Economia Aziendale (riassunto), Sintesi del corso di Economia Aziendale

Scarica Economia Aziendale (riassunto) e più Sintesi del corso in PDF di Economia Aziendale solo su Docsity! Economia Aziendale LEZIONE 1: L’INQUADRAMENTO DELL’ECONOMIA AZIENDALE NEGLI STUDI AZIENDALI L’ECONOMIA AZIENDALE NASCE IN ITALIA NEL CORSO DEGLI ANNI 20 AD OPERA DEL PROF. GINO ZAPPA L’economia aziendale in Italia nasce negli anni 20 ad opera del Prof Gino Zappa ed è una evoluzione della ragioneria che studia le condizioni di esistenza e le manifestazioni di vita delle aziende. Le aziende sono protagoniste della vita economica, oggetto dell’economia aziendale, ed hanno una esistenza propria indipendentemente dagli individui che ne fanno parte L’atto di nascita dell’economia aziendale è riconducibile al discorso di inaugurazione dell’anno accademico 1926-1927 del Prof Gino Zappa presso Ca Foscari intitolato “tendenze nuovi negli studi di ragioneria”. L’economia aziendale si compone di tre materie: Ragioneria (rilevazione) Tecnica economica (gestione) Organizzazione. I RAPPORTI CON LA RAGIONERIA La ragioneria è la scienza di controllo che studia la formazione e l’interpretazione dei numeri e delle cifre rappresentative della dinamica aziendale; mediante un metodo di partita doppia permette di dare sintesi e rappresentazione dei dati di un’azienda e quindi sul suo stato di salute. Diverse sfere del pensiero culturale hanno incorporato idee e riflessioni di tipo economico. Attualmente l'attività economica ha un ruolo di primissimo piano, con livelli di complessità senza precedenti e con strette interconnessioni con altre attività umane: culturali, artistiche, sanitarie, politiche, educative, del tempo libero. L’attività economica è quindi legata alla vita e alla cultura dell’uomo che si adatta ai tempi e ai luoghi. LEZIONE 3: I BISOGNI UMANI E LA LORO EVOLUZIONE LA NATURA DELL’ATTIVITA’ ECONOMICA I bisogni umani sono il fattore scatenante la necessità di un'attività economica. Lo stato di bisogno è una condizione umana sempre presente; l’uomo esprime delle esigenze. In particolare, le aziende devono studiare i bisogni che sono in continua evoluzione per adattare e orientare nuove produzioni e nuovi processi. L’utilità dell’attività economica è relativa perché dipende dal tipo di bisogno che va a soddisfare infatti assume forme e modalità differenti in funzione dei diversi bisogni da soddisfare e della loro evoluzione nel corso del tempo, stimolando, a sua volta, nuovi e ulteriori bisogni. LA MEDIAZIONE TRA I BISOGNI E LE RISORSE L'Attività economica è il ponte tra risorse e bisogni: i bisogni sono alla fine, l'attività economica è il modo in cui vengono soddisfatti i bisogni. Nonostante la presenza di tecnologie, l'attività economica è sempre un'attività umana, in quanto la scelta e l'utilizzo dei beni sono riconducibili a pensieri umani, così come la gestione e il presidio dell’attività economica sono legati all’uomo. Le risorse sono i mezzi che vengono destinati, mediante l'attività economica, ai bisogni. L'attività economica si avvale dell'utilizzo delle risorse naturali, in quanto esistenti e riproducibili in natura, ed artificiali in quanto risultanti da processi produttivi dell'attività stessa: stiamo parlando di un'attività di trasformazione delle risorse. Le risorse presentano il vincolo della scarsità rispetto ai bisogni; più una risorsa è scarsa rispetto al bisogno diffuso, più acquisisce valore. In altre situazioni esistono invece eccedenze di risorse che devono quindi essere selezionate in base alle qualità. I BISOGNI UMANI PRIMARI I bisogni primari sono bisogni tradizionali ovvero costanti nel tempo, e universali ovvero condivisi dalla collettività; vengono identificati come bisogni fisiologici (alimentazione, alloggio, sicurezza). Il soddisfacimento di questi bisogni fisiologici assume un carattere etico poiché sono bisogni fondamentali per l'esistenza minima dell’individuo e della collettività. Essendo i bisogni umani molto vari, le attività economiche devono assumere un carattere specifico atto a soddisfare un determinato bisogno e lo fanno attraverso la specializzazione a seconda della natura del bisogno da soddisfare. La specializzazione inoltre rende efficienti i processi dell’attività economica consentendo un miglior uso delle risorse e quindi facilita il soddisfacimento dei bisogni consentendo un largo accesso al consumatore. EVOLUZIONE DEI BISOGNI I beni e i servizi sono il risultato finale di un processo che si svolge nel tempo in varie sequenze: l’attività economica consiste nel processo volto all’ottenimento di detti beni e servizi. Nel momento in cui i bisogni primari risultano già soddisfatti, si manifestano i bisogni di ordine superiore (comunicazione, informazione, pagamenti, mobilità, assistenza, immagine, appartenenza, divertimento, ristorazione, turismo, tempo libero, arte e cultura). LEZIONE 4: L’AZIENDA E L’ECONOMIA AZIENDALE L’ATTIVITA’ ECONOMICA IN AZIENDA L’attività economica svolta dall’azienda costituisce la gestione aziendale e si può interpretare come la vita ininterrotta dell’azienda come un sistema di operazioni (acquisti, vendite, produzione ecc.) svolto con continuità nel tempo e nello spazio per il soddisfacimento di prescelti bisogni umani. L'azienda è un prodotto umano formato da persone, i soggetti interni e un prodotto sociale il cui successo è legato ai valori espressi dalla società in cui opera. LA NOZIONE DI AZIENDA In un'ottica strutturale, l'azienda può essere definita come un sistema di persone, beni, energie operative e idee creative, che si uniscono per il soddisfacimento dei bisogni umani. Per ottica strutturale si intende guardare l’azienda nella sua conformazione, nel suo modo di essere e nella sua struttura. Aldo Amaduzzi, allievo del prof Gino Zappa, ha affermato il principio di economicità dei beni, secondo il quale, l’utilità di un bene è relativo al complesso aziendale in cui viene inserito; più l’azienda è organizzata e strutturata, più riuscirà a valorizzare l’utilità del bene. Quando applichiamo il principio di strumentalità relativa, insistiamo sul fatto che esiste una utilità tecnico-strumentale, relativa del singolo bene, rispetto all'intero complesso. In altri termini se vogliamo dare un valore ad un certo macchinario acquistato, dipende dal contento strumentale nel quale viene inserito. L’AZIENDA IN UNA PROSPETTIVA DINAMICA In una prospettiva dinamica, l'azienda può essere vista come un flusso, un divenire, piuttosto che come uno stock (complesso di risorse) colto in una visione simultanea. Nella tradizione di pensiero dell'economia aziendale, si insiste sulla durabilità dell'azienda, intesa come capacità o attitudine a perdurare. Questa caratteristica di durabilità è la condizione di un'azienda in buona salute e differenzia l'azienda da un singolo affare, in quanto l'azienda è una continuità di affari. LEZIONE 5: I PROCESSI DI CONSUMO E DI PRODUZIONE I PROCESSI DI CONSUMO L'attività economica prevede due processi interconnessi tra loro: di consumo e di produzione. I processi di consumo possono essere sviluppati sia a livello individuale che a livello aziendale e consistono nel soddisfacimento diretto dei bisogni umani I PROCESSI DI PRODUZIONE La produzione consiste nel processo di creazione di beni e servizi attraverso sequenze operazionali più o meno complesse. La produzione, non è mai un'attività individuale, ma è sempre un'azione collettiva, che richiede l'impiego congiunto di una pluralità di persone e fenomeni delle grandi imprese, mette in evidenza un ruolo non assegnato al solo mercato e mette quindi sullo stesso piano le imprese e i mercati. Williamson in particolare ha fondato la sua critica sul concetto di “transazione”, intesa come la più elementare attività economica che mette ad interfaccia due soggetti e che può essere gestita sia dal mercato che dall’impresa. LEZIONE 7: LIMITI DI EFFICIENZA DI MERCATO IL MERCATO COME ISTITUZIONE ECONOMICA Secondo il modello classico, l'attività economica si sviluppa attraverso l'impresa come istituzione specializzata nei processi di produzione e il mercato come unica struttura di governo e coordinamento dell'attività economica. La natura delle imprese in questa prospettiva, è solo quella di svolgere in maniera efficiente la propria produzione, basandosi sulla propria specializzazione produttiva. Il funzionamento dei mercati essendo coordinato da un azione impersonale rappresenta una condizione di indipendenza e di equità di azioni e accessi per le imprese. Il mercato ha un funzionamento efficiente in quanto non trasferisce alle imprese costi e oneri per il proprio funzionamento. IL SISTEMA DEI PREZZI La moneta di conto ha una funzione essenziale nel funzionamento dei mercati, in quanto rappresenta un mezzo di scambio da tutti gli operatori noto, accettato e condiviso. La moneta diventa inoltre un mezzo di misurazione negli scambi e quindi consente l'esercizio del calcolo economico e la valutazione di convenienza. Il valore numerario in termini di quantità di moneta di conto attribuibile a ciascun bene e servizio, ne definisce il prezzo. I beni e servizi hanno un valore in base alla loro utilità e funzionalità. Il prezzo esprime un concetto di valore numerario ed è definito dal prezzo di mercato ed è pertanto un valore neutro e impersonale Il prezzo è un “condensato informativo” in quanto rappresenta l'estrema sintesi di una complessità di fenomeni, dalla produzione alla commercializzazione del bene. Il prezzo è dunque quell'informazione economica che il mercato, come luogo degli scambi, esprime e diffonde in modo trasparente per orientare le scelte degli operatori economici. La mano invisibile (metafora di adam smith sulla impersonalità del mercato), è un sistema di coordinamento che presenta diversi potenziali vantaggi ovvero l’ universalità, in quanto rivolta alla comunità degli operatori economici; l’imparzialità, in quanto l’impersonalità stessa del mercato evita di giocare a vantaggio di qualcuno; l’ impersonalità in quanto appunto nasce da una istituzione impersonale che è il mercato, e la simmetria rispetto ai singoli operatori in quanto il livello di barriera conoscitiva è lo stesso per tutti. IL SELF-INTEREST Il perseguimento di vantaggi individuali attraverso lo scambio, il così detto interesse personale (self-interest) assicura automaticamente e simultaneamente vantaggi equivalenti per le controparti contrattuali (equilibrio economico generale). il funzionamento del mercato con questi meccanismi e con questi vantaggi potenziali che esso produce, realizza una simmetria tra gli operatori economici e realizza in maniera efficiente, senza costi e in modo automatico, vantaggi simultaneamente diffusi a tutti gli operatori. Anche se il principio su cui si basa il funzionamento del mercato è apparentemente egoistico, l'interesse personale come movente dell'attività economica sussiste una trama di moralità: la cosiddetta etica utilitaristica. I DIRITTI PROPRIETARI L'economia capitalistica si basa sul diritto di proprietà privata, che assicura a ciascuno di possedere e disporre pienamente di un bene, compresa la possibilità di alienazione dello stesso. Il diritto proprietario esercitato su un bene, ne consente il possesso, la disponibilità e l'utilizzazione senza un termine, e quindi apre una prospettiva di lungo periodo; anche il diritto di trasferimento di un bene è un diritto che può essere esercitato in un qualsiasi momento. Attribuire a dei beni dei diritti proprietari, valorizza i beni stessi perché crea un meccanismo di incentivazione; La possibilità di disporre nel tempo di un bene esclusivo senza un limite, crea una condizione di valorizzazione di quel bene. LEZIONE 8: L’AZIENDA COME ISTITUZIONE ECONOMICA AZIENDA COME ISTITUZIONE INTERMEDIA TRA GLI INDIVIDUI E IL MERCATO Nel corso del XX secolo, si è assistito alla progressiva affermazione e diffusione di un'istituzione intermedia tra il mercato e l'individuo: l'azienda. Secondo una visione “oggettiva”, l'azienda è un complesso di attività economiche e di operazioni avente carattere di unitarietà nello spazio e nel tempo (unitaria gestione), circoscritto entro determinati confini: confini “legali” rappresentati dai diritti proprietari. Esistono pluralità di aziende autonome e queste aziende con confini legali definiti dai proprietari, interagiscono realizzando delle relazioni. Le relazioni economiche sono gli scambi monetari ovvero quelle relazioni che si realizzano nei mercati e si basano sull'importante funzione dei prezzi. AZIENDA COME FORMA DI COORDINAMENTO ALTERNATIVA AL MERCATO Secondo una visione “soggettiva”, l'azienda è un'unità economica istituita e condotta dall'uomo per la soddisfazione di bisogni umani La complessità strutturale è una caratteristica dell'azienda, come complesso di persone e di beni e questa complessità reclama delle soluzioni, le quali sono di tipo organizzativo, di coordinamento e integrazione nel senso che si vuole individuare e coordinare ruoli in comportamenti organizzati e finalizzati agli obbiettivi aziendali. IL COSTI DI TRANSAZIONE E L’INEFFICIENZA DEL MERCATO Le cause di inefficienza del mercato sono: • la persona o il gruppo di persone detentrici della maggioranza delle azioni o delle quote di capitale. • I soci delle società di persone • il titolare dell'azienda individuale. La definizione degli assetti di potere, rappresenta un momento dell'azione politica aziendale e compete al soggetto economico. IL SOGGETTO GIURIDICO Il soggetto giuridico, è il soggetto titolare dei diritti e degli obblighi inerenti all'attività aziendale. Mentre il soggetto economico ha sempre natura personale, il soggetto giuridico ha spesso carattere astratto. Le società di capitali, per esempio, avendo per legge personalità giuridica, sono soggetti giuridici impersonali. Questa responsabilità giuridica è una responsabilità civile e quindi riconducibile appunto alle obbligazioni e ai diritti inerenti alla società. Nelle società di persone e nelle aziende individuali il soggetto giuridico coincide con il soggetto economico pertanto è importante la scelta della forma giuridica della società, L’unico caso in cui il soggetto economico non coincide con i proprietari è quello delle public company in cui c’è una concentrazione di potere al di fuori della proprietà e un’elevata dispersione dei diritti proprietari a vantaggio del management che corrisponde al soggetto economico. GLI STAKEHOLDERS Gli stakeholders sono partecipanti a vario titolo alle sorti aziendali ed hanno interessi convergenti verso l'azienda, operando sia dentro che fuori i suoi confini legali; si tratta di soggetti con i quali l'azienda deve confrontarsi per acquisire il consenso necessario per la sua esistenza e mantenimento in vita. Indicativamente gli stakeholders sono: azionisti di maggioranza, azionisti di minoranza, organi di controllo, management, personale dipendente, organizzazioni sindacali, banche, clienti, fornitori e terzisti, pubblica amministrazione, amministrazione finanziaria, Stato ed enti locali, collettività. LEZIONE 10: AZIENDA COME SISTEMA LA TEORIA DEI SISTEMI La teoria dei sistemi costituisce un supporto concettuale per la comprensione e il governo di fenomeni complessi e, quindi, anche per la gestione delle aziende. Con sistema si intende un complesso di molteplici elementi che interagiscono tra loro e hanno una interdipendenza reciproca nello spazio e nel tempo. I fondamentali caratteri distintivi dei sistemi sono: • sistema complesso (o semplice):si dice complesso quando la numerosità degli elementi che lo compongono è tale da impedire l'individuazione di chiare e univoche correlazioni. (semplice al contrario) • Sistema aperto (o chiuso): con sistema aperto si intende un sistema in interazione dinamica con l'ambiente esterno Al contrario quello chiuso non interagisce con l’ambiente • Sistema dinamico (o statico): si dice dinamico, quando gli elementi che lo formano mutano, viceversa se statico. • Sistema probabilistico (o deterministico): per sistema deterministico si intende un sistema nel quale le relazioni causa-effetto tra gli elementi che lo compongo sono prevedibili. Nel probabilistico invece, le relazioni causa-effetto sono indeterminate in parte o in tutto. • Sistema organico (o meccanico): il sistema meccanico è detto tale perché l'approssimazione è quella dei sistemi “macchina” dove gli elementi che fanno parte del sistema sono condizionati da condizioni meccanicistiche.Viceversa un sistema organico, come può essere il corpo umano, è un sistema dove il funzionamento è legato da caratteristiche fisiologiche. LE CARATTERISTICHE SISTEMATICHE DELL’AZIENDA L'azienda si profila come particolare sistema così delineato: • sistema socio-tecnico: in quanto è una combinazione dell'elemento umano e dell'elemento tecnologico (persone e beni). • sistema complesso • sistema aperto • sistema dinamico • sistema probabilistico • sistema cibernetico ovvero un sistema capace di autoregolazione. I sistemi possono tendere al deterioramento e occorre quindi far intervenire dispositivi che riportino all'ordine un sistema. L'autocorrezione è la capacità di auto rigenerare le proprie condizioni di vita. SISTEMI E SOTTOSISTEMI Il processo conoscitivo dei fenomeni indagati attraverso un approccio sistemico procede: • dal generale al particolare (approccio top-down), scomponendo l'unitario sistema in parti elementari (sottosistemi o sub sistemi), abbiamo la possibilità di declinare questa complessità su livelli meno complessi e facilmente accessibili alla conoscenza umana. • dal particolare al generale (approccio bottom-up), acquisendo conoscenze a livello di sottosistemi avvicinabili alla mente umana possiamo ricomporre gli elementi e avere un grado di conoscenza completo sul sistema nella sua totalità. Il sistema (impresa) è parte di un sistema più grande chiamato metasistema (il mercato). LEZIONE 11: I MECCANISMI DI AUTOREGOLAZIONE DELL’AZIENDA L’AZIENDA COME SISTEMA CIBERNETICO L'azienda come sistema aperto interagisce con l'ambiente e deve sapersi adattare per essere vitale e durare nel tempo mediante meccanismi di autoregolazione riconducibili a tre processi: • Lo stimolo-risposta L'azienda come sistema aperto dovrà elaborare delle strategie che le consentano di avvantaggiarsi il più possibile delle relazioni con queste sfere dell'ambiente. Abbiamo delle sfere caratterizzanti come la sfera economica, la sfera sociale, la sfera politico-legislativa, la sfera ecologica, la sfera cultura e quella etica. Emerge una complessità aziendale nell'essere sistema aperto, perché le finestre sulle varie dimensioni dell'ambiente esterno sono numerose e richiedono delle soluzioni appropriate (strategie aziendali) AZIENDA NELL’AMBIENTE ECONOMICO Lo sviluppo di un mercato o di un settore di appartenenza produce effetti positivi sulle potenzialità delle aziende che operano in quel settore. Allo stesso tempo un settore in crisi può condizionare il comportamento delle aziende di quel settore. Una recessione economica o la crisi di un settore sono fenomeni esogeni di forte rischio che possono provocare una crisi esterna anche per un'azienda costituzionalmente sana. AZIENDA NELL’AMBIENTE SOCIO-CULTURALE L'azienda è ricettiva di valori espressi dalla cultura dell'ambiente in cui opera, per cui è legittimo parlare di “cultura di impresa”. Il rapporto dell'azienda verso la dimensione culturale ha una fondamentale importanza in quanto il successo dell'azienda si basa sulla condivisione di valori con la collettività (clientela). L'azienda di successo è quella che, condividendo essa stessa i valori percepiti dalla società, seleziona ed elabora un'offerta produttiva carica di tali valori e capace di trasmetterli, adattandosi o anticipando le tendenze culturali. AZIENDA NELL’AMBIENTE ECOLOGICO La collettività subisce o può potenzialmente subire dei danni a fronte di produzioni particolarmente critiche. Il concetto di costi ambientali viene considerato come l'esternazione sulla collettività di oneri che alternativamente possono essere sopportati dall'impresa stessa. Un' impresa socialmente responsabile, attenta ai valori, può interpretare una strategia ambientale, accettando al proprio interno questi maggiori costi evitandoli alla collettività. L’ambiente inteso come una sfera critica dove l’azienda genera rischi ambientali, può rivelarsi come opportunità di business ad esempio in termini di aziende di riciclaggio dei rifiuti, i cosidetti business ecologici. IL RAPPORTO AZIENDA-AMBIENTE Il rapporto azienda - ambiente ci riconduce al concetto di strategia. La strategia aziendale è radicata fortemente sull'ambiente; non essere attenti sul profilo ambientale, significa generare un rischio strategico. Tipicamente il tempo di definizione delle strategie è il triennio, il quale coincide nelle spa con il mandato degli amministratori. Nella formulazione di una strategia, possiamo individuare due momenti fondamentali: quello dell'analisi e generazione delle strategie, e quello della formalizzazione della strategia deliberata e della costruzione di un piano strategico. È soprattutto la prima fase che condiziona tutto il processo ed è appunto in questa fase che occorre assicurare la maggiore attenzione sull'ambiente. LEZIONE 13: L’EQUILIBRIO GENERALE DELL’AZIENDA LA NOZIONE DI EQUILIBRIO GENERALE DELL’AZIENDA Il funzionamento delle aziende, in continuità, è il risultato del mantenimento di un equilibrio dinamico, in cui convergono problemi economici ed extra economici. L'equilibrio aziendale ha una grossa complessità che è il bilanciamento di tanti aspetti che assieme permetto ad un'azienda di avere una buona performance; l'equilibrio consiste nella conservazione e nel consolidamento di relazioni virtuose tra le parti componenti il sistema aziendale. L'azienda è un sistema dinamico e le parti che lo compongono sono destinate a morire o a essere obsolete, quindi devono essere sostituite. Il rinnovarsi, deve assicurare l'equilibrio generale del sistema stesso. Ecco che allora l'equilibrio dinamico consiste nella capacità di saper rigenerare gli elementi del sistema che lo compongono. Le condizioni che consentono tale equilibrio sono diverse e congiunte e si identificano nelle seguenti: • condizione patrimoniale di equilibrio • condizione finanziaria di equilibrio • condizione economica di equilibrio La condizione patrimoniale di equilibrio, rappresenta una condizione riferita ad un dato momento e vuole mettere in evidenza il capitale aziendale nelle correlazioni tra il capitale ottenuto dall'azienda, sia capitale proveniente da finanziamenti, sia capitale investito in beni di produzione. La condizione finanziaria, consiste nella corretta correlazione tra flussi finanziari in entrata e in uscita, tali da evitare l'insolvenza. La condizione economica di equilibrio consiste nella corretta correlazione tra componenti positivi e negativi di reddito derivanti dalla produzione aziendale. Queste condizioni, composte a sistema, formano un principio fondamentale per la vitalità delle aziende: il principio delle condizioni prospettiche e di equilibrio; questo principio è appunto il cardine dello stato di salute delle aziende. Il sistema dei principi dell'Economia aziendale pura definito da Aldo Amaduzzi comprende: • il principio di auto-rigenerazione • il principio dei profili qualitativi La struttura del capitale è quindi composta dal capitale lordo (attività) e le passività ovvero l'insieme dei finanziamenti che hanno permesso all'impresa di dotarsi di capitali necessari per l'investimento nelle attività. Un'azienda in equilibrio deve mostrare una eccedenza adeguata delle attività sulle passività; dimostrando una eccedenza adeguata, dimostra la sua solidità. Questa differenza adeguata è proprio il capitale netto di funzionamento, per cui anche se attribuiamo al capitale netto un concetto astratto, stiamo parlando di un dato importantissimo perché rappresenta la misura della solidità aziendale. Un'azienda avrà una maggiore probabilità di continuità quanto più il capitale netto è elevato rispetto al suo capitale lordo. LA NOZIONE DI REDDITO Il reddito è un flusso che viene continuamente variato dalle dinamiche dei prezzi-costo e dei prezzi-ricavo prodotte dalla gestione aziendale nei suoi singoli atti di scambio con il mercato. Le acquisizioni a monte dei fattori produttivi e le cessioni a valle del processo produttivo di beni e servizi, determinano in ragione degli scambi monetari a monte dei prezzi- costo, a valle dei prezzi-ricavo. La correlazione tra costi e ricavi determina il reddito. E’ necessario che la copertura dei costi attraverso i ricavi sia tale non solo da remunerare i fattori produttivi, ma anche da consentire un'eccedenza dei ricavi sui costi per far emergere come dato differenziale il reddito, che possa assicurare una remunerazione anche della funzione imprenditoriale. Il reddito totale esprime il risultato economico dell'intera gestione aziendale espresso come la differenza tra ricavi e costi di tutta la gestione aziendale. Si tratta di un dato reale che però non può essere rilevante per il governo dell’impresa perché è conoscibile solo al termine della vita totale dell'azienda. Per legge, il reddito che si vuole conoscere è il reddito d'esercizio, cioè quello riferito ad un anno amministrativo. Il reddito d'esercizio è un dato reale ed informativo ed esprime il dato più importante in assoluto per definire lo stato di salute dell’impresa. Il reddito presenta un elevato grado di complessità strutturale per due fondamentali fenomeni relativi ai suoi comportamenti: • la comunanza e la congiunzione spaziale; • la comunanza temporale. Per comunanza si intende l'appartenenza di determinati fattori a più fatti o episodi, che può essere spaziale cioè riferita a più oggetti di riferimento in un dato tempo, e temporale nel senso che un fatto può essere riferito a più periodi ed esercizi. Immaginiamo un'azienda diversificata in due business fondamentali, ecco che allora le risorse aziendali saranno locate in un settore e nell'altro. L'azienda sta producendo due fonti di reddito ed in questi casi potrebbero esserci quindi risorse e locali comuni ai due business pertanto l’analisi non potrebbe essere oggettiva. Al contrario, il reddito aziendale, è il reddito dell'intera azienda, e supera quindi il problema della comunanza ed è il riassunto di tutti gli andamenti. L’AUTOFINANZIAMENTO Il reddito quando emerge come differenziale positivo tra ricavi e costi, esprime il concetto di utile. Questo utile può essere destinato all'immediato consumo, oppure ad un risparmio, chiamato autofinanziamento. Gli incentivi per il consumo immediato (utili distribuiti o dividendi nelle società di capitali) sono essenziali nelle società quotate in borsa, che raccolgono capitale da un vasto pubblico di risparmiatori, le cui attese sono tipicamente orientate al breve periodo. Gli incentivi per lo sviluppo durevole dell'impresa (utili non distribuiti o autofinanziamento stricto sensu ) sono essenziali soprattutto per lo sviluppo delle imprese di piccole e medie dimensioni e a proprietà famigliare. L'autofinanziamento rappresenta l'incremento del capitale netto per utili risparmiati ed accantonati a riserve evitando o contenendo la necessità di fare ricorso all'indebitamento. I COLLEGAMENTI TRA REDDITO E CAPITALE Ripetute correnti di utili creano incentivi e motivazioni per ulteriori conferimenti di capitale proprio, favorendo così il consolidamento patrimoniale-finanziario dell'azienda. Al contrario, le perdite (reddito negativo) creano disincentivi e diffondono segnali di sfiducia e di perdita di credibilità verso le strategie aziendali. LEZIONE 15: CIRCUITI OPERATIVI DELLA GESTIONE CIRCUITI OPERATIVI Lo schema interpretativo utile per leggere la dinamica operativa dell'azienda è quello dei circuiti operativi: • il circuito del capitale proprio; • il circuito del capitale di credito; • il circuito degli investimenti; • il circuito della gestione corrente. Tutti i circuiti alimentano e assorbono mezzi finanziari. Il circuito di capitale proprio è un circuito che nasce portando i mezzi finanziari attraverso gli apporti, quindi la proprietà rappresenta il primo soggetto che fa confluire mezzi finanziari all’impresa attraverso le operazioni di apporto e di conferimento. Il circuito ha anche un verso opposto in quanto poi i proprietari sono destinatari di risorse finanziarie in occasione dei dividendi. IL CIRCUITO OPERATIVO DEL CAPITALE PROPRIO Il capitale proprio può essere apportato dai soci con conferimento in denaro oppure in natura, senza immediati riflessi sulla dinamica finanziaria. LEZIONE 16: LA CONDIZIONE PATRIMONIALE DI EQUILIBRIO IL CAPITALE-RISPARMIO Il capitale passivo, è un capitale non ancora immediatamente destinato alla produzione, mentre quello attivo è un capitale pronto per la destinazione alla produzione. Il capitale passivo è quello detenuto nelle famiglie sotto forma di risparmio e rappresenta l'origine del capitale. Il capitale risparmio trova una sua destinazione verso le imprese, che trasformano il capitale in attivo, destinandolo alla produzione che viene alimentata dal lavoro; il lavoro a sua volta genera remunerazione che a sua volta si trasforma in capitale risparmio nelle famiglie e il ciclo si ripete. I soggetti che detengono il capitale risparmio oltre le famiglie sono i vari enti erogativi. Il patrimonio risparmio viene destinato agli scopi produttivi delle imprese per essere trasformato in capitale attivo, attraverso gli intermediari finanziari ovvero le banche che hanno la funzione della raccolta e degli impieghi. Queste due fasi rappresentano i momenti tipici delle banche, come impresa che raccoglie il capitale tenuto sotto forma di risparmio dai vari soggetti e che invece viene attivato, ovvero viene gestito dalle banche e destinato in impieghi in capitale attivo. Il motore che alimenta questa dinamica è l'interesse, cioè la remunerazione grazie alla quale le banche attirano la raccolta del capitale, per essere appunto destinato agli impieghi. Gli impieghi, che rappresentano il capitale attivo della banca, sono a loro volta destinati alle utilizzazioni delle imprese sotto forma di capitale passivo attraverso sempre l'interesse. Emergono quindi degli interessi sia per la raccolta che per gli impieghi La banca tradizionale, deve soddisfare attraverso il margine di intermediazione quelle che sono le proprie esigenze o necessità di redditività. Le imprese, attraverso il capitale attinto dalle banche (capitale passivo), vanno a finanziare investimenti, andando quindi a costituire il capitale attivo. Il capitale complessivo, espresso a valori, esprime un potere d'acquisto complessivo o capitale lordo di funzionamento, a disposizione dell'impresa per i suoi scopi produttivi. La condizione patrimoniale di equilibrio prospettico si configura in una dinamica correlazione tra finanziamenti e investimenti. EQUAZIONE PATRIMONIALE L'equazione patrimoniale è una rappresentazione analitica della condizione patrimoniale di equilibrio prospettica. A (Capitale lordo investito o attività) = P (capitale di credito o passività) + N (capitale netto a titolo di rischio e con vincolo di proprietà) N, essendo un fondo di valori rappresentato dalla differenza tra attività e passività, deve risultare maggiore di 0, quindi le attività devono essere adeguatamente superiori alle passività. Questa condizione di capitale netto positivo fa dedurre uno buono stato di salute patrimoniale dell’impresa. Al contrario, abbiamo una situazione patologica, fallimentare, in presenza di deficit patrimoniale o passivo scoperto. Il termine “capitale netto”, viene sostituito dal termine deficit (D), quando la differenza tra l'attivo e il passivo è minore di 0. RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DELL’EQUAZIONE PATRIMONIALE Schematicamente la rappresentazione contabile dello stato patrimoniale ha come caratteristica la contrapposizione delle passività e del capitale netto. La rappresentazione contabile è la più idonea per rappresentare l’equilibrio patrimoniale, in quanto evita il ricorso di positivo e negativo in senso matematico che da un punto di vista aziendale potrebbe assumere sfumature e significati diversi. Attraverso la rappresentazione contabile vengono osservati, trattati ed elaborati singolarmente i fenomeni aziendali. La rappresentazione contabile mette in correlazione sistemica due tipiche sezioni, il dare e l’avere che evidenziano delle posizioni significative delle attività, passività e capitale netto. Le attività formano il dare, mentre le passività unite agli elementi del capitale netto formano il totale avere per avere il pareggio delle attività e passività con capitale netto. Le attività si distinguono in attività correnti ovvero quelle attività intese come investimenti realizzabili entro l'anno, e attività immobilizzate che sono invece rappresentative di beni e investimenti ultrannuali. Da un punto di vista delle analisi delle passività invece, distinguiamo le passività a breve ovvero quelle passività finalizzate a finanziamenti in attesa di rimborso entro i 12 mesi, e le passività a lungo termine ovvero quei finanziamenti in attesa di rimborso oltre i 12 mesi. Per esprimere la composizione dell’attivo (corrente e immobilizzato) o del passivo (passività a breve e lungo termine) si usano degli indici di composizione attraverso le percentuali. Nel caso in cui le attività correnti fossero percentualmente più alte rispetto alle attività immobilizzate, ci troveremmo davanti ad una condizione di flessibilità ovvero davanti ad una azienda con la propensione ad avere un realizzo veloce dei propri investimenti. Al contrario in un'azienda molto rigida, avremmo forti immobilizzazioni. Mettendo a confronto l'attivo corrente col passivo corrente avremo un dato chiamato capitale circolare netto o CCN. Un capitale circolante netto positivo sta a significare che a fronte di prevedibili rimborsi entro l’anno, l’azienda presa in considerazione avrà dei flussi di entrate superiori rispetto ai flussi di uscite a breve. Per una diagnosi della struttura patrimoniale si individuano quindi il capitale circolante netto (differenza tra attività correnti e passività a breve), il margine di struttura (differenza tra capitale Netto e attività immobilizzate) e il rapporto di indebitamento (Passività su capitale netto). Un margine di struttura positivo sta a significare che tutte le immobilizzazioni che costituiscono un capitale di lungo periodo trovano copertura nel capitale netto. Quanto più il rapporto di indebitamento supera 1, tanto più aumenta il rischio finanziario perché significa che l’azienda ha un indice di indebitamente molto alto rispetto ai mezzi propri. LEZIONE 17: LA CONDIZIONE ECONOMICA DI EQUILIBRIO LA L’EQUAZIONE DEL REDDITO La struttura del reddito può anche essere espressa in termini di equazione: Cn (componenti negativi di reddito) + U (utile netto d’esercizio, reddito positivo) = Cp (componenti positivi di reddito) Nella rappresentazione contabile, abbiamo la sezione Dare, che accoglie i componenti negativi, e la sezione Avere, che accoglie quelli positivi e mette in correlazione sistemica tutti i componenti negativi con quelli positivi, in quanto abbiamo un'interdipendenza di ogni componente rispetto a tutti gli altri. LEZIONE 18: LA CONDIZIONE FINANZIARIA DI EQUILIBRIO IL CASH-FLOW O FLUSSO GENERATO DALLA GESTIONE CORRENTE Il flusso della gestione corrente è il risultato di dinamiche finanziarie di entrate e di uscita: • entrate commisurate ai ricavi d'esercizio • uscite connesse con i “costi monetari” d'esercizio Tra i componenti positivi abbiamo principalmente i ricavi di vendita derivanti dalla vendita di beni e servizi di un'impresa, i proventi vari che sono quelle attività di natura accessoria, gli interessi attivi ed infine le rimanenze finali. Tra i componenti negativi abbiamo la suddivisione tra costi monetari e non monetari. I costi monetari sono rilevanti sul piano finanziario in quanto girano uscite finanziarie nell'esercizio in questione, i costi non monetari invece non generano uscite nel periodo di tempo osservato. I costi monetari sono le rimanenze iniziali, gli acquisti, le retribuzioni, i servizi ricevuti, i canoni e le utenze, gli oneri finanziari e le imposte. I costi non monetari sono gli ammortamenti ovvero le quote parte di utilizzo nell'anno di beni pluriennali, e l'accantonamento del TFR per quanto riguarda il personale. L’utile netto d’esercizio scaturisce dal confronto tra tutti i ricavi e tutti i costi, il cash flow invece nasce dalla differenza tra i ricavi e i costi monetari pertanto avrà un valore superiore al reddito. Possiamo determinare il cash flow anche in maniera indiretta sommando all’utile netto d’esercizio l’ammortamento e l’accantonamento TFR. IL CICLO MONETARIO DELL’IMPRESA COMMERCIALE Il circuito della produzione procede dalle uscite alle entrate: anticipate le prime e susseguenti le seconde, venendo così a generare un fabbisogno finanziario che richiede una copertura. Tale fabbisogno finanziario, apparentemente temporaneo (in attesa dei realizzi derivanti dalle vendite) è tuttavia strutturale e permanente, in ragione del susseguirsi dei cicli produttivi. Occorre quindi alimentare il circuito dei finanziamenti ricorrendo al mercato dei capitali (capitale proprio/di credito) consentendo di assistere l'impresa nel normale svolgimento della sua attività. Il circuito dei finanziamenti a differenza da quello della produzione, procede dalle entrate alle uscite. Gli andamenti finanziari prodotti dalla produzione e i cicli di finanziamento devono tener conto della dinamica fondamentale del tempo. La richiesta e la concessione del finanziamento devono anticipare il momento di uscita della produzione. La sequenza delle uscite del circuito dei finanziamenti deve essere successiva rispetto alle entrate generate dal ciclo della produzione. IL CICLO MONETARIO DELL’IMPRESA INDUSTRIALE La produzione è definita dalla fase degli acquisti, la trasformazione interna e la vendita, bisogna pertanto tener conto dei rapporti con terzi. Gli acquisti sono rapportati con i fornitori, le vendite con i clienti. I rapporti con i fornitori sono rapporti economici perché i fornitori sono la sorgente per l'acquisto dei beni, contrattuali in quanto vengono definite in contratti le modalità di consegna, i tempi, le qualità ecc. , ma anche finanziari, in quanto si possono negoziare col fornitore tempi di pagamento dilazionato. Analogamente con i clienti possiamo avere dei rapporti misti. Il magazzino rappresenta una fase di mezzo tra il momento di acquisto e il momento di vendita e comprende tutta l'attività che va dal ricevimento della merce, fino all'uscita della stessa dall'azienda mediante fasi. È evidente che quanto più il magazzino è a breve rotazione, tanto più il ciclo sarà breve. In definitiva il fabbisogno finanziario rispetto al tempo, è prodotto dalla durata del ciclo di produzione, la durata delle dilazioni concesse ai clienti e la durata delle dilazioni ottenute dai fornitori. LEZIONE 19: IL BILANCIO D’ESERCIZIO LA NOZIONE DI BILANCIO D’ESERCIZIO Si costruiscono differenti bilanci per differenti scopi conoscitivi. In via schematica, si possono ricordare le seguenti tipologie di bilancio: 1. bilanci di funzionamento: riguardano l'azienda nella sua continuità, e quindi nella sua evoluzione sotto la stessa proprietà. 2. bilanci straordinari: preordinati per evenienze particolari (cessione dell'azienda, fusioni, ecc...). Il conto economico e lo stato patrimoniale sono documenti di tipo contabile, a contenuto prevalentemente quantitativo, ma anche qualitativo e descrittivo. La nota integrativa è un documento di tipo descrittivo-qualitativo ed assolve ad un'importante funzione esplicativa delle modalità di formazione dei documenti “quantitativi” del bilancio e della complessiva situazione aziendale. LE RELAZIONI ACCOMPAGNATORIE DEL BILANCIO D’ESERCIZIO Sono inoltre previsti i seguenti allegati obbligatori: • la relazione sulla gestione redatta dagli amministratori che spiega come l'attività dell'azienda sia stata condotta sul piano strategico organizzativo e delle operatività aziendali • la relazione del collegio sindacale redatta dall’organo di controllo, è una relazione sulla vigilanza delle corrette scelte fatte dagli amministratori. • la relazione dell'organo di controllo contabile (società di revisione), si riferisce alla verifica della correttezza della tenuta della contabilità e della rispondenza del bilancio alle norme di legge. Si tratta in definitiva di una certificazione del bilancio effettuata da una società di revisione così da essere imparziale. La redazione del bilancio spetta agli amministratori. Quando siamo in presenza di società capogruppo l'informazione societaria deve contemperare aspetti di altre società del gruppo appunto governate dal capogruppo. Quindi tra i documenti che vanno ad arricchire il pacchetto dell'informativa societaria troviamo: • le copie integrali dell'ultimo bilancio delle società controllate • il prospetto riepilogativo dei dati essenziali dell'ultimo bilancio delle società collegate La composizione ed il contenuto del bilancio d'esercizio non sono limitati ai soli documenti e dati espressamente richiesti dalle norme di legge, ma si possono integrare con le informazioni complementari ritenute necessarie per la trasparenza ad esempio: • i bilanci riclassificati ovvero bilanci di derivazione contabile, in forme diagnostiche molto più profonde, in maniera tale da poter dare maggiori informazioni agli stakeholders, • il rendiconto finanziario, molte imprese reputano di doverlo produrre anche se non obbligatorio • i quozienti di bilancio (sensori sullo stato di salute dell'azienda) • i dati statistico-aziendali, volti a offrire una conoscenza su dati degli andamenti gestionali. • gli indicatori di qualità • i profili qualitativi aziendali, caratteristiche che permettono di dare all'impresa una visione più completa (livelli di innovazione, competenze manageriali, ricerca, ecc...) LEZIONE 20: STRUTTURA DELLO STATO PATRIMONIALE GLI ELEMENTI DELL’ATTIVO I cicli ultrannuali della gestione vanno a produrre le parti costitutive del capitale di funzionamento e sono riconducibili agli investimenti in corso in attesa di futuri realizzi che costituiscono gli elementi attivi, e i finanziamenti in corso, in attesa di futuri rimborsi che costituiscono gli elementi passivi. Trattandosi di operazioni in corso, è conoscibile tutta la parte passata del loro ciclo, ma non è conoscibile tutta la parte futura, quindi esiste una condizione di rischio e per questo motivo si impongono dei giudizi interpretativi che prendono il nome di valutazioni; si tratta di ipotesi valutative, chiamate stime e congetture che vogliono collegare il passato con il futuro, quando ci sarà il realizzo degli investimenti e il rimborso dei finanziamenti. Essendo operazioni proiettate al futuro, vengono sottoposte a criteri prudenziali che tendono ad evitare una sopravvalutazione per quanto riguarda le attività, o una sottostima degli elementi del passivo. L'attribuzione di valore agli elementi di capitale definisce congiuntamente il quadro dei componenti reddituali poiché la valutazione espressa su ciascuna operazione in corso si risolve in definitiva in una ripartizione di valore tra l'esercizio in chiusura e gli esercizi successivi. I componenti di reddito per quanto espressi e rappresentati nel conto economico, derivano dalle valutazioni fatte sugli elementi attivi e passivi dello stato patrimoniale; quanto viene considerato già attribuibile al passato trascorso esercizio, troverà un riflesso in conto economico, quanto invece rappresentativo di futura considerazione, andrà rappresentato nello stato patrimoniale. Il capitale di funzionamento è dunque la risultante di operazioni proiettate nel futuro, anche se sono sorte nel passato. GLI ELEMENTI DEL PASSIVO La differenza tra valori attivi e passivi, definisce il capitale netto di funzionamento corrispondente alla classe di operazioni dei finanziamenti a titolo di capitale proprio o di rischio. Il capitale netto di funzionamento è un’informazione patrimoniale sulla dimensione relativa degli elementi attivi e passivi che esprimono questo concetto di capitale di funzionamento. Da un punto di vista finanziario, questo misura i finanziamenti di proprietà. Lo stato patrimoniale presenta la composizione quali-quantitativa del capitale di funzionamento, ossia l'esame degli elementi attivi e passivi del capitale, espressi preferibilmente in una classificazione per natura. L'esame della composizione delle attività offre numerosi spunti di giudizio circa la potenzialità produttiva dell'impresa, il tipo di strategia adottate, le modalità organizzative, l'età dell'azienda, il ritmo di rinnovo delle strutture produttive. L'esame della composizione delle passività segnala il grado di rischio finanziario, nonché l'ampiezza e la misura della fiducia accordata all'impresa dai mercati finanziari, dai fornitori, dai finanziatori in genere (tanto più le quantità e la durata delle passività aumenta tanto più sarà maggiore il rischio d'insolvenza). LE PARTI IDEALI DEL CAPITALE NETTO Estremamente significativa è l'articolazione del capitale netto in “parti ideali”, che non esprimono elementi di capitale, bensì l'origine e i vincoli giuridici del capitale netto, nella stratificazione con cui esso si è prodotto nei passati esercizi. Si individuano pertanto le seguenti classi di valori: LEZIONE 21: LA STRUTTURA DEL CONTO ECONOMICO I COMPONENTI POSITIVI DI REDDITO Il conto economico è lo strumento contabile-informativo che permette di esaminare la struttura del reddito, spiegandone la formazione e la composizione. Per l'impresa i ricavi misurano il livello di preferenze e di soddisfazione espresso dalla clientela quindi, indirettamente, il valore dei ricavi riflette anche la posizione competitiva dell'impresa. COMPONENTI NEGATIVI DI REDDITO L’esame di ciascun componente negativo in relazione all'intero sistema di valori, permette di sviluppare giudizi sul grado di efficienza relativa delle risorse di cui l'impresa si avvale. Il conto economico è un elenco di costi, le tipologie e la loro incidenza sul conto economico dipendono da diversi fattori, quali: il settore di appartenenza, il tipo di strategia perseguita, le modalità organizzative adattate, l'età dell'azienda e delle sue strutture produttive, l'andamento dei mercati, la pressione competitiva, ecc. SCHEMA DI CONTO ECONOMICO NEL CODICE CIVILE Per tradizione, in Italia, il conto economico possiede una struttura “a costi, ricavi e rimanenze”, in cui i componenti reddituali sono posti in generale contrapposizione per la determinazione del reddito d'esercizio. La IV direttiva CEE, atta ad armonizzare i bilanci dei paesi dell’unione, lascia l'opzione dei singoli Stati solo sulle strutture di origine anglosassone e tedesca. Il legislatore italiano ha optato per la struttura tedesca, secondo la forma scalare, che ha l'utilità di esprimere risultati intermedi e di intuire anche la formazione graduale del reddito aziendale. I due aggregati fondamentali sono: A - Il valore della produzione; B - i costi della produzione I suddetti aggregati si fondono per esprimere un risultato intermedio lordo chiamato differenza tra valore e costi della produzione. (A – B) Gli altri aggregati sono: C – Proventi ed oneri finanziari (Interessi attivi e passivi); D – Rettifiche di valore di attività finanziarie; E – Proventi ed oneri straordinari (Plusvalenze, Minusvalenze). A questo punto possiamo determinare il risultato prima delle imposte (A – B +/- C +/- D +/- E) per poi inserire le imposte sul reddito d’esercizio e determinare così l’utile o la perdita d’esercizio. CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO A VALORE AGGIUNTO Il conto economico riclassificato, ha la funzione di giudicare l'efficienza economica dell'impresa. Il conto economico riclassificato secondo la “tradizione tedesca” viene detto anche “a valore aggiunto”. Il Valore aggiunto rappresenta una misura di produttività netta, ovvero la capacità di un'impresa di saper mediare tra i fattori produttivi acquistati a monte e la produzione per il mercato a valle, quindi di creare valore ed è la sommatoria tra ricavi di vendita e valore della produzione. Il conto economico riclassificato è composto da: RICAVI DI VENDITA + Contributi e sovvenzioni +/- Variazione scorte di prodotti finiti e in corso di lavorazione Produzioni interne di immobilizzazioni = VALORE DELLA PRODUZIONE + Acquisti materie, merci e servizi interni +/- Variazione scorte di materie, semilavorati d’acquisto e merci = VALORE AGGIUNTO - Costo del lavoro (retribuzioni, contributi, quote TFR) MARGINE OPERATIVO LORDO - Ammortamenti - Altri accantonamenti = • flusso della gestione corrente (cash-flow) • apporti di capitale proprio • finanziamenti a titolo di capitale di credito • Disinvestenti di immobilizzazioni Gli impieghi sono la destinazione dei mezzi finanziari e si dividono in: • Nuovi investimenti in immobilizzazioni • Rimborsi di finanziamenti di credito • Rimborsi TFR • Dividendi FLUSSI DIMINUTIVI DEL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO Se le fonti superano gli impieghi parliamo di una condizione di equilibrio finanziario, e questo crea un aumento del capitale circolante netto (CCN). Una gestione finanziaria debole, porta un decremento di CCN. Una situazione di pareggio non sarebbe desiderabile comunque perché vorrebbe dire mantenere si un livello finanziario originario ma per un’azienda che da un anno all’altro è cambiata ed invecchiata e ha quindi bisogno di fare ammodernamenti ma non avendo buona liquidità non può sfruttare le opportunità che offre il mercato. RENDICONTO FINANZIARIO A SEZIONI CONTRAPPOSTE La rappresentazione formale di questa contrapposizione è costituita dal rendiconto finanziario, che in via alquanto schematica appare come un prospetto a due sezioni, gli IMPIEGHI (a) e le FONTI (b) L’obiettivo del rendiconto finanziario è esprimere un totale fonti, un totale impieghi e una tranquillizzante eccedenza delle fonti sugli impieghi per segnalare l’incremento di ccn e quindi il totale a pareggio dove andiamo a sommare gli impieghi e l’incremento di ccn per andare a corrispondere anche sul piano matematico alle fonti. Nel rendiconto finanziario a sezioni contrapposte abbiamo sempre gli impieghi e le fonti ma con un maggior livello di dettaglio. Tre le fonti troviamo il cash flow formato dalla somma di componenti che non generano uscite ovvero l’utile, gli ammortamenti e l’accantonamento TFR che rappresentano l’autofinanziamento dell’impresa. Queste fonti sono corrette, da un punto di vista della individuazione della risorsa finanziaria, dal cash-flow commerciale, il quale rappresenta una generazione o perdita di liquidità, dovuta all'azione congiunta di tre movimenti: - le variazioni dei crediti commerciali di regolamento (se i crediti diminuiscono incassiamo di più e quindi aumenta la velocità d'incasso e viceversa); - le variazioni delle rimanenze (la diminuzione delle rimanenze significa che stiamo vendendo più di quanto produciamo oppure che stiamo acquistando meno di quanto utilizziamo e stiamo quindi riducendo i magazzini e il che è virtuoso sul piano monetario; viceversa se le rimanenze aumentano); - le variazioni dei debiti di fornitura (se i debiti di regolamento aumentano, abbiamo più attesa da parte dei fornitori e viceversa) Il cash flow commerciale può essere un elemento che va ad arricchire o indebolire il cash flow operazionale. Tutto questo forma il flusso monetario corrente, che integrato dalle dismissioni di immobilizzazioni, da nuovi finanziamenti di credito e da apporti di capitale, rappresenterà il totale fonti. Dal lato opposto il totale impieghi è formato dagli investimenti in immobilizzazioni (materiali, immateriali e finanziarie), i rimborsi per TFR, i rimborsi di finanziamenti di credito, i rimborsi di capitale e i dividendi. RENDICONTO FINANZIARIO SCALARE Il rendiconto finanziario scalare a differenza di quello a sezioni contrapposte permette di avere qualche indicatore intermedio. Si parte dalla situazione iniziale ovvero le disponibilità monetarie nette iniziali che vengono aumentate dal cash flow, e movimentate dal cash flow commerciale come variazione aumentativa o diminutiva del capitale circolante netto operativo, dando vita al flusso di cassa, ovvero la liquidità prodotta dal business. Il flusso di cassa corrisponde al flusso monetario del circuito degli investimenti o delle immobilizzazioni che tipicamente assorbe liquidità dalle dismissioni su immobilizzazioni e dagli investimenti in immobilizzazioni materiali, immateriali e finanziarie. Viene evidenziato un fabbisogno finanziario durevole che insieme alla differenza tra l’accensione di finanziamento e il rimborso di finanziamenti (flusso monetario del circuito dei finanziamenti di credito) e alla differenza tra conferimenti e distribuzione dei dividendi e di rimborsi (flusso monetario del circuito dei finanziamenti di capitale proprio), determina il flusso monetario netto del periodo. La differenza tra le disponibilità monetarie nette iniziali e il flusso monetario netto del periodo determina le disponibilità monetarie LEZIONE 23: L’AZIENDA COMPLESSA LA COMPLESSITA’ E I LIMITI DI RAZIONALITA’ UMANA Decidere, gestire e controllare sono le fasi comportamentali che il management o chi ha responsabilità deve necessariamente assolvere. Esistono però limiti di capacità umana che sono naturali e esaltati dal rischio, l’incertezza e la complessità, che bisogna cercare di ridurre. Il rischio e l'incertezza sono riconducibili al fatto che le scelte e le decisioni sono operate in una situazione che si proietta in un futuro non pienamente conoscibile. Il rischio è rappresentato dalla manifestazione di danni conseguenti a una parziale ignoranza sull’esito futuro dei corsi che però può essere definita in maniera probabilistica secondo l’analisi statistica, l'incertezza invece è rappresentata da fenomeni legati al futuro e quindi non pienamente conoscibili ma che però non presentano il carattere della prevedibilità con il metodo statistico. La complessità è dovuta alla numerosità dei fattori in gioco. DALL’AZIENDA IMPRENDITORIALE ALL’AZIENDA MANAGERIALE Nell'azienda imprenditoriale il potere è concentrato nel soggetto economico, che oltre ad essere proprietario è anche tipicamente amministratore unico dell'azienda ed è quindi in • il modello dell'insider system (renano-nipponico). Il capitalismo italiano, seppur in evoluzione, mantiene le seguenti peculiarità: • la concentrazione della proprietà, con limitata separazione tra proprietà e controllo. • La forte incidenza del capitalismo familiare e delle piccole e medie imprese • la presenza diffusa di gruppi piramidali • l'intervento non significativo di investitori istituzionali. GLI ORGANI DI AMMINISTRAZIONE DELLE SOCIETA’ DI CAPITALI Un governo aziendale può essere strutturato in diversi modi. Nel sistema ordinario, tradizionale in Italia, si prevede il consiglio di amministrazione e come controllo il Collegio sindacale/Revisore, al revisore il compito dei conti contabili e al collegio sindacale il compito del controllo della gestione. Il sistema dualistico si basa su un consiglio di gestione (svolge le funzioni di amministrazione) e di sorveglianza (di controllo), venendo meno il collegio sindacale. Il sistema monistico prevede un consiglio di amministrazione e un comitato per il controllo della gestione, anche in questo caso non esiste il collegio sindacale. Nel sistema ordinario, l'organo amministrativo è il consiglio di amministrazione (o l'amministratore unico), eletto dall'assemblea degli azionisti. L'assemblea degli azionisti controlla l'operato del consiglio di amministrazione, principalmente con l'atto di approvazione del bilancio. L'equilibrata composizione del consiglio di amministrazione prevede la partecipazione di: • amministratori esecutivi (ad esempio dirigenti di altre aziende appartenenti al gruppo) • amministratori non esecutivi, tra i quali quelli qualificati come indipendenti cioè che non hanno rapporti di consulenza con la società assicurando quindi l'indipendenza di giudizio. Il presidente del consiglio di amministrazione è responsabile del funzionamento del consiglio, della distribuzione dell'informazione ai consiglieri e del coordinamento delle attività del consiglio. Il consiglio di amministrazione (C.d.A.) ha molteplici compiti e responsabilità, tra cui: • esaminare e approvare i piani strategici, industriali e finanziari della società e del gruppo di cui essa sia capo. • Valutare l'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile, con particolare riferimento al sistema di controllo interno e alla gestione dei conflitti di interesse. • Attribuire e revocare deleghe e compiti agli amministratori delegati ed al comitato esecutivo. • Valutare il generale andamento della gestione, verificando l'efficacia delle azioni poste in essere. • Verificare il rispetto delle procedure interne, sia operative, che amministrative. GLI ORGANI DI CONTROLLO ESTERNO DELLE SOCIETA’ DI CAPITALE Il collegio sindacale è eletto dall'assemblea degli azionisti e svolge un controllo di legittimità sull'operato degli amministratori della società; si compone di tre o cinque membri effettivi, soci o non soci, più due sindaci supplenti. Il collegio sindacale vigila: • sull'osservanza della legge e dello statuto • sul rispetto dei principi di corretta amministrazione • sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla società e sul suo corretto funzionamento. Per le società quotate, il collegio sindacale ha anche lo specifico compito di vigilare: • sull'adeguatezza del sistema di controllo interno • Sull'adeguatezza delle disposizioni impartite dalla società alle società controllate ai sensi dell'art. 114, c. 2° del TUF (comunicazioni al pubblico). Il controllo contabile è esercitato da un revisore contabile o da una società di revisione che, nel caso di controlli su una società che fa ricorso al mercato del capitale di rischio, è sottoposta alla disciplina e vigilanza della Consob. Lo statuto delle società che non fanno ricorso al mercato del capitale di rischio e non sono tenute alla redazione del bilancio consolidato può prevedere che il controllo contabile sia esercitato dal collegio sindacale. Questo controllo contabile può essere fatto anche dal collegio sindacale, che quindi si trova a svolgere due funzioni ovvero il controllo sulla gestione e quello contabile. Per le società quotate, la società di revisione ha anche il compito di esaminare correttezza e funzionalità del sistema di controllo interno e di trasferirne le conclusioni al collegio sindacale. Il codice di autodisciplina (codice Preda) ha previsto la possibilità di individuare: • i comitati di nomina e remunerazione • una struttura dedicata ai rapporti con gli investitori (investor relator) • L'internal auditing (revisione interna) svolge un'attività di consulenza interna e un'attività ispettiva, di verifica dell'adeguatezza e dell'efficacia del sistema dei controlli interni. Quest'organo dipende dal consiglio di amministrazione, ed è rappresentato da un professionista spesso accompagnato da uno staff. L’INTERNAL AUDITING L'internal auditing riferisce periodicamente i risultati della propria attività al C.d.A e al collegio sindacale ed è tenuto alla presentazione di una relazione annuale. approvvigionamento, produzione e logistica, marketing, ricerca e sviluppo. Una buona gestione caratteristica è fondamentale per la generazione di ricavi. LE FUNZIONI ACCESSORIE Le imprese dimensionate sviluppano inoltre, attività accessorie di supporto con lo scopo di assicurare delle condizioni affinché la gestione caratteristica possa funzionare al meglio. Le attività interessate e individuate come funzioni extra operative sono la gestione delle risorse umane, gli affari legali e fiscali, la finanza, i sistemi di pianificazione e controllo, i sistemi informativi, e l’organizzazione. Si tratta di attività che possono essere affidate anche a società esterne (quindi commercialisti, software house, ecc..). IL RUOLO DEL GENERAL MANAGEMENT Nelle imprese manageriali, coesistono: • ruoli di governo e alta direzione (top management) • ruoli di direzione intermedia (middle management) I ruoli di governo e alta direzione aziendale svolgono compiti di generale coordinamento (general management). Alla direzione intermedia sono affidati: • funzioni di tipo specialistico, quindi con specialisti del settore (ad esempio l'area ricerca e sviluppo, avrà come manager un ricercatore). • ambiti di tipo generalistico su iniziative definite (projetct e program managers, product managers). Per essere manager occorre essere soggetti con capacità di gestire un team, oltre che essere specialisti nel settore dedicato. La struttura per funzioni potrebbe provocare delle separatezze, quindi degli scompartimenti, rischiando di creare dei mancati allineamenti futuri, con settori più avanzati rispetto altri, creando scompensi e conflitti che possono pregiudicare le performance. Per evitare ciò, nascono dei ruoli, che fanno da “cerniera”, detti ruoli “trasversali” di general management ovvero: • il Project manager (direttore di progetto) • il Product manager (direttore di prodotto) LEZIONE 26: L’IMPRESA MANAGERIALE L’IMPRESA A STRUTTURA DECENTRATA Nelle imprese a struttura decentrata si attua un processo di delega dall'alto verso il basso circa la gestione delle risorse aziendali che vengono quindi affidate al management, affinché ne curi la destinazione d'impiego nella loro efficienza ed efficacia. L'efficienza tiene al controllo dell'utilizzo delle risorse, al fine di evitare sprechi e abusi, l'efficacia riguarda la destinazione delle risorse per avere performance competitive. LA SEPARAZIONE TRA PROPRIETA’ E CONTROLLO: IL PROCESSO DI DELEGA L'autorità esprime l'intensità del potere formalmente ed effettivamente attribuibile ad un manager. Attraverso il sistema di deleghe, l'autorità viene frammentata e localizzata nei vari strati manageriali verso cui le deleghe devono affluire. Si tratta di un'attribuzione definita in protocolli e approvata dal consiglio di amministrazione, che ne assicuri la legittimità all'interno dell'azienda. Il decentramento decisionale deve però essere sempre accompagnato dall'attribuzione di coerenti responsabilità. L' autorizzazione dei poteri senza responsabilità, può portare all'abuso. LA RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE: I CENTRI DI RESPONSABILITA’ Questi processi di delega e responsabilità, sono molto delicati, perché vanno a definire le regole di funzionamento delle persone all'interno dell'impresa, i rapporti interpersonali e la vita dell'azienda, creando così un codice. Il decentramento per operare in modo equilibrato e funzionale al coordinamento aziendale, richiede un'accurata progettazione dei centri di responsabilità economica. I centri di responsabilità economica, sono dei segmenti dell'organizzazione economica, ma soprattutto sono i manager individuati al presidio di queste unità. Con responsabilità economica intendiamo l'obbiettivo che ha il manager di performance, il quale rappresenta un indicatore economico e tecno organizzativo. Il parametro obbiettivo è un contratto psicologico sottoscritto dal vertice con il manager, sul quale ci si impegna a raggiungere il parametro deciso. Esistono i centri di responsabilità di costo, centri di spesa, di ricavo, di profitto, e di investimento. I centri di costo sono i più numerosi, sono quelle unità organizzative che si occupano della produzione. La performance richiesta è l'efficienza, cioè l'utilizzo ottimale delle risorse, senza sprechi; la performance di efficienza, consiste nel contenimento del costo di produzione. I centri di spesa sono delle unità organizzative, non hanno performance di tipo tecnico, in genere sono unità di servizi. La performance attesa è quella della qualità, cioè della percezione di servizi utili come miglioramento dei clienti interni. Per poterli sensibilizzare, si fanno delle misurazioni economiche di costo, perché comunque sono centri che utilizzano risorse, personale e attrezzature. I centri di ricavo, sono normalmente i direttori commerciali, responsabili di clienti e cioè coloro che hanno possibilità di aumentare le vendite di un'azienda. La performance attesa è la produttività commerciale che si misura in termini di ricavi. I centri di profitto, sono coloro che coordinano i manager specialistici, quindi i direttori generali. La performance attesa è l'imprenditorialità, ovvero la capacità di saper rendere competitiva l'azienda o un segmento dell'azienda affidata e si basa sulle leve di efficienza, qualità e efficacia. La loro performance si misura in relazione tra ricavi e costi. Le risorse competitive sono quelle risorse tangibili e intangibili che l'impresa deve sviluppare, acquisire e valorizzare per detenere una superiorità competitiva rispetto ai concorrenti. Si tratta di quelle risorse che sono così interne all'azienda che non sono appropriabili dai concorrenti e non sono facilmente imitabili, ad esempio l'esperienza dei nostri dipendenti, i brevetti o la nostra tecnologia. L'importanza di queste risorse distintive consiste nella loro irriproducibilità o nella loro difficile trasferibilità. STRATEGIE AZIENDALI E STRATEGIE DI LIVELLO Nelle grandi aziende non possiamo pensare che il processo strategico sia univoco, cioè di un unico settore; le strategie sono il concorso di più persone, coinvolgendo diversi livelli organizzativi. Occorre dunque parlare di strategie di livello per definire la costruzione di una strategia complessiva (CORPORATE STRATEGY). Possibili articolazioni delle strategie di livello sono le seguenti: • strategie di divisioni di prodotto, qui parliamo di aziende multi-divisionali, con più linee prodotti, che quindi necessità di una gestione per ogni divisione di prodotto. In questo caso si nomina quindi, un capo divisione cioè un general manager della singola divisione. • strategie funzionali, quindi manager specialistici (direttore acquisti, del personale, delle vendite, ecc...). Quindi ciascuno ha il dovere di dare un contributo in performance di cambiamento, di miglioramento della propria area. • strategie di aree strategiche d'affari (ASA), ovvero una mappatura strategica delle aziende ultra complesse, dove per ciascuna ASA è nominato un direttore di area strategica (strategic business unit). Con ASA si intende una combinazione di prodotto, mercato, tecnologia, prodotto e cliente, in pratica un business ben identificato. L'ASA pone una strategia individuale per ogni settore. STRATEGIE COMPETITIVE, STRATEGIE SOCIALI E AMBIENTALI La strategia competitiva può essere interpretata come la definizione (o la ridefinizione) del business aziendale, inteso come una combinazione di prodotto/mercato/tecnologia. Molte volte i distretti, cioè tipologie di aziende con una produzione similare nello stesso territorio, collaborano per raggiungere la dominanza dei mercati internazionali. Ecco che nascono strategie aziendali collaborativo-competitive. Le strategie sociali, sono rivolte a rafforzare il consenso esterno verso l'azienda e a raggiungere obiettivi sociali. Le strategie ambientali sono attuate mediante il recupero e il trattamento dei materiali inquinanti, la tutela del paesaggio, l'utilizzo di materie biodegradabili, le produzioni biologiche. LEZIONE 28: STRATEGIE E STRUTTURE AZIENDALI LA PROGETTAZIONE DELLE STRATEGIE E ADEGUAMENTO DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE Secondo il paradigma “strategia – struttura” (Chandler), il disegno dell'architettura organizzativa viene ad essere una variabile dipendente dalla strategia aziendale e deve essere progettato in funzione di essa. Una volta scelta la strategia, occorre che l'organizzazione si conformi con essa in maniera tale d'esser uno strumento di attuazione. Si può definire la strategia come l'azione anticipatrice di business, e a questa strategia bisogna adattare la struttura. Questo paradigma da per scontato una certa flessibilità della struttura. LA PIANIFICAZIONE SEQUENZIALE: PIANIFICAZIONE ED IMPLEMENTAZIONE Si deve prima di tutto progettare un percorso strategico e codificarlo in un documento chiamato “piano strategico” tipicamente elaborato dall'amministratore e portato in approvazione al consiglio di amministrazione, e successivamente si deve attuare il piano in base alla dimensione organizzativa. Incoerenze della macrostruttura, inerzia organizzativa, resistenze al cambiamento, distorsione dei processi di comunicazione verso i management degli indirizzi strategici, possono ostacolare o addirittura impedire la realizzazione di eccellenti strategie anche ottimamente pianificate. La pianificazione strategica è una attività formata da alcune fasi come l'analisi di scenario, l’analisi dei punti di forza e debolezza, la convenienza, ecc.. Il piano strategico diventa la “mappa” da seguire; l'implementazione strategica, guidata dal management, sconterà i rischi prima elencati. Il controllo strategico, è l'osservazione mediante indicatori, per capire se le strategie in atto sono convenienti e stanno avendo successo o meno. In caso di possibili varianti non previste inizialmente, si attua la revisione del piano strategico, che è una rettifica, non un rifacimento. LA PIANIFICAZIONE PARALLELA In periodi di elevata turbolenza occorre sincronizzare i processi di formulazione e controllo delle strategie con un approccio definito: pianificazione parallela (Ansoff). La pianificazione parallela consiste in una progressiva “messa a fuoco” degli obbiettivi e delle linee strategiche, inizialmente definibili solamente in modo vago e orientativo. Secondo Ansoff l'avvio parte sempre da una pianificazione strategica parziale e porta ad una prima implementazione che serve sia da realizzazione delle prime fasi del piano, ma anche come momento di verifica per poter aggiustare “il tiro” e andare quindi a pianificare le sequenze successive in maniera più attendibile alla luce di un quadro più aggiornato. Si ritorna quindi a un momento pianificatorio parziale e così via. IL POSSIBILE RAPPORTO INVERSO: STRUTTURA E STRATEGIA Un'azienda dovrebbe essere capace di proporsi alle diverse situazioni con soluzioni specifiche. Il rapporto struttura-strategia vuole segnalare un possibile percorso strategico, certamente di un'azienda già da tempo costituita, dove l'esistente assetto organizzativo e di governo condiziona la generazione di nuove strategie. LEZIONE 29: L’IMPRESA INTEGRATA STRATEGIE DI Pur operando nello stesso business, nella struttura gerarchico-funzionale abbiamo una differenziazione dei compiti e funzioni. L’impresa mettendo assieme diverse fasi delle filiere produttiva e distributiva, deve allargare anche le proprie competenze facendo nascere un'impresa manageriale composita. La complessità di questa struttura fa nascere un fabbisogno di integrazione, ed ecco che quindi subentrano degli organi di supporto per le decisioni manageriali ad esempio il capo del personale o il controllo di gestione o altre tipologie. Questo tipo di struttura è una soluzione onerosa che concerne costi organizzativi, quindi porrà il problema di avere lo stesso rendimento abbassando il costo e con una struttura più flessibile. LEZIONE 30: L’IMPRESA MULTIDIVISIONALE LE STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE La varietà di prodotti e servizi richiesta dall'ambiente esterno ha favorito la diffusione di strategie di diversificazione produttiva. Il vantaggio economico perseguito è quello delle cosiddette economics of scope o economie di raggio d'azione (anche dette economie di scopo): sono soprattutto ricerca di vantaggi economici attraverso l'aumento del raggio d'intervento, dilatandosi su più business. Possiamo individuare due attività (X e Y), che rappresentano due costi differenti, sotto ad una stessa impresa, più vantaggiosa rispetto ad una gestione separata. Le economie di scopo si fondono sull'utilizzazione congiunta di risorse immateriali (intangible assets) per diverse produzioni, ad esempio: • Ricerca di base, ad esempio un'azienda farmaceutica, che attraverso la ricerca, può avere dei guadagni attraverso diverse linee • know-how ed esperienze tecniche, quindi il sapere applicato che può essere spalmato su più attività. • La tecnologia, ad esempio un'azienda che abbia una tecnologia ingegneristica meccanica molto sviluppata in grado di applicare le sue competenze tecnologiche in diversi business • il marchio affermato su vasta scala, ad esempio una grande griffe della moda, che utilizza lo stesso marchio per vestiti, orologi, accessori, ecc... • il canale commerciale, ad esempio un'azienda che ha sviluppato un canale commerciale, può utilizzarlo per altre produzioni • la capacità organizzativa, il management depositario del sapere, che quindi può essere utilizzato per l'organizzazione di eventi manifestazioni, ecc.. La struttura multidivisionale riflette tipicamente le esigenze della diversificazione, creando un'articolazione per divisioni di prodotto ciascuna ampiamente autonoma nelle strategie di business, con un coordinamento a livello centrale attraverso strategie globali di corporate. Data la diversificazione di prodotti e produzione, ciascun business ha una propria autonomia garantita dai capidivisione, che presidiano ciascun business. AZIENDA A STRUTTURA MULTIDIVISONALE La struttura multidivisionale è più onerosa delle altre, almeno per due ragioni: • produce l'insorgere di nuovi ruoli di alta direzione: i capidivisione, i quali sono dirigenti che hanno uno staff, che fanno sorgere dei costi di organizzazione • moltiplica molte funzioni, al limite tante volte quante sono le divisioni (più uffici marketing, del personale, ecc..). Sotto la direzione generale, abbiamo una larga articolazione di business. Ogni divisione potrebbe avere una certa autonomia giuridica, e in questo caso si arriva a formare un gruppo societario (holding). Dalla direzione generale dipendono i capidivisione i quali sono dei general manager che conosco il business gestito. La direzione generale quindi non deve per forza avere conoscenza specifiche sui business; il ruolo della direzione è quella di allocare capitale, secondo criteri di competitività interna, cioè mettere in competizione i capidivisione. L’AZIENDA CONGLOMERALE La struttura multidivisionale è impiegabile anche in presenza di aziende conglomerali, che perseguono strategie di diversificazione non correlata. Queste sono aziende diversificate, ma in questo caso la diversificazione non consiste nell’utilizzo ottimale e congiunto di risorse intangibili comuni, l'unico criterio di unione è l'esigenza finanziaria. LO STRATEGIC BUSINESS UNITS Il business è una combinazione gestionale omogenea sotto i seguenti profili: • la tipologia di prodotto o servizio • il tipo di tecnologia impiegata • il mercato di riferimento La gestione aziendale può essere segmentata per aree strategiche d'affari o Asa (Strategic Business Areas), ossia aree di risultato economico differenziate. In pratica vediamo che l'utile di un'azienda diversificata è la somma degli utili delle singole ASA, la quale gestisce una propria area, tecnologia e mercato. Una struttura multi Asa, oltre ad avere diversi sistemi di produzione, ha una diversa testologia e mercato. Ecco che le strategie di ogni Asa sono diverse; la direzione generale decide a chi affidare più o meno capitale. LEZIONE 31: LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA LE STRATEGIE EMERGENTI Le strategie emergenti, sono iniziative che portano un'azienda al successo e che vengono contraddistinte dal loro basso grado di formalizzazione. Stiamo parlando di strategie implicite non trasferibili nello spazio e nel tempo se non oralmente e in modo incompleto, elaborate secondo meccanismi intuitivi o casuali non di tipo logico formale. • Monitoraggio sull'andamento dell'attività • Coordinamento delle diverse attività dei differenti responsabili ai vari livelli • Valutazione delle prestazioni manageriali GLI ATTORI DEL CONTROLLO DIREZIONALE Il controllo direzionale è il livello di attività di pianificazione e controllo che si rivolge al management intermedio (managerial control). Il management è infatti la risorsa umana chiamata a gestire le fasi di implementazione delle strategie e a questo scopo è per l'appunto indirizzato il controllo direzionale. IL SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE Il controllo direzionale, consiste in un sistema, diviso in quattro elementi che sono: • lo stile di direzione come momento iniziale cioè il primo momento per la scelta del modello organizzativo; • struttura organizzativa che rappresenta l'ossatura del sistema di controllo, al quale conferisce il requisito della responsabilizzazione formale; il controllo direzionale vuole interiorizzare nel management il senso di una responsabilità che chiamiamo formale perché trova esplicitazione nella misurazione delle performance del management, inducendo dei comportamenti virtuosi, sapendo esso di essere osservato • struttura informativa che svolge il ruolo centrale nel sistema di controllo direzionale fungendo da “sistema neuronale” dell'azienda. È una struttura perché è rappresentata da un complesso di informazioni, che sono plasmate sulla configurazione prescelta. Questa struttura deve essere appoggiata sulla struttura organizzativa. • Processi di controllo che sono dei meccanismi operativi, che traducono in una prassi organizzata l’impiego della struttura informativa, nel quadro di una data struttura organizzativa. Lo stile di direzione (meccanismo operativo) è anch'esso un meccanismo informativo, che può presentare tre diversi profili: • stile accentrato, dove l'alta direzione vuole mantenere forte il presidio delle decisioni. E’ uno stile caratterizzato da un basso livello di delega e un alto livello verticistico di potere aziendale. I vantaggi sono la rapidità e unicità delle decisioni e del coordinamento delle azioni del personale mentre i limiti sono i bassi livelli di motivazione del personale in quanto non ha possibilità di decisione, e un basso realismo degli obbiettivi poiché il vertice è distante dalla clientela. • Nello stile partecipativo le decisioni vengono favorite dal basso. Si tratta di uno stile stimolante in cui il coinvolgimento è massimo e c’è una forte motivazione. In questo stile possono però insorgere problemi di coordinamento e quindi conflittualità. • Nello stile negoziale, presente nelle grandi aziende, gli obbiettivi vengono dettati dal vertice sotto forma di proposte che devono quindi portate all’attenzione del parere del manager che gestirà l'attività. In questo stile quindi i manager sono anche dei consulenti che possono esprimere idee proposte di modifica degli obiettivi. LA FUNZIONE DEL CONTROLLER Il controller è portatore di una professionalità specifica nella progettazione e nel funzionamento dei sistemi di pianificazione e controllo, con una particolare competenza sulle metodologie economico-finanziarie e sulla loro rispondenza alle caratteristiche gestionali e organizzative della data azienda. La funzione del controller è quella di consulente del management operativo, distinguendosi per la capacità, in quanto aziendalista, di rappresentare i fenomeni gestionali attraverso informazioni espressive e significative. LEZIONE 33: SISTEMA INFORMATIVO PER LA DIREZIONE IL SISTEMA DI CONTABILITA’ PER LA DIREZIONE Il ruolo centrale nel sistema di controllo direzionale è svolto dalla struttura informativa, intesa come l’insieme di strumenti finalizzati a rilevare e comunicare i flussi informativi aziendali, in particolare la cosidetta contabilità direzionale o contabilità per la direzione. Si tratta di un sistema di valori a contenuto economico, finanziario e patrimoniale, generati da procedure diverse, ma integrate tra loro dal punto di vista logico e formale. La struttura informativa per il controllo direzionale è formata dalla contabilità generale, il bilancio d’esercizio e i bilanci riclassificati ed indici per quanto riguarda la parte informativa che rientra nel sottosistema della contabilità per il bilancio destinato a terzi e riconducibile quindi alle norme del codice civile. La contabilità generale è consuntiva, e contiene tutti i dati relativi alle operazioni aziendali quotidiane; questa contabilità ha il pregio dell'oggettività e di tracciabilità dei fatti aziendali. Con il bilancio d'esercizio si ha una visione completa dell'andamento di una data azienda, mentre il bilancio riclassificato, è a scopo diagnostico, quindi più vicina all'esigenza del controllo di direzione, mettendo in evidenza i punti di forza e di debolezza dell'azienda sotto i profili economico finanziari e patrimoniali. Nella struttura informativa per il controllo direzionale troviamo anche la contabilità analitica che rappresenta la strumentazione per la conoscenza dei segmenti dell'azienda (prodotti, mercati, business). La strumentazione preventiva, anch’essa parte della struttura informativa per il controllo direzionale, è quella strumentazione che dà indirizzo alla gestione aziendale ed è rappresentata da piani e programmi, il budgeting e il reporting economico-finanziario, che permettono al manager il perseguimento degli obbiettivi. LA CONTABILITA’ ANALITICA La contabilità analitica d'esercizio, elabora i valori economici, derivanti dalla gestione aziendale, ordinandoli secondo svariate possibilità di forme di svolgimento, in funzione di numerosi scopi conoscitivi. La contabilità analitica può avere diversi scopi conoscitivi e forme di svolgimento. Quando come finalità abbiamo la produttività e redditività del mix produttivo, il direct costing è il migliore metodo; per efficienza, redditività industriale e formazione prezzi, il metodo più appropriato è quello del full costing; per finalità di controllo delle spese • reporting economico- finanziario (fatturati, costi, entrate ed uscite) • reporting multidimensionale Una strumentazione di reporting in chiave moderna, rappresentata da un filone della dottrina americana, è la Balanced Scorecard, che vuole essere una informazione bilanciata, riguardo aspetti rilevanti dal punto di vista strategico dell'azienda e questo tipo d'informazione dovrebbe mettere a sistema dei reporting multidimensionali, dove abbiamo una dimensione prioritaria di carattere economico-finanziaria per esprimere la creazione di valore come abilità dell'impresa di stare nel mercato. LEZIONE 34: IL SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI L’ARCHITETTURA DEI CONTROLLI INTERNI Il Sistemi dei Controlli Interni (SCI) può essere definito come l'insieme delle regole, delle procedure, delle strutture e dei meccanismi organizzativi e di controllo, volto a realizzare, per il perseguimento delle strategie aziendali: • l'efficienza e l'efficacia dei processi operativi • la salvaguardia del patrimonio tangibile e intangibile • l'integrità e l'attendibilità dei flussi informativi • Il rispetto della legalità GLI ATTORI DEI CONTROLLI INTERNI La responsabilità del Sistema dei Controlli Interni è attribuita ai massimi livelli societari: • CdA (con il supporto eventuale del comitato per il controllo interno), come responsabile dell'adeguatezza del SCI • Direzione generale, come organo che assicura l'assetto e il funzionamento dei SCI • Collegio sindacale, esterno all'azienda, svolge l'alta vigilanza sull'adeguatezza del SCI. Il controllo è attività di tutto il personale, a tutti i livelli della struttura organizzativa, e deve essere parte costituente dei processi operativi. L'attività di controllo rassicura l'individuo che svolge questa azione, ma è a tutela dell'azionista e di tutti quelli ai quali interessa l'azienda (banche, clienti, ecc..). Le funzioni tecniche interne all'azienda che si devono attivare sono: • la revisione interna (internal auditing), per la vigilanza interna sul SCI • Il controllo di gestione, per la progettazione, l'attuazione e l'adeguamento dei supporti di SCI • Il risk management, per le metodologie del controllo dei rischi (di mercato, strategici, operativi, altri) LA FUNZIONE DI INTERNAL AUDITING L'internal auditing è una funzione in staff al consiglio di amministrazione che è dotata di indipendenza operativa e ha diversi obblighi tra cui: • tenere e compilare il registro dei controlli, il quale è necessario come documentazione e tracciabilità delle ispezioni fatte. • Riferire periodicamente (di solito ogni tre mesi), con appositi report, al CdA e al collegio sindacale, in merito ai risultati della propria attività. • Trasmettere, almeno in occasione dell'approvazione del bilancio, la relazione annuale con la valutazione unitaria dei fenomeni riscontrati, nonché il piano delle verifiche programmate per l'anno successivo. Esiste un rapporto stretto tra collegio sindacale (di controllo) e internal auditing. Il collegio sindacale è un organo in apice di vigilanza, esterno alla società, che quindi non opera con continuità e l'internal auditing è il “braccio armato” del collegio sindacale ovvero l'organo che permette al collegio sindacale la presa visione dei vari processi interni, pertanto le relazioni periodiche saranno oggetto di valutazione con il collegio sindacale. I DIVERSI COMPITI DELL’INTERNAL AUDITIN E DEL CONTROLLO DI GESTIONE Oggi l'internal auditing, oltre a vigilare, ha una funzione di consulenza, suggerendo soluzioni e miglioramenti ed è volto ad assicurare un controllo di conformità (compliance), inteso come verifica della correttezza dei comportamenti, con le procedure interne dell'azienda, con diverse applicazioni: contabili, tecniche, contrattuali, ecc... L'aspetto che vuole essere assicurato dal controllo di gestione come strumento di implementazione della strategia, è la congruenza, ovvero che gli obbiettivi di budget dettati dal management siano coerenti con le strategie L'internal auditing, vuole disciplinare, invece i comportamenti, mediante anche controlli automatici oltre che ispezioni di persona. L'internal auditing è il responsabile con competenze tecnico-professionali sui controlli interi, mentre il controller è il supporto per elaborare sistemi operativi e di supporto per il manager. LEZIONE 35: LA RESPONSABILITA’ ETICA E SOCIALE DELL’IMPRESA LA RESPONSABILITA’ SOCIALE DELL’AZIENDA VERSO GLI STAKEHOLDERS Quanto più è grande l’attività dell’impresa, tanto più essa interagisce con vaste categorie di operatori e interlocutori e quindi il comportamento strategico dell'azienda va a toccare anche l'ambiente esterno maturando quindi anche una responsabilità sociale esterna. L'assunzione di responsabilità sociali e di responsabilità ambientali, entro e al di là delle soglie di obbligatorietà dovute al rispetto della normativa vigente, allarga il raggio degli obbiettivi aziendali, venendo a costituire un “vettore di obbiettivi” molteplici e potenzialmente anche in conflitto: 1. obiettivi economici e finanziari, 2. obiettivi sociali 3. obiettivi ambientali Si tratta di una responsabilità penale di reati commessi all''interno di società. Data la complessità che l'azienda moderna ha raggiunto, non sempre la commissione dei reati riesce a ricondurre un reato ad una specifica persona fisica, quindi rischieremmo d'essere sottratti alla disciplina penale. Al fine di combattere e reprimere questo fenomeno, è necessario attribuire una responsabilità alla società, che deve dimostrare sul piano dell'organizzazione di essere virtuosa ed evitare la commissione di reati. Le disposizioni del decreto si applicano: • agli enti forniti di personalità giuridica • alle società e associazioni anche prive di personalità giuridica L'ente è responsabile per i reati commessi nel suo interesse o a suo vantaggio da: 1. soggetti in posizione apicale, ovvero quelli che svolgono il potere con una certa autonomia organizzativa e finanziaria 2. soggetti sottoposti all'altrui direzione, subalterni, come maestranze. IL MODELLO DI ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO I reati societari, vengono considerati tali solo se commessi a vantaggio della società. Nel caso in cui il reato è commesso dal soggetto apicale, l'ente non risponde se prova che (onere della prova): • l'organo dirigente ha adottato ed efficacemente attuato, prima della commissione del fatto, idonei modelli di organizzazione e di gestione. Questi modelli sono onerosi e non obbligatori e rappresentano l’individuazione dei processi che in azienda potrebbero creare rischi di reato per poter prevenire la commissione di illeciti. La creazione di questo modello perché sia idoneo, richiede una mappatura dei processi aziendali e di particolari processi sensibili per commissione di reato. Il compito di vigilare sul funzionamento e l'osservanza dei modelli e di curare il loro aggiornamento è affidato a un organismo dell'ente dotato di autonomi poteri di iniziativa e di controllo ovvero l'organismo di vigilanza. Scatta il reato quando: • le persone hanno commesso il reato eludendo fraudolentemente i modelli di organizzazione e di gestione • vi è stata omessa o insufficiente vigilanza da parte dell'apposito organismo. In questi casi, se abbiamo costituito il modello idoneo e l’organismo di vigilanza, ma persone fisiche hanno commesso intenzionalmente il reato aggirando il modello di organizzazione e gestione, ecco che la società non è punita penalmente, quindi sarà coinvolto il soggetto. Nel caso invece di mancanza o distrazione di questi elementi c'è la doppia responsabilità della persona fisica e della società. Nel caso in cui invece il reato è commesso da soggetti sottoposti all’altrui direzione, l'ente è responsabile se la commissione del reato è stata resa possibile dall'inosservanza degli obblighi di direzione e vigilanza. L’ORGANISMO DI VIGILANZA L'organismo di vigilanza è l'organismo voluto dalle D.lgs 231 che va a completare la governance aziendale, ed è un organo esterno al consiglio di amministrazione, perché deve avere i seguenti canoni: • la professionalità dei suoi componenti • autonomia, in termine di potere e spesa, avendo un budget • indipendenza, quindi esterno al collegio sindacale Quest'organo di vigilanza è pluralistico, in quanto può meglio soddisfare le caratteristiche sopra citate e può essere composto da soggetti esterni all'azienda. Frequentemente viene nominato come membro di vigilanza l'internal auditing. La legge sulle responsabilità da reato delle aziende si pone come un intervento volto non soltanto a punire, ma soprattutto a prevenire le commissioni di reato, attraverso due meccanismi tra di loro collegati: 1. un sistema organizzativo e di controllo ad hoc all'interno dell'azienda 2. un sistema sanzionatorio, d'accordo con la sezione personale dell'azienda e con la contrattualistica. Il modello di organizzazione, gestione e controllo deve: • individuare le attività nel cui ambito possono essere commessi reati • prevedere specifici protocolli diretti a programmare la formazione e l'attuazione delle decisioni dell'ente in relazione ai reati da prevenire. • Individuare modalità di gestione delle risorse finanziarie idonee ad impedire la commissione dei reati. • prevedere obblighi di informazione nei confronti dell'organismo di vigilanza • introdurre un sistema disciplinare idoneo a sanzionare il mancato rispetto delle misure indicate nel modello L'ente deve affidare ad un apposito organismo: • la vigilanza sul funzionamento e sull'osservanza dei modelli di prevenzione dei reati • il loro aggiornamento e miglioramento continuo L'organismo di vigilanza deve essere “dell'ente“ e deve avere : • autonomia di poteri (di iniziativa e di controllo) • indipendenza di giudizio Il miglioramento continuo è il risultato di un comportamento intenzionale e disciplinato, realizzato mediante: • il perseguimento di progetti di miglioramento aziendale • L'utilizzo sistematico di meccanismi d'apprendimento, quali i sistemi di pianificazione e controllo. • l'affermazione di valori aziendali SISTEMI PRODUTTIVI PER LA QUALITA’: KANBAN, JUST IN TIME Il just in time (JIT) è un risultato gestionale che concretizza la soddisfazione del cliente, fornendo un prodotto conforme alle sue specifiche esigenze nelle circostanze di tempo e di luogo più opportune per il cliente, con livelli di assistenza e di servizio affidabili e soprattutto senza difetti. Il braccio operativo del JIT è un sistema di coordinamento gestionale assai stretto, noto con il termine giapponese kanban, che letteralmente significa “cartellino”. Il kanban, chiamato anche cartellino è una specie di testimone che viene passato da un’interfaccia all'altra lungo la filiera distributiva produttiva che consente di mandare una informazione lungo la filiera, che assicura un comportamento di squadra. Pensando ad un'impresa industriale nella logica kanban, tutto parte dal momento finale ovvero dalla raccolta degli ordini della clientela. L'ufficio commerciale, andrà ad ordinare come se fosse un committente interno al reparto montaggio la fornitura di prodotti. Il cartellino ha una doppia anima (ordine e prelievo). Il tutto nella quantità e nei tempi dovuti alla catena di montaggio. Con il meccanismo di kanban il settore montaggio richiederà alla lavorazione, e così via fino alla vendita. Un importante vantaggio del JIT, oltre alla qualità totale, è l'abbassamento e, all'estremo, l'azzeramento delle giacenze di magazzino lungo l'intero processo produttivo. QUALITA’ ED ECONOMICITA’: I COSTI DI QUALITA’ Gli interventi migliorativi per affermare la qualità determinano dei costi aggiuntivi, detti costi di qualità (CQ) o costi discrezionali per prevenire difetti di qualità e per controllare la qualità stessa I vantaggi dovuti all' eliminazione dei costi della non qualità (CNQ) o costi involontari possono essere largamente superiori, grazie a interventi volti a ridurre, verso l'azzeramento, i difetti interni e i difetti esterni. I costi della non qualità sono superiori ai costi della qualità, e quindi questa disequazione diventa l'ispirazione per la qualità. LEZIONE 38: I GRUPPI AZIENDALI LA NOZIONE DI GRUPPO AZIENDALE I Il gruppo è un insieme di aziende legalmente autonome, ma poste sotto il controllo unitario di un'impresa capogruppo (holding o società madre). Il gruppo si caratterizza per: • l'unitarietà, rappresentata dall'unità del soggetto economico, tipicamente l'azionista di maggioranza della società capogruppo. • La molteplicità, espressa dalla pluralità dei soggetti giuridici , tanti quante sono le società che compongono il gruppo aziendale (tipicamente gruppo societario). LA NOZIONE DI CONTROLLO EX ART. 2359 C.C. L'art. 2359 c.c. definisce le società controllate: 1. quando in esse si possiede la maggioranza dei diritti di voto nelle assemblee ordinarie; 2. quando è comunque esercitata un'influenza dominante, anche se non abbiamo la maggioranza e diritti di voto (50+1), ma se ad esempio un 40% e il restante 60% non è concentrato in un patto di sindacato, quel 40% è di dominanza. La disponibilità dei diritti di voto può essere realizzata: • direttamente, con società capogruppo che controlla la società x • indirettamente, tramite soggetti intermedi (altre società controllate o fiduciarie), con sviluppi a catena di partecipazione. L'influenza dominante si realizza: • mediante la disponibilità dei diritti di voto senza maggioranza, ma sufficienti nel caso specifico • tramite vincoli contrattuali LA STRUTTURA DEI GRUPPI: GRUPPI INTEGRATI, GRUPPI DIVERSIFICATI, GRUPPI INTERNAZIONALI Parliamo di gruppi integrati orizzontalmente quando il gruppo vuole essere la macrostruttura per realizzare una strategia di integrazione orizzontale cioè una strategia che vuole massimizzare l’economia di scala. In questo caso, la holding cresce per vie esterne, acquistando azioni di società già esistenti, quindi in maniera molto più rapida. I vantaggi sono le economie di scala negli approvvigionamenti, che quanto più la holding si sviluppa orizzontalmente, tanto più avrà un'economia di scala. Il gruppo integrato verticalmente soddisfa le strategie di integrazione verticale, molto interessante perché è una forma di crescita all'interno di un business, dove lo scopo è quello di rafforzare la propria specializzazione e presenza in un dato mercato, coordinando tutta la filiera produttiva e distributiva. In questo caso la holding va ad acquistare aziende che prima lavoravano per lei, quindi si è sviluppata per vie esterne controllando tutta la filiera, in maniera tale da controllare la qualità e abbassare i costi. Il gruppo diversificato è un esempio affermante che quasi sempre la diversificazione passa attraverso la creazione di gruppi. In questo caso la holding diversifica in diversi settori le aziende controllate attraverso anche sub-holding che a loro volta controllano altre imprese. Il gruppo conglomerale, è una crescita dell'espressione organizzativa di una crescita per business che non hanno legami tra di loro. Le logiche sono puramente finanziarie, quindi qui il movente è solo quello speculativo. La fusione per unione prevede invece la fusione di società con stessa dimensione, per questioni di competizione nel mercato, dando vita ad una new company che unisce sotto i propri confini legali entrambe le società, con nuova denominazione e marchio. SCISSIONI E SCORPORI La scissione è l'operazione inversa alla fusione. Un’azienda sovradimensionata può aver bisogno di snellimento per rimettere ordine e ridurre le attività. Nel caso di una società articolata in business diversificati, si può decidere di procedere con la scissione per generazione. In questo caso abbiamo la nascita di nuove società indipendenti che gestiranno separatamente i diversi rami che appartenevano all’impresa originaria che cessa. Si può invece procedere con la scissione parziale per incorporazione ovvero cedere un ramo produttivo ad un’altra azienda interessata ad acquisire il ramo per integrarlo con uno già esistente. Lo scorporo consiste nel passaggio da un'azienda giuridicamente unitaria ad un gruppo aziendale, mediante la mutazione di un ramo aziendale in una nuova azienda giuridicamente autonoma ma controllata dalla società di origine, che diviene capogruppo. Con la scissione i legami preesistesti scompaiono, invece con lo scorporo si mantengono dei legami assicurati dal rapporto di gruppo. JOINT VENTURES E CONSORZI Quando due società economicamente e giuridicamente indipendenti intendono svolgere insieme un'attività per fini comuni possono dar vita ad una joint venture, con un patrimonio, un'autonomia legale ed un'organizzazione del tutto individuali. Le joint venture possono essere pensate come un‘unione temporanea per portare a termine progetti molto grandi. Questa fusione temporanea comporta pari condivisione del controllo e delle risorse che può generare instabilità e conflitti in quanto non c’è un soggetto economico che prevale sull’altro. Il consorzio è una tipologia di aggregazione tra imprese, disciplinata dal codice civile, che può avere una veste contrattuale, ma anche una forma societaria. Il consorzio è formato da una società consortile, la quale nasce da una serie di società che vengono chiamate società consorziate. In questo caso nessuna società ha il 50% +1 di azioni, quindi manca un soggetto economico, che viene frazionato nelle varie società consorziate. Lo scopo del consorzio è quello di gestire una funzione a gestione comune di tutti i consorziati. Consorzi e joint venture nella società attuale possono avere anche una certa durabilità. LEZIONE 40: L’IMPRESA RETE I COSTI ORGANIZZATIVI DELLA CRESCITA PER LINEE INTERNE I costi della crescita per linee interne sono: • costi della gerarchia; • costi dei sistemi di pianificazione e controllo; • inefficienze delle strutture aziendali. LA NOZIONE DI IMPRESA RETE L'impresa rete rappresenta un'eventuale punta estrema della crescita per via esterna. Nel modello di impresa rete c’è un'impresa centrale, che anziché internamente, allaccia relazioni di stretta collaborazione con altre aziende giuridicamente autonome. Stiamo parlando di un’impresa centrale, che ha il compito di general manager, quindi di impostazione, pianificazione, controllo e verifica di quanto viene realizzato per poi correggerlo e portarlo negli obbiettivi condivisi. L’ARCHITETTURA DELL’IMPRESA RETE Si crea quindi un sistema di aziende con strategia, obiettivi economici e regole di coordinamento comuni, sotto il controllo dell'impresa centrale. Fanno parte di questo sistema: • l'azienda centrale che detiene le competenze strategiche fondamentali; • l'azienda nodale che sviluppa una propria coalizione di aziende, riproducendo su scala minore il modello reticolare • l'azienda satellite che collabora stabilmente con l'azienda centrale o con l'azienda nodale, accettandone la leadership per acquisire risorse e capacità competitive altrimenti inaccessibili. Nella struttura a rete non c’è gerarchia se non quella di una leadership. La flessibilità di questa rete è data dal fatto che ogni società satellite può entrare ed uscire dal circuito. INCENTIVI E BARRIERE ALL’USCITA NEI SISTEMI DELLE RETI AZIENDALI Il controllo e il coordinamento assicurati dall'impresa centrale si realizzano attraverso due tipologie di meccanismi: • restrizioni e vincoli, volti a coordinare e a disciplinare i comportamenti delle aziende-partner. È importante che un partner che entra nella rete non ne colga solo i vantaggi, ma ne accetti le regole e ne sia fedele nel tempo attraverso dei contratti • Incentivi, finalizzati a creare un goodwill “specifico” di fedeltà alla rete, per rinforzare le collaborazioni e realizzare barriere all'uscita della rete. ESEMPI DI RETI AZIENDALI: FRANCHISING E SUBFORNITURA Il franchising rappresenta un sistema di affiliazione commerciale in cui c’è un'impresa affiliante (franchisor) che mette a disposizione il proprio marchio ampiamente noto e diffuso, a beneficio di molteplici imprese affiliate (franchisees) che operano con propri punti vendita in aree territoriali riservate. Il franchising lo troviamo nei beni e servizi di largo consumo. Si tratta di aziende giuridicamente ed economicamente autonome. Gli affiliati sono imprenditori che accettano una serie di regole per appartenere e beneficiare del