Economia applicata al turismo, Sbobinature di Economia

Scarica Economia applicata al turismo e più Sbobinature in PDF di Economia solo su Docsity! 28.02.2019 Presentazione corso ECONOMIA APPLICATA AL TURISMO: 21 Marzo non c’è lezione  Testo = “La governance del turismo nell’era digitale” di S. Marchioro e A. Miotto. È importante perché ci consente di approfondire gli argomenti, le slide sono solo un supporto (faremo tutti i capitoli fino al 7).  Esame = prova intermedia scritta a inizio aprile (probabilmente il 5 aprile). Non è obbligatoria, esito dopo 3 settimane circa, poi questa è una base per il voto finale. Preappello solo per i laureandi, chi ha già fatto domanda di laurea su uniweb (2-10 maggio).  Tesi = Inizia a lavorare per le tesi dopo la prima parte del corso. Normalmente laurea circa 1/3 degli studenti di PGT. Macro-argomenti: - Evoluzione del turismo e degli studi sul turismo in epoca moderna - Gli strumenti di misurazione del fenomeno turistico - Le destinazioni turistiche - Dal destination managmet alla destination governance - Le imprese e l’evoluzione della filiera turistica (dopo questi argomenti, se rispettiamo i tempi, ci sarà la prova intermedia) - Destination marketing - La presenza online della destinazione ORGANIZZARE E GESTIRE LE DESTINAZIONI TURISTICHE DEL VENETO Questo è un tema che affronteremo strada facendo, la lezione di oggi sarà ripresa il 15 marzo (le slide saranno quindi pubblicate in versione aggiornata anche dopo il 15 marzo). Turista = chiunque si sposta da una regione di origine verso un'altra destinazione, soffermandosi per più di 24 ore ma meno di anno, per qualsiasi motivazione al difuori di un lavoro retribuito nel luogo in cui si reca. Questa infografica viene pubblicata ogni anno dall’ organizzazione mondiale del turismo (sede a Madrid). Rappresenta quella che è stata la lettura dei flussi turistici dell’anno precedente a livello internazionale. L’anno scorso si è raggiunto un traguardo che in realtà era atteso, dall’organizzazione mondiale del turismo, tra 2 anni ossia il superamento di 1,4 miliardi di arrivi annui, con un incremento medio del + 6% a livello mondiale. Questa è la seconda miglior performance al mondo dal 2010 a questa parte, l’anno scorso è stato un anno record. Mentre l’unico anno in cui c’è stata, a livello mondiale, una recessione in ambito turistico è stato il 2008/2009  a causa della crisi. Questa infografica ci mostra la media mondiale, notiamo che: - Il Medio oriente + 10% - L’Africa + 7% - Le Americhe + 3% - L’Europa + 6% - Asia e pacifico + 6% Questo significa che l’Europa rimane la prima macro destinazione al mondo, cresce, anche se è cresciuta un po' meno, nel tempo probabilmente crescerà meno rispetto ad altri continenti poiché è una destinazione matura. Gli altri continenti, soprattutto le nuove destinazioni, tenderanno a crescere maggiormente e quindi ad erodere una parte della fetta del turismo europeo. Le previsioni per quest’anno: Vediamo l’Europa nella media, mentre si dà una previsione maggiore ancora una volta per Asia e Pacifico. Top ten delle destinazioni turistiche mondiali (fonte UNWTO 2018) Questa classifica verrà aggiornata ad aprile, si riferisce ai dati del 2017. Stati Uniti e Cina è facilmente comprensibile che siano davanti a noi. Dovremmo porre più attenzione, aldilà dei numeri, a Francia; Spagna; Germania e Regno Unito. - Germania e Regno Unito sono quelli che hanno inventato, dal lato della domanda, il turismo italiano. In Veneto i turisti di lingua tedesca sono quelli che ancora caratterizzano maggiormente i flussi turistici verso questa regione. Ma oggi sono anche dei potenziali competitor e delle destinazioni di grande interesse e grande attrattività. - Francia e Spagna sono davanti a noi e Germania e Regno Unito ci tallonano perché fanno investimenti, fanno rete La legislazione turistica è competenza esclusiva delle regioni quindi abbiamo, ne bene e nel male, 20 legislazioni differenti, con la regione Abruzzo che ha il coordinamento delle regioni per l’ambito turistico che tenta di fare da collante Chi spende di più nel turismo? 1. Cina 2. Usa 3. Germania 4. Regno Unito 5. Francia Francia e Regno unito sono quelli che si trovano, assieme agli stati uniti, sia da una parte che dall’altra. Indice di competitività turistica 1. Spagna 2. Francia 3. Germania 4. Giappone 5. Regno Unito 6. Usa 7. Australia 8. Italia (rispetto alla classifica del 2015 ha notevolmente migliorato le proprie posizioni) Non gli interessa prendere la classifica alla lettera (primo, secondo posto…) ma capire come è costruita. INDICE DI COMPETITIVITÀ È costruito su 4 macro pilastri e su 14 indicatori 1. Ambiente favorevole allo sviluppo - Favorire lo sviluppo economico e lo sviluppo territoriale (Italia in difficoltà su questo aspetto) - Sicurezza e sanita - Salute - Risorse umane - Ict significa come le utilizziamo dal punto di vista professionale e ovviamente applicate al turismo 2. Le politiche nel settore Travel and Tourism - Priorità viaggio e turismo = per la prima volta il turismo è stata affrontato in modo serio nel 2016/17 con un piano strategico nazionale - Apertura internazionale - Competitività dei prezzi - Sostenibilità ambientale 3. Infrastrutture - Aereo porti e infrastrutture (aereoportuali, stradali, ferroviari) Elemento molto frenante in Italia, in particolare nel nostro splendido centro-sud. Esempio: Baleari vs Sicilia  hanno gli stessi km di costa ma gli arrivi alle baleari sono 20 volte superiori - Infrastrutture terrestri e portuali - Infrastrutture e servizi turistici 4. Risorse naturali e culturali (noi ci salviamo qui) - Risorse naturali (noi abbiamo le risorse, ma queste sono come gli ingredienti di una torta, se non c’è nessuno che le amalgama rimangono tali) la vera sfida è l’organizzazione la quale vince sulle risorse - Risorse culturali IL PIANO STRATEGICO DI SVILUPPO DEL TURISMO IN ITALIA Un’ inversione di tendenza rispetto all’attenzione e al sistema turismo del nostro paese, è venuto a partire dal 2015-2017 con una serie di iniziative, che hanno portato al piano strategico del turismo. 20 regioni di cui alcune a statuto speciali (tra queste 2 province autonome), quindi almeno 21 modelli di organizzazione turistica, 21 legislazioni, anche nella classificazione ricettiva, quindi ordine sparso. Regione Abruzzo fa dialogare le regioni con lo stato, fino a poco tempo fa con il ministero dei beni culturali, ora è stato sconnesso il binomio, oggi la competenza del turismo è passata al ministero delle politiche agricole e forestali (al MIBAC che ha perso la T al MIPAAFT). Questo piano strategico che è stato un processo virtuoso, di coinvolgimento a livello nazionale verso le regioni. Il periodo di lavoro sul piano strategico rimane significativo per il metodo, fortemente partecipativo. Più ci avviciniamo al territorio più è importante il coinvolgimento delle comunità ospitanti. Oggi il turismo ha come elemento di riferimento le imprese, gli organi di governo, ha al centro il turista, ma non si può prescindere dal coinvolgimento delle comunità ospitanti, tanto più quando parliamo di overtourism, ma anche quando parliamo di destinazioni/prodotti emergenti. Il coinvolgimento delle comunità ospitati è assolutamente necessario per capire che tipo di turismo vogliamo, che tipo di destinazione vogliamo essere da qui ai prossimi 5/10 anni, con che tipo di prodotti e come coinvolgere degli attori del territorio. Visione del PST Molto interessate e particolare anche per la sua visione, che sosteneva e sostiene perché quel piano è tutt’ora vigente. Quando si fanno i piani vi è l’assoluta responsabilità di dare poi attuazione a questi, quindi di essere fortemente coerenti e conseguenti, indipendentemente dai soggetti che si avvicendano nella gestione, perché un altro tema, un altro punto di debolezza in ambito turistico, è che quando si alternano gli attori, si mette sempre in discussione quello che era stato deciso.  progettazione strategica richiede poi perseguimento degli obiettivi nel medio termine. Da questo punto di vista c’è una visione monto interessante contenuta in questo piano  ad esempio la presa di coscienza, che il turismo non può continuare a crescere in modo indiscriminato nelle destinazioni balneari o delle grandi città che sono già in sovra carico (Venezia, Firenze, Roma, Napoli, Milano,…) queste destinazioni sono nel ciclo di vita maturo con tutto ciò che di positivo e di debolezza può portare un ciclo di vita maturo. C’è un altro tipo di turismo che sta venendo avanti che è quello del turismo lento, quello dei borghi, dei cammini, del ciclo turismo, …. Che può favorire, ripensando al modo di offrire e di fruire il turismo, le zone interne, le aree rurali, i parchi, questo non significa che tutto può essere turistico e che tutti possono fare turismo, e comunque la regola principale che ci condurrà durante il corso è: “che si tratti di destinazione matura, che si tratti di destinazione/ prodotto emergente, il principio base è ORGANIZZARE L’OFFERTA, la destinazione, il territorio” Obiettivi del PST Italia - Innovare, specializzare e integrare l’offerta turistica = obiettivo particolarmente rilevante sia a livello nazionale che in una regione come il veneto (prima regione turistica d’Italia) ma anche il veneto come l’Italia ha forte necessità di rinnovare l’offerta, tanto più c’è una maturità di prodotto e destinazione tanto più c’è necessità di rinnovare l’offerta, perché le rendite di posizione stanno venendo meno, non c’è più qualcuno che ci tutela dai cambiamenti in atto, c’è necessità di organizzarsi. Molto spesso le rendite di posizione hanno rallentato questo. - Accrescere la competitività del sistema turistico = abbiamo visto quali sono gli elementi di debolezza - Sviluppare un marketing efficace e innovativo = il marketing non è una scienza, è un metodo che si applica, che evolve è il tetto della casa del turismo, che ha la sua fondamenta nell’organizzazione, nella governance e poi nei prodotti turistici - Realizzare una governance efficiente e partecipata nel processo di elaborazione e definizione del piano e delle politiche turistiche Principi trasversali a questi obiettivi - Sostenibilità = intesa come sociale, economica e anche naturale - scarso rigore scientifico degli studi dedicati al turismo: solo ad un certo punto si arriva ad una definizione condivisa di cosa sia il turismo, e ancora oggi è difficile dare una definizione di turismo ai “non tecnici” del turismo. - assenza di metodi validi - mancanza di terminologia: agli arbori degli studi sul turismo, questo veniva chiamato “l’industria del forestiero” (foresto= chi viene da fuori). - dipendenza dalle scienze economiche e sociali generali. I primi decenni del Novecento Questo periodo è orientato a definire il fenomeno turistico, a dare le prime indicazioni su come identificare questo fenomeno, quindi possiamo individuare questa come una fase di sperimentazione, che è caratterizzata da singoli autori ma anche da vere e proprie scuole. In questo periodo vediamo: - sforzi per la coniazione delle prime definizioni da attribuire al fenomeno del turismo - sperimentazione di criteri e parametri per il suo studio sistematico Ma anche l’individuazione delle radici delle moderne scienze del turismo: - fase di sperimentazione la cui paternità può essere attribuita tanto a singoli autori quanto a vere e proprie scuole. “Filone Italiano”: Angelo Mariotti Angelo Mariotti non proveniva dal mondo accademico, ma era un uomo approcciato al turismo dal punto di vista professionale. La sua formazione era diversa, era un avvocato e aveva intrapreso una carriera politica, seguendo poi una carriera parlamentare, venne nominato prima Direttore Nazionale e poi presidente dell‘ENIT (Ente Nazionale Italiano del Turismo). fondando la prima raccolta di studi e pubblicazioni del Centro studi turistici. Un contributo extra accademico che lascia il segno, poiché questa sua raccolta di studi e sue stesse pubblicazioni che contribuirono al dibattito sul settore turistico nei primi decenni del Novecento. Il primo testo per lo studio del turismo pensato per usi didattici: Industria del forestiero in Italia: economia politica del turismo, 1922 Nel 1929 Mariotti fonda presso l’ENIT – di cui sarà prima direttore generale poi presidente – la “Raccolta di studi e pubblicazioni del Centro studi turistici”. Raccolta di studi e pubblicazioni del centro studi turistici, 1933: I titoli e gli argomenti risultano per l’epoca piuttosto elaborati e le loro valenze rimasero attuali per un lungo arco di tempo. Ebbero una vasta eco all’estero, talché l’opera nel suo insieme può considerarsi uno dei primissimi filoni di studi scientifici del turismo, seppure al di fuori di un contesto accademico ufficiale. Lui scrisse il primo corso di Economia Turistica, Istituto Geografico De Agostini, stampato nel 1933. Opera considerata il primo moderno manuale di economia del turismo. È considerato in Europa, con i suoi numerosi scritti, uno dei precursori degli studi economici di turismo, insieme ad una schiera di colleghi svizzeri, tedeschi e francesi citati nella sua opera principale. La scuola berlinese: Un altro importante filone di studi si deve in quegli anni alla cosiddetta “scuola berlinese” il cui esponente più importante fu Robert Glücksmann, fondatore e direttore dell’Istituto di Turismo della Scuola Superiore di Commercio di Berlino. Nella sua breve vita (1929-1934 con l’avvento del nazismo, l’istituto e il fondatore furono messi in discussione), questo istituto – dotato di un’eccellente biblioteca e di un archivio eccezionale dedicati ai temi del turismo - divenne il centro più prestigioso al mondo per la ricerca e l’indagine del fenomeno turistico. La sua pubblicazione mensile Monatlichen Mitteilung e soprattutto la trimestrale Archiv für Fremdenverkher (movimento dei forestieri) furono strumenti fondamentali per l’approfondimento degli studi sul turismo. Per Glücksmann “il movimento di forestieri è la somma delle relazioni tra le persone ospitate in un luogo e gli abitanti abituali dello stesso”. mette in relazione la dinamica, che poi vedremo, tra ospitante e ospitato. Tema ancora molto attuale. Questo mette in relazione la dinamica tra ospitante e ospitato, un tema ancora molto attuale. “turismo veicolato” Periodo difficile per la Germania e l’Italia, ci sono due regimi autarchici, da qui si muove un approccio al turismo che si affermava, che porta al turismo veicolato. Entrambi i regimi mettono in campo un turismo controllato dal regime stesso. i regimi avvertono il potenziale di democratizzazione e di relazioni e di contaminazioni culturali che il turismo porta con sé e lo vivono come una minaccia. Il clima politico dell’epoca non fu molto favorevole per l’espansione e il consolidamento del movimento turistico a causa dell’avvento nei decenni successivi di regimi dittatoriali in diversi Paesi europei. Negli anni Trenta, con i treni popolari e i centri di vacanza organizzati per gli impiegati e operai dell’apparato bellico in apposite località, sia il regime fascista in Italia sia quello nazista in Germania diedero vita al cosiddetto turismo veicolato (o di regime) con l’intento di controllare le variabili sociali messe in moto da un fenomeno considerato “pericoloso” in quanto sinonimo di democratizzazione. I regimi avvertono il potenziale di relazioni e contaminazioni culturali he il turismo porta, lo vivono come una minaccia. Quindi il turismo viene veicolato poiché il turismo viene considerato pericoloso. Il turismo come possibile fattore di stabilizzazione tra le nazioni Nel 1935 Norval dà alla luce uno dei primi manuali di turismo internazionale nel quale si afferma che «umanamente parlando non vi è dubbio che non esiste forza più potente del movimento turistico per calmare la paura e l’odio che circonda le nazioni». Hunziker e Krapf Negli anni Trenta-Quaranta compaiono alcuni contributi scientifici la cui natura non risultava più esclusivamente di matrice economica. Nel 1942 Hunziker e Krapf pubblicano il Trattato generale del turismo. Dieci anni dopo (1952) Krapf pubblica la Sociologia del turismo che, di fatto, apre a un approccio interdisciplinare per lo studio del fenomeno del turismo introducendo un metodo di analisi largamente condiviso e diffuso da quel momento. Ci dice come il turismo non possa essere studiata solo da un punto di vista. Le prime pubblicazioni dei geografi italiani Le prime pubblicazioni dei geografi italiani su tematiche turistiche furono monografie regionali classiche su alcuni centri turistici basate sull’esaltazione del particolare (approccio idiografico). Fra queste si ricorda la monografia di U. Toschi (1936) su Taormina e quello su Cattolica di A. Mori (1942). Negli anni successivi vediamo ad un’attenzione al turismo non solo dal punto di vista degli studi ma anche del rafforzarsi delle istituzioni connesse al turismo. 1.3 L’ESPANSIONE E IL CONSOLIDAMENTO DEGLI ANNI SETTANTA E OTTANTA: VERSO UNA COSCIENZA DI SVILUPPO TURISTICO SOSTENIBILE L’IUOTO (International Union of Official Travel Organization), nato dopo la seconda guerra mondiale, lascia il posto dal 1970 all’OMT (Organizzazione Mondiale del Turismo), oggi agenzia specializzata delle Nazioni Unite – in seguito UNWTO (United Nations World Tourism Organization) sede a Madrid. Aderiscono tutte le nazioni che si riconoscono nelle Nazioni Unite, circa 135 paesi. Le definizioni Nella Conferenza internazionale del turismo di Roma del 1963 organizzata dalle Nazioni Unite e dalla IUOTO (oggi UNWTO) furono quindi approvate le definizioni di turismo e di visitatori in seguito accolte da tutti i maggiori paesi interessati dai flussi turistici. Nell’occasione venne condiviso che “Turista è chiunque viaggi verso luoghi diversi da quello in cui ha la residenza abituale, al di fuori del proprio ambiente quotidiano, per un periodo di almeno una notte ma non superiore ad un anno e il cui scopo sia diverso dall’esercizio di un’attività remunerata nel luogo dove si reca”. Diciassette anni dopo, nel 1980, la Conferenza di Manila estese questa definizione anche al turismo domestico. “Leisure” Negli ultimi decenni del secolo il fenomeno del turismo assume un ruolo sempre più di primo piano nelle democrazie industriali, nelle quali la domanda di leisure diventa un fenomeno socioeconomico e anche culturale di enorme portata, di dimensioni globali. Discipline Molti studiosi (Burkart, Medelik, Butler, Mc Cannel, Van den Berghe, Jafari, Defert e altri) contribuiscono in questa fase al consolidamento di discipline come la sociologia del turismo, l’antropologia del turismo, la geografia del turismo e il management del turismo. Proprio da alcune di queste discipline vengono importanti contributi per la comprensione del fenomeno turistico. Particolarmente completa risulta essere la nozione di turismo proposta dall’italiano Alberto Sessa (1985): “Il turismo è quel fenomeno complesso e tipico della civiltà industriale che ha origine dal viaggio e dal soggiorno temporaneo dei non-residenti. I processi di vario genere che ne derivano hanno come base unica ed originale le interrelazioni umane”. Questa definizione supera il mero approccio statistico ed evidenzia come il turismo possa e debba essere oggetto di uno studio nei suoi molteplici aspetti e quindi necessariamente interdisciplinare. 1.4 XXI SECOLO: LA RICERCA DELLA QUALITA’ E DELLA CREATIVITA’ NELL’ERA DEL TURISMO GLOBALE Quarta generazione Gli anni ‘90 e gli inizi del nuovo millennio corrispondono al periodo di pieno esercizio della quarta generazione, una nutrita comunità di studiosi che comunica a livello globale via web attraverso numerosi siti specializzati sul coordinamento e sulla diffusione della ricerca scientifica del turismo. Il dibattito in corso verte ancora una volta sugli «effetti collaterali» del turismo, ovvero sugli impatti del turismo, dal punto di vista ambientale, sociale e antropologico. Con l’affermarsi del turismo globale sono sorte nuove questioni, come la relazione tra la dimensione globale e quella locale. Per un certo periodo il turismo è stato caratterizzato dalla standardizzazione, è recente infatti avere aspetti distintivi, ma l’affermarsi delle catene alberghiere, è stato un riflesso di questa standardizzazione, ovvero di riprodurre alberghi in varie città. Queste catene alberghiere che sono caratterizzate dal fatto che dal punto di vista architettonico, sono tutte uguali. Questo modello è stato diffuso soprattutto degli americani, ma poi si è espanso anche nel resto del mondo. In quegli anni si cominciò a studiare l’omologazione il fatto che la standardizzazione riproduceva modelli simili, snaturando la destinazione. Turismo sostenibile Livello teorico-ideale: elaborazione del paradigma dello sviluppo sostenibile: «Uno sviluppo che soddisfi i bisogni delle generazioni presenti senza compromettere la capacità delle generazioni future di soddisfare i propri» (rapp. Brundtland, 1987). la sostenibilità deve essere sociale, ambientale ed economica che porta con sé la necessità di vivibilità, realizzabilità e equità. Il fenomeno turistico oggi Gli ultimi decenni sono stati caratterizzati anche nel turismo dal fenomeno della globalizzazione : l’abbattimento di alcune barriere geopolitiche l’affermarsi dei voli low cost e più in generale l’abbattimento dei costi di trasporto, hanno permesso un notevole ridimensionamento delle distanze, sia in termini spaziali che temporali, determinando l’estensione del mercato turistico a territori emergenti. Anche i settori delle comunicazioni e dell’informazione hanno conosciuto un analogo sviluppo: l’evoluzione di internet e dei social network, l’avvento della sharing economy, hanno reso sempre più facile e immediato l’accesso a informazioni e notizie, permettendo al turista di scegliere e prenotare direttamente la propria destinazione tra un ventaglio di proposte sempre più ampio e diversificato. A questi aspetti si ricollega la progressiva diversificazione dell’offerta delle destinazioni con la proposta di nuovi “tematismi”, (es. cicloturismo, turismo letterario, turismo enogastronomico, etc.) e di nuove esperienze di fruizione turistica per rispondere alle rinnovate esigenze del pubblico. Sono cambiati anche i processi decisionali alla base della domanda e il modo di fruire dell’esperienza turistica. La permanenza media del turista in una destinazione si è ridotta con l’affermarsi di nuove “forme di fruizione turistica”: last minute, weekend lunghi o short break (1-2 notti). La moltiplicazione e la diversificazione degli stimoli legati all’esperienza turistica ha comportato anche una “redistribuzione” dei momenti di vacanza, che, se da un lato determina la riduzione della durata del soggiorno, dall’altro lato consente all’individuo di soddisfare, attraverso esperienze turistiche frequenti e ripetute, un sempre maggior numero di interessi e bisogni. Tutto questo spiega la crescita esponenziale della domanda turistica che ha portato dal 1990 al 2018 ad un raddoppio degli arrivi turistici internazionali che hanno raggiunto il traguardo di un miliardo trecento e ventidue milioni. L’UNWTO prevede che nel 2030 tale cifra arriverà a sfiorare i due miliardi di arrivi internazionali. La libertà di viaggiare e il turismo oggi sembrano solo parzialmente messi in discussione da crisi geopolitiche o economico-congiunturali o da fenomeni naturalistici (terremoti, uragani, tsunami), mentre sono ancora imponderabili le conseguenze della nuova ondata di attentati che ha insanguinato molte città europee e internazionali. Oggi non possiamo parlare più di un’unica forma di turismo, ma dobbiamo parlare di “turismi”. Negli ultimi decenni, a fianco al turista di massa tradizionale, sono andate affermandosi nuove forme di turismo e nuove figure di turisti alla ricerca di esperienze sempre meno standardizzate e sempre più autentiche, incentivate in questo dalla diffusione della sharing economy o economia collaborativa. Il fenomeno turistico oggi è molto diverso dal fenomeno turistico della standardizzazione. Anzi le due grandi rivoluzioni del Web e della Sharing hanno completamente rivoluzionato anche le dinamiche commerciali, anche se queste poi a loro volta tendono ad essere colonizzate, perché si comincia con lo sharing e poi si finisce a fare le multinazionali. Ad esempio, un fenomeno come airb&b è nato come sharing economy: tre ragazzi di san Francisco che si inventano un modo per mantenersi gli studi, mettendo a disposizione i posti letto del proprio appartamento e da lì l’idea del sito. Oggi Airb&b è molto simile a Booking.com, che a dei servizi di sharing. Questo fenomeno dello sharing ha cambiato le dinamiche del turismo, ma ha creato anche altre questioni (il prof caricherà un approfondimento sul tema). Il turismo si avvale molto della sharing economy, ma anche della social commerce ecc... Fenomeno in cui il punto di vista della domanda e dell’offerta, rispetto alla dinamica sharing, è molto controverso, meno accettato in modo univoco. Dal punto di vista della domanda sembra positivo, poiché sia che stiamo sul turismo sia che guardiamo altri aspetti, dal punto di vista del consumatore, andiamo su un sito e compriamo al miglior prezzo rispetto a quello che possiamo trovare in negozio. Dal lato dell’offerta è diverso, ci sono due punti di vista: - Adesione acritica: l’unico modo per vendere camere è stare su booking. es uso booking per essere sicuro di riempire le camere, usare booking indiscretamente, significa usare solo la leva del prezzo (si promette il prezzo più basso). Booking per i last minute o i periodi di bassa, va bene, se si usa solo booking ci si “impicca”. - Punto di vista critico: non li si usa per niente!! turistico integrato è l’insieme di tutti gli attori che offrono i servizi turistici e che consentono la fruizione di un territorio e di una località. L’oggetto dell’economia applicata al turismo è al destinazione. Usano gli stessi criteri di Hirst: dicono i criteri 2 (il metodo) e 4 (l’indivisibilità), sono affrontati dalla disciplina di genere. Economia politica; mentre i criteri 1 (l’oggetto) e 3 (la verificabilità) sono affrontati secondo loro con due teoremi: Il secondo criterio che viene affrontato avviene attraverso due teoremi che sono: (Candela e Figini dicono osservando il fenomeno turistico che accadono due cose nella dinamica tiusttica) - Teorema della varietà: aumentando la varietà dell’offerta, dei prodotti, dei servizi messi a disposizione dalla destinazione al turista, è altamente probabile che aumenti la soddisfazione del turista. In presenza di più offerte, di più prodotti turistici, anche di innovazione di prodotti turistici della destinazione aumenta la soddisfazione. Teorema del coordinamento, il coordinamento e l’organizzazione delle destinazioni facilita la dinamica dell’offerta turistica della costituzione di un offerta a livello di destinazione. Per riassumere quindi, se si ha la crescita dell’offerta, della differenziazione, dell’innovazione di prodotto nella destinazione, cresce la soddisfazione e per competere è necessario che al loro interno le destinazioni siano coordinate e organizzate. L’economia applicata al turismo è considerata una sub disciplina, una disciplina di specie e ci interessa perché ha come oggetto lo studio delle destinazioni e lo studio di come le destinazioni debbano organizzarsi ed innovare la propria offerta per essere competitive sul mercato turistico globale. Le materie di riferimento saranno il destination manager e detsination marketing. Il prof crede che il turismo come il marketing necessitino di metodo, i metodi possono evolvere, ma non siamo in presenza di una scienza. Esiste il detsination management e altre materie, che sono sistemazione di nuove pratiche e nasce dall’osservazione di buone pratiche che hanno funzionato e che in qualche modo adattate ai diversi contesti socio-economici in cui si possono riprodurre possono funzionare. Non assicurano però automaticamente la riuscita. Non siamo quindi in presenza di un metodo scientifico ma siamo in presenza di un metodo che è destinato ad evolvere man mano che evolve la dinamica del mercato turistico, i modelli di fruizione della vacanze, del tempo libero. Ciò che vale oggi non necessariamente valga domani, salvo il metodo: quando si approccia la dinamica turistica bisogna sempre farla con metodo. Candela e Figini ci hanno consentito di arrivare al concetto di Destination managment e destination marketing.  APPROCCI QUALITATIVO ED EPISTEMOLOGICO Ci sono altri approcci, ad esempio nel mondo anglosassone si sono sviluppati approcci di tipo qualitativo. Si capisce che il turismo non può essere affrontato solo con logiche quantitative e quindi un contributo sul turismo viene anche da una valutazione qualitativa del fenomeno turistico. L’approccio epistemologico che ci suggerisce di affrontare il fenomeno turistico attraverso approcci multidisciplinari, interdisciplinari ed extra disciplinari. Ci sono due principali campi del turismo (è Tribe che ci dà questa suddivisione dello spazio turistico): - Campo Economico, in esso poi abbiamo delle declinazioni che scendono dalla materie economiche che sono ad esempio il Management. - Campo non economico, è collegato principalmente agli studi sociali e alle altre materie. Approccio multidisciplinare: significa quando le varie discipline sono applicate a uno dei due campi, quello economico o quello non economico, per comprendere fenomeni connessi a uno dei due campi. Ad esempio nella parte economica il management applicati al turismo. Applico quindi più discipline ad un campo, in questo caso al campo economico per dare origine al management del turismo. Approccio interdisciplinare: prende in considerazione le variabili di entrambi i campi, ossia quello economico e non economico, per studiare un fenomeno specifico. Ad esempio gli impatti socio antropologici delle attività turistiche e per l’individuazione delle soglie di carico per destinazioni che rischiano l’overtourism. Utilizzo aspetti di carattere economico e aspetti di carattere non economico quindi antropologico, sociale,… Approccio extra disciplinare: proprio perché il turismo scienza esatta non è, ho bisogno anche di osservazione empirica, sul campo, dei fenomeni per analizzare il fenomeno turistico perché la scienza non mi consente di spiegare tutto. Tutto ciò dà origine alle scienze turistiche, che non è una contraddizione, non esiste una scienza del turismo, una turismologia, ma ci sono scienza applicate al turismo e quindi esistono le comunità scientifiche, le associazioni, esperti del turismo, le associazioni italiane.  APPROCCIO INTEGRATO Questo è il metodo integrato teorico-pratico, mettere assieme l’approccio accademico con l’approccio dell’osservazione della realtà. Una serie di parametri che servono ad applicare questo metodo sono i seguenti: - Variabilità, è la consapevolezza che il turismo è una forma di consumo, e come tutte le dinamiche di consumo è soggetto all’evoluzione della società, della cultura, del costume. Ad esempio il fenomeno della vacanza mono opzione che caratterizzava gli anni 60-70, oggi è un fenomeno completamente diverso e domani sarà ancora più diversificato. La variabilità è un modello di consapevolezza altrimenti continueremo a riprodurre modelli che non sono più validi. In realtà questo è uno dei problemi nel mondo turistico, soprattutto nel versante degli operatori poiché sviluppati, rafforzati, cresciuti da un modello di sviluppo, oggi molti imprenditori fanno fatica ad accettare il cambiamento di modello e finiscono per demonizzare ad esempio Air bnb perché sottrae qualcosa al loro modello consolidato. Vi è la scarsa capacità di innovare in termini di processo e prodotto perché favoriti a lungo dalla posizione. - Performance, individuare i fattori che modellano lo spazio turistico attraverso il turismo e i turisti. Studiando, misurandolo e conoscerlo. Bisogna sempre partire da conoscere e analizzare come si è realizzato o si sta realizzando il fenomeno per capire come studiarlo e interagire. - Ritualità, pensiamo come il turismo sia ad un certo punto diventato uno status symbol e parte di un rito collettivo. Ad esempio il fenomeno di una vacanza praticato in un certo modo, in un certo periodo,… - Mediazione, elemento di mediazione culturale, in termini di conoscenza, apporto con la diversità. - Agenzia, strumento di agenzia e quindi poter incidere attraverso il turismo o il turismo in qualche modo viene condizionato dalla progettazione e dalla pianificazione degli altri fattori della società. - Responso, cioè la consapevolezza della necessità degli approcci interdisciplinari. - Conseguenze, dimostrazione di quanto accade alle destinazioni e alle comunità residenti e alla società in genere. Il turismo quindi non è esente dalle conseguenze anche di impatto del turismo. - Previsione, è la capacità della ricerca e la necessità della ricerca, come ad esempio il marketing che è metodo ma anche ricerca; si studiano le serie storiche perché ci danno la possibilità di fare previsioni. Le previsioni si basano sulle serie storiche, sulle statistiche,…ma poi possono essere anche messe in discussione dagli imprevisti come una crisi, un fenomeno geo-politico, naturalistico. - Ambiguità, ossia la consapevolezza che il turismo rimane per la ricerca un oggetto ambiguo e imprevedibile. A conferma che è difficile considerarlo in termini prettamente ed esclusivamente scientifici.  I CENTRI DI RICERCA SUL TURISMO - AIEST: l'International Association of Scientific Experts in Tourism (AIEST) è la più antica associazione internazionale di esperti e studiosi del turismo. È un network con circa 300 esperti di 49 diversi paesi in tutti i continenti. Agli studiosi che hanno fondato l’AIEST dobbiamo la gran parte degli approcci che affronteremo in questo corso. L'AIEST ha contribuito molto alla comprensione oggettiva del fenomeno moderno del turismo e all'accettazione scientifica degli studi in questo ambito attraverso un approccio interdisciplinare. L’associazione punta a migliorare l'industria dei viaggi e del turismo mondiale attraverso l'analisi delle tendenze e degli sviluppi nel turismo e a fornire soluzioni lungimiranti alle nuove problematiche che caratterizzano questo fenomeno così complesso. L'AIEST gestisce un proprio social network con specifici gruppi di esperti e organizza una conferenza scientifica annuale per discutere gli sviluppi del fenomeno turistico con esperti di tutto il mondo. I dati elaborati in seguito alle azioni di monitoraggio delle attività del turismo rappresentano gli elementi di base per la misurazione e la valutazione del fenomeno nel suo insieme, e in particolare uno strumento per l’orientamento della governance e della pianificazione nel settore (a livello pubblico) e delle imprese (a livello privato). Comparabilità L’esigenza di definizione e classificazione delle attività del turismo deriva dalla necessità di creare le basi per una metodologia condivisa di monitoraggio, misurazione e quantificazione delle componenti della domanda e dell’offerta turistica. Il bisogno di “comparabilità” dei dati di turismo è avvertito tanto a livello accademico quanto a livello operativo. Bisogna analizzare dati tra loro comparabili, come ci dicevano alle elementari, non possiamo sommare mele e pere, dobbiamo quindi analizzare dati tra loro comparabili e omogenei. In ambito turistico questo non è così scontato e semplice, ancora oggi, dal punto di vista divulgativo, chi scrive di turismo fanno confusione tra turista ed escursionista, equiparando le due tipologie di visitatore, confondendoli e dando una distorsione del fenomeno. Per avere comparabilità dei dati bisogna avere definizioni univoche. Definizioni univoche L’esigenza di pervenire a definizioni e standard univoci deriva anche dalla necessità di semplificare le innumerevoli definizioni di “turismo” e “turista” messe a punto da geografi, economisti, antropologi e sociologi nel tempo. L’insieme di queste incertezze ha indotto la comunità internazionale a individuare definizioni univoche di “turismo” e “turista”. Conferenza internazionale del turismo di Roma del 1963 e conferenza di Manila del 1980. Nella Conferenza internazionale del turismo di Roma del 1963 organizzata dalle Nazioni Unite e dalla IUOTO (oggi UNWTO) furono approvate le definizioni di turismo e di visitatori in seguito accettate dai maggiori paesi recettori e generatori di flussi turistici. La Conferenza di Manila del 1980 ha esteso tali definizioni anche al turismo domestico. Visitor, turista, escursionista  Il visitatore (visitor) è chiunque si rechi dal proprio paese di residenza a uno diverso paese per qualsiasi motivo salvo che per un lavoro retribuito nella destinazione in cui si reca. (definizione più ampia di turista, ma lo comprende!)  I visitatori furono scissi in turisti nel caso in cui la permanenza effettuata per motivi essenzialmente di leisure fosse stata superiore alle 24 ore, ma non superiore ad un anno.  Ed in escursionisti in riferimento a quanti per la stessa motivazione effettuassero una permanenza di una durata inferiore alle 24 ore. Definizione di TURISTA secondo l’UNWTO “Turista è chiunque viaggi verso luoghi diversi da quello in cui ha la residenza abituale, al di fuori del proprio ambiente quotidiano, per un periodo di almeno una notte ma non superiore ad un anno e il cui scopo sia diverso dall’esercizio di un’attività remunerata nel luogo dove si reca”. Es: se il Prof, docente dell’Università di Padova, mandato dall’Università di Padova all’Università di Cambridge, è turista!! Perché pagato dall’Università di Padova. Se invece fosse stato pagato dall’Università di Cambridge, non sarebbe stato turista. Tale definizione include qualsiasi motivazione: chi viaggia per vacanza, cultura, sport, visite (ad amici e parenti), meeting e viaggi a scopo professionale, per ragioni di salute e benessere, per motivi religiosi o di pellegrinaggio. Escursionista: colui che rimane nella destinazione per meno di 24 ore. Es: se vado a Ferrara in giornata, allora sono un escursionista. Tipologie di Turista e di Visitatore Nello schema successivo sono riportate le diverse tipologie di turista e di visitatore, suddivise tra i soggetti statisticamente rilevabili e tutti gli altri. In quest’ultimo raggruppamento sono incluse alcune sotto-tipologie di visitatori del tutto prive di reddito o che svolgono attività professionali semi-permanenti in un paese. Classificazione dei visitatori internazionali. Fonte: UNWTO Nel precedente schema, vediamo due gruppi: 1. Coloro che sono inclusi nelle statistiche del turismo, che sono i VISITATORI:  Turisti: che vengono rilevati in modo sistematico  Escursionisti: rilevazioni che sono gestite da enti territoriali o regionali, o di iniziative di singoli (mostre). Ma non c’è una rilevazione sistematica degli escursionisti. Rientrano nei turisti: - Stranieri <1anno - Membri di equipaggi non residenti - Residenti all’estero<1 anno Rientrano negli Escursionisti: - Croceristi: perché rientrano nel ricettivo “viaggiante” e pur pernottando, non sono attribuibili ad una destinazione o all’altra e quindi vengono rilevati come escursionisti. Rilevazioni fatte dalle stazioni marittime. - Equipaggi - Visitatori giornalieri 2. Coloro che non sono inclusi nelle statistiche del turismo: - Lavoratori sulla frontiera - Immigrati temporanei - Immigrati permanenti - Nomadi - Rifugiati: quando un albergo deve ospitare dei rifugiati, o persone terremotate, lo Stato requisisce gli alberghi per ospitare chi è sfollato. In questo caso, chi è ospitato non è contemplato nelle statistiche turistiche. - Diplomatici - Personale diplomatico - Passeggeri in transito: i transiti possono essere importanti, ad esempio, le rilevazioni fatte dagli aeroporti sulle persone in transito. Forme di turismo: - Turismo domestico: residenti in visita nel loro stesso paese italiani che vanno in vacanza in Italia, anche nella loro stessa regione di provenienza. - Turismo inbound (o incoming): non residenti in visita in un paese straniero  rispetto l’Italia, persone straniere che vengono in vacanza in Italia. - Turismo outbound (o outgoing): residenti in visita in uno o più paesi stranieri  italiani in vacanza all’estero. Ancora: - Turismo internazionale: corrisponde agli spostamenti inbound + outbound ( somma degli spostamenti internazionali). - Turismo interno: corrisponde agli spostamenti domestici + inbound ( turismo domestico e stranieri che vengono in Italia= turismo interno all’Italia). RACCOLTA ED ELABORAZIONE DEI DATI STATISTICI E NORMATIVA DI RIFERIMENTO Manager e policy maker I dati relativi al movimento turistico e alla spesa turistica risultano indispensabili per la pianificazione e la programmazione delle attività turistiche e per le valutazioni effettuate da manager e policy maker che operano nel settore. Variabili di base per ottenere indicazioni previsionali sui flussi turistici 1. Reddito pro capite, indice dei prezzi al consumo e dei prezzi turistici; se in una regione potenziale di origine dei flussi comincia ad esserci un numero elevato con un alto reddito pro capite, è chiaro che quella regione ha una maggiore propensione al viaggio e può rappresentare un potenziale mercato turistico. 2. Costo del viaggio all’estero; 3. Tasso di cambio; es un italiano ci pensa due volte se andare in viaggio in Inghilterra o Svizzera, perché la loro moneta è più forte e quindi i prezzi da loro sono più cari rispetto a quelli che ci sono da noi. 4. Tasso di occupazione nel mondo del lavoro. Un alto tasso di occupazione favorisce un’alta propensione al viaggio. Basso tasso di occupazione vuol dire basso reddito, quindi minor propensione al viaggio. Queste sono una serie di variabili che incidono sui flussi e sulle dinamiche turistici. Ci sono altre variabili che incidono, come le variabili esplicative: 1. trasporti; 2. Tempo libero; in passato c’è stata una crescita rilevante a fronte di conquiste sociali, come le ferie retribuite, che hanno favorito la propensione al viaggio. 3. Organizzazione; 4. Percezione fisica della destinazione; 5. Trend di domanda; 6. Dummies (Costa e Manente,2000) Arrivi e presenze I dati relativi al movimento turistico consistono essenzialmente in arrivi e presenze (p = arrivi x giornate di permanenza), i quali costituiscono le unità di base dalle quali derivano tutte le elaborazioni disponibili. Si tratta purtroppo di indicatori piuttosto essenziali rispetto alla complessità degli obiettivi, ma la sperimentazione di metodi innovativi di elaborazione dei dati e l’implementazione di alcuni modelli di analisi sono già in grado di apportare significativi contributi per la lettura del fenomeno da diverse angolazioni. Oggi non sono più sufficienti solo questi due indicatori, soprattutto a fronte della sharing economy, delle OLTA e di tutto ciò che ha che fare con i prezzi. Si possono aumentare arrivi e presenze agendo semplicemente sulla leva del prezzo, diminuendo il prezzo, si traggono più persone. Ma oggi questo non determina una lettura positiva del fenomeno turistico, perché potrebbe essere tutto secondo una politica di prezzi al ribasso, quindi con un minor valore aggiunto. Mentre in passato era semplice leggere questi due indicatori, oggi sono significativi ma non si possono analizzare assieme ad altri, perché non è più così automatico che all’aumentare delle presenze e degli arrivi, aumenti la reddittività. Raccomandazioni sulle statistiche del turismo Sulla base della condivisione dei concetti di visitatore, turista ed escursionista così come definiti dall’UNWTO e delle “Reccomendations on Tourism Statistics” da questa codificate nel 1994 e, in Europa sulla base del Regolamento comunitario n. 692/2011 che abrogato la precedente direttiva 95/97/CE, siamo oggi in grado rilevare il movimento turistico nelle destinazioni e di conseguenza i flussi turistici domestici, inbound e outbound. Tale direttiva si traduce nell’applicazione, da parte degli istituti di statistica nazionali, nel caso dell’Italia: l’ISTAT si avvale della collaborazione degli uffici statistica e degli assessorati al Turismo delle Regioni e delle province autonome di Trento e Bolzano, i quali, a loro volta, possono avvalersi degli uffici competenti in materia di turismo a livello regionale, provinciale o sub-provinciale. In molte regioni, la Regione si avvale dell’organizzazione territoriale. Oggi questo, è modificato, rispetto al passato, in passato era abbastanza automatico che la rilevazione a livello regionale venisse per il tramite delle province, in precedenza, ancora prima, tramite le aziende di promozione turistiche. Oggi sia le une che le altre non esistono, o comunque sono stati ridimensionate le funzioni. La legge Del Rio, lasciava alle regioni l’autonomia di definire materie fondamentali e non fondamentali, lasciando poi alle regioni l’autonomia di delegare o meno le materie non fondamentali alle province o ai comuni. In Veneto, gran parte delle funzioni che prima erano in capo alle Province, oggi sono parzialmente in capo alle Regioni e in parte agli enti locali. In particolar modo tutto ciò che riguarda la classificazione, l’anagrafica, le professioni turistiche e le rilevazioni turistiche in Veneto, è per legge è in capo alla regione, poi la legge demandava a delibere attuative il passaggio effettivo. Ma nel caso del Veneto, questo passaggio di competenza amministrativa dalle province alla regione, avverrà pienamente dal primo aprile 2019. Questi cambiamenti normativi e di competenze hanno portato un generale ritardo di raccolta e analisi dei dati, ad esempio Verona e Venezia sono in difficoltà, ad esempio, solo la settimana scorsa si è avuto la chiusura della raccolta dei dati dell’anno precedente e nelle prossime settimane si avranno i dati precisi territorio per territorio. La rilevazione sul movimento dei clienti raccoglie informazioni, per ciascun mese dell’anno e per ciascun comune, sugli arrivi e sulle presenze nelle strutture ricettive dei clienti residenti e non residenti in Italia, distinguendo i primi in base alla provincia e/o regione italiana di residenza e i secondi in base al Paese estero di residenza. Gli esercizi ricettivi, classificati per categoria e tipo di struttura in conformità alla normativa nazionale e alle diverse normative regionali costituiscono l’unità di rilevazione. La rilevazione dei dati parte dalla struttura ricettiva: quando si va in un hotel per prima cosa si danno i documenti d’identità, questo ha che vedere con le normative sulla pubblica sicurezza. In particolar modo a quelle norme antiterrorismo e in generale, norme sulla sicurezza. Chiunque ospiti qualcuno deve trasmettere i dati anagrafici alle autorità di pubblica sicurezza. In realtà questo avviene in modo informatizzato, collegandosi al sito della questura, trasmettendo i dati online. Allo stesso tempo, ogni struttura ricettiva, ma anche mere locazioni, devono trasmettere i dati statistici e pagare l’imposta di soggiorno, dove il comune lo preveda. Questi tre obblighi sono necessari e rilevanti, parte critica è che questi dati spesso vanno comunicati separatamente, quindi per i piccoli albergatori diventa una scocciatura. In conformità alle differenti normative regionali, le tre tipologie di organi intermedi prendono parte alla rilevazione con i compiti di seguito definiti. Ove coinvolti, agli organi sub-provinciali sono demandati i seguenti compiti: - raccogliere ed elaborare le informazioni per il territorio di propria competenza; - monitorare l’andamento della rilevazione e verificare che le strutture ricettive inviino le informazioni nel rispetto dei tempi previsti; - predisporre i file organizzati secondo il formato Mod. ISTAT MOV/C e inviare una copia all’organo provinciale o regionale, secondo quanto stabilito a livello regionale, entro il giorno 20 del mese successivo a quello di riferimento dei dati; - assicurare il buon andamento delle operazioni di organizzazione e svolgimento della rilevazione nel territorio di competenza. Agli organi regionali sono demandati i seguenti compiti: - scegliere le modalità organizzative per la raccolta dei dati presso le strutture ricettive, in conformità al DPCM 22 luglio 2011; - trasmettere l’informativa a firma del Presidente dell’Istat a tutte le strutture ricettive, eventualmente tramite gli organi provinciali e sub-provinciali, inserendovi l’indicazione dell’ente che effettua la raccolta; - trasmettere agli organi che effettuano la raccolta dei dati la lettera di presentazione dell’indagine per informare le strutture ricettive sui tempi e modalità di trasmissione dei dati e sensibilizzarle sull’importanza della rilevazione; - coordinare le attività degli enti territoriali sub-regionali e definire le modalità di raccolta delle informazioni sul territorio di competenza; - vigilare sul rispetto dei tempi di trasmissione dei dati da parte degli organi provinciali e sub- provinciali; - trasmettere all’Istat, entro il giorno 30 del mese successivo a quello di riferimento dei dati, i file organizzati secondo il formato Mod. ISTAT MOV/C, compilati dagli organi sub-provinciali o provinciali, nel caso in cui la normativa regionale attribuisca ad essi tale adempimento; - assicurare il buon andamento delle operazioni di organizzazione e svolgimento della rilevazione nel territorio di competenza. Oggi la trasmissione telematica dei dati ha ridotto il numero delle strutture ricettive non rispondenti soprattutto tra quelle alberghiere, mentre rimane alta – soprattutto in alcune regioni – la Questi sono indici semplici: permanenza media, tasso di occupazione, tasso di Turisticità sono le cose che interessano al prof. (vanno studiati anche gli altri indici, ma questi sono quelli che il prof ritiene più importanti per osservare il fenomeno turistico). Indici relativi alla regione di origine del turista La propensione al viaggio può essere netta o lorda ed è data dal numero di turisti (quante persone di un determinato Paese vanno in vacanza) diviso il totale della popolazione locale. Es. io sono il Veneto, voglio vedere quanti pugliesi sono turisti (Turisti pugliesi/popolazione pugliese totale). ma se voglio capire quanti viaggi fanno i turisti pugliesi, quindi si fa il totale dei viaggi dei pugliesi/totale popolazione pugliese. Questo mi dà la propensione al viaggio lorda. Questa percentuale mi dice se una determinata regione ha un’alta o una bassa propensione al viaggio, quindi è interessante fare promozione là. La Spesa turistica Somma delle spese effettuate dai visitatori per l'acquisto di beni e servizi utilizzati per e durante la vacanza, ovvero nel viaggio e nel soggiorno turistico Per comprendere meglio bisogna però distinguere tra: 1) beni e servizi di consumo acquistati in occasione del viaggio e del soggiorno (è la vera spesa turistica); 2) beni di consumo durevoli acquistati per fini turistici che possono avere un'utilizzazione ripetuta nell'arco di molti anni (sono anche denominati investimenti dei turisti) ad esempio se compro il Camper per fare turismo, è una spesa di un bene durevole e non rientra nella spesa turistica.  La definizione di spesa turistica esclude l'investimento dei turisti; - È inoltre difficile distinguere i consumatori visitatori dagli altri consumatori - Spesa turistica specifica: fatta in conseguenza del viaggio - Spesa ordinaria: fatta anche in assenza del viaggio La spesa turistica specifica è la vera spesa per il prodotto turistico, quella fatta in conseguenza del viaggio. Esempio: Marco identifica una tipologia di turista, che soggiorna in albergo. Mentre Anna soggiorna in abitazioni. Anna consuma carne, Marco consuma pesce. Entrambi usano servizi in spiaggia, Marco usa anche la discoteca. Si calcolerà poi la spesa turistica a seconda delle diverse tipologie (casa, albergo, carne, ecc), moltiplicando il numero di pernottamenti per i prezzi unitari. In realtà, la spesa turistica si misura attraverso questionari, che devono essere rappresentativi! 8.03.2018 LA SPESA TURISTICA Ieri abbiamo visto questa scuola, per come è stata maturata in questo caso la spesa turistica per due diverse tipologie di turisti: Anna vs Marco. Abbiamo visto che dalla sommatoria delle spese individuali per le diverse attività, sommata per la tipologia di turista e per le presenze di quella tipologia di turista dà la spesa orizzontale di quella tipologia, la somma delle spese, per le diverse tipologie di turisti, dà la spesa totale dei turisti di quella destinazione. Quando abbiamo una spesa complessiva, (SC) divisa per i pernottamenti abbiamo la spesa giornaliera. Se invece dividiamo quella stessa spesa per gli arrivi, abbiamo la spesa media individuale per quel individuo in quella destinazione. Nella gran parte dei casi, la rivelazione della spesa viene attraverso indagini campionarie, che tengono conto anche delle tipologie di spese più frequenti e con maggior ricadute per la destinazione stessa, ovviamente è importante che il campione di rilevazione sia rappresentativo dell’universo della destinazione che si vuole rappresentare. FONTI STATISTICHE SUL TURISMO Qui vediamo alcuni dei principali link ai siti in cui possiamo consultare dati statistici: - UNWTO - United Nation World Tourism Organisation http://www2.unwto.org/  purtroppo da un pò di anni mettono quasi tutto a pagamento - EUROSTAT - http://ec.europa.eu/eurostat  troviamo i dati europei sulle regioni turistiche - ONT- Osservatorio Nazionale del Turismo http://www.ontit.it/ont/  con la riforma dell’agenzia nazionale del turismo è stato demandato anche all’ENIT il ruolo di svolgere da osservatorio. - ISTAT http://www.istat.it/it/  è la fonte ufficiale per quei dati di arrivi e presenze - BANCA D’ITALIA http://www.bancaditalia.it/  è interessante non solo per le rilevazioni turistiche, che vengono fatte ogni anno rispetto la spesa turistica degli stranieri, ma anche per il rapporto che viene fatto sullo stato del turismo italiano, perché da una lettura diversa da quella che danno le istituzioni. - REGIONE DEL VENET0 http://statistica.regione.veneto.it/banche_dati_economia_turismo.jsp  da un paio d’anni la regione veneto, applica in modo molto scrupoloso la circolare ISTAT, quindi non pubblica Spesa media pro capite giornaliera per le principali voci espressa in euro. A livello totale ci interessa veramente solo dal punto di vista statistico perché poi varia fortemente tra mare, montagna, città d’arte, terme, ecc… Vediamo ora i diversi tematismi: SPIAGGE la fidelizzazione qui aumenta ancora rispetto al dato Veneto = 83% (molto elevata) Qui è interessante vedere anche le motivazioni secondarie, oltre a quella principale, è significativo che arte e cultura sia tra le motivazioni secondarie più significative, il che significa che c’è anche voglia di integrare il prodotto balneare con quello culturale. La permanenza media era ancora molto elevata, c’era ancora chi stava due settimane Notiamo che la spesa si abbassa rispetto al totale del veneto. Sempre, storicamente, la spesa media nelle spiagge ha un valore aggiunto inferiore rispetto la spesa media dei turisti in altre destinazioni, quindi se è vero che i turisti nelle spiagge sono quelli che producono maggiori pernottamenti (circa 45% del tot dei pernottamenti) poi in termini di valore aggiunto scendono attorno al 30%, mentre i turisti di città arrivano ad un valore aggiunto superiore. Questo significa che il turista delle città spende di più del turista balneare. MONTAGNA (non ha spiegato la tipologia di turista, perché ha detto che possiamo vedercelo autonomamente) Vediamo già che la montagna ha un costo maggiore (impianti di risalita, noleggio delle attrezzature, …), lo stesso alloggio ha un costo maggiore (magari include riscaldamento o altri servizi che al mare non troviamo). CITTÀ D’ARTE Città nelle destinazioni culturali e d’affari, perché quando parliamo di città non ci riferiamo esclusivamente a città d’arte. Dalla rilevazione che è stata fatta viene esclusa Venezia perché rappresenterebbe un po' un fuori quota. Qui notiamo che i ripeter scendono, anche perché rispetto al Veneto siamo al 74%, quindi già una minor percentuale e nella località scendiamo al 52% (comunque non è poco per una città). Vediamo che la spesa è decisamente più elevata, saliamo ad una spesa media giornaliera, di quali 170 euro, ed anche il costo dell’alloggio in città è sicuramente maggiore. Il vitto è più alto, anche perché la maggior parte degli alberghi in città non ha il ristorante interno e la formula mezza pensione in città non si usa molto. Il turismo urbano ha un maggior valore aggiunto alla spesa rispetto alle altre tipologie turistiche. LAGO Il profilo del turista, è molto simile al turista balneare La distribuzione per provincia e per tipologia, quindi chiaramente la montagna è stata rilevata in gran parte nel bellunese e marginalmente poi nel vicentino con gli altopiani, l’aspetto termale è stato rilevato prevalentemente nelle terme Eugane di Montegrotto, le spiagge chiaramente in gran parte nella provincia di Venezia e poi c’è Rosolina, il delta e quant’altro. DESTIOZIONE TURISTICA E TERRITORIO Andremo a vedere i fattori che determinano i flussi turistici, andremo ad esaminare la definizione di destinazione e le tipologie di destinazioni, il ciclo di vita di una destinazione e poi entreremo nel dettaglio delle definizioni di destinazioni corporate e community. Abbiamo già visto che Umberto Toschi, geografo, introdusse nel 1957 il concetto di regione di origine e poi di destinazioni. Abbiamo fatto il confronto grazie a Leiper nel 1979, con uno schema riproposto e aggiornato successivamente nel 1990, il concetto di turismo outgoing e di turismo incoming, e quindi gli elementi geografici che caratterizzano questa suddivisione sono: - Regione di origine dei viaggiatori - La regione di destinazione - La regione di transito MODELLO DI LEIPER Leiper ha elaborato questo modello, che conserva tutt’oggi validità, con la regione d’origine e le regioni di destinazione. Dalle regioni di origine partono i turisti e raggiungono la destinazione, concorrono ad attivare i flussi turistici 2 grandi famiglie di fattori: fattori Push (di spinta) e fattori Pull (di attrazione).  FATTORI PUSH = stimoli alla domanda turistica, elementi che spingono ad abbandonare temporaneamente le località di residenza alla ricerca di mete turistiche dove trascorrere una vacanza. Si suddividono in due macrocategorie: 1. Le caratteristiche interne alla regione di generazione: fattori economici (reddito disponibile, sua distribuzione, propensione alla spesa, cambio valuta); fattori sociali (attività economica prevalente, “tempo di non lavoro” ferie retribuite, livello di istruzione); fattori demografici (età media popolazione, speranza di vita; numerosità e composizione delle famiglie chiaramente condiziona il viaggio e la sua tipologia); fattori ambientali (caratteristiche climatiche, geo- morfologiche, urbanizzazione). 30 anni fa chi veniva dal nord cercava il sud per il tema del sole, del caldo, delle estati più lunghe, oggi con il riscaldamento globale assistiamo a comportamenti diversi, ad esempio nel sud sono più frequenti gli incendi che hanno finito per scoraggiare la scelta di determinate mete. Quindi questo fattore climatico che prima spingeva da nord a sud ora non è più così automatico. (quindi queste variabili sono destinate a cambiare nel tempo). 2. Il rapporto fra la regione generatrice e la regione stessa: fattori geografici (distanza fra le due regioni, sviluppo del trasporto aereo, tempi di percorrenza); fattori storici (tradizione di scambio fra le due regioni, fenomeni migratori, ad esempio il turismo di ritorno etc.); fattori culturali (grado di similitudine delle culture locali, nella cultura, nei costumi, nelle tradizioni, nella religione, nella lingua=sicurezza  “bolle ambientali”, ossia realtà gestite secondo standard propri delle regioni generatrici). Questo è un effetto che sta andando scemando, il fatto che ognuno di noi in vacanza cerchi cose diverse rispetto a quello a cui è abituato, sta portando un modificarsi di questo, anche se in parte i fattori ambientali esistono ancora. Sui fattori PUSH, noi non interveniamo, possiamo solo analizzarli, studiarli e tenerne conto.  FATTORI PULL= agiscono all’interno delle regioni di origine dei flussi turistici, sono elementi di distintività e di competitività di una regione. Sono elementi legati alle risorse disponibili e alle azioni realizzate dalle regioni di destinazione che motivano la scelta di una destinazione o di una destinazione piuttosto che un’altra, dobbiamo tenerne conto se siamo una destinazione. 1. Attrazioni: Elementi naturali o artificiali che spingono un visitatore verso un luogo; elementi distintivi che caratterizzano una destinazione, che attivano e provocano il viaggio (fenomeno del sight seeing, immagine significante del luogo che giustifica il viaggio). Dobbiamo fare una suddivisione, storicamente si divide tra le attrazioni naturali (paesaggio, clima, mare, montagna, lago,...) e quelle artificiali (musei, parchi, eventi,...), gli anglosassoni hanno aggiunto le cultural attractions perché ad esempio il Colosseo è sicuramente un’attrazione ed ha un’origine storica artificiale, ma non è stata pensata per farci venire i turisti. È importante un buon mix tra attrazioni culturali, artificiali e naturali perché se tutti facciamo le stesse mostre vi è il rischio della standardizzazione e della sostituibilità dei territori. 2. Accessibilità: Tre dimensioni che caratterizzano la destinazione. L’accessibilità geografica (raggiungibilità, percorsi, mezzi di trasporto, infrastrutture disponibili: strade, porti, aeroporti, linee ferroviarie); l’accessibilità socio-politica (procedure formali, autorizzazioni, visti, permessi di soggiorno, condizioni di sicurezza, ordine pubblico, assistenza sanitaria, servizi finanziari, attività commerciali); l’accessibilità economica/affordability , il costo che i turisti provenienti da una determinata regione generatrice devono sostenere per raggiungere e alloggiare nella destinazione (politiche di prezzo, esclusività). 3. Informazione, accoglienza, ricettività: informazione e accoglienza rientrano nelle azioni di marketing della destinazione svolta dagli enti pubblici locali e dalle categorie imprenditoriali; la ricettività è nello stesso tempo servizio di supporto e fattore di attrazione (intervento di catene alberghiere, società immobiliari, società di gestione di villaggi e residence oppure emersione dell’imprenditorialità locale con affitto di stanze, appartamenti, b&b, agriturismo, etc.). 4. Immagine turistica: Oggi viene percepita come qualcosa di prevalente rispetto al resto, ma in realtà la casa si costruisce dalle fondamenta. Le destinazioni turistiche devono gran parte del proprio successo alla propria immagine, ossia alla considerazione positiva che i mercati potenziali hanno del luogo e delle sue caratteristiche. Il turismo si indirizza verso luoghi degni di essere visti. Il processo decisionale dei turisti è fortemente influenzato dall’immagine dei luoghi anche quando non è frutto dell’esperienza diretta  passaparola, comunicazione pubblicitaria, riviste specializzate, guide turistiche, trasmissioni televisive, siti web. È importante per una destinazione intervenire sul processo di creazione e alimentazione della propria immagine. È necessario innescare un circuito virtuoso tra generazione dell’immagine necessaria a motivare il viaggio e successiva soddisfazione delle aspettative. Vedremo che l’esperienza turistica è costruita dall’immagine della destinazione che io ho prima di partire, l’esperienza che vivo durante il soggiorno e poi la conclusione di quell’esperienza mi dà l’immagine che io porto con me di quella destinazione. Sono tre momenti diversi che vanno curati, perché se alle aspettative non corrisponde poi un’esperienza conseguente e coerente, l’effetto boomerang è dietro l’angolo, infatti sempre attenzione a ciò che promettiamo perché poi va mantenuto nell’esperienza. Dal punto di vista olistico Il punto di vista della domanda e dell’offerta non possono essere contro produttivi e quindi si può dare una definizione olistica: la destinazione turistica è il luogo ove si svolgono le attività tese ad utilizzare e combinare i vari elementi della struttura operativa (input di risorse e competenze) atte ad allestire l’offerta di prodotti turistici (output) complessi, costruita dai produttori o auto-composta dal turista, utilizzando come supporto mix più o meno integrati (bundling) di commodity, beni, servizi, esperienze e trasformazioni”. Oggi sempre più il turista concorre a comporre la propria esperienza turistica e poi incrocia il punto di vista della domanda e quindi viene in qualche modo fruita come servizio. Sia che lo si guardi con l’approccio complessivo una destinazione è sempre caratterizzata da alcuni elementi: a) uno spazio geografico ben definito che non coincide necessariamente con i confini amministrativi. Lo spazio amministrativo Provincia è abbastanza inadeguato a definire una destinazione turistica; b) un’offerta (un prodotto) che nasce dalla messa insieme di risorse, strutture, attività e operatori pubblici e privati esistenti e operanti sul territorio della destinazione; c) un mercato (segmenti di domanda) e quindi alla gestione di flussi turistici verso il luogo considerato. Questi tre elementi costituiscono il concetto di destinazione e quindi si può dire che: Le destinazioni sono quindi un amalgama di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio geografico. Le destinazioni sono definite dalla domanda (turisti/flussi turistici) attraverso meccanismi variabili nel tempo e nello spazio. Si hanno destinazioni che nel tempo hanno avuto un riconoscimento spontaneo dal punto di vista della domanda ma ci sono anche casi di allargamento nella proposta di auto riconoscersi. IDENTIFICAZIONE E RICONOSCIMENTO DELLA DESTINAZIONE TURISTICA La delimitazione geografica della destinazione Secondo il modello spaziale del turismo di Leiper la destinazione può essere osservata da due punti di vista: attraverso il processo di autodeterminazione da parte di un territorio che si (pro)pone sul mercato come destinazione; o dalle regioni generatrici di domanda turistica, quale destinazione percepita dal punto di vista del mercato. Nel primo caso le destinazioni tendono ad “auto-riconoscersi”, sulla base di criteri di diversa natura (politico-amministrativi o storico - culturali): una destinazione esiste in quanto si manifesta verso l’esterno sotto il profilo dell’organizzazione e del marketing attraverso l’azione di un organismo che si fa carico di garantire la predisposizione dell’offerta e la successiva azione promozionale (approccio /problemi simili agli albori della produzione di beni ). E’ necessario verificare quale sia la percezione dello spazio da parte dei target della domanda, per consentire la corrispondenza fra l’auto-determinazione del territorio e il significato che questa ha al di fuori dei suoi confini. Il secondo caso si ha con il riconoscimento del territorio come destinazione da parte dei fruitori: le destinazioni sono spazi geografici conosciuti, percepiti e immaginati come luoghi turistici da parte del mercato, indipendentemente dai confini amministrativi e/o organizzativi. All’aumentare della distanza geografica fra la regione di generazione e quella di destinazione vi è la tendenza all’estensione della destinazione percepita: Viaggio in America degli italiani, vacanza nelle Alpi di turisti americani, viaggio in Europa di turisti giapponesi… Il problema della sovrapposizione fra spazio turistico/geografico e spazio amministrativo: il caso delle Dolomiti (si discute tra diverse regioni). Si identifica che sono uniche. Il confine amministrativo sta nella nostra testa, nel senso che interessa quasi nulla al turista, molto spesso non interessa sapere a quale regione appartiene quella destinazione. IL CICLO DI VITA DELLA DESTINAZIONE TURISTICA Per ciclo di vita della destinazione si intende il succedersi naturale di fasi dal momento di introduzione e lancio della destinazione sul mercato fino al raggiungimento di una posizione di consolidamento e infine di maturità. Parallelamente al trascorrere del tempo evolvono nel territorio interessato dai flussi turistici elementi diversi quali: • L‘offerta della destinazione sotto il profilo strutturale, infrastrutturale, e grado di capacità operativa degli attori locali; • La notorietà della destinazione e la sua collocazione nello spazio motivazionale nei mercati obiettivo; • Il consumo di territorio, ossia la porzione di spazio dedicata all‘attività turistica; • L‘impatto del turismo sulla cultura locale, in termini di attività economiche praticate, di vocazione e cultura dell‘incontro fra la popolazione residente e e gli ospiti, di usi e costumi indotti dalla pratica turistica. Molto simile al ciclo di vita del prodotto, con differenti fasi: – Esplorazione: pochi turisti visitano il territorio, scarsità di servizi, naturalezza e originalità del luogo, ambiente integro, capacità ricettiva bassa, turisti = ospiti si integrano con le risorse e le attività presenti. – Coinvolgimento: le prime attività imprenditoriali locali consentono di aumentare i servizi turistici offerti e il turismo inizia a diventare una fonte di lavoro per le popolazioni residenti; l’impatto ambientale del turismo sul territorio inizia a crescere. – Sviluppo: il territorio offre sempre nuovi servizi turistici, l’attività di promozione continua a crescere e diviene essenziale nel processo di crescita; la percentuale dei turisti nei periodi di picco inizia a superare quella dei residenti, per questo è possibile il manifestarsi di problemi di antagonismo. – Consolidamento: il turismo diviene parte essenziale del sistema economico locale; l’ambiente inizia a manifestare problemi di inquinamento e di deterioramento. – Stagnazione: è raggiunto il massimo sfruttamento dell’area, la località è molto nota, ma inizia a essere considerata “fuori moda”; il turismo è di massa con problemi di eccesso di carico per il territorio;. – Post-stagnazione: esistono alcune possibilità alternative che dipendono dalle decisioni assunte a livello di management della destinazione (necessario un change management per il riposizionamento sul mercato) Questo ciclo di vita così completo nel suo sviluppo lo vediamo presente come rischio o come evoluzione nelle località termali e spesso anche rispetto a località di montagna. LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONE TURISTICA Cosa determina la nascita di una destinazione? Per un territorio l’essere destinazione è il risultato di una strategia deliberata, attraverso la quale si attraggono specifiche categorie di visitatori o è il risultato (a posteriori) dell’arrivo di turisti sempre più numerosi richiamati da stimoli non orchestrati dall’interno del territorio? Un territorio può divenire destinazione turistica seguendo due percorsi di sviluppo distinti: lo spontaneismo o la pianificazione. Professionalizzazione spontanea, ossia la nascita sul territorio di attività professionali come effetto del turismo, al di fuori di qualsiasi intenzione strategica elaborata localmente. La società locale scoperta dai flussi di comunicazione si convince di avere qualcosa da valorizzare e da vendere a 2. Interventi diretti sul territorio che ne orientano la vocazione e determinano lo stock di risorse disponibili (destinazione d’uso aree territoriali, pianificazione urbanistica, strutture e infrastrutture, formazione, sostegno all’imprenditorialità); 3. L’istituzione di organizzazioni che si pongano come enti pivot dello sviluppo locale svolgendo attività di promozione del territorio, promuovendo progetti strategici, sostenendo la commercializzazione di particolari categorie merceologiche; 4. Lo stimolo e il sostegno alla nascita di aggregazioni d’imprese (settoriali e di filiera) e di enti dedicati alla loro gestione, attraverso cui, creando economie di scala e di scopo, valorizzare le produzioni locali, promuovere le politiche della qualità e rafforzare l’azione promozionale e commerciale. Questo intervento dei soggetti territoriali, di istituzioni, di agenzie di sviluppo territoriale, vede anche la nascita e lo sviluppo di forme di aggregazione delle imprese. La creazione di aggregazioni inter-aziendali e l’istituzione di enti pivot rappresentano due tipici interventi organizzativi nell’ambito di una strategia sistemica territoriale. Tali opportunità si dimostrano particolarmente rilevanti quando il tessuto produttivo è composto da imprese di dimensione minore, le quali soffrono di difficoltà strutturali, organizzative e finanziarie se poste di fronte alla competizione globale. Le aggregazioni inter-aziendali…… Le aggregazioni inter-aziendali possono assumere una struttura giuridica e formale molto differenziata, che va dalla stipula di accordi contrattuali limitati sotto il profilo degli obiettivi e della durata, fino alla creazione di relazioni stabili, che portano alla creazione di una sovrastruttura alla quale sono affidati compiti sia di gestione diretta, sia di coordinamento fra gli attori (costituzione di associazioni, società, consorzi). Le prime sono le Associazioni di Categoria, ma poi queste sono sfociate in altre formule, come i Consorzi, Agenzie di sviluppo. Ad esempio, le grandi aggregazioni territoriali, come Confindustria per il settore industriale, Confcommercio che raggruppa gli esercizi commerciali, Confesercenti, Confartigianato, Coldiretti, Confagricoltura, ecc… a loro volta queste grandi associazioni categoria hanno al loro interno le emanazioni degli specifici segmenti. Nel caso del turismo, Confindustria ha come segmento Federalturismo Confindustria, Confommercio ha Confturismo, Confesercenti ha Assoturismo. L’obbiettivo delle associazioni di categoria, in una prima fase è stato di tipo sindacale, cioè di contrattazione con le imprese, ma gradualmente anche sono divenute portatori di interesse collettivi nei confronti dei diversi livelli di governo (ente locale, regione, lo Stato stesso). questa è stata la loro origini, essere cioè portatori di interesse e elemento di contrattazione. In realtà poi le aggregazioni hanno assunto un ruolo interessante e significativo, quello di diffondere tra i propri associati, elementi di innovazione, attività di sistema, affiancando la singola impresa che non è in grado di affrontare da sola le problematiche organizzative e assistendole, anche aiutandole con le politiche aziendali o di prezzo. Nel tempo i ruoli delle associazioni di categoria sono diventati più ampi. Un’aggregazione aziendale o interaziendale si propone di raggiungere alcuni obiettivi tipici: 1. Aumentare il livello di efficienza tecnologica-tecnica  diffondere elementi di innovazione, affiancando la singola impresa. 2. Aumentare il livello di efficienza nelle attività commerciali; 3. Aumentare il livello delle competenze interne trasferibili; 4. Aumentare la capacità dell’aggregazione di incidere sulle dinamiche dell’offerta e sul controllo delle spinte competitive. Nel dopoguerra abbiamo assistito ad uno sviluppo spontaneistico dell’attività economica e dei diversi settori, che gradualmente hanno ritenuto sia nel versante pubblico che privato a divenire a delle politiche e strategie più sistemiche per rendere più efficaci i territori e i sistemi di imprese. Questo ha portato alla nascita degli enti pivot. …… e gli enti pivot Pivot è un termine di letteratura, perché con questo termine si indicano quelle agenzie, lo sviluppo e quei soggetti che sono di sostegno ad un determinato settore. Il termine pivot è presente in tutti gli ambiti europei. Va detto che questo modello di sviluppo delle strategie dei sistemi territoriali ha un radicamento e una tradizione più rilevante in Europa, proprio perché l’Europa è costituita da un tessuto di piccole e medie imprese. Questa necessità di politiche di settore si è sentita di più nel vecchio continente, così come l’Europa ha una più antica tradizione di politiche di welfare. Se nel sociale e nello sviluppo della società in termini previdenziali e sociali, a cavallo tra gli anni ‘60 e 2000 abbiamo vissuto uno sviluppo del welfare state, nell’ambito economico, sempre in Europa, abbiamo assistito invece a uno sviluppo di politiche di sostegno e di incentivazione a favore dei diversi settori dell’economia. Entrambi questi modelli oggi sono stati messi in discussione e più volte oggetti di revisione. Ma rimangono come ciò che contraddistingue il modello sociale, economico dell’Europa e in parte del mondo occidentale. La seconda linea d’intervento alla base di un’azione di meta-management consiste nella creazione di enti territoriali che hanno il compito di facilitare il raggiungimento di obiettivi collegati alla strategia sistemica del territorio. In alcuni casi infatti la costituzione di aggregazioni fra imprese non è percorribile o non è sufficiente. In questi casi l’orientamento dell’azione imprenditoriale verso obiettivi coerenti con lo sviluppo locale può avvenire mediante meccanismi organizzativi più laschi, attraverso la creazione di enti che si facciano carico di sostenere l’azione delle imprese limitandosi a fornire risorse e competenze specifiche (enti pivot). Tali enti, senza determinare modificazioni organizzative o istituzionali delle imprese coinvolte, contribuiscono attraverso la propria azione a garantire che l’esercizio strategico che esse adottano sia coerente con un disegno condiviso di offerta, definito a livello di strategia sistemica territoriale. L’azione può essere supportata attraverso un sistema di incentivi pubblici a favore della realizzazione di attività comuni, e a sostegno di investimenti specifici che le singole imprese effettuano nell’ambito dell’azione collettiva. Esempi di enti pivot: - agenzia integrata a livello nazionale; - agenzia ombrello a livello nazionale (Es. Invitalia, è l’Agenzia nazionale per l’attrazione degli investimenti e lo sviluppo d’impresa, di proprietà del Ministero dello Sviluppo Economico http://www.invitalia.it/ per la parte del turismo, ci sono molti bandi a sostegno di nuove impre, in ambiti tematici del turismo, settore montano, urbano termale ecc.. ); - agenzia in rete (Alsazia); - agenzia autonoma (Scozia, Galles, Catalogna); - le aziende speciali delle Camere di Commercio (Padova Promex http://www.pd-promex.it/it tipica agenzia di sviluppo della camera di commercio di Padova, con vocazione al sostegno e all’internazionalizzazione delle imprese. In questo caso è interessante vedere come questa agenzia di sviluppo sia l’evoluzione di quelli che in passato erano altre forme di aggregazione, cioè i consorzi export delle diverse associazioni di categoria. Oggi, secondo le associazioni di categoria padovane, non aveva più senso tenere il consorzio export delle singole associazioni, quindi hanno deciso all’interno della camera di commercio di sciogliere le agenzie export delle singole associazioni e di fare un unico soggetto che sostiene le politiche di sviluppo dell’area padovana. Oggi con la graduale affermare della globalizzazione bisogna capire se questo livello di agenzia di sviluppo abbia significato o se sia più utile un’agenzia di gruppo di livello più ampio. Non a caso, da un lato per contenere i costi, dall’altro perché il mondo è più competitivo, le dimensioni aggregative devono diventare più ampie, in molti casi abbiamo visto la fusione di camere di commercio. Quindi le associazioni dovrebbero diventare più ampie o trasformarsi in enti pivot. Made in Vicenza http://www.madeinvicenza.it/ etc.) Tutto questo per capire che lo sviluppo economico in questi decenni è stato accompagnato da politiche di sostegno, di incentivazione, attraverso, da un lato un ruolo legislativo di incentivazione dalla parte pubblica, e dall’altro lato con aggregazioni aziendali o enti pivot che hanno sostenuto questo tipo di politiche. Lo sviluppo economico del nostro paese è stato creato da una strategia sistemica di governo del territorio. Tutto questo è avvenuto anche nel turismo, attraverso l’evoluzione nel tempo dell’organizzazione turistica territoriale. IL DESTINATION MANAGEMENT COME STRATEGIA DI OFFERTA DEL TERRITORIO La strategia sistemica territoriale applicata al turismo Man mano che evolveva la complessità del turismo, è cambiato anche l’organizzazione turistica. Agli albori del turismo moderno (nel secondo dopoguerra) abbiamo avuto come organizzazioni territoriali le cosiddette aziende di cura e soggiorno, che coincidevano con quella configurazione in cui il turista si interfacciava direttamente con i singoli attori del territorio. Questo ha coinciso con uno sviluppo del truismo relativamente semplice, dove il rapporto tra domanda e offerta era intuitivo e dove il sostegno delle organizzazioni si limitava ad un’attività di informazione e accoglienza in quelle località. Le profonde modificazioni che hanno caratterizzato il mercato turistico negli ultimi decenni hanno reso inadeguate le modalità di gestione spontaneistica dell’offerta supportata dagli enti territoriali e dalla sola incentivazione dell’attività imprenditoriale. I principali cambiamenti intervenuti nel fenomeno turistico a partire dagli anni ’90 hanno fatto emergere in modo dirompente l’esigenza di una diversa gestione del turismo nelle destinazioni cosiddette “mature” – ovvero nella loro fase di ciclo di vita a rischio stagnazione/declino – ma anche per quelle emergenti che intendono proporsi sul mercato. In una seconda fase, abbiamo visto la crescita e lo sviluppo del turismo di massa, che ha portato alla configurazione a pacchetto. Una terza fase è composta da quella che viviamo oggi e che in parte stiamo anche superando, che è quella in cui ci sono profonde modificazioni in ambito turistico. I mutamenti che hanno rivoluzionato lo scenario turistico internazionale sono ormai a tutti noti, ma per chiarezza espositiva possono essere così riassunti: 1. Globalizzazione della competizione: apertura di nuovi mercati, diffusione di standard di sicurezza e servizio, trasporto aereo e voli low cost  crescita del turismo internazionale; 2. Cambiamenti nelle motivazioni e nei comportamenti di scelta e di fruizione della vacanza: i turisti di oggi sono portatori di bisogni specifici che cercano di soddisfare selezionando le proposte più adatte alle loro caratteristiche sociali, demografici e allo stile di vita; sono orientati a ridurre la vacanza e a moltiplicare il numero di vacanze durante l’anno; Destination management L’approccio olistico al concetto di destinazione “community” intesa come prodotto turistico complesso dal punto di vista della domanda, ma anche quale sistema di offerta turistica per promuovere la località nel suo insieme, presuppone una gestione integrata della destinazione stessa. Il concetto di destination management si è sviluppato, a partire dagli anni ’90 del secolo scorso, proprio per integrare all’interno di un processo strategico i fattori di attrattiva e i servizi turistici e posizionare quindi la destinazione in ambiti competitivi coerenti con le caratteristiche territoriali. Della Corte (Della Corte, 2000, p. 111) ha definito il destination management come “un tipo di gestione strategica delle località turistiche, attraverso un adeguato sistema di pianificazione e controllo delle attività da sviluppare per incentivare il flusso di turisti presenti nell’area”. Si può quindi affermare che un efficace processo di destination management deve essere in grado, da un lato, di analizzare, definire e gestire i fattori di attrattiva e le differenti componenti imprenditoriali del sistema territoriale, dall’altro di organizzare tutti questi elementi in proposte di offerta in grado di intercettare la domanda di mercato in termini competitivi ed adeguati alle capacità e alle caratteristiche della destinazione. Le risorse non sono sufficienti, ma ciò che conta nella destinazione è la capacità organizzativa e gestionale. In questo senso, l’approccio di Destination management presuppone la capacità della destinazione di organizzarsi e gestirsi in modo tale da far fruire al turista la miglior esperienza complessiva della destinazione. Destination management significa quindi una gestione strategica e sistemica della destinazione in funzione turistica. Attenzione, perché oggi siamo in presenza di tanti segmenti turistici. Questo presuppone una capacità organizzativa complessiva. La capacità di organizzare e rendere sistemica la catena del valore, non significa trattare i turisti allo stesso modo indipendentemente dal tipo di domanda, ma significa anzi una grande flessibilità ad adeguarsi davanti a chi abbiamo e a chi vorremmo avere. Per fare questo, il presupposto organizzativo è necessario. Quindi destination management è gestione sistemica e strategica di un territorio/destinazione turistica. Se si vuole essere anche destinazione turistica è necessario pensare al turismo quando si fa programmazione di eventi, commercio, urbanistica, dell’ambiente. Anche perché, pensare al turismo non come elemento di beneficio solo per alcuni, ma sempre soppesare il beneficio a favore delle imprese, del turista e più complessivamente della comunità ospitante. Oggi siamo arrivati alla consapevolezza che essere una comunità in cui c’è una buona qualità della vita significa essere attrattivi per i turisti. Il modello che si propone quindi è un turismo come bene comune, come opportunità per il territorio per chi vi abita e per i visitatori. Il concetto di destination management è molto complesso e si presta ad un’interpretazione sia istituzionale che funzionale. «L’interpretazione istituzionale fa riferimento a tutte le istanze di governo della destinazione, con le relative competenze decisionali e direttive, mentre l’interpretazione funzionale riguarda la pianificazione, l’organizzazione, la gestione ed il coordinamento delle imprese» (Tschurtschenthaler, 2000). La dimensione istituzionale è data da tutte le istanze di governo che si rendono necessarie, quindi le decisioni che devono essere assunte influenzano e sono influenzate dal dover essere anche destinazione turistica. Quindi, con la programmazione strategica in ambito turistico, si finisce per influenzare la programmazione strategica di altri ambiti. La parte istituzionale è la parte di governance, di governo che poi può influenzare lo sviluppo turistico o la qualità del turismo nella destinazione. La dimensione funzionale è quella che chiameremo destination marketing, che comprende il coordinamento delle attività territoriali, di accoglienza, promozione, azioni sull’offerta ecc… il destination management, nel suo complesso, comprende il destination marketing, e quest’ultimo è la parte operativa della destinazione. • La definizione di Destination Management dipende anche dal contesto culturale, politico e normativo • A livello di contenuti il Destination Management si configura in maniera completamente diversa tra Stati Uniti ed Europa ma anche tra i vari paesi/regioni europei/e • In Europa (PMI) il Destination Management è divenuto competenza fondamentale ai fini dello sviluppo delle Regioni Turistiche • I set di prodotti richiesti dai diversi ospiti sono di volta in volta diverse combinazioni per ogni ospite • La destinazione può essere una composizione di diversi livelli di destinazione • Per essere competitiva, la destinazione deve essere organizzata in modo tale che l’integrazione e la cooperazione tra servizi, prodotti e livelli geografici siano il punto di forza. Chiaramente, il destination management dipende molto dal contesto culturale, politico, sociale e normativo in cui si opera. Non è detto che un approccio di destination management negli Stati Uniti sia simile a quello in Europa perché il tessuto sociale ed imprenditoriale sono diversi. La differenza tra regione e regione influenza anche il modello di sviluppo del destination management. Il destination management: campo d’azione Nelle destinazioni di tipo community la prospettiva del Destination Management presuppone che il territorio non sia solo un contenitore spaziale dell’offerta, neutro e intercambiabile, bensì l’elemento che la qualifica e la differenzia, divenendo esso stesso risorsa in quanto contesto (geografico e fisico) all’interno del quale insistono aziende e attori locali ma anche l’insieme di elementi sedimentati nel tempo (istituzioni, identità , cultura, relazioni sociali, capacità) che hanno un ruolo propulsivo sull’attività economica attraverso il capitale umano e sociale in esso disponibili. In generale la gestione strategica di un territorio è un’attività che richiede il superamento di logiche competitive interne e il raggiungimento di accordi tra attori (pubblici e privati) per creare una visione condivisa e stimolare la partecipazione di tutti i soggetti coinvolti nel disegno complessivo del territorio. Uno dei presupposti dell’approccio di destination management è il superamento di logiche competitive interne, del pensare in termini individuali, c’è quindi bisogno del sistema di relazioni. Le criticità sono superare la frammentazione di competenze e la concorrenza interna, stimolando la partecipazione di tutti i soggetti nel disegno complessivo del territorio. Il destination management: obiettivi Massimizzare la soddisfazione e la qualità dell’esperienza di visita della destinazione da parte dei turisti è quindi uno dei compiti principali del destination management. Questo obiettivo va di pari passo con quello di riuscire a garantire una buona qualità della vita e dei servizi a favore della popolazione locale: una destinazione dove si vive bene è anche spesso una destinazione che accoglie bene i turisti. Ovviamente, poiché il turismo è un’attività economica, uno degli obiettivi principali del destination management è quello di massimizzare la redditività a favore delle imprese locali, di incrementare gli effetti moltiplicatori del turismo, ottimizzando allo stesso tempo gli impatti del turismo e garantendo così un equilibrio sostenibile tra benefici economici e costi socioculturali e ambientali. processo di emersione di nuove attrattive turistiche, mediante la valorizzazione delle risorse presenti nel territorio e la loro integrazione con l’offerta già esistente. 4. Prodotti indesiderati: ci si riferisce alle offerte che la destinazione ritiene di non dover proporre sul mercato, per ragioni di opportunità legate alla valutazione di impatto che esse avrebbero sul tessuto sociale o sull’ambiente, all’immagine turistica consolidata della destinazione, alle attitudini e alle competenze degli attori economici locali. La promozione della collaborazione fra gli operatori locali L’azione di DM nelle destinazioni community è basata in gran parte sulla capacità di coinvolgere gli attori locali in progetti condivisi, sviluppandone anche l’attitudine alla cooperazione. Di conseguenza l’organismo che se ne fa carico deve: 1. Acquisire una sufficiente legittimazione da parte degli attori; 2. Avere la capacità di gestire le relazioni cooperative/competitive fra gli attori; 3. Portare al conseguimento di risultati di mercato significativi e dimostrabili; 4. Rimanere parte integrante del tessuto sociale della località, non apparendo come un “corpo estraneo” portatore di finalità proprie (rischio autoreferenzialità). Scopo del DM è quello di dare un significato all’attività delle singole imprese inserendole nel contesto della destinazione, aumentando la capacità di intercettare segmenti di mercato anche attraverso strumenti e supporti tecnologici che le singole imprese non potrebbero gestire efficacemente. Le aree nella quali tale azione è particolarmente visibile sono il marketing e le tecnologie per l’informazione e la comunicazione. La qualità dell’offerta della destinazione La qualità della vacanza, intesa come capacità di soddisfare le aspettative dei clienti, costituisce un obiettivo primario per qualsiasi organizzazione turistica. Definire la qualità nel turismo è particolarmente difficoltoso per i seguenti motivi (Brunetti, 1999): 1. Il fatto che il prodotto turistico sia composito, derivando dall’attività di molteplici imprese e organizzazioni, che, interagendo in modo diversamente strutturato, offrono i propri servizi ai turisti. La qualità dei servizi offerti da tali imprese non è necessariamente coincidente. 2. Il fatto che la fruizione turistica si configuri come una prestazione prolungata, che viene valutata nel suo insieme piuttosto che rispetto al contributo specifico delle singole parti. La vacanza è un susseguirsi di “momenti della verità” che producono un effetto di soddisfazione o insoddisfazione altamente variabile e difficile da ricondurre a uno specifico episodio. 3. Il fatto che il prodotto turistico sia virtuale, essendo legato al processo di fruizione operato dal turista che ne fa un tipico bene esperienza la cui qualità può essere misurata solo dopo aver fruito dei diversi servizi che danno forma e contenuto alla vacanza. 4. Il fatto che il turismo in quanto esperienza di vita implica un forte coinvolgimento del turista nella sua interazione con l’ambiente naturale, culturale e sociale del territorio. La percezione della qualità dipende perciò anche dal tipo di relazione che il turista riesce ad instaurare con il territorio (clima, ambiente, persone, organizzazione sociale, altri turisti) che può avere come esito un’immersione soddisfacente o al contrario un senso di ostilità e d’inadeguatezza. La qualità dell’offerta turistica di una destinazione community può essere intesa come la risultante del confronto fra le aspettative del turista prima della vacanza e l’esperienza vissuta nel territorio attraverso la fruizione dei servizi ma anche derivante dal sistema di relazioni che il turista attiva nel territorio nel suo insieme. La qualità della vacanza deriva perciò dalla sintesi fra la qualità tecnica dei singoli elementi di cui si compone la vacanza (il trasporto, la ricettività, la ristorazione, intrattenimento, infrastrutture), e la qualità relazionale che il turista è riuscito a instaurare con la destinazione in termini di accoglienza o rifiuto del proprio sistema di bisogni e di preferenze. L’attività di DM può assumere una rilevanza particolare rispetto all’obiettivo della qualità svolgendo le seguenti funzioni: 1. Proponendo politiche di offerta aventi carattere di destinazione e non di singola impresa e proponendo una visione d’insieme che determina la valutazione della qualità della vacanza da parte del turista; 2. Diffondendo pratiche condivise di definizione e controllo della qualità fra le diverse categorie operanti nella destinazione; 3. Agendo direttamente sull’erogazione di servizi di supporto al turismo che consentano di migliorare la fruizione dei luoghi e delle attrazioni, quindi di influenzare positivamente il tipo di esperienza che il turista compie nella destinazione. Capacità di carico e sostenibilità dell’offerta Nelle destinazioni community la durevolezza del fenomeno turistico è legata alla capacità di rispettare la soglia di carico di sostenibile dell’ambiente, in modo da garantire il soddisfacimento delle richieste di accesso, visita e fruizione dei turisti alle risorse naturali. Queste ultime infatti possono essere considerate esauribili. Un eccesso di antropizzazione e d’infrastrutturazione dovuto a uno sviluppo turistico svincolato dalla valutazione della capacità del carico ambientale genera, nel lungo periodo, un danno economico perché sottrae valore all’insieme di risorse disponibili nella destinazione, trasferendo, nel breve periodo, agli attori che realizzano attività turistiche mediante il suo sfruttamento. Le politiche volte alla conservazione dell’ambiente (e delle risorse nel loro complesso, quindi anche quelle architettoniche, artistiche, antropologico-culturali) devono essere interpretate non come un limite allo sviluppo turistico, ma come un percorso strategico attraverso il quale incrementare e mantenere nel tempo la competitività di una destinazione (Mihalic, 2000). Attraverso una proficua sinergia fra l’azione di DM e la politica governativa legata all’ambiente e al territorio è possibile promuovere azioni finalizzate a: • Al risparmio energetico (impiego di fonti energetiche alternative, riduzione dei consumi energetici); • Alla gestione dei rifiuti e di altre forme d’inquinamento connesse al fenomeno turistico; • Alla tutela del patrimonio naturale, architettonico, artistico e antropologico - culturale; • Alla gestione dell’accesso alla destinazione e, più in generale, alla politica della mobilità e dei trasporti al suo interno; • Alla gestione dei piani urbanistici e dei piani regolatori in chiave di controllo dell’espansione edilizia e dell’antropizzazione delle zone di tutela paesaggistica. Alla politica governativa spetta agire sul contesto normativo e regolamentare, al DM spetta il compito di costruire prodotti turistici in grado di tutelare e valorizzare le risorse naturali e culturali, oltre che di individuare target di mercato coerenti con la capacità di carico del territorio. 15.03.2019 LA PROMOZIONE DELLA COLLABORAZIONE FRA GLI OPERATORI LOCALI Abbiamo parlato del binomio prodotto-mercato e della necessità all’interno di una destinazione nell’ambito della visita vengano gestiti anche i prodotti che possano intercettare la domanda o le domande del mercato. Parlando delle nicchie e dei brand di prodotto dal punto di vista della destinazione oggi, pur essendo il turismo un prodotto su misura, parlando anche dal punto di vista della vision bisogna tenere conto anche dei vizi di mercato interessanti dal punto di vista imprenditoriale ed economico. Un altro aspetto importante fra compiti e ruoli del destination management, e forse quello più faticoso ed impegnativo, quello che spesso impedisce il realizzarsi per la dimensione organizzata che la destination managment presuppone è favorire la collaborazione tra gli operatori locali. In realtà tra gli attori locali perché il rapporto che esiste sia tra privati ma anche con il pubblico e tra pubblico e privato. La destination management nelle destinazioni, abbiamo elementi di efficienza ma non si tratta di un’azienda e quindi si hanno punti di agire sull’insieme degli attori, quindi un ruolo importante è riuscire a coinvolgere nella gestione della destinazione il più alto numero di attori locali e di soggetti più ampiamenti condivisi. Questo presuppone che i soggetti che mettono in atto un’attività di gestione della destinazione sia un organismo (lo chiamiamo così perché non abbiamo ancora definito cos’è il destination management organization), quindi chi pone in essere questa attività sia nella fase iniziale che nella fase gestionale deve essere un soggetto che: - mantiene nel tempo una legittimazione da parte degli attori nel territorio e una legittimazione che non viene necessariamente inoltrata dall’alto e non discende sempre da una legge, è una legittimazione che si ottiene sul campo e si mantiene sul campo attraverso il consenso condiviso di attività svolte da parte degli attori territoriali. Qualsiasi soggetto/organismo che sia unico, un tavolo di concentrazione,… è quello di diventare autoreferente della propria attività. - È importante quindi che questo soggetto/organismo/tavolo abbia la capacità di gestire, favorire e compiere relazioni cooperative tra gli attori del territorio e limitare le competizioni interne perché le competizioni non devono essere interne ma verso l’esterno (l’importante non è avere più clienti o meno rispetto all’hotel vicino, ma l’implorante è portarli nella nostra destinazione). - Chi svolge questa attività deve, soprattutto nel versante imprenditoriale, riuscire a dimostrare di conseguire risultati significativi a livello di mercato ma anche misurabili La consapevolezza nasce o da una constatazione di mercato (siamo in una fase di stagnazione, maturità, declino,..) e su questo si svilupperà un approccio di questo tipo; oppure fossimo in una destinazione emergente si parte dal presupposto che la destinazione per porsi sul mercato lo deve far con approccio strategico con visione condivisa e qualcuno deve prendere l’iniziativa che può avvenire dalla parte privata (associazioni di categoria, consorzio,..), può avvenire da parte pubblica (assessorato al turismo di una destinazione,…); l’importante è che si acquisisca la consapevolezza, sia dalla parte pubblica che privata, la metodologia e che ognuno di loro sia una componente del tutto e che quindi sarebbe sbagliato intraprendere da parte del pubblico ad esempio un’attività turistica prescindendo da una condivisione con operatori provati ad esempio e con gli altri attori del sistema di destinazione, così come sbaglierebbe il privato prescindendo da un interlocuzione con la parte pubblica. Il modello con cui si adatta l’approccio di destination management può arrivare dal contesto culturale, economico, sociale e normativo. Vedremo che siamo in presenza di soggetti pubblici e privati, in altri casi più iniziativa pubblica e in altri di più iniziativa privata. Parlando di casi concreti può essere più la parte pubblica che prende iniziativa, ma non esclude anche le altre possibilità. Il tema da cui non si può prescindere è avere la consapevolezza che non esiste turismo senza impresa ma non esiste neanche il turismo senza il governo del territorio. L’iniziativa viene da diverse parti e importante è la consapevolezza che si tratta di un impegno serio che si va ad assumere: il percorso della destination management, la creazione delle DMO, prima una o poi l’altro, le cose poi vanno insieme. LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE PER L’AZIONE DI DESTINATION MANAGEMENT - LA CREAZIONE DELLA DESTINATION MANAGEMENT ORGANIZATION La Destination Management Organization, struttura dedicata alla gestione e organizzazione della destinazione può nascere o da un progetto e processo di destination management e marketing, oppure è frutto dell’evoluzione di organizzazioni turistiche precedenti. Vedremo che sono diverse le funzioni della DMO, ma di fatto le sue funzioni sono quelle di esercitare tutte quelle attività di destination management e di agire nel campo d’azione che gestisce in modo strategico il territorio.  LA MISSION Vediamo quali possono essere gli obiettivi di una destination management: - Gestire le informazioni sull’offerta turistica locale, è una funzione tradizionale - Qualificare i servizi e prodotti turistici locali, è un passo in avanti perché significa qualità dell’offerta, favorire integrazione fra tutti gli elementi della catena del valore di una comunità e di della destinazione per offrire un migliori servizio possibili - Integrare l’offerta in proposte e servizi ad alto valore aggiunto, in termine di pacchetti, ma oggi sappiamo che non parliamo di pacchetti come aspetto chiuso ma parliamo di aspetti e servizi composti e cooperati - Attività di promozione e vendita e di conseguenza di segmentazione di mercato  GLI OBIETTIVI Gli obiettivi che le DMO devono perseguire sono: - Accoglienza e soddisfazione del turista e delle diverse tipologie di turista; - Qualità progettuale e profittabilità per l’operatore turistico, necessario per l’attività economica; - Coinvolgimento a vantaggio delle comunità ospitanti, non ci può essere uno sviluppo turistico e una dimensione turistica che prescinda dal fatto che vi sia un vantaggio percepito solo economico, ma deve esserci anche una qualità della vita, del territorio per le comunità ospitanti. Oggi questo si fa sempre più con i processi partecipativi e con il coinvolgimento delle comunità ospitanti; - Rispetto e protezione dell’ambiente, è diventato un elemento imprescindibile in ottica di destination management, rispetto quindi dell’ambiente proprio per la necessità ed esigenza concreta di preservare il nostro ambiente; - Brand di territorio (awareness) ,si tratta del destination branding non si parla solo di comunicazione e di marketing, si parla del brand del territorio inteso come consapevolezza di ciò che siamo e di ciò che vogliamo essere. Non lo possiamo affidare interamente ad una agenzia di comunicazione. Il brand è ciò che noi siamo e che poi viene rappresentato ance attraverso il logo. È un elemento di consapevolezza e analisi e ricerca. La DMO ha un contesto di riferimento dove da un lato si rivolge ai potenziali turisti e clienti della destinazione, dall’altro bisogna tenere presenti e interagire con tutti gli attori e aziende della filiera del turismo, dall’altro avendo presente qual è la spesa del valore della destinazione e quali sono i fattori “pull” sui quali possiamo intervenire sulla destinazione (sono parte integrante del valore della destinazione). Altro aspetto è quello di confronto su cosa fanno gli altri, su cosa fanno le destinazioni concorrenti.  STRUTTURA ORGANIZZATIVA Le DMO, in termini di struttura organizzativa, possono essere suddivise in: - autorità/organizzazioni nazionali per il turismo - DMO di livello regionale/provinciale (si intendono territori di area vasta) - DMO a livello di destinazione locale Ogni livello di destinazione è diverso e sta nella capacità di interagire con il territorio in modo diversificato: una DMO nazionale si ferma a determinati livelli e funzioni, le DMO in ambito regionale e provinciale avranno un rapporto con un territorio più ravvicinato ma una DMO della destinazione in senso stretto, la località, ha un’interazione diretta con il territorio e con gli attori imprenditoriali. È vero che definiamo DMO tutte le organizzazioni turistiche, però in Italia ad esempio l’Enit oggi, pur essendo considerata come agenzia, non può essere indicata come vera DMO nazionale perché interagisce in ambito turistico solo con una parte di destination marketing, ossia si occupa dell’informazione , promozione all’estero, dell’immagine del sistema paese, in parte azione di osservatorio e di raccolta dati; ma non è l’Enit che entra in rapporto con le policies, ossia con le politiche e strategie di marketing che discendono dalle strategie che definisce qualcun’latro. Non possiamo quindi giudicarla come una DMO nazionale, è un’organizzazione nazionale però non pone in essere le funzioni di destination management. L’Enit esercita più una funziona operativa. In altri paesi abbiamo organizzazioni nazionali di turismo che si avvicinano di più con il concetto di DMO perché interagiscono anche con le strategie e le policies turistiche, hanno quindi una gestione più di tipo strategico, esiste di più nel mondo anglosassone e in Francia dove la gestione del turismo non si limita ad aspetti prevalentemente promozionali e di marketing della destinazione paese ma interagisce con le politiche e strategie turistiche. Anche a livello regionale possiamo dire questo, al momento il Veneto non ha una struttura esterna alla regione (come ad esempio un’agenzia del turismo come ha il Friuli Venezia Giulia, la Puglia, la Lombardia, la Toscana), ma anche qui il fatto che esista un’organizzazione turistica a livello regionale esterna alla regione non è detto di trovarsi di fronte ad una struttura che pone in essere attività di destination management, normalmente ci troviamo di fronte ad una struttura che approccia più il destination marketing, quindi la parte più operativa. Nel caso del Friuli, la struttura vuole combinare funzioni anche di destination management. Dipende dalle diverse realtà come hanno interpretato ed evoluto la loro organizzazione turistica del sistema paese, regionale o territoriale locale. È molto probabile che la funzione di destination management a livello locale possa estendersi a tutte le politiche strategiche che coinvolgano il turismo perché nella dimensione locale è più semplice l’interazione con i decisori dei singoli settori. La struttura organizzativa quindi può essere: - Pubblica, adottata quindi o dall’assessorato al turismo, da un ente locale o territoriale oppure al dipartimento al turismo come lo è stato il MIBACT - Privata mista a pubblica, molto spesso le DMO hanno questa natura, vedremo che in Italia c’è un problema e quindi possiamo assistere al ruolo di DMO svolta da agenti speciali, da soggetti misti o in alcuni paesi strutture private che dialogano con il pubblico In Gran Bretagna assistiamo ad un’evoluzione, ma anche in Italia, in cui rimane la struttura operativa e il ruolo di meta-management è svolto da un forum più ampio.  I FINANZIAMENTI Altro tema importante del concetto di destination management. Le organizzazione turistiche (consorzi, ATP, le strutture di soggiorno,…) potevano contare per molti anni su risorse pubbliche o indirettamente pubbliche, ossia potevano avere qualche rimborso. Ad esempio le imposte di soggiorno in Italia esistevano fino al 1988, poi è stata abolita su pressione delle associazioni di albergatori è stata abolita. È stata introdotta l’imposta sul soggiorno una decina di anni fa come elemento di federalismo municipale: posso distribuirlo con tutti, però non c’è un vincolo diretto di utilizzo, nel senso che i comuni non hanno l’obbligo di destinarlo esclusivamente alle attività promotion) e oggi è diventata una S.P.A. con azionisti principali in aziende del settore turistico. Questa SPA mantiene uno stretto rapporto con il comune di Oslo con cui vengono condivise le strategie, dove il comune gestisce gli uffici turistici. (Oslo ha il sito anche tradotto in italiano.) Dal sito: Visit Oslo è l’ente per la promozione della regione di Oslo, l’azienda è una società per azione, della quale gli azionisti sono soggetti del settore turistico. Visita Oslo inoltre ha un considerevole rapporto di collaborazione col comune di Oslo. C’è un coordinamento tra pubblico-privato, c’è la destinazione come approccio/visione complessivo. Quasi sempre la dicitura delle DMO è visitor (rivolto al pubblico leisure, turistico) and convention Bureau (rivolto al pubblico business). Nelle DMO europee quasi sempre si torva visitor and convention bureau ed è interessante perché ancor più nel congressuale si ha la necessità di una destinazione organizzata, di una gestione unificata della filiera turistica e non. Spesso chi fa già bene destinazione leisure, fa anche destinazione congressuale in modo efficiente. Conta molto anche un contesto sociale-politico-normativo: in Scandinavia c’è un alto livello di welfare state, in Svezia l’approccio pubblico-privato è molto presente già da un aspetto normativo e politiche che sostengono ciò, in Norvegia c’è stato un alternarsi di governi social-democratici e governi conservatori quindi non è un caso che l’evoluzione da municipalizzata a spa ha caratterizzato questa realtà. A noi interessa che sia in Norvegia che in Svezia siamo davanti a destinazioni organizzate dove il rapporto pubblico-privato, indipendentemente da come si è formulato, funziona e c’è un serio approccio di gestione della destinazione. Barcellona: il consorzio turistico Barcellona nasce nel 1993, i soci fondatori sono la municipalità di Barcellona, la camera di commercio e la fondazione Barcellona promozioni, in questo caso le imprese sono presenti all’interno attraverso le associazioni di categorie. Oggi hanno quasi la totalità di risorse auto-generate quindi con un esborso relativamente basso da parte di comune e camera di commercio. Questo consorzio si è approcciato molto, in questi ultimi vent’anni, col marketing, oggi dovranno interrogarsi non solo su una gestione di attrazione dei flussi turistici ma anche su una questione di gestione dei flussi e quindi rivedere il modello di sviluppo. Vienna: due siti, uno è rivolto al pubblico e uno di strategia e di organizzazione dove si trova il piano strategico, le statistiche, la pagina organizzativa ecc. È stata fondata dal parlamento regionale nel 1955, nella forma di consorzio. Il finanziamento tramite l’imposta di soggiorno è l’aspetto prevalente. Tassa di soggiorno: 69%, comune:11%, camera di commercio e risorse auto-generate: 20%. (le risorse auto-generate sono prodotti turistici ideati dalla stessa DMO o varie commissioni). Stato di New York: stiamo parlando dell’intero stato. Qui c’è un’agenzia federale pubblica, dello stato di New York però fortemente orientata anche alle proposte commerciali, nel sito (i love New York) si può vedere come le offerte sono di taglio commerciale pur essendo un’agenzia pubblica. C’è quindi una forte interazione col sistema privato Così come di emanazione pubblica, sempre a livelli regionali, è l’Alt Tirol (Austria, no sud tirol). È di emanazione pubblica ma ha sviluppato molte attività di commercializzazione dell’offerta. Sul sito c’è un sistema di prenotazione frutto di un motore aggregatore (tipo trip advisor, questo però sia a livello Austria stato che a livello land è gestito dal sito della destinazione e pesca da tutti i soggetti che forniscono offerte sulla destinazione, in questo caso regionale). Un esempio di DMO mancata, era stata tale nelle intenzioni ma non è stata mai realizzata. Si tratta di visit Dolomites, esiste come sito ma non come DMO. Trentino, Sud Tirol, Veneto e Friuli continuano a contendersi le Dolomiti e nell’idea originale visit Dolomites doveva essere una gestione unitaria delle Dolomiti. Gestione unitaria che invece è riuscito a fare il lago di Costanza (Boden see), è uno dei pochi casi di DMO internazionale. Il lago di Costanza dà su Germania, Svizzera ed Austria. Anche attraverso più fasi, oggi esiste una DMO internazionale che è una SPA formata dalle amministrazioni locali, dai lander o cantoni che beneficiano degli afflussi turistici al lago. Anche qui c’è stata qualche difficoltà nel rapporto con gli enti territoriali. Ogni località ha il proprio ufficio turistico ma la gestione, la governance e la promozione vengono svolti in modo unitario. È un bel esempio anche per il Garda che sta tentando di fare questo, con qualche risultato in più rispetto le Dolomiti; esiste anche un progetto che si chiama Garda unico. Due realtà interessanti sono quella della provincia autonoma di Trento e quella della regione Friuli Venezia Giulia. Il Trentino è una società di scopo e pur essendo a partecipazione pubblica ha un grosso orientamento al privato, con coinvolgimento dei diversi consorzi e attività private. Il Friuli ha una DMO regionale che gestisce tutte le destinazioni, tutti gli uffici turistici e anche le offerte di prodotto. Molto significativo in Italia è il caso di Torino, seguito poi da quello di Bologna. Molto positiva è l’evoluzione di Torino perché dimostra che anche in Italia, se si vuole, c’è la capacità di evolvere anziché dover sempre partire da zero. Non a caso il turismo a Torino nasce dalla fusione di tre aziende turistiche locali (atl) che erano enti strumentali della regione, si è deciso di farne una unica e poi nel 2010 è stato incorporato anche il convention bureau, cioè l’organizzazione che si occupa del congressuale. È una DMO che è partecipata tanto dai privati quanto dagli enti locali e dalla parte congressuale. Oggi è uno degli esempi congressuali più efficace ma l’evoluzione turistica è nata da un’evoluzione della visione della destinazione e della città di Torino che dopo la crisi dell’automobile degli anni ’70-’80 ha provato anche con le amministrazioni a rivedere la propria idea di città. E gradualmente con una serie di progettualità di tipo strategico, di iniziative, anche in ambito culturale, è maturata la vocazione turistica della città. È una destinazione che è cresciuta molto in qualità. Un caso minore è quello di Varese dove però assistiamo alla nascita di un piccolo convention bureau che ha soprattutto nella dimensione del turismo lacuale il suo punto di forza, con molte aziende inserite nel convention bureau e la partecipazione di tutta la città e al suo tempo anche la provincia. Un altro caso interessante ma di cui dobbiamo ancora capire la tenuta nel tempo, è Explora che si auto definisce nel sito “destination management organization”, usa direttamente un linguaggio tecnico. Su Explora la Dmo è costituita dalla regione, dalla camera di commercio di Milano e camere lombarde; quindi una composizione in parte pubblica dove la componente privata è rappresentata dalle categorie all’interno del sistema camerale. Si definiscono come soggetto che ha la funzione primaria la promozione dell’intera offerta turistica Lombardia. Explora ha il compito di guidare le strategie di promozione turistica nei mercati internazionali e nazionali in sinergia delle altre realtà locali. Sulla scia di Explora è nato anche il protocollo E015 per la costruzione di un ecosistema digitale. La formula di DMO più avanzata in Italia è Bologna welcome. Nasce nel 2010 su iniziativa di comune, camera di commercio e provincia di Bologna. Non nasce dal nulla ma dal percorso, della candidatura e poi della gestione, di Bologna come capitale della cultura. Questo evento è stato di stimolo per scoprire Bologna come destinazione turistica e poi per rafforzare l’organizzazione sotto questo punto di vista. Con Bologna Padova condivide un parallelo di crescita turistica, sono le due città italiane che sono cresciute di più sia dal punto di vista dell’offerta che della domanda turistica per quanto riguarda l’incremento percentuale; però la distinzione che va fatta tra le due città è che Bologna ha saputo capitalizzare il turismo anche in termini organizzativi, mentre Padova è a metà del quadro. La DMO nella fase iniziale gestiva gli uffici turistici e il portale turistico, compresi i social. Nel 2014 Bologna welcome diventa una società autonoma, una S.R.L.; nonostante ciò a Bologna la programmazione strategica continua con il forum destinazione Bologna che è guidato dal comune ma che vede protagonisti tutti gli attori del territorio. Nel 2014 si decide che la presenza del comune nella DMO diventa complicata: a partire da un certo punto in poi, in Italia la gestione delle società a partecipazione pubblica in ambito dei servizi e di erogazione delle attività diventa complessa perché si è notato che molte società partecipate da enti pubblici avevano continue perdite, erano state oggetto di fenomeni di degenerazione, cattivo utilizzo delle risorse pubbliche e tutto ciò ha portato a continue strette normative. Quindi ad un certo punto il comune esce dalla DMO di Bologna, la provincia esce perché non ha più competenze, la camera allarga la compagine sociale a Bologna fiere, all’Ascom, all’associazione albergatori…con 60 partner territoriali. Oggi è una società di diritto privato, che ha intercettato un bando del comune di Bologna nell’ambito del progetto che oggi si chiama destinazione Bologna, il forum di destinazione Bologna ha condiviso le linee strategiche, il comune di Bologna ha fatto un bando di quattro milioni e mezzo, la DMO welcome Bologna ha vinto il bando e quindi attraverso questo bando che prevedeva la gestione di informazione e accoglienza, la promozione e commercializzazione; si è ricostituito il binomio pubblico-privato, la città e la DMO può contare in un triennio su budget di 6 milioni di euro e su una struttura organizzata ed efficiente. Purtroppo si è dovuti ricorrere ad uno escamotage per ricostituire il rapporto pubblico-privato che si è riottenuto attraverso un bando perché è difficile averlo attraverso una forma giuridica strutturata. Questo è il grande dilemma che abbiamo nel nostro paese perché la nascita di DMO come quelle che abbiamo visto all’estero da noi non trovano vita facile perché il contesto normativo non facilita. L’approccio al destination management è condizionato dal contesto strutturale-sociale-culturale- economico, il contesto normativo da noi non impedisce ma nemmeno facilita il rapporto pubblico- privato che sarebbe auspicabile avere anche in Italia nella gestione del turismo. Il Veneto ha cercato di favorire attraverso la propria normativa l’integrazione tra pubblico e privato, quindi la nascita di organizzazioni di gestione della destinazione (ovvero le DMO). Ora in Veneto esiste, nella forma di soggettività giuridica propria, solo la DMO Belluno; tutti gli altri per ora sono tavoli di concertazione e questo oggi può rappresentare un limite in operatività. 21.03.2019 No lezione 22.03.2019 in modo chiaro e definendo le risorse che si mettono in campo e quali sono queste risorse), cosa sono i portatori di interesse,… Abbiamo detto pianificare insieme, abbiamo visto che è una sorta di patto anche il piano strategico di una destinazione che deve misurare l’impatto con il turismo, deve capire qual è lo stato dell’arte e delle strutture, il sistema di offerta e della domanda, gli elementi dell’attrattività ossia i fattori pull (le attrazioni, l’accessibilità, l’accoglienza, l’informazione..) e l’aspetto di planning che è la promozione della destinazione e concorrere a definire i prodotti della destinazione stessa, annoverando quelli esistenti o aggiungendone di nuovi.  Chi deve partecipare alla creazione di questi plan?  Il settore privato con il sistema di imprese raggruppato in territori intermedi come abbiamo visto essere le associazioni di categoria o i consorzi di imprese stesse;  la parte istituzionale con autorità locali (Comuni, Province, Regioni); Il livello di soggetti coinvolti dipende anche che livello di destinazione che stiamo considerando nel piano strategico. Vedremo un esempio nazionale e inter regionale, le tipologie dei soggetti sono gli stessi ma a livelli diversi e più si scende verso un livello di destinazione territoriale più il coinvolgimento è diretto.  Anche la società civile il cui apporto va allargato attraverso i processi partecipativi deve essere considerato (ONG, cooperative, associazioni attive nella Destinazione a livello ambientale, comunitario, artistico, etc)  In una fase iniziale il processo deve vedere coinvolti anche corpi intermedi come associazione di categoria per la parte imprenditoriale, mentre nella parte civile associazioni di volontariato, di cultura, del tempo libero, dell’ambiente,…In ogni caso tutti i partner la cui attività può influenzare l’abito turistico come ad esempio possono essere coinvolti nei tavoli delle infrastrutture Trenitalia, società aeroportuali o di gestori del trasporto pubblico locale che pur non essendo direttamente nella filiera turistica sono attori che influenzano il fenomeno turistico;  Partner del settore artistico e culturale, questo non è scontato perché anche a livello regionale il dialogo turismo-cultura non è sempre così chiaro , definito e continuo e ciò si vede a distanza nell’attività e nella azioni, è quindi centrale questo tipo di partnership.  FASE 1: PIANIFICARE INSIEME  Cos’è un Destination Management Plan? Un Destination Management Plan è una dichiarazione di intenti condivisa che ha lo scopo di gestire una destinazione turistica in un determinato periodo di tempo, articolando i ruoli dei differenti stakeholder, identificando azioni chiare e definendo la suddivisione delle risorse. Il tema vero è:  Come definire la partenza e come coinvolgere gli attori territoriali? Chi fa partire questi processi le situazioni sono le più diverse, come già detto. Importante è che a qualsiasi livello di destinazione che ci troviamo vi sia la consapevolezza di dover attivare un processo strategico. In Veneto, rispetto alle destinazioni locali, è avvenuto spesso perché la regione dice che possono partecipare ai bandi europei solo le imprese e le destinazioni che si sono organizzate in DMO e che si siano dotante di un piano strategico, c’è stata un’intuizione. [A livello ad esempio Padovano, nel 2003 e 2004 vi è stata una sorta di stagnazione, anche nel capo del turismo termale; la volontà di partire con il piano strategico è venuto dall’azienda turismo e dalla consapevolezza che la frammentazione dei soggetti definita dalla legge di allora, si vedeva che i soggetti erano molti e non coordinati. Lo scenario del turismo era in continua mutazione e si è condivisa una progettualità strategica. Il fatto che l’azienda turismo fosse di ambito provinciale non ha aiutato perché si era in presenza di due destinazioni, il prodotto terme che era un prodotto maturo e una destinazione emergente che era quella di Padova e il resto del territorio che costituiva un prodotto implementare della destinazione. Si è fatto prima, coinvolgendo anche la camera di commercio un’analisi di tutto quello che si era fatto in ambito turistico, di studi, di analisi del turismo termale, religioso, congressuale,…si è studiato cos’era il turismo fino ad allora e ciò che si era fatto sul turismo; dopodiché ci si è dati un metodo, si è utilizzato un piano metodologico per creare processi di coinvolgimento e quindi tutti i soggetti che hanno varia competenza nel turismo sono stati riuniti attorno ad un tavolo, mentre nell’altro si sono riuniti tutte le associazioni di categoria e gli altri attori per poter dialogare. Ci sono stati dei soggetti promotori, ci sono stati soggetti finanziatori e un tavolo più ampio di concertazione. Consorzi, comuni più rilevanti, camera di commercio; man mano si sono coinvolti altri attori come la Fondazione Cassa di risparmio di Padova. In un altro tavolo erano riunite le associazioni di categoria più significative come commercio sul turismo, Confesercenti sul turismo, industria del turismo e altre associazioni di artigianato ad esempio e in altri tavoli l’Università e in altri soggetti. In questa fase la regione era un interlocutore poiché si trattava di definire le policies della destinazione, oggi invece vediamo che la regione è in dialogo continuo e univoco. Una volta definita l’opportunità con la progettualità strategica con i 5 soggetti promotori e finanziatori, alla luce di quelle prime analisi fatte si è identificato e proposto a tutti gli attori del turismo padovano e si è spiegato il metodo con il quale si voleva affrontare il turismo. Si propongono delle linee strategiche e si identificano sulla base di queste prime analisi degli assi:  Il turismo urbano  Il turismo congressuale  Il turismo religioso  Il turismo enogastronomico  Il turismo termale  I nuovi turismi Si è partiti da questi 6 assi con i quali so vorrebbe coinvolgere il sistema territoriale, e si sono formalizzati dei form per partecipare a dei tavoli di lavoro tematici. Questi 6 gruppi di lavoro hanno fatto una raccolta di dati, formula di analisi ed autodiagnosi, e dopo 4 mesi sono state condivise le linee strategiche per ognuno die 6 assi. Sul versante termale, ad esempio, le linee strategiche definite allora si sono evolute nel tempo con ulteriori aspetti. Alcune cose definite in questi anni sono andate avanti e si sono sedimentate. Dei tavoli di lavoro, a seconda del tipo di destinazione (locale, regionale, nazionale), vedremo le tipologie di tavoli tematici possono essere diverse; ad esempio nei tavoli regionali non si ragiona per tematismi specifici, ma i tavoli sono su prodotti turistici, infrastrutture, turismo digitale, promozione e comunicazione e poi strada facendo è emerso anche il tema della governance partecipata e dell’osservatorio. A diversi livelli di destinazione il metodo può essere simile, possono variare però gli attori e gli argomenti dei temi trattati nella progettualità strategica perché diverso è l’ambito di riferimento. Una volta definita lo stato dell’arte, l’analisi e l’autodiagnosi di come si è messi, dalla discussione emergono anche le prime visioni e linee strategiche e l’obiettivo poi è di condividere queste visioni e di individuare le linee strategiche per poi fare un piano di azione puntuale sul piano pratico. Ci vuole poi una condivisone e approvazione del piano, dipende a che livello di destinazione siamo poiché a livello territoriale è stato condiviso dal tavolo di concertazione e dalla cabina di regia, a livello regionale alla camera di commercio, consorzi,…, a livello nazionale esiste un comitato permanete di organizzazione turistica fatta da regioni, ministeri, associazioni di categoria,… poi approvato dal consiglio dei ministri, dai due rami del parlamento e in via definitiva approvato]. Ad esempio, il piano strategico del turismo veneto ha avuto un tavolo di partecipazione, poi presentazione ufficiale collegiale ma poi è stato approvato formalmente dalla giunta regionale, dal consiglio regionale. È uno strumento di programmazione cha ha vita auto amministrativo. È uno strumento a cui riferirsi. A livello di destinazione territoriale è più probabile che non ci sia un momento formale di approvazione da parte di qualcuno, o meglio, quando lo ha approvato il tavolo di concertazione e gli attori della destinazione delle associazioni di categoria e attori territoriali è approvato e trasmesso formalmente alla regione ed esiste come atto ufficiale e formale. Il Destination Management Plan è uno strumento di programmazione. Gli step per il suo sviluppo possono essere così suddivisi: Durante il piano o nell’aggiornamento del piano o per misurare l’efficacia del piano strategico è importante ascoltare il visitatore nella destinazione, in ottica di customer satisfaction o in ottica di miglioramento della performance, attività di osservatorio del pubblico sono importanti (survery di analisi e questionari di vario tipo e distribuiti per:  profilare il turista (nazionalità, età, etc.)  per avere informazioni sulla vista(visite precedenti, consapevolezza del brand della Destinazione, scopo della visita, informazioni utilizzate, lunghezza del soggiorno, etc.)  per capire le attività (luoghi visitati, servizi utilizzati, attività svolte, etc.)  per capire la sua reazione alla destinazione (soddisfazione generale e specifica, suggerimenti, etc.) Questo avviene tramite:  Sondaggi ai visitatori o tra imprese turistiche o professionisti del turismo che sono a contatto con la domanda turistica  Feedback informali (ad esempio intervistare individui che hanno direttamente a che fare con il turista, come staff di imprese e di centri d’informazione)  Monitoraggio dei Social Media: oggi sempre più un attenzione al web education e al sentimenti che c’è sulla rete rispetto a una destinazione. Oggi ci sono società specializzate che analizzano le conversazioni che avvengono sulla rete in relazione a una determinata località e danno il “sentiment” rispetto a quella destinazione. Anche questo oggi fa parte dell’ascolto, che avvena all’inizio o in fasi successive dipende dal livello evolutivo della destinazione, dipende se sta affrontando per la prima volta una progettualità strategica o se sta aggiornando il piano strategico.  Comprendere il business environment Quando si è esaminato l’indice di competitività, si fa riferimento allo sviluppo dell’economia e delle imprese, si cerca di capire lo stato dell’arte a livello di performance e rispetto al sistema di imprese. Qui ci sono oggi molti strumenti che potrebbero tornare utili: si può capire se le imprese stanno investendo, ristrutturando, rinnovando, se rifanno le camere, le hall, se delineano nuovi prodotti rivolti al turista e il rapporto con associazioni di categoria e con rappresentanti di imprese turistiche rilevanti nel territorio sono importanti.  Identificare problemi locali A volte c’è relazione tra la qualità della vita per i residenti e la qualità dell’accoglienza nei confronti dei visitatori, sono aspetti interconnessi; quindi cercare di capire ad esempio se ci sono problemi di traffico, inquinamento e accessibilità sono problemi dei cittadini ma anche dei turisti. Questo aspetto va considerato anche a volte semplicemente mettendo in relazione i singoli ambiti.  Monitoraggio dei competitor della destinazione Altro aspetto che sarebbe importante è definire il posizionamento e lo stato dell’arte e della destinazione monitorando i competitor. Questo vale in tutti i livelli in modo diverso. Ad esempio, nel piano strategico della regione Veneto vi sono analizzati scenari dei trend mondiali dell’economia e della popolazione e di come impattano sul turismo. Se fatto a livello di destinazione gli scenari internazionali e nazionali sono rilevanti ma poi bisogna capire come si stanno comportando i miei diretti competitors, ad esempio se sono una località balneare cosa fanno le altre,… il benchmark (punto di riferimento per una misurazione) con destinazioni affini ha la finalità di capire cosa stanno facendo i concorrenti, capire il segmento turistico al quale apparteniamo come sta andando e ispirarsi a buone pratiche (ossia quali sono le cose che funzionano meglio) evitando il rischio omologazione, soprattutto nel turismo, in cui l’originalità ha un grande peso.  FASE 3: STABILIRE DIREZIONE, OBIETTIVI E STRATEGIA Per definire la direzione di marcia, obiettivi e strategie è importante l’analisi SWOT. Essa discende da tutti i dati che sono stati raccolti prima. Questa analisi si cala in ciascun livello di destinazione, è diversa in base al livello. Punti di forza si traduce con: risorse chiave della destinazione, cos’ho; quali sono le risorse specifiche della destinazione in termini di prodotto e brand, cosa oggi mi rende tutt’ora distintivo rispetto ad altre destinazioni, cosa mi distingue, l’aspetto identitario in senso distintivo; quali sono i vantaggi che abbiamo a livello locale; quali sono i vantaggi comparati rispetto agli altri. Punti di debolezza si traduce con lacune dei servizi; aspetti di scarsa qualità; limitazione delle risorse (finanziarie, organizzative, umane,..); quali sono i problemi organizzativi, che in molti casi sono problematiche centrali; quali sono gli svantaggi comparati. Minacce si traduce con incertezza economica, ad esempio si è a rischio stagnazione e si riverbera anche sulla destinazione locale; quali sono le sfide ambientali, importanti sono i cambiamenti climatici; le politiche ostili, ad esempio situazioni fiscali al popolo vantaggiose o politiche di restrizione o chiusura da parte di paesi che sono origine dei nostri flussi; mancanza di coordinamento e reattività rispetto ai cambiamenti; competitors in crescita, ad esempio per le spiagge dell’Italia la Grecia, la Turchia e la Croazia investono molto. Stiamo parlando di sistemi di destinazione quindi si valuta e si fa l’analisi SWOT dal livello della destinazione, si osservano tutti questi aspetti dal punto di vista della destinazione. Opportunità si traduce con mercati chiave; i mercati che si stanno aprendo, quelli per cui il nostro prodotto di destinazione è interessante; i vantaggi tecnologici che possiamo avere o non avere; politiche di supporto, ad esempio se possiamo contare su incentivi, su fondi europei, tax rate (dice che se faccio interventi per ristrutturare, nei prossimi anni questo investimento viene scalato dalle tasse) nel settore turistico era partito come detassazione per chi fa interventi di migliorie sul proprio albergo, ogni anno in Italia esce il bando, viene detto quali sono gli importi e le spese ammesse, possono usufruirne le piccole medie imprese; risorse disponibili; nuovi sviluppi. Quando si fa un’analisi SWOT bisogna tenere a mente che questi sono alcuni dei criteri che si possono utilizzare. Un Destination Management Plan deve riconoscere e stabilire i principi base del turismo nella Destinazione e la relativa importanza dei diversi obiettivi, come: (bisogna fare un Destination Management Plan per: )  Aumentare la prosperità economica e creare posti di lavoro  Rafforzare la qualità dei posti di lavoro esistenti  Generare interesse e supporto per la conservazione dei beni culturali e naturali  Aumentare i servizi e le infrastrutture locali  Diminuire l’impatto ambientale di altre tipologie di industria  Creare esperienze soddisfacenti e gratificanti per turisti e residenti  Favorire l’inclusione sociale che è stata attuata nel periodo successivo all’approvazione del piano, attraverso l’accordo stato- regioni che è uno degli strumenti di attuazione del piano e che oggi sta acconsentendo di portare avanti il piano anche ora che si è in totale assenza dello stato; il passaggio dal mibact al mibaft ha causato il problema che in questo momento il sistema turistico, tolto il ministro, non ha un interlocutore; non esiste un direttore generale del turismo. C’è una direzione sulla carta ma in questo momento il sistema paese non ha un direttore generale che si occupa di turismo, una parte del piano va avanti attraverso l’accordo stato-regioni. Nelle azioni troviamo: A.1.2 - Sostegno a processi di aggregazione e governance pubblico/privata delle destinazioni e dei prodotti, ovvero favorire la nascita di DMO a livello territoriale Questa azione porta avanti quella che era l’azione dei distretti turistici, prima dell’approvazione del piano sono stati istituiti e riconosciuti in alcune parti d’Italia i distretti turistici con l’obiettivo di favorire il dialogo e di limitare gli aspetti burocratici del rapporto tra pubblico e privato. In alcune regioni dove non esistono le DMO, un’organizzazione di destinazione o leggi regionali non li hanno previsti, i distretti turistici per alcune regioni, soprattutto del centro sud, sono diventati strumento di governance locale. A.3.2 - Costruzione di itinerari interregionali di offerta turistica. Questa è una delle cose che si sta facendo tra stato-regioni. Lo stato mete un tot di soldi, le regioni mettono la differenza e per esempio c’è un’attività di costruzione di itinerari inter-regionali, partendo dalla consapevolezza che il turista non è interessato ai confini, figuriamoci da quelli regionali. A.1.3 - Sostegno alla qualificazione dell’offerta dei grandi attrattori e delle destinazioni turistiche mature, in ottica di sostenibilità A.2.3 - Sostegno allo sviluppo turistico di destinazioni emergenti, come le città d'arte e i Borghi A.3.3 - Recupero e riutilizzo sostenibile dei beni demaniali ad uso turistico. Questo è stato fatto con il piano della mobilità turistica, lo stato ha messo a bando ad esempio le case cantoniere e per esempio laddove le ferrovie sono state trasformate in piste ciclabili, quelle possono diventare bici- grill, punti di accoglienza, di ristoro etc. Quindi sono stati messi a bando a frutto di progetti di carattere turistico. N.B.:la sequenza logica di questo canovaccio è obiettivo generale, obiettivo specifico con l’analisi dell’offerta e azione. Una cosa è bene definire che vale per tutti i piani: il piano non è necessariamente il piano del MIBACT, della regione o della destinazione ma è il piano di programmazione di riferimento generale a cui tutti dovrebbero riferirsi per attuare le proprie parti del piano. Può essere che una parte del piano venga realizzata attraverso il ministero dei trasporti, altre parti del piano sono attuate attraverso l’accordo stato-regioni, altre attività sono realizzate solo dalle regioni, altre dalle associazioni di categoria. Questo piano è un patto, l’idea a livello di destinazione locale è del sistema destinazione, non del comune; è un patto, un accordo tra i soggetti per definire in modo condiviso le cose da fare, definendo chi le deve fare e con che risorse. Non sempre tutte le azioni richiedono risorse e non sempre le risorse sono immediate. A volte molte attività sono attività di mera governance, di coordinamento, c’è da definire la circolarità delle informazioni, es: nel piano strategico del turismo padovano c’era il coordinamento degli eventi, ovvero condividere il calendario eventi (fiere, mostre, eventi musicali..) spalmarli durante l’anno in modo condiviso e in modo che siano favorevoli a tutto il sistema e decidere chi finanzia cosa. Spesso sono eventi già a budget, non sempre bisogna avere nuove risorse, ma già coordinare le politiche degli eventi è un grande tema, questa è già un’azione strategica. Ciascuna scheda ha dei soggetti promotori (es stato, regioni, associazioni di categoria…) ma i soggetti coinvolti sono molti di più, perché per organizzare un’azione non basta chi l’ha pensata o chi vuole guidarla ma ho bisogno di una serie di attori senza i quali quell’azione non si realizza. Ogni azione nasce da una scheda di azioni. Una volta definiti le linee strategiche e gli obiettivi prima generali e poi specifici, si scrivono le azioni e bisogna specificare come ogni azione è coerente con gli obiettivi generali e specifici, indicando anche le risorse necessarie. Il canovaccio è frutto della discussione dei tavoli che ha portato alla visione e agli obiettivi e le azioni sono frutto delle proposte di regioni, ministeri, associazioni di categoria e i vari soggetti che hanno partecipato ai tavoli. Gli obiettivi specifici sono ancora macro, è la declinazione dell’azione che mi consente di perseguire l’obiettivo. B.2.1 - Piano Straordinario per la Mobilità Turistica. Qui il piano c’è stato, alcune cose sono partite e altre no. B.2.2 - Progetti strategici per la mobilità a fini turistici (ciclovie nazionali, cammini, servizi ferroviari turistici, mobilità slow). Questo è partito. B.3.1 - Sviluppo di nuove professionalità nel turismo anche ai fini del rafforzamento dell'occupabilità B.3.2 - Potenziamento delle attività formative, sia nel ciclo secondario che nella formazione manageriale. C’è una richiesta, sempre maggiore da parte delle imprese, che i corsi di laurea siano sempre più vicini al mondo dell’impresa, al sistema del lavoro. Obiettivo specifico: B.4 - Sviluppare e qualificare le imprese del turismo. B.4.1 - Definizione di misure di sostegno alle imprese del turismo e di riduzione della pressione fiscale e contributiva per l’aumento della competitività dell’offerta, gli investimenti produttivi, la sostenibilità e la destagionalizzazione Obiettivo specifico: B.5 - Definire un quadro normativo, regolamentare e organizzativo funzionale allo sviluppo B.5.3 - Definizione di una disciplina unica nazionale sulle attività di “sharing”, professioni turistiche, intermediazione e demanio B.5.4 - Facilitazioni al rilascio dei visti turistici B.5.5 - Definizione di un sistema nazionale di classificazione delle strutture ricettive B.5.6 - Normativa e controllo per il contrasto di attività svolte in maniera abusiva e di sleale concorrenza Penultimo asse: C.1.1 - Brand Italia, promozione unitaria e coordinamento immagine. C.1.5 -Forum di coordinamento con le DMO e mappa dei brand territoriali e Consiglio Federale ENIT C.3.2 - Differenziazione degli strumenti digitali in coerenza con i singoli mercati. Per comunicare in modo diversificato in base ai mercati, es: we chat, social cinese, tutto passa attraverso questo social, è anche social commerce e c’è tutto un progetto da parte delle destinazioni italiane su come rapportarsi tramite questo social nei confronti delle destinazioni cinesi. L’ultimo asse è quello di proseguire con le attività di governance attraverso i tavoli inter-regionali e il rapporto stato-regioni. E poi c’è il tema del monitoraggio. Piano completo Con il Piano Strategico del Turismo (PST), il Governo ridisegna la programmazione in materia di economia del turismo rimettendola al centro delle politiche nazionali e dando operatività all’indirizzo strategico volto a creare una visione omogenea in tema di turismo e cultura.Il PST serve a dotare il Paese di una cornice unitaria nell’ambito della quale tutti gli operatori del turismo si possano muovere in modo coerente e coordinato, migliorando le policy sia dal lato della domanda che da quello dell’offerta. Esso vuole offrirsi come quadro di riferimento semplice e chiaro per migliorare le scelte di settore e favorire l’integrazione. Il documento ha un orizzonte temporale di sei anni (2017-2022) e agisce su leve fondamentali come l’innovazione tecnologica e organizzativa, la valorizzazione delle competenze, la qualità dei servizi. Questi aspetti vengono integrati con la necessità di un utilizzo sostenibile e durevole del patrimonio ambientale e culturale. Il PST valorizza le programmazioni precedenti in materia, ma si caratterizza per un approccio diverso e innovativo, fondato su un metodo aperto e partecipato di condivisione di strategie, obiettivi e linee di intervento e mira a diventare un sistema stabile di governance del settore. A tale scopo il Piano, redatto dal Comitato Permanente per la Promozione del Turismo in Italia, consiste in un sistema efficiente di cooperazione organizzata e continuativa di tutti gli attori che, ai diversi livelli (nazionale, regionale e territoriale), concorrono alla competitività del Paese. Sono strumenti operativi di tale strategia: • l’avvio di Tavoli di concertazione interistituzionali permanenti (istituiti presso la DG Turismo del MiBACT) fra Amministrazioni centrali, Enti territoriali e stakeholder su argomenti di specifico interesse per il settore • l’ampliamento del sistema informativo e documentale a supporto dei processi decisionali legati al ciclo “regolamentazione pianificazione-promozione” del turismo, inclusa la creazione di uno specifico cruscotto per il monitoraggio del posizionamento competitivo dell’Italia in base a criteri selezionati • l’implementazione di sistemi di comunicazione e confronto digitali per la consultazione permanente degli stakeholder • l’adozione di un sistema di monitoraggio e sorveglianza del Piano, che assume la duplice veste di “bilancio sociale” nei confronti dei cittadini e di strumento di “miglioramento e aggiornamento continuo” del Piano stesso Venezia, nonché di Veneto Innovazione S.p.A. con funzione di supporto logistico - partecipata dalle Associazioni di categoria, dalle Organizzazioni di Gestione delle Destinazioni maggiormente rappresentative e da Unioncamere del Veneto; 2 Istituzione di 5 tavoli tematici, partecipati dalla Regione, dagli stakeholders pubblici (Enti locali, Università ed enti di ricerca, Enti concessionari, ecc.) e privati (Associazioni di Categoria, OGD, Club di prodotto, Consorzi, altre Associazioni di settore) e “facilitati” da esperti di settore, nell'ambito dei quali – sempre con il supporto dello staff tecnico regionale – sono stati analizzati e sviluppati i seguenti temi strategici per la programmazione di medio-lungo periodo del turismo veneto, corrispondenti ad altrettanti Assi del Piano:  Tavolo 1: Prodotti turistici  Tavolo 2: Infrastrutture  Tavolo 3: Turismo digitale  Tavolo 4: Accoglienza (strutture/capitale umano)  Tavolo 5: Promozione e comunicazione; Nel corso del lavoro dei Tavoli è poi emersa l’esigenza di introdurre, nell’elaborazione del Piano, un sesto asse, con carattere trasversale, definito come Asse della Governance, ricomprendente l’Osservatorio per il Turismo (attività condivise di raccolta, analisi e restituzione di dati per il turismo), e le attività di Monitoraggio e Attuazione del Piano. Il lavoro si è sviluppato attraverso 4 incontri per ciascun Tavolo, concentrati nel periodo maggio-giugno, a cui si sono aggiunti un incontro plenario di condivisione e scambio delle informazioni, nel mese di settembre, e 2 incontri aggiuntivi su “focus” considerati di particolare rilevanza strategica: lo sviluppo della “Meeting Industry” e il tema della gestione dei flussi turistici, con specifico riguardo alla situazione di Venezia e del suo rapporto con il contesto turistico regionale. Ai Tavoli tematici, ciascuno dei quali era presieduto da un “chairperson”, hanno partecipato in forma diretta circa 150 rappresentanti di stakeholders pubblici e privati, mentre altrettanti hanno partecipato ai lavori in forma “mediata” ovvero attraverso l’utilizzo di una piattaforma digitale dedicata (vedi successivo punto 3.), tramite la quale è stato possibile seguire l’evoluzione e lo sviluppo del lavoro di ciascun Tavolo, attraverso dei report aggiornati. Il lavoro di ogni tavolo ha preso le mosse da un “position paper” iniziale, condiviso con la Cabina di Regia, e si è sviluppato, con il supporto dei facilitatori e dello staff tecnico, attraverso il contributo di analisi, idee, proposte provenienti dai partecipanti ai Tavoli e attraverso la piattaforma, al fine di arrivare progressivamente, sempre d’intesa con la Cabina di Regia, alla definizione degli obiettivi, delle linee strategiche e delle azioni di ciascuno degli Assi, nonché alla definizione complessiva della “vision” del Piano. 3 Realizzazione e gestione di una piattaforma web regionale di condivisione e partecipazione, in grado di costituire uno strumento efficace, a disposizione sia dei partecipanti ai Tavoli tematici, sia al pubblico in forma più allargata, per una costruzione condivisa del PST, ma anche nella successiva fase realizzativa delle azioni del Piano, fungendo da strumento di diffusione circolare dell'informazione e di feedback in ordine all'efficacia delle iniziative poste in essere. La piattaforma di compartecipazione, ideata e messa punto dal Dipartimento di Economia dell’Università di Venezia, ha consentito la partecipazione all’elaborazione del PSTV - attraverso contributi, idee progettuali, dati, ecc. - sia dei partecipanti ai Tavoli (in forma diretta e “mediata”), sia del pubblico più vasto, a seguito dell’apertura pubblica del portale dall’inizio di agosto fino alla fine di settembre. Il percorso di elaborazione del Programma regionale del Turismo, tenuto conto del modello organizzativo sopra descritto e del metodo partecipativo adottato, è stato attivato attraverso un kick-off meeting tenutosi l’11 aprile 2018 e ha trovato il suo momento culminante nell'organizzazione di un evento di chiusura del percorso partecipato, tenutosi il 24 ottobre 2018 , nel corso del quale la proposta di PST è stata presentata e discussa alla presenza di tutti gli stakeholders pubblici e privati, prima della formale adozione da parte della Giunta regionale e del successivo invio al Consiglio regionale per l'approvazione ai sensi della L.r. 11/2013. A margine della descrizione della metodologia, è opportuno evidenziare tre caratteristiche del PSTV, che lo rendono peculiare nei processi di programmazione fino ad ora attuati dalla Regione. Il Piano Strategico del Turismo Veneto è: a) Compartecipato: in quanto, come si è più volte evidenziato, è il risultato di un processo di elaborazione condivisa con gli stakeholder dell’industria turistica e con il pubblico. b) In progress: perché l’attuazione delle sue linee strategiche ed azioni verrà declinata nei prossimi anni attraverso un meccanismo di governance condivisa – dalla Regione e dai rappresentanti dell’industria turistica – che consentirà di definire le priorità, programmare le azioni, monitorarle, valutarle e se del caso ridefinirle, in una logica di programmazione circolare. c) Unitario, poiché il Piano non ricomprende esclusivamente le azioni poste in essere dalla Regione, ma da tutti i soggetti che compartecipano al Piano (OGD, Sistema Camerale, Consorzi, altri Enti), e che nella governance del Piano stesso troveranno un momento di coordinamento, sintesi, monitoraggio e valutazione complessiva. In altre parole, non è “il Piano Strategico del Turismo della Regione” ma “il PST del sistema turistico veneto”. Quali sono gli esiti di questi tavoli? Queste sono le linee strategiche, non le azioni. asse 1. Prodotti turistici, lavorare sul portafoglio prodotti. rigenerare, rilanciare innovare prodotti esistenti; favorire nuovi prodotti; iniziative speciali sulla meeting industry. Asse 2. Infrastrutture: includere il turismo nelle strategie di pianificazione degli altri settori Raccordo con strategia digital card regionale, integrazione con ADV; Accessi e mobilità interna: hub (rafforzare gli uffici turistici presso aeroporti e stazioni ferroviarie), intermodalità, pubblic-privato; Mobilità lenta: terra acqua asse 3. Turismo digitale: Sviluppare e innovare con il turismo al centro dell’ecosistema digitale veneto. DMS al servizio dei territori: diffusione, integrazione con app e nuovo www.veneto.eu; digitalizzazione diffusa: sensibilizzazione, formazione; vendita metasearch, OLTA, avvio EDV. Se il dms unisce la filiera turistica e serve come strumento di back office per gestire l’informazione, l’accoglienza, la promozione, la commercializzazione turistica; ecosistema digitale veneto invece significa open data rispetto sanità, cultura, trasporti e poterne usufruire a tutti i livelli. asse 4. Accoglienza e capitale veneto: supportare la crescita di territori e persone. Informazione: carta dell’accoglienza ( una sorta di decalogo sulla cultura dell’accoglienza), standard più elevati per gli uffici turistici, reti, info-diffusa; formazione: alternanza scuola/lavoro, nuove GLI SCENARI DEL TURISMO Il contesto internazionale e quello interno che dettano la direzione e orientano le scelte della programmazione turistica regionale: meno concentrazione, più valore UNA VISION Il Veneto come sarà, secondo quanto emerso dal processo partecipativo di costruzione del PSTV : il Turismo per il Veneto, centrale per lo sviluppo economico e per il capitale umano 6 ASSI PROGRAMMATICI A cui corrispondono gli obiettivi specifici che delineano il futuro del turismo del Veneto e del suo Piano: prodotti, infrastrutture, digitale, accoglienza, promozione e comunicazione, governance 29 LINEE STRATEGICHE PER LA DEFINIZIONE DI AZIONI Che indicano in che direzione andare e che cosa fare per raggiungere gli obiettivi specifici 94 AZIONI Un dettaglio puntuale di cose da fare, un impegno comune, in capo a tutti i soggetti: pubblici, associativi, privati. Saranno l’ossatura delle attività da realizzare per l’attuazione del PST nel prossimo quinquennio