generano un’area spaziale definita dal turista, in grado di creare business cioè entrate e reddito. I flussi registrati sono stati aggregati in 5 aree territoriali di business (ATB), di cui 2 prioritarie (in quanto contengono più flussi e sono direttamente collegate all’attività di Masi Agricola) e 3 complementari, interessanti soprattutto per integrare e completare l’offerta esperienziale territoriale. 1. ATB Enogastronomia Evidenze e sfide • È la tematica che raggruppa il maggior numero di flussi: provengono in maniera bilanciata dalle zone di Garda e Verona e si «incontrano» in Valpolicella • Si tratta di attività semplici con medio-bassa componente esperienziale. La maggiore componente esperienziale si trova nei flussi relativi alla Riseria Ferron • Non sono state citate esplicitamente altre cantine, appare assente una logica di rete tra i produttori della Valpolicella • Mancanza di forme di ricettività legate all’esperienza vino («dormire in cantina») con l’unica eccezione della Foresteria Serego Alighieri che tuttavia ha una capacità molto contenuta 1. ATB Enogastronomia Possibili azioni • Realizzare il potenziale esistente per un’offerta di rete su prodotti tipici locali (vino-olio-riso- salumi/carni) attraverso: • attività esperienziali in collaborazione con altri soggetti (teste di sistema) dell’offerta enogastronomica quali Riseria Ferron, Corrado Benedetti, Oleificio Turri • creareuncalendariounificatodiiniziative/eventi/esperienze • sviluppare un itinerario sul tema enogastronomia con mappatura e segnalazione del percorso, convenzioni con altre cantine (es. rete Famiglie Storiche), eventi/degustazioni/visite programmate • Stabilire un disciplinare di qualità per strutture ricettive-ristorative aderenti al progetto Esempio: Ontario Culinary è un network di soggetti del settore food&wine che sviluppa esperienze enogastronomiche a livello territoriale. In particolare gli elementi di interesse per Masi sono: 1. presenza di soggetti appartenenti a tutta la filiera (es. non solo cantine 2. identificazione con un territorio 3. calendario di esperienze e mappa interattiva tematica con la geolocalizzazione delle iniziative. 2. ATB Cultura Evidenze e sfide • Flussi che hanno come fulcro Verona, con alcuni punti di interesse disseminati sul resto del territorio: «Gli attrattori che spingono i pochi turisti extra europei ad arrivare nel veronese sono la stagione lirica dell’Arena di Verona e Vinitaly» (Intervista Caldana travel) • Distribuiti lungo tutto l’anno con picco in estate, comprendono italiani provenienti dalle regioni limitrofe e stranieri. • Risentono di criticità legate ai servizi per la fruizione (rete informativa, comunicazione, collegamenti/trasporti) e ad una mancanza di rete tra le attrazioni Possibili azioni Sfruttare il potenziale di questa ATB attraverso: 26 1. l’arricchimento delle attività esperienziali 2. la costruzione di un prodotto cultura in combinazione con enogastronomia – vino – territorio 3. il potenziamento della componente culturale dell’esperienza wine (vino e tradizioni locali) 4. la promozione di itinerari che valorizzino icone turistiche di rilevanza internazionale: Dante Alighieri, Verona (Arena, Romeo e Giulietta), Ville Venete 3. ATB Bike Evidenze e sfide • Attività ad alto potenziale che al momento è poco sviluppata. • Flussi che interessano l’area del Lago di Garda e del suo immediato entroterra: non sono indicati flussi che coinvolgono la Valpolicella. • Carattere spontaneo dei flussi: turismo fai da te oppure organizzato da piccoli operatori locali. Non ci sono teste di sistema vere e proprie. La rete Verona Garda Bike è l’unico soggetto potenzialmente con caratteristiche di regia. • Viene indicato uno scarso coinvolgimento delle amministrazioni pubbliche nello sviluppo e manutenzione dei percorsi (segnaletica, mappatura, infrastrutturazione e informazione/ comunicazione). Possibili azioni • Ottimo potenziale di sviluppo (anche legato all’ebike che si rivolge ad un pubblico allargato) in collegamento ai temi natura, territorio ed enogastronomia • Realizzazione di tour tematici (es. vigneti della Valpolicella in MTB: mappatura GPS, schede tecniche itinerari, predisposizione mappe cartacee/online) • Realizzazione di un itinerario specifico o più itinerari per e-bike • Partnership: • con Verona Garda Bike per segnalazione e promozione di tour a tema vino in Valpolicella • con TO specializzati per la realizzazione di tour guidati basati sugli itinerari a tema Esempio: Sistema di trail per il cicloturismo e la mountain bike nella zona vinicola dell’Hawkes Bay in Nuova Zelanda. Elementi di interesse per Masi: 1.mappatura e segnalazione di percorsi che connettono vari attrattori del territorio; 2 presenza di percorsi a tema vino (historic wineries); 3. gestione da parte di un TO specializzato che si occupa di organizzazione e vendita dei tour 4. ATB Parchi e Natura Evidenze e sfide • Poche informazioni su questo tipo di flussi, sebbene il tema abbia un buon potenziale > pochi flussi distribuiti sul territorio • Scarso sviluppo del tema nell’area > i visitatori sono per lo più gruppi scuola, residenti o visitatori di prossimità Possibili azioni • Progettare attività esperienziali in collaborazione con altri soggetti e teste di sistema dell’offerta natura. • Creare e promuovere percorsi tematici (trekking, ebike) di medio- bassa difficoltà che puntino sulla componente rurale e naturale del territorio. 5. ATB Lago di Garda Evidenze e sfide • I flussi ruotano intorno al grande attrattore Garda > in alcuni casi si tratta di flussi intermediati (modello «arranged touring») • Esiste un potenziale importante di scambio di flussi tra le aree Garda e Valpolicella • Esiste un potenziale per la realizzazione di esperienze tematiche in un contesto di turismo tradizionale e poco esperienziale Possibili azioni • Sarebbe auspicabile lo sviluppo di flussi «arranged touring» più articolati che si colleghino agli importanti flussi di zone limitrofe come il Veronese e il Garda Esempio:Il Lago di Garda è un enorme bacino potenziale di flussi da esplorare ulteriormente, come dimostrano alcuni esempi della mappatura dei flussi in corso per l’Apt Garda Trentino 27 A. Gestione delle strutture e delle infrastrutture turistiche Finalità: • gestione delle risorse e dei servizi che permettono ai visitatori di raggiungere la destinazione, alloggiarvi e fruire di tutti i servizi • gestione dei servizi informativi in grado di supportare i visitatori prima, durante e dopo la visita • gestione punti informativi sul territorio • realizzazione di database per la raccolta e l’analisi di informazioni sui visitatori. Possono avere una natura pubblica (risorse e infrastrutture controllate e gestite dagli enti pubblici territoriali) o privata (se l'organo di metamanagement agisce come facilitatore o coordinatore di infrastrutture o strutture possedute e gestite da attori privati). B. Sviluppo di prodotti di destinazione Finalità: • Integrare risorse e competenze disperse tra una pluralità di soggetti indipendenti per ottenere prodotti e servizi coerenti con le esigenze di specifici segmenti di mercato, • favorire l’attrazione di flussi turistici adeguati dal punto di vista qualitativo e quantitativo, • Valorizzare risorse, competenze e servizi di diversi attori della destinazione determinando un’equa distribuzione del valore creato sul territorio C. Gestione strategica degli eventi -Finalità: • destagionalizzare i flussi turistici • allungare la permanenza media • incrementare la spesa turistica • bilanciare del mix commerciale a favore di segmenti di clientela più interessanti • sostenere le tradizioni e le comunità locali • stimolare la crescita di diversi settori dell’industria e dei servizi D. Gestione dei canali distributivi -Finalità: Realizzare un mix ottimale tra canali diretti e indiretti e tra canali online e offline al fine di: • massimizzare il livello dei prezzi e dell’occupazione • aumentare la % di valore trattenuto sul territorio Criticità: • Crescente potere negoziale delle piattaforme di prenotazione online e delle OLTA • Ruolo centrale dei DMS e dei portali di destinazione E. Selezione dei segmenti di mercato Selezione di segmenti di mercato attrattivi e coerenti con il posizionamento della destinazione Qualsiasi luogo può affermarsi come meta interessante di un viaggio proponendo esperienze innovative e focalizzate su specifici bisogni, a prescindere dall’unicità delle risorse e attrattive presenti nel territorio F. Gestione della relazione diretta con il cliente La DMO realizza relazioni personalizzate e dialogo mirato con i visitatori attuali e potenziali attraverso: i) la produzione di informazioni sui clienti in grado di orientare comunicazione e personalizzare delle offerte ii) creazione di sistemi di CRM 30 iii) customer engagement attraverso un impiego efficace dei social media G. Gestione dell’immagine e del brand Finalità: a) costruire e diffondere un’immagine forte e attrattiva della destinazione e dei suoi prodotti per alimentare consensi “commerciali” all’esterno e, all’interno, favorire la collaborazione tra stakeholder per raggiungere obiettivi comuni; b) sostenere i processi di commercializzazione delle offerte sui diversi mercati; c) favorire la creazione di una reputazione positiva che sostiene l’attrazione di investimenti e consensi nella destinazione H. Promozione della destinazione PROCESSI DI SUPPORT I. PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO J. comunicazione interna e coordinamento K. formazione e supporto agli operatori L. attrazione di investimenti nella destinazione M. collegamento con organizzazioni esterne Finalità: Realizzare e mantenere l’equilibrio istituzionale I. Pianificazione strategica e controllo 1. Pianificazione strategica: • Definizione del posizionamento desiderato 2. Controllo: • rilevazione dei risultati della destinazione • realizzazione di ricerche di mercato per valutare l'efficacia delle strategie e le azioni correttive J. Comunicazione interna e coordinamento Gli attori locali: • controllano le risorse necessarie per realizzare le offerte di destinazione • svolgono attività di sviluppo delle offerte e comunicazione orientate alla massimizzazione dei loro risultati individuali • spesso operano in concorrenza con altri attori della destinazione Rischi: 1. offerta incoerente e poco integrata 2. dissonanze nella comunicazione dannose per l’immagine della destinazione Per gestire queste criticità è necessario un’attività di comunicazione interna per condividere la prospettiva di sviluppo della destinazione e le priorità di azione Strumenti: • riunioni formali degli organi di rappresentanza degli stakeholder locali • riunioni informali per la condivisione di specifici progetti o iniziative • articoli sulla stampa locale e newsletter interne 31 • DMS e sezione del portale dedicata agli operatori • ..... Finalità: condividere la prospettiva di sviluppo della destinazione, le decisioni in merito ai mercati obiettivo, ai bisogni da servire, alla qualità dei servizi, conoscenze e valori per creare una «meta- cultura» della destinazione. K. Formazione e supporto agli operatori La DMO o i soggetti responsabili dello sviluppo turistico, possono: • realizzare programmi di formazione per le imprese locali • realizzare programmi di supporto agli operatori • nello sviluppo e nella comunicazione delle offerte • nel finanziamento delle loro attività L. Attrazione di investimenti La DMO o i soggetti responsabili dello sviluppo turistico, possono: • realizzare programmi • offrire incentivi per stimolare gli investimenti privati e attrarre capitali di prestito o di rischio M. Collegamento con organizzazioni esterne Contenuti: • Programmi per dare assistenza o servizi speciali a intermediari quali meeting planner, agenzie, tour operator, buyer internazionali • Collaborazioni con altre destinazioni per: • sviluppare nuove offerte • condividere informazioni sui mercati di riferimento • realizzare iniziative commerciali congiunte 8/04/2021 LE STRATEGIE DI RETE Il concetto di rete/cluster di imprese Nasce nella letteratura dell’economia industriale alla fine degli anni ‘90 ed è definita come una concentrazione geografica di aziende o di istituzioni collegate tra di loro in un particolare ambito. Quindi sono un insieme aziende che appartengono ad industrie diverse che sono collegate tra loro perchè concorrono alla definizione di un sistema di offerta integrato. L’elemento su cui si base è quello di una forte complementarietà tra settori e istituzioni che sono rilevanti dal punto di vista della competitività. Nel TURISMO il concetto di CLUSTER è centrale perché il prodotto turistico e l’esperienza turistica vivono ultimamente attraverso delle RETI, sono delle reti di imprese che si mettono insieme che comunicano e che fanno crescere dei sistema di offerta integrati. Uno dei problemi centrali è quello di disegnare le reti, di organizzarle dal punto di vista della governance e di farle funzionare sul territorio. Come possono essere organizzate queste reti dal punto di vista della governance? Gli archetipi di governance di rete: 1) RETI GUIDATE DA UN’ORGANIZZAZIONE LEADER: • un’organizzazione assume un ruolo centrale (leadership) di coordinamento, facilitando la collaborazione e svolgendo attività di supporto ai membri della rete. • Le attività di comunicazione e i processi decisionali fanno capo all’organizzazione leader e sono di tipo top-down. • Esempio: una rete avviata e gestita da un’’impresa locale 2)RETI PARTECIPATIVE: - i membri e operatori che collaborano INTRA PARES in modo formale/informale per raggiungere obiettivi che non potrebbero raggiungere individualmente. - Le relazioni di rete sono generalmente decentrate e meno formali e la governace è condivisa. - Esempio: un’associazione informale di imprese 32