Dispensa secondo parziale economia aziendale bocconi CLEAM 8, Dispense di Economia Aziendale

Scarica Dispensa secondo parziale economia aziendale bocconi CLEAM 8 e più Dispense in PDF di Economia Aziendale solo su Docsity! La CAPACITÀ PRODUTTIVA (CP) è il numero massimo di unità di output producibili in un certo intervallo di tempo e date certe condizioni operative; delle attività aziendali. Non è sempre detto che i programmi di utilizzo aziendale prevedano l’uso di tutta la capacità produttiva disponibile: la produzione, difatti, è molto spesso inferiore alla capacità produttiva massima, ciò comporta che la CP produttiva non è sfruttata al massimo e che gli impianti non sono saturati. Per calcolare il grado di saturazione, ossia di utilizzo percentuale della CP, si ricorre alla seguente formula: produzione effettiva\CP x 100. Per le unità aziendali che producono beni tangibili la CP è generalmente misurata in “pezzi”, tuttavia per molte aziende l’unità di misura di tale valore non è sempre così intuitiva. Si pensi ad esempio a una compagnia aerea: si optera per una misurazione in passeggeri al chilometro. Quando un output finale mette in relazione attività diverse che possono avere capacità produttive diverse, si possono creare dei colli di bottiglia, ovvero un'unità presenta una CP molto inferiore rispetto alle altre unità. Le economie di scala: fenomeno per cui le imprese che dispongono di CP maggiori sono in grado di produrre con costi minori rispetto alle imprese più piccole > installando CP maggiori si ottengono costi unitari inferiori; tale confronto va fatto a parità di grado di sfrutttamento della capacità produttiva. le fonti delle economie di scala sono 5: Economie che derivano dalla indivisibilità di alcuni fattori produttivi: la cattedra, il produttore > le hai uguali nelle due strutture con capacità diverse; • Proprieta geometriche dei contenitori: confrontiamo un cubo che ha il lato di 1 m con un cubo che ha il lato di 2 m: il volume del primo è pari a 1 m^3 e la superficie è 6 m^2, il volume del secondo è 8 m^3 mentre la superficie del secondo è 24 m^2 > se io confronto questi due cubi la capacità produttiva è legata al volume, i costi di fabbricazione sono legati alla superficie quindi io ho che passando dal cubo di 1 al cubo di 2 la superficie aumenta di 4 volte ma il volume aumenta di 8 quindi il costo di un contenitore che ha capacità 8 volte superiore all'altro sarà soltanto 4 o 5 volte più costosa; • La maggiore efficienza di impianti più grandi: per esempio motori molto piu potenti consumano di piu ma non è detto che questo aumento di consumo sia proporzionale all'aumento della potenza sviluppata; • Specializzazione delle persone e degli impianti: al crescere della capacità produttiva è possibile specializzare maggiormente le risorse, aumentandone l’efficienza. Ad esempio, un negozio di distribuzione al dettaglio che decide di allargarsi potrà disporre di un commesso specializzato per ogni reparto, invece che uno tuttofare e poco specializzato. • Il potere contrattuale che hanno le imprese piu grandi: all’aumentare della CP corrisponde generalmente un aumentodei volumi degli input richiesti dall’azienda. Al fornitore converrà quindi vendere tali input a prezzi unitari inferiori, dal momento che l’azienda si presenta con un maggiore potere contrattuale. • Economie di saturazione della CP: I costi in un'azienda sono suddivisibili in due macro-categorie: Costi fissi: costi che non variano al variare del volume prodotto; (Le spese di marketing (comunicazione e pubblicità), l'affitto, l'ammortamento, spese di ricerca e di sviluppo…) • lunedì 6 dicembre 2021 12:52 Costi variabili: variano al variare del volume prodotto; • I costi fissi sono generalmente collegati ad una data capacità produttiva, ergo all’aumentare del suo grado di utilizzo, a parità di CP, sono ripartiti su un numero maggiore di output prodotti, determinando una riduzione del costo unitario. In questo caso si parla di ECONOMIE DI SATURAZIONE della capacità produttiva, fenomeno particolarmente conveniente per le imprese i cui costi fissi incidono maggiormente rispetto ai costi variabili. Se le riduzioni del costo medio unitario derivano da impianti piu grandi> economie di scala; se derivano da maggiori volumi dati da un certo impianto > economie di saturazione perche aumenta la quantità su cui ripartire i costi fissi totali quindi questi vengono assorbiti; Si corre il rischio di non riuscire a saturare abbastanza per coprire i costi fissi> diseconomie. Economie di apprendimento: si tratta di quelle riduzioni di costo unitario (o di aumento della qualità degli output) che si realizzano ogni volta che si producono addizionali quantità di beni, grazie all’accumulo di esperienza. L’inclinazione della curva dipende dalla capacità di imparare, denominata velocità di apprendimento: si ottiene rapportando i costi relativi a due produzioni che rappresentano un rapporto di esperienza 2 a 1. C2x\ Cx x 100 Osservazioni: Affinchè si possa misurare il solo effetto esperienza occorre che le altre condizioni di produzione rimangano invariate; • Le economie di apprendimento si quantificano calcolando il risparmio di costi conseguente d ogni raddoppio di produzione : Cx- C2x| Cx ; • In valore assoluto, i grandi risparmi per effetto apprendimento si ottengono sui primi lotti di produzione; • Fonti delle ecomomie di apprendimento: Crescente abilità• Selezione di risorse migliore• Coordinamento piu efficiente • Semplificazione dei prodotti e dei processi• Piu elevata programmabilità• Se velocità di apprendimento: 80% > riduzione costi ad ogni raddoppio: 20 % . Economie di replicazione: si ispirano all’obiettivo di sfruttare competenze e routine presenti nel patrimonio aziendale, applicandole ad un grande numero di combinazioni economiche parziali tra loro uniformi. Un esempio in questo senso presenta un’ampia forbice fra costi e ricavi ed è, quindi, rigida reagirà male a cali dei volumi di vendita, in quanto avrà limitate capacità di coprire i costi, costituiti per buona parte da quelli fissi. Se, in caso contrario, un’azienda è flessibile, presenterà una forte incidenza dei costi variabili su quelli fissi, e in caso di perdita operativa, questa risulterà molto più ridotta rispetto ad un’azienda rigida. Formula dell'elasticità o flessibilità operativa: costi variabili totali nel punto di pareggio\ costi fissi > è un modo per capire quanto sono rilevanti i costi variabili totali rispetto ai costi fissi?. Il punto di pareggio è quell'ammontare per cui riusciamo a coprire i costi fissi di gestione caratteristica, se oltre questi vogliamo coprire altro (oneri finanziari, imposte) e formare un utile occorre raggiungere un fatturato o volume di vendita più elevato. Punto di equilibrio reddituale: CF+OF+ imposte+ utile desiderato\ margine di contribuzione; Fatturato di equilibrio reddituale: CF+OF+imposte+ utile desiderato\ margine di contribuzione %; La gestione strategica indica l'insieme delle scelte di fondo e si contrappone a quella operativa; indica un continuo processo in movimento che ricerca costantemente un'equilibrio tra e finalità,l'ambiente aziendale e le risorse; L'orientamento strategico di fondo: le decisioni strategiche sono come la punta dell'iceberg perche si vede solo la punta ma di fatto derivano dai modi di fare, di pensare, dei valori di coloro che prendono queste decisioni. L'OSF si concreta di: I fini e gli obiettivi aziendali di fondo > perché?1. La scelta del campo di attività > dove?2. La filosofia gestionale, il modus operandi e il confronto con i competitors > come?3. L'obiettivo principale della strategia è di mettere in relazione ambiente esterno e interno dell'impresa > far si che alle risorse messe a disposizione dall'esterno corrispondano competenze dell'interno. I livelli della strategia (come si concretizza l'OSF) sono tre: Strategie corporate: riguardano l'impresa nel suo complesso anche se ventualmente opera in piu business; (decisione di quotarsi) > strategie di portafoglio: strategie di definizione dei business in cui l'azienda vuole essere presente e le risorse da impiegare in ciasciun business; • Strategie competitive oppure a livello di area strategica d'affari: si valutano le proprie risorse e si decide in che modo competere in base al proprio vantaggio competitivo e alla situazione del mercato; • Strategie a livello funzionale: essenzialmente strategie finanziarie nel dettaglio: come mi faccio pagare? A quanti giorni pago i miei fornitori?; coinvolge le varie gestione e le collega fra di loro; • Gli elementi competitivi non sono fini a se stessi ma hanno come obiettivo la creazione di un vantaggio competitivo ovvero quella condizione che ci consete di avere una superiorità rispetto ai concorrenti; Porter, 1985: Approcci mediante i quali l'azienda costruisce il vantaggio competitivo: Catena di valore: Porter dice che le aziende svolgono delle attività per realizzare il loro prodotto:• primarie: marketing, vendite, servizi, logistica1. di supporto: che il cliente non vede ma supportano tutte le altre atttività: ricerca e sviluppo, infrastrutturali. 2. Le attività generano costi, se esiste una differenza tra i ricavi e i costi allora crei valore aggiunto. Porter dice che un'azienda ha vantaggio competitivo quando eccelle in una o due di queste attività e queste attività in cui eccelle sono coordinate rispetto alle altre che caratterizzano la produzione del prodotto; Secondo Porter l'ottenimento del vantaggio competitivo è legato ad una di queste strategie: Essere Leader di costo: imporre il prezzo piu conveniente; (ikea, primark, hm)• Differenziarsi: l’impresa produce prodotti differenti per cui il consumatore è disposto a pagare un prezzo maggiore, giustificato dai costi sostenuti nella ricerca per la differenziazione. • Puoi rivolgerti mediante queste strategie a tutto il mercato oppure a segmenti di mercato mediante Focalizzazione sulla differenziazione (alta moda)• Focalizzazione sul costo• Lezione 22: La strategia d'impresa giovedì 28 ottobre 2021 08:29 Porter distingue le strategie di costo da quelle di differenziazione perche quest'ultime danno al cliente qualcosa in più e proprio in virtù di questo paghi di più; se tu vuoi essere leader di costo questo è un obiettivo che modifica tutto il tuo modo di lavorare; ikea è leader di costo perché ha una produzione molto standardizzata soprattutto a livello di componenti, fanno montare e trasportare la maggior parte dei mobili dal cliente e hanno tantissimo potere nei confronti dei fornitori, sono store molto grandi. Il vantaggio di costo sicuramente dipende dalle modalità in cui sono svolte le attività di fabbricazione ma altri fattori determinanti sono i vantaggi di esperienza, le sinergie, le economie di scala Nella seconda metà degli anni Ottanta, è emerso l’approccio proposto da Wernerfelt e Barney, volto a superare quello Porteriano: Reosurce based view: cio che conta di più sono le risorse, definite come l'insieme degli elementi che l'impresa può controllare ed utilizzare; le risorse si dividono in 4 categorie: • Materiali;• Immateriali;• Finanziarie;• Umane;• L'azienda ha vantaggio competitivo se possiede risorse che gli altri non hanno e riesce a renderle inimitabili. Le risorse devono essere V.R.I.O: validite, rare, inimitabili, organizzate. (il marchio); Avere dei manager validi rappresenta una risorsa valida e anche scarsa che quindi va "protetta" mediante i cosiddetti meccanismi di isolamento In un mercato sempre più globalizzato e dinamico risulta difficile, per le imprese, mantenere nel tempo i propri vantaggi competitivi; Categorie di risorse a sostegno del vantaggio competitivo: Competenze dinamiche: capacità di cambiare velocemente la configurazione del proprio assetto organizzativo; • Capitale intangibile, il quale si divide in tre macro categorie:• Nel modello possiamo andare a disegnare due curve: dei profitti e dei flussi di cassa;quando si lancia il nuovo prodotto è lecito pensare che non ci siano profitti e che poi crescano nelle fasi successive così come disegniamo i flussi di cassa come una curva all'inizio più bassa dei profitti perché devo fare degli investimenti e poi più alta; Nascita Un’impresa può essere vista come la realizzazione di un’opportunità di miglioramento, capace di soddisfare in modo migliore i bisogni dei consumatori. Tuttavia, occorre che tale opportunità sia sfruttabile commercialmente, ovvero che consenta all’imprenditore di ottenere redditi adeguati. Nello sviluppo delle società umane si generano continuamente nuove opportunità per effetto di: Progressi e scoperte tecnologiche;• Cambiamenti demografici che possono agire sulla domanda di determinati beni;• Mutamenti di gusti e stili di vita;• Nuove regole pubbliche o disposizioni legislative;• Affinchè l'ooportunità si trasformi in un successo economico devono essere soddisfatte due condizioni fondamentale: Il nuovo prodotto o servizio deve essere efficacentemente difendibile dalle imitazioni rapide; 1. La nuova impresa deve disporre di conoscenze e risorse efficaci per produrre il nuovo prodotto o risorsa; 2. Crescita le caratteristiche del nuovo mercato si consolidano e le regole competitive divengono più chiare, con una seguente diminuzione del livello di incertezza: l’impresa esce ufficialmente dalla fase di new venture. si superano le barriere geografiche, si aumentano i livelli produttivi e si ampliano le reti di vendita. Il management sposta la propria attenzione dal prodotto all’innovazione di processo. In questa fase, inoltre, i concorrenti diventano più efficienti grazie alle economie di scala e apprendimento e i player meno competitivi vengono assorbiti. Maturità Questo stadio risulta più stabile ma offre condizioni meno favorevoli per l'ottenimento di adeguati livelli di redditività. Tale fase si identifica generalmente con il rallentamento della crescita della domanda del mercato, fino a tassi di sviluppo prossimi allo zero. Le tecnologie di base, comuni a tutti i processi produttivi, sono ora ben note a tutti i concorrenti, e quindi risulta difficile offrire un prodotto realmente differente dal punto di vista tecnico. I consumatori, ormai completamente informati, sono meno sensibili alla comunicazione pubblicitaria e più attenti ai prezzi. Tale fenomeno può scatenare, eventualmente, vere e proprie guerre di prezzo, favorendo la delocalizzazione della produzione nei paesi dove la manodopera è a buon mercato. La riduzione dei costi può essere perseguita attraverso 4 vie: Curva di esperienza• Economie di scala• Ottenimento di risorse produttive a basso costo• Elevati livelli di efficienza operativa in tutti gli aspetti della gestione• Declino e crisi Il concetto di crisi va distinto in due situazioni differenti tra loro: Declino: diminuzione della capacità reddituale e indebolimento della situazione finanziaria; • Crisi in senso stretto intesa come condizione di perdite economiche forti e strutturali. Tale situazione si verifica generalmente nell'ultima fase di vita ma non è raro che si verifichino crisi aziendali anche nelle altre fasi. Può colpire sia singole imprese che interi settori. • Il passaggio dalla maturità al declino può avvenire a causa di diversi fattori tutti determinati da cambiamenti dei fattori che avevano inizialmente favorito il sorgere dell'opportunità. 4 strategie da attuare nei confronti di business in declino: Strategia di quota: punta a far acquisire all’impresa una posizione dominante all’interno del settore al fine di compensare la caduta delle vendite all’interno del mercato. L’impresa deve quindi cercare di mettere fuori gioco i competitors, scatenando guerre di prezzi, abbassando le barriere all’uscita e introducendo costose variazioni di prodotto che dovrebbero poi essere imitate; • Strategia di nicchia: punta all'occupazione di un segmento della domanda protetto dal declino; • Strategia di mietitura: l’impresa mira ad ottenere il massimo ritorno finanziario dal business in declino, evitando guerre di prezzo e puntando esclusivamente sui margini unitari di contribuzione. Ciò significa ridurre il numero di varianti, alzare i prezzi e tagliare tutte le attività non essenziali. Tale comportamento può eventualmente accelerare il declino del settore; • Strategia di disinvestimento: dismissione dell’attività per destinare le risorse a nuovi business; • Cause della crisi: Primarie: date da fattori di tipo ambientale o interno che determinano l’incapacità dell’azienda di mantenere stabile la propria economicità; • Secondarie: intervengono dopo che le cause primarie hanno dato origine a uno stato patologico, moltiplicandone gli effetti, ostacolandone la risoluzione e affrettandone la conclusione negativa. In linea di principio, tutte le crisi aziendali sono riconducibili ad errori umani del • management: anche qualora queste derivassero in primo luogo da fattori ambientali, è compito del manager prevederle e prevenirle. Oltre che saper prevenire è importante anche saper fronteggiare una possibile crisi. Lo strumento maggiormente diffuso è il cosiddetto TURNAROUND, inteso come un cambiamento repentino che prevede l’offerta di garanzie agli stakeholder, il contenimento delle inefficienze e la sostituzione del management. Il ciclo può essere letto nelle 4 fasi andando a leggere: Clienti• Concorrenti: iniziano ad entrare nella fase di crescita perché c'è posto per tutti, mentre nella fasa di maturità assistiamo ad un processo di concentrazione e magari quelli meno capaci vengono acquisiti dagli altri • Tecnologia: molto spesso sono varie nella fase di introduzione che si concentrano nella fase di crescita e ci si concentra sull'efficienza successivamente per opporsi ai concorrenti; • Prodotto:• Nella crescita l'attenzione dei manager si deve spostare dal prodotto al processo che deve essere sempre più efficiente, con particolare attenzione alle economie di scala; nella fase di maturità da una parte si continua a lavorare sul processo, dall'altra si possono andare ad indivduare una serie di spazi; nella fase di declino si possono perseguire diverse strategie che dipendono da una parte dal settore, da quanti concorrenti ci sono mentre dall'altra dipendono dal tuo grado di efficienza e competizione nel settore. Se sei un competitore che non ha vantaggio competitivo e il tuo business non funziona conviene disinvestire subito mentre se hai una posizione favorevole e il settore presenta una certa consistenza costi di coordinamento (devi imparare a gestire un certo mestiere) vs prezzo di acquisto+ costi di transazione. Da che cosa si originano i costi di transazione? Le persone possono adottare dei comportamenti opportunistici oppure ci può essere asimmetria informativa quindi c'è un bisogno di tutelarsi da ambo le parti; Le STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE sul core business vengono intraprese per rafforzare o assestare l’impresa, e consistono nel riattribuire importanza alle proprie competenze distintive. Corporate restructuring and development: punta a razionalizzare i settori di attività di un gruppo diversificato e di grandi dimensioni, disinvestendo dalle attività ritenute non fondamentali. Il disinvestimento può generare importanti risorse finanziarie, da utilizzare per ridurre l’indebitamento e alimentare nuovi investimenti nel core business. Strategie di outsourcing: ricerca sistematica di affidamento a terzi di processi in precendenza realizzati internamente. Questa strategia ha recentemente portato alla formazione di molte imprese network, con un bassissimo grado di integrazione. Essa richiede un grande sforzo da parte del top management e deve essere considerata selettiva, poiché bisogna scegliere con cautela quali operazioni esternalizzare. Di solito, vengono delegate tutte le operazioni no-core. Possiamo distinguere fra due tipi di outsourcing: Parziale: sono esternalizzate solo alcune parti del processo;• Completo: esternalizziamo tutte le parti del processo associate ad una certa funzione aziendale; • La crescita contrattuale si colloca in posizione intermedia rispetto ai processi di crescita interna ed esterna, comprende un'ampia tipologia di forme di collaborazione e cooperazione con terzi. In generale, la base economica della collaborazione interaziendale o di un'alleanza strategica risiede nella possibilità di svolgere in modo migliore una o più attività della catena di valore. I vantaggi perseguiti mediante gli accordi si possono classificare in: Acquisizione di economie di scala, di apprendimento e di altri vantaggi di costo legati a sinergie; • Accesso ad asset esclusivi messi a disposizione dal partner: infatti per concludere l'accordo è importante che ciascun attore metta a disposizione risorse di cui la controparte possa avvantaggiarsi; • Unione delle forze per provare a cambiare la struttura del settore;• Riduzione dei rischi e condivisione investimenti finanziari;• Sul piano pratico, un punto critico è senza dubbio costituito dalle modalità di gestione del rapporto che si viene a creare tra i partner. Essi, infatti, possono essere portatori di culture e di stili gestionali diversi, che possono rivelarsi incompatibili e condurre, alla fine, a conflitti. La formazione di un'alleanza deve avere come base non soltanto gli stessi obiettivi strategici e finanziari, ma anche la compatibilità delle culture organizzative chiamate a collaborare. Le relazioni cooperative si possono rappresentare sulla base dell’intensità del rapporto che lega le parti, e possono essere di due tipi: Relazioni deboli: il collante è semplicemente una comunanza di interessi; esempi di relazioni deboli: 1. Presenza incrociata di amministratori negli organi di governo di due o più imprese; • Associazioni di categoria: confederazioni di associazioni società senza scopo di lucro che hanno l’obiettivo di raccogliere e distribuire informazioni alle imprese del settore. • Alleanze: forme piu forti ma comunque rientrano nelle categorie delle relazioni deboli, accordi che coinvolgono più imprese su base essenzialmente contrattuale, riguardando diversi ambiti dell’attività aziendale senza effettivi investimenti di capitale; • Network stabili: particolari tipi di alleanze, accordi realizzati lungo la filiera per ottimizzare le operazioni di acquisto o di vendita. Un tipo di network sono i distretti industriali > tanti piccoli operatori che si specializzano nella produzione di qualcosa in particolare. Si tratta di relazioni a cavallo tra la forma debole e la forma forte perchè spesso tra le aziende di questi distretti non ci sono relazioni contrattuali scritte ma si instaurano relazioni importanti perchè si perpetuano nel tempo. • Relazioni forti: gli attori sono legati da strutture formali (contratti o scambi di capitale); esempi di relazioni forti: 2. Consorzi: una serie d’imprese crea una nuova società attraverso l’apporto di capitale, per raggiungere obiettivi comuni in modo più veloce ed efficace. Uno dei vantaggi del consorzio è quello dell’ottenimento di condizioni contrattuali più favorevoli a seguito della maggiore dimensione dello scambio. Per essere membro devi sottostare ad alcuni standard di qualità; • Lezione 25: La crescita contrattuale mercoledì 10 novembre 2021 15:56 Joint ventures: poche imprese (spesso solo due) creano una terza impresa per scopi comuni, apportandovi capitale e risorse. Rispetto al consorzio l’investimento nell’iniziativa risulta rilevante, così come l’ampiezza e la complessità della cooperazione. • Le risorse coinvolte in un rapporto possono essere: Proprietarie: possono essere facilmente divese• Basate sulla conoscenza: la contestazione di queste è piu difficile• Se ci sono risorse proprietarie puoi anche avere legami deboli che saranno piu funzionanti perche quelle risorse le difendi meglio; quano i due partner offrono risorse miste bisogna attuare alleanze forti. Come funziona una licenza? Io sono Giorgio Armani e decido di fare gli occhiali, mondo lontano dal mio quindi mi affido ad un licenziatario; nel rapporto di licenza c'è un licenziante, il proprietario del brand, che concede al licenziatario il permesso di utilizzare il brand per una certa categoria merceologica, la cosa non finisce li perche c'è un lavoro congiunto; il licenziante cosa guadagna? Sicuramente entra in un business senza fare un enorme investimento e lo fa per crescere, per dare sempre più notorietà al proprio business e guadagna una royalty: percentuale del fatturato che il licenziatore guadagna grazie alla produzione di quella determinata categoria merceologica e deve anche dare un contributo per la pubblicità. Il gryppo Kering ha creato Kering Eyewear che è una società separata ma dentro al gruppo che sviluppa e distribuisce occhiali per i brand del gruppo con una produzione affidata a terzi; quindi c'è stata una crescita organica perche il gruppo con un investimento ha creato una società per la produzione di occhiali. LVMH ha fatto una joint venture con Marcolin, joint venture che produrrà effettivamente gli occhiali per il gruppo e mentre Kering ha interrrotto le licenze con i gruppi precedenti, LVMH sta aspettando che scadano per affidare completamente lo svilppo e la distribuzione a Marcolin. Brand extension: Armani, Dolce e Gabbana, hanno diversificato ma mantenendo il nome; entarre in nuovi segmenti di mercato o in nuove categorie di beni attraverso investimenti diretti, licenze, per crescere e aumentare il valore della marca. La frontiera delle licenze per questi grandi marchi sono alberghi e ristoranti. I vantaggi per il licenziatario (l'azienda che produce e vende): Vende di più con prezzi più alti > maggiori ricavi e impari perché molto spesso il licenziante di da delle idee > si accresce il know-how La tecnologia è l'insieme di conoscenze, skill e macchinari che vengono impiegati per sviluppare e lanciare prodotti e servizi e per rinnovare sistemi di produzione e commercializzare gli stessi, infatti l'innovazione può riguardare sia il prodotto che il processo. All'inizio ci si concentra sulle innovazioni di prodotto e poi già nella fase di crescita ci si concentra sulle innovazioni di processo; Il processo di innovazione è un fattore critico di successo in quanto permette all'impresa di differenziarsi dalle concorrenti e di mantenere nel tempo il vantaggio competitivo. La maggiore consapevolezza dell'importanza di questo aspetto ha indotto le imprese ad aumentare il numero di innovazioni e a ricercare strumenti e soluzioni che possano incrementare la qualità dell'innovazione. Innovazione L'essenza dell'innovazione risiede nella sua capacità di proporre al mercato un vantaggio rispetto all'offerta precedentemente presente sul mercato. L'innovazione può distinguersi per natura o per forma. Con riferimento alla NATURA distinguiamo tra innovazioni RADICALI e INCREMENTALI, a seconda che si verifichino o meno rivoluzioni tecnologiche, ossia si assista alla nascita di nuovi settori e si registri un impatto su tutti i business esistenti. Invece, dal punto di vista della FORMA, l’innovazione identifica l'insieme delle attività necessarie per generare un nuovo prodotto/servizio o un nuovo processo produttivo/distributivo. Possiamo distinguere tra: Innovazione di prodotto: apporta variazioni alla gamma di vendita;• Innovazione di processo: migliora l'efficienza del ciclo produttivo;• Technology push > innovazione trainata dalla tecnologia; Demand pull > innovazione frutto di una precisa domanda di novità da parte del cliente; attualmente la tendenza manageriale più comune è quella di cercare di rompere questo divario concettuale e cercare tecnologie che apportino novità nella direzione della domanda; Tecnologia La tecnologia da forma ai processi di innovazione in quanto supporta tutte le attività perseguite dalle imprese per creare il vantaggio competitivo. Le politiche tecnologiche costituiscono l'insieme delle scelte volte ad accrescere il patrimonio tecnologico dell'impresa ovvero quell'insieme di competenze, conoscenze e abilità che essa sviluppa nella produzione e vendita di beni e servizi. Le competenze che costituiscono il patrimonio tecnologico riguardano il know-how (relative a come si realizza una certa attività), prettamente di tipo empirico, e il know-why (perché a fronte di una certa azione si verificano determinati effetti), al contrario di tipo scientifico. La differenza sostanziale è che le conoscenze di origine empirica consentono di padroneggiare solamente l'area specifica in cui esse sono maturate mentre quelle di origine scientifica permettono una condizione declinabile in più settori. Possiamo classificare le tecnologie in: Tecnologie di base: competenze necessarie per operare in quel determinato settore; • Tecnologie chiave: competenze che garantiscono la nascita di un vantaggio • Lezione 27: La gestione strategica dell'innovazione martedì 16 novembre 2021 15:49 competitivo in quanto permettono di produrre con una qualità superiore e\o costi inferiori; Tecnologie complementari: possono trasformarsi in strategiche al variare delle competenze esterne o interne in cui l'azienda opera; • Tecnologie emergenti: l'insieme di conoscenze che, pur essendo nelle fasi iniziali del ciclo di sviluppo e quindi scarsamente conosciute nelle loro reali potenzialità, costituiscono in prospettiva delle minacce rilevanti per le attuali tecnologie di base; • Gestione strategica dell'innovazione e della tecnologia La posizione tecnologica di un'impresa dipende dal confronto tra le soluzioni tecniche disponibili nell'azienda e quelle detenute dai principali concorrenti; tale posizione tecnologica può essere di tre tipi: Forte: l'azienda detiene competenze la cui superiorità può essere comprovata da rilevazioni oggettive; • Allineata: il livello delle competenze non presenta differenze significative rispetto alla concorrenza. È tipica dei settori maturi, in cui le conoscenze sono ormai diffuse a tutti i concorrenti; • Debole: le competenze sono notevolmente inferiori e inadeguate rispetto alla concorrenza; • Le scelte di gestione riguardano principalmente 3 alternative: Leadership tecnologica: consiste nell'essere i primi ad introdurre determinate tecnologie. Gli oneri connessi sono i costi di creazione di mercati nuovi (costi del pioniere) e i rischi collegati alla reale efficacia delle nuove tecnologie introdotte. Il vantaggio è la possibilità di avere una posizione di monopolio temporaneo, la cui durata dipende dalla capacità dell'impresa di creare e mantenere barriere all'ingresso nei confronti della concorrenza; • Imitazione: acquisire rapidamente soluzioni del leader per apportarvi miglioramenti e realizzare vendite a costi inferiori; • Me too: perseguita da imprese imitatrici che entrano nel mercato in fase avanzata del ciclo vitale della tecnologia, in prossimità della maturità, ed è basata soltanto sulla minimizzazione dei costi; • Ricerca e sviluppo La funzione di ricerca e sviluppo punta a perfezionare le conoscenze produttive e a realizzare nuovi prodotti per i clienti. è dunque l'attività aziendale specializzata nella ricerca, nella sperimentazione, nell’applicazione e nello sviluppo di innovazioni tecnologiche. Fasi dell'iter innovativo: Ricerca di base: consiste nell’impegno sistematico volto alla comprensione delle leggi che guidano i fenomeni naturali. Avendo obiettivi economici e competitivi, si distingue dalla ricerca pura, che ha finalità meramente conoscitiva; 1. Ricerca applicata: indica le specifiche modalità di utilizzo delle conoscenze prodotte dalla ricerca di base. Questa fase si spinge fino alla messa a punto di prototipo del nuovo prodotto; 2. Sviluppo: messa a punto del prodotto e del processo di trasformazione industriale; 3. Industrializzazione e commercializzazione: riguarda tutte le attività volte a produrre e vendere su larga scala il nuovo prodotto; 4. Matrice Boston Consulting Group: ha la scopo di analizzare il portafoglio business di un'impresa o azienda diversificata; le variabili utilizzate sono la quota di mercato relativa: chi sei rispetto agli altri del settore? E il tasso di crescita del settore. La matrice dice che un'azienda può avere un portafoglio che mette insieme business con caratteristiche diverse Cash Cow: l'azienda ha un'alta quota di mercato in questo business e il settore cresce poco > se io opero in un settore che cresce poco e in cui io sono forte non ho bisogno di investire> ottengo probbailmente profitti e denaro; • Star: l'azienda ha una quota di mercato alta in questo business e il settore cresce tanto: dobbiamo investire e dobbiamo difenderci • Dog: tasso di crescita basso e quota di mercato piccola > cosa ci stai a fare in questo business? • Question mark: settori in cui tu sei piccolo ma ad alto potenziale di crescita > devi decidere se rinunciare o investire in questo business • L'ottica di analisi di questa matrice è prevalentemente di tipo finanziario perche non mi dice vai a prendere quei business dove tu hai sinergie (vantaggi che le aziende hanno quando svolgono attività che consentono di utilizzare risorse comuni); l'altro aspetto è che questa matrice reputa bene i business dove si hanno quote di mercato relativamente alte La crescita dimensionale si esprime con un incremento delle vendite e un conseguente necessario incremento degli acquisti quindi incrementa il fabbisogno finanziario. L'azienda provvede con delle coperture finanziarie ovvero: Autofinanziamento: non distribuire utili;• Capitale di rischio;• Capitale di debito;• Si parte dall'eventuale utile o perdita in conto economico, vado ad aggiungere quei costi che non hanno originato uscite monetarie e otteniamo il flusso di corcolante della gestione corrente; vado a vedere quanto di questo potenziale disponibilità non è ancora disponibilità perché è intrappolata nei crediti, rimanenze ovviamente fatto salvo che nel momento in cui i fornitori ci danno una dilazione di pagamento riducono il fabbisogno > sottraggo l'incremento di crediti e rimanenze e otteniamo il flusso monetario della gestione corrente da cui togliamo gli investimenti e otteniamo il flusso monetario operativo tramite cui otteniamo il flusso monetario aggiungendo il capitale sociale. (La gestione caratteristica riguarda il business principale dell'azienda mentre l a gestione corrente riguarda quella di tutti i giorni quindi banalmente il ciclo produzione acquisti vendite). La gestione di impresa di puo suddividere in due rami: Strategica: strategie competitive, strategie a livello corporate, processi di crescita e gestione dei processi di innovazione tecnologica; • Operativa: ha dentro la gestione commerciale, gestione delle operations e gestione finanziaria;• Ci sono degli importanti legami tra la gestione delle operations (logistica e produzione, la gestione commerciale e la gestione finanziaria. La gestione finanziaria ha a che fare con le altre due perché la gestione commerciale nella definizione di giorni di incasso influenza il fabbisogno finanziario cosi come anche la gestione delle operations ha impatto sulla finanziaria: il fabbisogno finanziario è legato al perché dipende dal tempo che ci metto ad utilizzare le materie prime, trasformarle eccetera… quindi i tempi delle operations vanno ad influenzare il fabbisogno finanziario e quindi la gestione finanziaria. L'impresa deve anticipare il fabbisogno finanziario con riferimento ai seguenti aspetti: Quanto?: CNNO• Da quando?: • Per quanto tempo: Ciclo del circolante • Nelle aziende piu complesse ci sono degli attori riferiti a questi 3 diversi aspetti: Tesoreria• Programmazione finanziaria• Pianificazione finanziaria• Un investimento, dal punto di vista finanziario, è un operazione di trasferimento nel tempo delle risorse con il fine di massimizzare il valore creato. Elementi rilevanti ai fini della valutazione di un investimento nell'ottica finanziaria: Entità dei flussi• Distribuzione nel tempo dei flussi• Il valore finanziario nel tempo• Per valutare l'investimento posso calcolare il cosiddetto valore attuale netto (VAN)> se è positivo l'investimento è conveniente dal punto di vista economico finanziario; un investimento potrebbe anche avere un VAN negativo. Per calcolare il VAN comparo tutto l'insieme di quello che l'investimento ha generato rispetto all'investimento iniziale. Possiamo sommare i flussi generati dall'investimento solamente quando li abbiamo portati tutti all'anno 0 (guadagnare 2000 euro al quarto anno è diverso da guadagnare 2000 euro al secondo anno). Il VAN dipende sicuramente dai flussi che noi possiamo calcolare ma non sono dati certi perché l'unico dato certo è l'investimento e soprattutto da i (tasso di attualizzazione); tanto più è alto il VAN più siamo contenti perché significa che abbiamo flussi alti a fronte di un investimento più basso. Come devono essere i flussi? Monetari;• Differenziali o incrementali: ciò che noi aggiungiamo grazie a questo investimento rispetto a cio che • Lezione 29: gestione finanziaria mercoledì 24 novembre 2021 13:44 gia esiste; Al netto d'imposta;• Al lordo degli oneri finanziari;• La copertura finanziaria può provenire dall'interno o dall'esterno: l'unica risorsa veramente interna è l'autofinanziamento perché si risferisce alle risorse che l'impresa genera. Le fonti finanziarie possono essere classificate in fonti: A struttura perfettamente definita: mutui a tasso fisso, obbligazioni.• Le obbligazioni sono debiti che prometto di ripagare; un'impresa puo decidere di emettere un prestito obbligazionario ovvero dei titoli di credito che sottoscrivi ma di cui tu hai certezza del valore e del tempo di restituzione A struttura non perfettamente definita : entità e scansione dei flussi non sono definite ex ante • Le fonti di finanziamento si possono determinare considerando il tipo di fonte: capitale di rischio o di debito e il soggetto: attuali soci o terzi. Gli attuali soci possono finanziare l'zienda rinunciando a dei dividendi oppure facendo un aumento di capitale sociale. Il capitale di rischio può essere fornito da Private equity, venture capital e quotazione. Si considera l'aumento di capitale come fonte di capitale di rischio da parte degli attuali soci. Gli attuali soci possono anche finanziare l'azienda tramite debiti (obbligazioni e altri finanziamenti) oppure tramite obblogazioni, mutui, leasing e altri tipi di finanziamento rivolti a terzi. ossia l’insieme delle persone che consentono all’impresa di raggiungere i clienti e che si occupa dei servizi di assistenza alla clientela. Vi sono due tipologie alternative di reti di vendita: Rete diretta: venditori legati all’impresa da un contratto di lavoro dipendente (più disposti a seguire direttive aziendali); visto che i protagonisti sono i miei dipendenti posso avere un loro un rapporto diverso e sicuramente riesco ad avere più informazioni sul mercato; • Rete indiretta: costituita da collaboratori autonomi (più motivati nelle vendite); è meno costosa perché se il collaboratore vende gli do la provvigione, se non vende non gli do niente ; • Canali di vendita: La distribuzione può essere diretta (canale retail) o indiretta; nel primo caso il brand vende direttamente al consumatore finale > e-commerce di proprietà e nei tuoi negozi; nella vendita diretta vendi a dei department store (Rinascente) > il marchio paga una parte di spazio del department store e ha il suo personale di vendita e deve dare una percentuale di vendite allo store. • Nell'ambito della vendita indiretta si puo parlare di: Canale corto: azienda che vende al punto vendite che a suo volta venderà al consumatore finale; ○ Canale lungo: ○ Spesso le aziende utilizzano un mix di canali, questa strategia distributiva si chiama multichannel; oggi si parla di omnichannel ovvero riuscire ad essere coordinati sui diversi mercati anche raggiunti attraverso diversi canali, quindi multichannel in modo coordinato (compri online e ritiri o disrtibuisci in negozio). La gestione commerciale svolge un’azione di raccordo tra sistema produttivo e richieste della domanda. In tal senso le attività commerciali sono interrelate sia alla gestione delle operations sia alla gestione finanziaria. La differenza tra gestione corrente e caratteristica: Gestione corrente: gestione quotidiana dei prodotti che vengono trasformati e poi venduta, determina il capitale circolante netto operativo; • Gestione caratteristica: gestione dell'attività tipica dell'azienda, contiente anche la gestione corrente • CASO NESPRESSO Segmentazione: a chi si rivolge? Nasce con l'idea di fare un buon caffè a casa indipendentemente dal soggetto che lo acquista è alla portata di tempo; posizionamento alto di gamma puntando su un'esperienza particolare di consumo non per tutti. Strategia di differenziazione: cialde+ macchine, assortimento, gamma anche nei prezzi, prezzi medio alti in linea con la concorrenza , pubblciità > GC, acquisto online, nelle boutique… , servizio clienti, club nespresso legato al posizionamento. Marketing operativo: Prodotto: offre cialde e macchine con design accattivante Prezzo: alto ma paragonabile a quello dei concorrenti e non è il più alto, ci sono diverse fasce di prezzo Comunicazione: si rivolge ad un target molto ampio, fatta su mezi televisivi, ha l'obiettivo di costruire un immagine di specificità e limitatezza nei confrotni del consumatore Distribuzione: non avviene nei supermercati ma online, per telefono, nelle boutique… Gestione delle operations: fa riferimento a tutto il processo di trasformazione fisico tecnica di input in output destinati ad attività di consumo o ad ulteriori attività di produzione. Questo processo va dagli approvvigionamenti dei materiali da assemblare (logistica in entrata), alla distribuzione dei prodotti finiti (logistica distributiva). Le operations si dividono in: Produzione;• Logistica;• Approvigionamenti;• Produzione: riguarda lo svolgimento di attività di acquisizione, combinazione e trasformazione di input con finalità di ottenere output. Il termine si riferisce, quindi, ad attività in cui prevale la trasformazione fisica delle materie prime attraverso impianti, macchine e attrezzature. L'area della produzione si suddivide in: Scelte struttuali: scelte di investimento al fine di definire caratteristiche strutturali e impiantistiche; • Scelte di gestione del sistema produttivo: riguardano la programmazione della produzione e la gestione dei flussi di materiali e della qualità; • Sistema produttivo martedì 30 novembre 2021 15:09 Le diverse tipologie di sistema produttivo possono essere ricondotte a 4 fattispecie: Produzioni Job-shop: Operano su commissione, ovvero realizzano esemplari unici che vengono prodotti evenduti in un numero limitato di unità, su richiesta di uno o più clienti. L’acquisto è generalmente preceduto dalla formulazione di un’offerta di prezzo al cliente (preventivo), e i materiali necessari sono solitamente acquistati dopo l’ordine. Queste realtà produttive sono caratterizzate da elevati gradi di flessibilità, varietà e variabilità, investimenti ridotti e tempi di consegna lunghi; • Produzioni per lotti: si riferiscono alla produzione di profotti caratterizzati da un'elevata varietà e da una ridotto variabilità; la produzione può avvenire du ordine acquisto o su previsione della domanda; tali produzioni si basano prevalentemente su competene generiche a meno di specificità richieste a fronte di particolari lavorazioni; • Produzioni in linea: Consistono nella realizzazione di elevati volumi di prodotti con varietà e variabilità piuttosto contenute, tali da giustificare investimenti in impianti e macchinari dedicati specificamente alle singole tipologie di prodotto. Si punta, quindi, sulla ripetitività e sull’omogeneità dei cicli produttivi. Questo tipo di produzione permette di creare un magazzino di prodotti finiti, grazie al quale le dinamiche produttive vengono svincolate da quelle di acquisizione degli ordini. Il bilanciamento è un presupposto essenziale per il ritmo produttivo, perché la velocità di avanzamento è vincolata da quella delle stazioni più lente e sovraccariche; • Produzioni per flusso continuo: riguardano volumi elevati di prodotti fortemente standardizzati, realizzati attraverso cicli di trasformazione continui, senza interruzioni (es. acciaio, carta). In questo tipo di lavorazione, le materie prime subiscono trasformazioni fisico-chimiche irreversibili: il prodotto non è, come in altri casi, il risultato dell’assemblaggio di più componenti. La produzione per flusso continuo avviene per il magazzino, indipendentemente dall’acquisizione di ordini, ed è capital intensive; • Logistica: il processo di pianificazione, gestione e controllo dei flussi fisici dei materiali e dei correlati flussi informativi. Ha il compito di assicurare la disponibilità dei prodotti nel tempo, nello spazio e nei volumi richiesti. 3 tipi di logistica: In ingresso: riguarda l’acquisizione di materie prime e la loro movimentazione dai fornitori alle unità di utilizzazione; • Interna: consiste nella gestione del flusso dei materiali in lavorazione, volta ad assicurare la loro tempestiva ed economica utilizzazione nelle varie fasi produttive; • In uscita: riguarda la gestione del sistema di ricezione e evasione degli ordini, la gestione delle scorte, la gestione della rete di distribuzione e il trasporto dei prodotti finiti ai punti finali di vendita; • L'attività di coordinamento e gestione delle attività di logistica in ingresso, interna e in uscita si definisce logistica integrata.