Domande e Risposte - Strategic Management, Appunti di Management Theory

Scarica Domande e Risposte - Strategic Management e più Appunti in PDF di Management Theory solo su Docsity! Strategic Managment DOMANDE ORDINATE PRIMA PARTE 1) Posizionamento strategico ed efficacia operativa con riferimento anche alla frontiera della produttività La Frontiera della Produttività va ad esprime il trade-off che esiste tra le due scelte a disposizione dell’azienda in termini di come posizionarsi sul mercato (differenziando, essendo efficienti e quindi con prezzi ridotti). Si realizza quindi un piano cartesiano dove sull’asse Y abbiamo il livello di differenziazione (utilità che un prodotto offre al cliente); e sull’asse X abbiamo il grado di efficienza (posizione di costo relativa rispetto ai competitor). - Le combinazioni che si trovano sulla frontiera della produttività sono efficienti, rappresentano delle Best Practice. - Le combinazioni al di sotto della frontiera sono inefficienti, infatti l’impresa può spostarsi per migliorare la situazione. - Le combinazioni che si trovano al di sopra della frontiera sono non realizzabili; infatti, se l’impresa proverà a raggiungere tali combinazioni fallirà. 2) Differenziazione verticale ed orizzontale (+ esempi) La differenziazione Verticale si basa sulla qualità, si verifica quando un bene o servizio risulta qualitativamente ed oggettivamente migliore di un altro. La differenziazione Orizzontale si basa sulla varietà, si verifica quando i clienti hanno gusti diversi e quindi non c’è un bene o servizio oggettivamente migliore di un altro. Questa suddivisione di differenziazione si colloca all’interno della strategia di “Broad Differentiation Strategy” o Differenziazione di Prodotto. 3) Best Cost Strategy Consiste in un compromesso tra differenziazione ed efficienza dei prezzi, rappresenta un approccio ibrido che combina le strategie 1 e 2. Questa strategia si rivolge a qui clienti che cercano qualità ma sono allo stesso tempo attenti al prezzo. La strategia è praticabile quando il mercato è vario e si ha quindi eterogeneità nelle preferenze dei consumatori, quando i consumatori desiderano beni appartenenti ad una fascia media e quando ci sono condizioni economiche che vanno a creare consumatori maggiormente attenti al prezzo. Si hanno due approcci a questa strategia: o si propone una qualità media applicando un prezzo inferiore alla media; oppure si propongono prodotti di qualità il cui prezzo è leggermente maggiore o uguale alla media. Il rischio principale di questa strategia è quello di rimanere schiacciati tra low-cost e differenziazione di fascia alta, si deve allora offrire una qualità maggiore dei leader low-cost e un prezzo minore rispetto a quello praticato da chi si posizione nelle fasce alte della differenziazione. 4) Teoria dei giochi È uno dei metodi che servono ad elaborare strategie effettive, poiché le 5 strategie competitive generiche non tengono di conto l’Interazione Strategica 5) Definizione della Teoria dei Giochi La teoria dei giochi assume che i partecipanti al contesto strategico assumano comportamenti razionali. Gli agenti del gioco strategico agiscono sulla base di regole condivise. Il concetto di razionalità si identifica nel fatto che ogni agente valuta le conseguenze delle proprie azioni, ad ogni conseguenza attribuirà una preferenza e poi sceglierà quell’azione che va a massimizzare la propria funzione obiettivo. Esistono due tipi di giochi: i giochi statici e i giochi dinamici. 10) Caso Boeing Airbus Problema → decide se investire in R&D + decidere se competere in un mercato dopo aver sviluppato un nuovo prodotto Soggetti → BOEING e AIRBUS BOEING è monopolista AIRBUS ha già fatto investimento in R&D e stipulato contratti BOEING → R&D + entra // no R&D + non entra AIRBUS → Stesse strategie da adottare ad ogni strategia scelta da BOEING Per AIRBUS è sempre meglio entrare, è la strategia dominante; sapendo questo BOEING sceglierà di non entrare. Equilibrio perfetto nei sotto-giochi: entrare sempre per AIRBUS, non entrare per BOEING È un NE sempre anche fuori dal sentiero di equilibrio Perché questo risultato? Perché il fatto che AIRBUS abbia le mani legato lo costringe a decidere di entrare in ogni caso, almeno per cercare di recuperare le spese e rispettare gli impegni presi; dall0altro lato, non avendo le mani legato BOEING può adottare qualsiasi scelta e questo rappresenta uno svantaggio, sceglierà quindi di non entrare e non sostenere spese così da evitare una concorrenza aggressiva. Il fatto che AIRBUS abbia una strategia dominante permette di risolvere il gioco. Non potendo impedire l’entrata ad AIRBUS, BOEING ha cercato di ritardare tale entrata e questo gli ha permesso di guadagnare circa 135 milioni, circa. 11) Complementi strategici e sostituti strategici Nell’ambito del Competitor Profiling, uno dei principi fondamentali è quello di pensare apertamente alle possibili opzioni strategiche, si va quindi a studiare il comportamento dei competitor, i quali possono comportarsi come sostituti o complementi strategici. Si parla di complementi strategici nel caso in cui all’impresa i convenga seguire le modifiche apportate dall’impresa j, poiché questo porterà ad aumenti del profitto. Si ha questa situazione quando la derivata seconda del profitto dell’impresa i per le decisioni dell’impresa i e dell’impresa j è > 0. Si parla invece di sostituti strategici quando all’impresa i non conviene seguire le variazioni apportate dall’impresa j, poiché se lo facesse otterrebbe come risultato una riduzione del profitto. Si avrà questa situazione quando la derivata seconda del profitto dell’impresa i per le decisioni dell’impresa i e dell’impresa j risulta essere < 0. 12) Strumenti del competitor profiling Nell’ambito del Competitor Profiling, uno dei principi fondamentali è quello di utilizzare un ampio insieme di strumenti per effettuare un’analisi dinamica; poiché esistono contesti nei quali sono presenti mosse e contromosse (giochi a più stadi), uno strumento fondamentale è l’Analisi Strutturale ma essa non è sufficiente. Si aggiungono allora altri strumenti utili per calcolare scenari alternativi come: l’Analisi di Scenario, le Simulazioni, i Giochi di Ruolo e le Analisi di Mercato. Ultimo principio fondamentale del Competitor Profiling è quello di abbinare le analisi al settore e al contesto aziendale. 13) Differenza tra risorse e competenze Le Risorse possono essere suddivise in Tangibili (fisiche e finanziarie) e di facile stima, e intangibili (tecnologia, reputazione, capitale sociale) e di più difficile stima; si ha inoltre il capotale umano che ha sia caratteristiche intangibili che tangibili, ma a mano a mano che esso diventa specializzato emergono sempre più elementi intangibili. Il capitale intangibili può essere misurato con varie tecniche ma il valore ottenuto non sempre può essere iscritto a bilancio. Un modo per capire se un’azienda ha prevalenza di componenti tangibili o intangibili, è quello di confrontare il valore di mercato con il valore iscritto a bilancio (book value), se la differenza è elevata allora l’azienda avrà una prevalenza di componenti intangibili. Nonostante due aziende possano avere le stesse risorse, il modo di combinarle e gestirle può portare i due soggetti ad ottenere risultati differenti, questo è dovuto anche alle capacità che un’azienda ha, le quali sono da ricercare in regole, direttive e routine organizzative interne. Le Competenze si suddividono in Core Competence, le quali hanno una rilevanza competitiva e sono quelle attività che l’impresa sa svolgere meglio di altre attività, si ha quindi un confronto interno tra una data attività e le altre; e Distinctive Competence, le quali hanno un’importanza strategica poiché l’azienda sa svolgerle meglio dei competitor, si ha quindi un confronto esterno tra l’attività svolta dall’azienda e quello che le altre aziende non sanno fare o sanno fare meno bene. 14) Come misurare le risorse intangibili Il capitale intangibili può essere misurato con varie tecniche ma il valore ottenuto non sempre può essere iscritto a bilancio. Un modo per capire se un’azienda ha prevalenza di componenti tangibili o intangibili, è quello di confrontare il valore di mercato con il valore iscritto a bilancio (book value), se la differenza è elevata allora l’azienda avrà una prevalenza di componenti intangibili. 15) Rendite Ricardiane e Schumpeteriane Quando si parla di Risorse e Competenze, per mantenere un vantaggio competitivo sostenibile queste devo avere 3 caratteristiche: - Scarsità → difficili da replicare o trasferire; - Rilevanza → devono essere utili alla produzione di beni o servizi che vanno a soddisfare bisogni dei clienti e che quindi vanno ad alimentare la disponibilità a pagare di questi; - Appropriabilità → tali R&C producono dei benefici, l’impresa deve essere in grado di escludere da tali benefici i concorrenti. Da parte degli altri operatori presenti sul mercato c’è stata una reazione lenta, poiché non abituati a dover attuare politiche competitive aggressive. 19) Diversificazione Si parla di Business Diversification quando l’azienda decide di entrare in un nuovo mercato. La diversificazione è il risultato di una scelta operata dall’azienda di andare a produrre un nuovo prodotto e andare a definire una nuova mission. Perché diversificare? - Ci sono poche possibilità di re-investimento; - Sono presenti cambiamenti industriali nel settore, come le innovazioni tecnologiche; - Possibilità di sfruttare economie finanziarie; - Cercare di condividere le risorse in eccesso in nuovi business, le risorse possono essere di due tipi: 1. R&C specializzate → chiamate tali perché hanno un valore in un determinato settore e quindi possono essere utilizzate per prodotti con caratteristiche simili, mentre perdono valore se utilizzate in altri settori; 2. R&C generalistiche → le quali possono essere utilizzate in settori diversi anche non correlati; - Motivi di natura manageriale, cioè per volontà del management. 20) Differenziazione del prodotto In ambito di diversificazione si possono operare delle scelte divere: - Si può scegliere di rimanere nello stesso settore in cui già si opera, si tratta quindi di un’impresa estremamente focalizzata; - Si può decidere di espandere le attività/business entrando in nuovi settori; - Si può decidere di attuare dei disinvestimenti in quei business in cui il rendimento è meno brillante; - Si può altrimenti optare per una ristrutturazione andando a effettuare disinvestimenti per poi entrare in nuovi business, si tratta allora di aziende che optano per un cambiamento del portafoglio dei business. 21) Diversificazione correlata e non correlata La diversificazione correlata si basa sull’idea che l’impresa possa sfruttare opportunità di coerenza strategica tra settori diversi; questo può essere fatto trasferendo conoscenze da una catena del valore all’altra oppure combinando le conoscenze in un'unica catena del valore. Un modo per condividere risorse tra settori diversi è quello di andare a condividere lo stesso marchio. La condivisione di R&C tra business porta ad avere economie di scopo. Alcuni aspetti importanti perché questa strategia della diversificazione correlata funzioni riguardo il fatto che le R&C si prestino ad essere condivise, sono sicuramente necessarie capacità manageriali per supportare tale strategia ed inoltre l’impresa deve essere in grado di offrire ai propri azionisti un valore > rispetto a quello che avrebbero potuto ottenere investendo in un portafoglio diversificato. La diversificazione non correlata riguarda l’ingresso in settori non correlati tra loro, che quindi non condividono risorse specifiche; i settori possono però condividere R&C generali come reputazione, processi di sviluppo manageriale, ecc. in questo ambito si parla di Corporate Parenting Capabilities, cioè la capacità di gestire diversi business e di condividere e trasferire R&C generali tra settori diversi. I limiti che caratterizza questo tipo di diversificazione riguardano l’incapacità del manager di poter monitorare e valutare le performance, si tratta quindi di una mancanza di vantaggio conoscitivo; inoltre, si ha una limitata possibilità di sfruttare uno strategic-fit (coerenza strategica) tra i vari business. Le motivazioni che quindi possono spingere un’impresa ad optare per una diversificazione non correlata sono le seguenti: 1) Economie Finanziarie → si va a creare una sorta di mercato dei capitali interno che rispetto a quello esterno permette all’azienda di godere di un vantaggio informativo. Viene svolta un’analisi attraverso la matrice BCG la quale permette di allocare i vari business in 4 categorie (Star, Cash Cow, Question Marks e Dogs) in modo da poter comporre un insieme di business che permettono di avere un equilibrio dei flussi di cassa. 2) Riduzione del Rischio & Stabilizzazione delle Performance → è di interesse degli azionisti ridurre il rischio, anche attraverso una diversificazione dell’asset finanziario, ma questo non è detto che porti poi ha una stabilità del profitto; potrebbe infatti portare ad una erosione del valore dovuta a livelli di profittabilità mediocri che fanno abbassare il valore dell’azienda. 3) Rapida Crescita → asset e ricavi dei nuovi settori si somma a quelli del settore esistente. 4) Esigenze dei Manager → poiché una crescita diversificata può portare ad un maggior potere manageriale e quindi ad un maggior stipendio, anche se questo aspetto non incontra gli interessi degli azionisti se non è correlato ad un aumento di valore e quindi ad un aumento della profittabilità 22) Economie di scopo Si hanno quando si con dividono R&C tra settori diversi. TC = costi totali TC (q1, q2) < TC (q1, 0) + TC (0, q2) Le economie di scopo procurano un vantaggio di costo se si riescono a produrre due prodotti nello stesso impianto, ma è anche possibile ottenere un vantaggio senza dover aggregare la produzione se si ha la possibilità di trasferire le conoscenze da un impianto all’altro quando è necessario. ed i costi connessi i produttori tenderanno ad accentrare le fasi importanti del ciclo produttivo. 4. Spillover Informativi: riguardano il rischio di cedere informazioni importanti e strategiche a parti terze. Esisto vari strumenti per proteggersi come la protezione legale, gli accordi contrattuali e si ha anche un paradosso dell’informazione, poiché in caso di acquisto, chi compra vorrà avere alcune informazioni per valutare il bene ma una volta avute potrebbe decidere di non acquistare e produrre internamente, sapendo questo quindi l’azienda che vende, ex-ante, potrebbe decidere di non entrare in negoziazione; quindi, nel mercato delle conoscenze una transazione che poteva avvenire non avviene. 5. Costi di Transazione: sono costi che vanno al di là del mero prezzo pagato per una transazione. Dipendono da una serie di fattori, tra cui l’incompletezza contrattuale che deriva da fari aspetti (razionalità limitata, asimmetrie informative, complessità), anche se ci sono delle leggi contrattuali che cercano di mediare tali costi; quindi, per evitare maggiori costi di transazione l’impresa opterà per produrre internamente. Inoltre, tra questi costi sono da mansionare gli investimenti specifici “della Relazione”, cioè investimenti che una delle due parti deve fare per poter effettuare lo scambio e che non sono recuperabili. La parte che ha effettuato l’investimento però, per paura che l’altra si possa tirare indietro, tenderà a fare investimenti non molto specifici che quindi andranno a dare prodotti meno rispettosi delle esigenze dei clienti, questo allora spingerà l’altra azienda a optare per produrre internamente il prodotto così da poterlo realizzare il più vicino possibile alle esigenze dei clienti. 25) Quasi rendite – definizione e formula (differenza di prezzo dalla ri-contrattazione di un contratto bilaterale e quella iniziale) In alcuni casi il fornitore deve effettuare un investimento (I) che in parte non potrà recuperare (costo marginale di produzione – c) per poter chiudere una transazione, nella quale viene stabilita una quantità (q) e viene pattuito un prezzo (p*). Il profitto del fornitore sarà dato da: π(p*) = (p* - c) * q – I Nel caso in cui il contratto non andasse a buon fine o venisse rinegoziato, il fornitore potrebbe attuare la sua Next- Best Option che consiste nell’andare a vendere i prodotti ad altri clienti, che però saranno disposti ad acquistarli ad un prezzo pm inferiore al prezzo pattuito p*. Il profitto della Next-Best Option è dato da: π(pm) = (pm - c) * q – I Con π(pm) - π(p*) < 0 Si va così a creare una quasi rendita data dalla differenza tra π(p*) e π(pm). Questo permette al cliente di cercare di ricontrattare l’accordo e tentare di ottenere un prezzo (pR) che si trova tra p* e pm; il fornitore avrà vantaggio ad accordare tali ricontrattazioni fino a quando pR = pm, in questo caso la quasi rendita tenderà a 0 e quindi per il fornitore sarà indifferente vendere i beni al cliente originario o immetterli nel mercato per venderli ad altri clienti. Sapendo questo e che il fornitore, per avere meno costo e nel caso poter vendere in modo migliore i beni sul mercato, farà investimenti meno specifici, il cliente originario avrà convenienza ad integrarsi verticalmente per poter produrre beni che sia adattano alle esigenze dei propri clienti. 26) Teorie del commercio estero Quando si parla di commercio estero esistono varie teorie a riguardo. Le principali sono le seguenti: - Free Trade → ritiene che il commercio estero debba essere libero da ingerenze governative, ritiene che il commercio estero produca ricchezza e benessere per tutti i Paesi che vi partecipano. Questa teoria riteneva che grazie al commercio internazionale i Pesi tendeva a specializzarsi nella produzione di beni per i quali erano più efficienti; quindi se chiudiamo un Paese andiamo a limitare l’accesso a beni che il Paese non è in grado di produrre; tali barriere all’entrata hanno effetti negativi sui prezzi che tenderanno ad aumentare, mentre con la concorrenza internazionale questi tenderanno a ridursi. Alcuni economisti però pensavano che non fosse vero che il commercio estero portasse dei vantaggi. - Mercantilismo → è questa la teoria che ritiene il commercio estero un gioco a somma zero, dove quindi un Pese vince e l’altro perde. Nasce nel ‘500 e si protrae fino al ‘700. Questa teoria, infatti, riteneva che fosse necessario un intervento dello Stato per spingere l’esportazione e limitare le importazioni, così da mantenere un surplus commerciale. - Classici e Neoclassici → andavano ad enfatizzare l’importanza del commercio libero e ne evidenziavano i vantaggi. - Nuova Teoria → va a rivisitare la visione “Ultra Ottimistica” delle teorie classica e neoclassica, considerando eventuali distorsioni ai flussi economici e ipotizzando la possibilità di limitati interventi pubblici. La visione mercantilistica del commercio estero che doveva promuovere un surplus economico, è stata messa in discussione principalmente da David Hum. - David Hum → riteneva che un costante surplus commerciale andasse a creare un’inflazione che poi a loro volta sarebbero andati a riequilibrare i flussi. Aveva capito che i flussi commerciali dovevano essere analizzati assieme ai flussi monetari e alle conseguenze di questi sui prezzi. Assieme a Smith, riteneva che del surplus che si creava non era scontato che ne potessero beneficiare i consumatori di un Paese. - Adam Smith → ha teorizzato il vantaggio assoluto, cioè riteneva che i Paesi, in ambito di commercio estero, dovessero specializzarsi nella produzione di quei beni per i quali hanno una maggiore produttività. Il vantaggio osservato derivante dallo scambio internazionale è che vi è un aumento di consumi di entrambi i beni in entrambi i Paesi. Quindi non è vero che il commercio internazionale è un gioco a somma zero, ma entrambi i Paesi ne possono trarre vantaggio. - David Ricardo → partendo dall’idea di Smith introduce il concetto di vantaggio comparato, cioè un Paese dovrebbe specializzarsi nella produzione del bene per il quale ha una maggiore produttività relativa. Facendo il rapporto tra le unità necessarie ad un Paese e all’altro per produrre un bene, andiamo a confrontare i rapporti dei vari beni e il Paese dovrebbe specializzarsi nel bene il cui rapporto ha valore inferiore. Anche in questo caso viene smentita l’idea del gioco a somma zero, poiché grazie agli scambi entrambi i Paesi hanno un guadagno. non qualificato rispetto al capitale, dovrà specializzarsi in quei beni in cui si richiede maggior utilizzo di Lavoro. 28) Vantaggio comparato (+ esempio) e altre teorie 200 unità GHANA → 10 unità = 1T Cacao (20T e 0 Riso) 13,3 unità = 1T Riso (15T e 0 Cacao) KOREA → 40 unità = 1T Cacao (5T e 0 Riso) 20 unità = 1T Riso (10T e 0 Cacao) 1) Produzione e consumo merce (50% della produzione) GHANA 10 Caco 7,5 Riso KOREA 2,5 5 Tot. 12,5 12,5 2) Produzione con Specializzazione GHANA 15 Caco 3,75 Riso (150 unità e 50) KOREA 0 10 Tot. 15 13,75 (aumento produzione totale di entrambi i beni) 3) Consumi dopo scambi di beni (4 vs. 4) GHANA 11 Caco 7,75 Riso KOREA 4 6 4) Incremento consumi dopo specializzazione e scambio GHANA + 1 Caco + 0,25 Riso KOREA + 1,5 + 1 29) Paradosso di Leontief (è collegato al modello Heckscher e Ohlin –dotazione fattoriale) → (dal test effettato da Leontif nel 1953, sull’ economia statunitense, risultò, contrariamente a quello che riteneva la teoria della dotazione fattoriale, che gli Stati Uniti importavano prodotti che incorporavano una più elevata quantità di capitale ed esportavano beni ad elevata intensità di lavoro, con una differenza tra i due lavori pari a circa il 30%. Questo poté essere spiegato da studi successivi i quali evidenziarono che il lavoro era altamente qualificato e quindi tipico si paesi con un elevata dotazione tecnologica. 30) New Trade Theory La New Trade Theory → questa teoria parte da 2 fattori: - Economie di Scala: il commercio internazionale permette di produrre una maggiore varietà di beni grazie alla riduzione dei costi, dovuta alla possibilità di accedere ad un mercato internazionale. Senza il commercio internazionale le imprese non potranno godere di tutti i vantaggi delle economie di scala e quindi alcune produzioni non potranno avvenire nel Paese. - Economie di Agglomerazione Geografica: quando il volume necessario per implementare economie di scala rappresenta la maggior parte della quota di domanda del mercato globale, allora non sarà possibile avere molti concorrenti sul mercato, inoltre l’impresa che prima arriverà su tale mercato potrà godere di un enorme vantaggio. Questo fa si che tale impresa si specializzi e conseguentemente anche il Paese dove essa è localizzata sarà specializzato in tale produzione. Questa teoria ritiene che i vantaggi comparati non siano dovuti ad una dotazione fattoriale ma possano essere spiegati dalle economie di scala e dagli effetti di apprendimento. Nel caso in cui il settore nel quale l’impresa si specializza porta vantaggio anche ad altri settori, allora sarà premura del governo proteggere tale settore attraverso politiche economiche. In alcuni Paesi questo ha comportato anche un supporto pubblico alla ricerca e sviluppo. In alcuni casi però queste politiche che vanno a costituire delle barriere all’entrata possono avere effetti negativi per i consumatori, poiché a questi sarà negata la possibilità di rivolgersi ad altri produttori. 31) Diamante di Porter Diamante di Porter → Porter svolge una sistematizzazione di vari contributi teorici, e va a identificare 4 fattori: 1) Dotazione Fattoriale: deriva dagli studi classici e neoclassici. I fattori produttivi possono spiegare perché una certa area geografica diventa attrattiva e quindi vi si localizzano molte imprese che utilizzano quelle risorse. 2) Condizioni della Domanda: alcune imprese potrebbero localizzarsi in una certa zona geografica perché vi è una particolare domanda esigente che attraverso pressioni è capace di far sviluppare alle imprese capacità elevate. 3) Industrie Collegate e di Supporto: se questa tipologia di industrie va a localizzarsi in una certa area geografica, questo contribuirà alla formazione di economie di agglomerazione geografica (Distretti Industriali). 4) Strategia, struttura e Rivalità d’Impresa: la rivalità può spingere innovazione e qualità ma anche riduzione dei costi che contribuiscono al miglioramento degli impianti. 32) Che tipo di fattori esistono? Su quali fattori produttivi un paese può basare il suo vantaggio? Un Paese può basare il suo vantaggio competitivo su vari fattori quali: - La conoscenza; - Le risorse naturali; - Il capitale; - Il lavoro, sia qualificato che non qualificato. 33) Ruolo della domanda nel diamante di Porter Nel Diamante di Porter la domanda è uno dei fattori individuati. Porter ritiene che una concentrazione di determinate aziende in una determinata area sia data anche dal fatto che vi è presente una domanda particolarmente esigente, che richiede certi prodotti, e che con la propria 38) Global standardization e localization - La Global Standardization è una strategia adottata da quelle imprese che si trovano di fronte un’elevata pressione per ridurre i costi mentre non subiscono pressioni per adattare i propri prodotti o servizi alle esigenze locali; spesso porta a delocalizzare la produzione in Paesi dove si possono sfruttare vantaggi di costo e quindi economie di scala; - La Localizzazione invece è una strategia adottata nella situazione opposto, cioè quando si hanno basse pressioni per la riduzione dei costi ma l’azienda si trova davanti ad una forte pressione per adattare i prodotti al mercato locale; è una strategia adatta a quei mercati che presentano un alto livello di eterogeneità nei gusti dei clienti maman che nei modelli di consumo. 39) Strategie di sviluppo internazionale negli anni In seguito a cambiamenti delle dinamiche e delle tecnologie, le aziende hanno dovuto adattare le proprie strategie internazionali. Tra il 1960 e il 1980 si è passati da strategie Internazionali – dove non si aveva pressione di alcun tipo, e l’azienda vendeva all’estero lo stesso identico prodotto che vendeva nel Paese di origine – a strategie di Localizzazione – poiché si era sviluppata una pressione per l’adattamento dei beni a livello locale. Negli anni ’90 sono calate le barriere tra i Paesi e da un approccio nazionale si è passati ad un approccio regionale; la localizzazione su scala più ampia permetteva alle aziende di ridurre i costi (strategia Transnazionale). Infine, negli anni 2000 si è sviluppato un crescente focus sui costi, il che ha portato le aziende ad agire seguendo una logica di maggiore standardizzazione per riuscire ad abbattere i costi e quindi poter praticare prezzi più competitivi (Standardizzazione Globale). 40) Caso IKEA La strategia globale di IKEA è la standardizzazione, anche se nel mercato cinese ha attuato un adattamento. In generale IKEA cerca di tenere conto delle differenze culturali e di preferenza dei vari mercati. A caratterizzare IKEA è il suo modello di business unico, che si concentra su un design innovativo e un sistema di consegna e assemblaggio. IKEA ha optato per espandersi nel mercato cinese poiché vi era un’economia in crescita, con una classe media che stava crescendo di numero e una conseguente corsa alla proprietà delle case. Inoltre, la Cina era caratterizzata da un basso costo del lavoro qualificato, rendendo possibile quindi reperire nel mercato del lavoro, buona qualità a passo prezzo. Nel 2017 la Cina era uno dei più grandi mercati per IKEA; il primo punto vendita fù aperto a Shangai nel 1998. Quando IKEA. Ha fatto il suo ingresso, nel mercato erano già presenti realtà che vendevano prodotti a prezzi inferiori, inoltre dagli studi era emerso che i clienti in questo mercato preferivano avere consegna e montaggio a casa piuttosto che montare loro stessi i mobili; non vi era molto interesse all’aspetto eco-friendly e quindi non c’era disponibilità a pagare un sovrapprezzo; inoltre erano presenti dei problemi a livello governativo, poiché erano presenti elevate tasse di importazione. A tutti questi problemi IKEA cercò di trovare una soluzione. Prima di tutto decise di approvvigionarsi internamente e di appaltare la produzione ad aziende interne, passando così da un modello di Global Standardizzation ad un modello di Local Standardizzation. Dalla teoria classica e neoclassica possiamo ritrovare quella che fu denominata da H e O come la teoria della dotazione fattoriale, la Cina è un paese con molto lavoro despecializzato, questo spiega la presenza di molti produttori di mobili. Dalla teoria del ciclo di vita del prodotto, emerge come il gap tecnologico e di domanda sia stato appianato con il tempo e lo sviluppo tel prodotto. SECONDA PARTE 1) Innovazioni Le innovazioni sono nuove combinazioni di elementi, spesso già presenti, che danno un risultato nuovo, diverso, originale. Richiede grandi investimenti in R&D. 2) Architectural Innovation (+esempio) L’Innovazione Architetturale è uno dei quattro livelli di innovatività di un prodotto (innovazione Incrementale, Radicale e Modulare). L’innovazione Architetturale prevede che vi sia un cambiamento dell’architettura, cioè una riconfigurazione dei legami tra i componenti, senza però avere grandi cambiamenti per quanto riguarda quest’ultimi. Un Esempio può essere il passaggio da PC fisso a PC portatile. 3) Perché un’impresa leader con le INNOVAZIONI ARCHITETTURALI può essere messa in crisi? Le innovazioni architetturali determinano un cambiamento della struttura generale del sistema o del modo in cui le parti interagiscono tra loro. Un esempio può essere l’evoluzione del classico orologio in uno smartwatch. 4) Tipico andamento delle diffusioni Le innovazioni si diffondono solitamente seguendo un andamento tipico; si hanno gli innovatori (2,5%), i primi adottatori (13,5%), la maggioranza primaria e la maggioranza in ritardo (34%) ed infine i ritardatari (16%). Ci sono vari modelli che descrivono le diffusioni: - Modello Epidemico → si ha una prima fase di contagio che avviene attraverso l’osservazione dei primi utilizzatori, per poi passare ad una fase di imitazione la quale, attraverso una logica di progressione, fa si che l’innovazione raggiunga l’intera popolazione. media hanno ignorato la fascia bassa del mercato e non hanno saputo vedere e contrastare l’ascesa nelle nuove imprese. 9) Crescita (sostenibile) delle startup Le Start-Up possono essere fondate da individui che lavoravano per imprese affermate ma che non vi hanno trovato supporto per le proprie idee; oppure, possono essere fondate per iniziativa di un soggetto che ha colto delle opportunità, cioè una combinazione di circostanze che possono condurre al successo o al miglioramento di soluzioni a problemi rilevanti dal punto di vista economico o sociale. 10) Modello di business L’imprenditore o il team imprenditoriale elaborano un modello di business che però richiede di essere testato, esistono due tipi di test: 1) Approccio Tradizionale → secondo il quale l’azienda “appena nata” riceverà dei feedback che possono essere utilizzati per apportare eventuali cambiamenti e miglioramenti; il problema con questo approccio è che l’azienda ha già sostenuto dei costi che non può recuperare e quindi spesso piuttosto che sopportare ulteriori costi per apportare i miglioramenti, l’impresa decide di continuare sulla strada originaria, ma se i test davano un giudizio negativo prima o poi l’azienda sarà destinata a fallire. 2) Approccio Moderno → secondo questo approccio l’azienda dovrebbe procedere con un meccanismo di sviluppo graduale; partire dall’elaborazione di un “minimum viable product”, cioè una configurazione base del prodotto, per poi, in base ai feedback ricevuti, apportare modifiche nel tempo. In questo modo l’impresa non investirà subito ingenti somme e potrà apportare cambiamenti proficui nel tempo. Questo tipo di approccio rientra nella così detta Lean Start-Up. I passaggi necessari per arrivare alla definizione di un business model sono i seguenti: 1) Elaborare una Visione → deve descrivere la direzione che l’impresa intende intraprendere, quali sono le prospettive future; descrivendo dove arriverà, in che modo lo farà e includendo le tempistiche stimate. Elementi chiave sono: chiarezza, coerenza, unicità dell’offerta, determinazione. 2) Scrivere e Comunicare una Dichiarazione di Intenti/Mission → descrive le attività che l’impresa intende svolgere per raggiungere l’obiettivo finale descritto nella visione. Elementi chiave sono: core value, valore per il consumatore. 3) Descrivere la Proposta di Valore → rappresenta l’importanza per il cliente della soluzione offerta dall’impresa. Ha due elementi fondamentali: a chi si rivolge? Quali sono i benefici offerti? Le dimensioni che deve includere sono: caratteristiche del prodotto, prezzo, accessibilità, servizi (complementari o supplementari), esperienza. Con la Value Proposition l’azienda deve identificare un attributo principale nel quale eccelle, alcuni attributi secondari per i quali deve differenziarsi ed altri attributi per i quali cercherà di essere almeno nella media. 11) Caso Uber-Netflix – caso Distruptive Innovation Un’innovazione dirompente è quella che parte da un mercato marginale o da un nuovo mercato, per poi ottenere pian piano successo ed arrivare così infine al main market. I due punti di appoggio sono: le fasce basse del mercato e i nuovi mercati. Le innovazioni dirompenti rappresentano una sfida per le aziende consolidate perché queste tendono a sottovalutare i nuovi entranti ma nel momento in cui questi si rivolgono ai mercati di massa, diventano competitor importanti. Poiché i nuovi entranti si presentano sul mercato con tecnologie con una performance minore, le imprese leader non riconoscono il loro potere distruttivo. Ma anche nel momento in cui i leader riconoscono la pericolosità dei nuovi entranti fanno fatica ad adattarsi, spesso questo è dovuto al fatto che i manager delle aziende leader preferiscono rivolgersi ed implementare innovazioni sostenute (che si rivolgono a mercati profittevoli) piuttosto che innovazioni dirompenti; l’organizzazione dell’impresa inoltre tende ad essere plasmata sui bisogni dei clienti esistenti ed anche la progettazione dei prodotti ha come riferimento caratteristiche che risultano essere importanti per la clientela di riferimento (clienti attuali). Per difendersi dalle innovazioni dirompenti l’impresa leader potrebbe andare a creare una struttura separata (che imita una start-up) che si concentrerà sull’innovazione dirompente e non è ostacolata da vecchie impostazioni aziendali UBER non è un’innovazione dirompente poiché non va a rivolgersi né ad un mercato di fascia bassa né ad un nuovo mercato; ma UBER SELECT potrebbe essere invece un’innovazione dirompente, poiché nonostante il prezzo elevato rispetto all’opzione base, risulta avere un prezzo più basso rispetto a servizi equivalenti; diciamo potrebbe perché lo diventerà se riuscirà ad aumentare la qualità mantenendo un prezzo basso o adottando piccoli aumenti. NETFLIX è invece considerata un’innovazione dirompente perché all’inizio era rivolto ad un mercato di fascia bassa (persone che non erano interessate a vedere le nuove uscite nell’immediato), con il tempo ha poi allargato il proprio mercato e con l’introduzione dello streaming ha migliorato il proprio servizio. 12) Rendite Ricardiane e Shumpeteriane Parlando dei modelli di profitto delle aziende, emerge il concetto di profittabilità, la quale possiamo dire che dipenda dalla capacità di creare valore per il cliente, dalla disponibilità a pagare degli stessi, dal posizionamento strategico, dall’organizzazione della catena del valore e dagli asset critici che l’azienda controlla. Tra quest’ultimi rientrano anche le risorse e competenze, le quali danno luogo a diversi tipi di rendita: - Rendite Ricardiane → le quali hanno una durata elevata e derivano da R&C di difficile imitazione; - Rendite Schumpeteriane → le quali sono di più breve durata proprio perché derivano da R&C di più facile imitabilità. OV = Valore d’opzione → richiama il concetto di Opzione Reale (RO), in questo caso si tratta di un’azione di tipo call; infatti, da il diritto di fare un investimento tra qualche tempo, decidendo oggi quale sarà il prezzo di acquisto ad una data predeterminata. OV dipende da una serie di fattori: - T → durata dell’opzione, quanto è distante nel tempo la data in cui potrò esercitare l’opzione. Più tempo ho, più aumenta il valore di opzione; più c’è incertezza, più vale poter decidere di aspettare. -  → è una misura dell’incertezza; - P/X → valore attuale del titolo / prezzo futuro che pagherò per acquistare altre azioni. Se il valore del titolo oggi è più alto del prezzo che pagherò in futuro, allora si ha un effetto positivo su OV - r → tasso di sconto; va ad aumentare OV. Più è alto (r), meno vale oggi il profitto a cui sto rinunciando. 16) Fonti di finanziamento della start-up Esistono varie fonti di finanziamento: 1) FONDI PROPRI a. BOOTSTRAPPING Forma di finanziamento tipica delle Start-Up. Consiste nello sfruttare al meglio le risorse limitate che l’azienda ha senza rivolgersi all’esterno. Fa parte di questa pratica anche la ricerca di legami con soggetti esterni come clienti, fornitori e partner. Questa strategia richiede che l’impresa ricerchi una crescita equilibrata. Non rivolgendosi a fonti esterne è importante a maggior ragione stare attenti alla cassa e ai tempi di recupero degli investimenti fatti. Alcune azioni concrete di Bootstrapping sono l’inclusione nel team di soggetti giovani che possono portare energia, cercare di motivare i dipendenti con incentivi non monetari, cercare di anticipare i pagamenti dei clienti ed ottenere dai fornitori condizioni contrattuali vantaggiose, acquistare macchinari usati e cercare di ridurre i costi. I VANTAGGI di questa forma di finanziamento consistono in un maggior controllo della società, e in una maggiore facilità di raccolta capitali una volta che l’azienda ha sviluppato ulteriormente la tecnologia. Gli SVANTAGGI stanno in una difficoltosa sopravvivenza dovuta a sacrifici richiesti molto grandi, in un rischio di perdite per gli imprenditori e sulla possibilità di una crescita ritardata dovuta alla scarsità delle risorse. b. Fondi Personali del Team Imprenditoriale c. Amici e Familiari 2) CAPITALE PROPRIO a. Business Angels Si tratta di investimenti di ammontare limitato, solitamente non oltre i 500.000 €. I vantaggi sono che le negoziazioni sono più rapide, gli investitori sono orientati più alle persone che al business e inoltre spesso sono ex manager che quindi possono insegnare ai nuovi imprenditori. Gli svantaggi stanno nel fatto che le risorse tecniche sono limitate e che è previsto un orizzonte temporale ridotto per il rientro del capitale investito. Questo tipo di investitori, per decidere dove investire potrebbero basarsi su vari fattosi come: settore di interesse, attaccamento alla comunità, prospettiva di crescita del mercato, volontà di partecipare al capitale con quote di minoranza (10 – 40%). b. Venture Capital (vedi domanda sotto – numero 20) c. Corporate Venture Capital È simile al Venture Capital ma invece di essere un fondo si tratta di un’imprese che mette a disposizione la propria reputazione, i propri capitali, a favore di start-up che operano in settori anche diversi. L’investimento tipico arriva anche a 50 milioni. I vantaggi di questa tipologia di investimento sono: l’investimento è diluito nel tempo, il costo del capitale per l’impresa finanziata è minore rispetto al Venture Capital, l’impresa finanziatrice può anche contribuire con asset complementari e si possono avere effetti reputazionali positivi. Gli svantaggi sono: l’impresa finanziata potrebbe subire dei limiti perché la finanziatrice potrebbe decidere di bloccare alcune azioni che ritiene dannose per se stessa si ha quindi un conflitto di interessi, si possono avere anche dei comportamenti opportunistici da parte dell’impresa che finanzia che diventano molto gravi se l’impresa li attua perché vuole controllare un competitor, in oltre potrebbe imporre dele condizioni alla exit strategy dell’impresa finanziata. Esistono vari modelli di Corporate Venture Capital in base al livello di legame tra attività della start-up e le capacità operative dell’impresa che finanzia (alto, basso), e in base all’obiettivo del finanziamento (strategico, finanziario). Se il legame è alto e l’obiettivo è strategico allora si avrà uno sviluppo del Business attuale; se il legame è basso sempre con obiettivo strategico si andrà a completare l’attività corrente attraverso attività complementari; se il legame è alto e l’obiettivo è finanziario si avrà un’esplorazione di nuovi Business; con un legame basso e mantenendo l’obiettivo finanziario l’impresa andrà a ricercare opportunità di ritorno economico. 3) FINANZIAMENTO DEL DEBITO a. Banche Commerciali Solitamente le banche sono l’ultima spiaggia; anche se può capitare che entrino in fasi abbastanza iniziali, ma questo può avvenire solo se l’impresa ha già asset tangibili che quindi posso essere messi a garanzia, si parla infatti di prestiti. Le banche sono meno adatte a finanziare start-up che operano in settori ad alto rischio. Inoltre, il profilo di rischio del cliente segue una logica diversa rispetto a quella che possono seguire gli investitori di Private Equity come i Venture Capitalist. 4) ALTRE FONTI (CREATIVE) a. Sostegno del Governo Cambia di Paese in Paese, esistono vari strumenti di natura pubblica: • Fondi di investimento governativi il cui obiettivo è quello di attirare fondi privati; • Garanzie offerte a chi finanzia la crescita e lo sviluppo di start-up; • Misure fiscali; • Programmi per l’incubazione e lo sviluppo di start-up; • Grant → finanziamenti diretti per la R&S di nuove imprese innovative b. Crowdfunding Esistono delle piattaforme, solitamente online, che organizzano queste raccolte di capitale. I benefici che può portare sono: distribuire su una massa vasta di piccoli