ECONOMIA AZIENDALE SECONDO PARZIALE BOCCONI, Appunti di Economia Aziendale

Scarica ECONOMIA AZIENDALE SECONDO PARZIALE BOCCONI e più Appunti in PDF di Economia Aziendale solo su Docsity! ECONOMIE Modelli economici che aiutano scelte aziendali, ad esempio di dimensioni. Con economie intendiamo un vantaggio economico, nella realizzazione di una attività o di un processo. UN VANTAGGIO ECONOMICO è una riduzione di costi medi, unitari di produzione.(CMU). Possono essere associate a 1. Dimensione (Capacità produttiva) Economie di scala 2. Sfruttamento della capacità produttiva Economie di saturazione 3. Esperienza Economie di esperienza o Economie di apprendimento I costi medi unitari sono dati dai COSTI TOTALI/ n° DI UNITA PRODOTTE. DIMENSIONE: • LA CAPACITA PRODUTTIVA è una misura di dimensione industriale= N° massimo Output producibili in un dato intervallo di tempo a date condizioni operative. (N° di turni, orari di apertura, interruzioni da fermo macchina associate alla manutenzione) 1.350.000 • PRODUZIONE EFFETTIVA= N° di output effettivamente prodotte in un determinato periodo di tempo 1.080.000 Produzione effettiva e capacità produttiva ci danno il GRADO DI UTILIZZO (SATURAZIONE) DELLA CAPAPCITA PRODUTTIVA = PRODUZIONE EFFETTIVA/ CAPACITÀ PRODUTTIVA MISURA OUTUPUT: La capacità produttiva si misura a livello di diverse attività • PRODUZIONE N° DI PRODOTTI • CONSULENZA N° DI GIORNATE/UOMO VENDIBILI • FORMAZIONE N° DI GIORNATE DI FORMAZIONE EROGABILI • TRASPORTO AERERO AVAILABLE SEAT MILES(ASM) Posti disponibili per miglia volate • VENDITA AL DETTAGLIO METRI ESPOSITIVI DISPONIBILI • CALL CENTER N°DI TELEFONATE PROCESSABILI IN UN PERIODO N° OPERATORI X N° TELEFONATE GESTIBILI IN UN ORA X N° ORE AL GIORNO X NUMERO GIORNI A SETTIMANA X NUMERO TURNI ATTIVITA DI RIFERIMENTO La capacità produttiva può essere riferita ad attività diverse, non basta definire la capacità della singola attività, ma bisogna bilanciare le capacità produttive di tutte le attività aziendali. ACQUISTO PRODUZIONE VENDITA ES: N° op. processabili in un periodo N° di produzione realizzabili in un periodo N° di operazioni di vendita e di trasporto gestibili in un periodo L’attività con la capacità produttiva più bassa che costituisce un vincolo allo sfruttamento delle potenzialità degli altri reparti, si chiama COLLO DI BOTTIGLIA ECONOMIE DI SCALA Costi medi unitari dell’output prodotto derivanti da un aumento della capacità produttiva installata, dato un certo livello di sfruttamento di tale capacità. ESEMPIO: BISCOTTIFICIO CMU= COSTI TOTALI DI PRODUZIONE N°BISCOTTI PRODOTTI IMPIANTO A IMPIANTO B CAPACITA PRODUTTIVA(N° scatole producibiliin un anno) 200.000 400.000 PRODUZIONE EFFETTIVA 200.000 400.000 GRADO UTILIZZO % 200.000/200.000= 100% 400.000/400.000=100% MATERIE PRIME 40.000 76.000 IMPASTATRICE (AMMORTAMENTO) 16.000 21.500 STAMPATRICE 2500 2500 FORNO (AMMORTAMENTO) 10.000 10.000 FARCITRICE (AMMORTAMENTO) 6500 9000 CONFEZIONATRICE 8000 13.000 LAVORO 30.0000 50.000 >CMU BA LEZIONE 25/10/2018 Coca Cola lavora su una scala più alta e nonostante abbia le spese pubblicitarie più alte di realtà per le lattine sono le più alte 3) Economie di esperienza/apprendimento • Parlando di economie parliamo di riduzione dei CMU una qui si parla di basssi CMU regolari e prevedibili che si realizzano al crescere dei volumi di PRODUZIONE CUMULATIVA (Numero di output realizzati dal momento zero ad oggi) Questa è una misura di esperienza: SI osservano ad ogni raddoppio della produzione cumulata Nel 1960 la BEQ ha osservato l’esperimento. In vari elementi altri settori oltre quello aereo può vedere se fosse costante quel rapporto. Si può osservare in tutti i settori può la pendenza della curva. Se la curva è poco inclinata l’esperienza influisce molto poco.(Magnesio) è poco inclinato Le ee di esperienze sono dette ECONOMIE DI SCALA DINAMICHE. LIMITI DI APPLICABILITA Però tutto ciò non vale sempre, sono importanti in settori con basse opportunità di differenziazione. Nei settori di commodity è importante essere price- leader ESERCIZIO Azienda y prodice registratori di cassa. Produce nel 2007 un nuovo modello al termine del primo lotto di produzione, pari a 2000 unità, il costo è sceso. A 340€, velocità di apprendimento = 80% Determinare CMU nel 2011 ANNO PROD ANNUA PROD CUMULATA CMU 2007 4000 2000+2000 340X80%=272 2008 4000 8000 272X80%=217,6 2009 2000 10000 2010 4000 14000 2011 2000 16000 174.1 LA RIDUZIONE DI CMU è € -20% CMU= Velocità di apprendimento -1= -20% Se la prudenza è minore CMU, diminuiscono più velocemente Fonti economiche di apprendimento 1. Migliore abilità nello svolgimento dell’attività. 2.Migliore selezione delle risorse produttive. 3.Coordinamento efficiente tra le risorse. 4.Maggiore programmabilità delle attività. 5.Semplificazione dei processi e dei prodotti. Queste economie si portano dietro delle implicazioni strategiche. La prima è che: • L’obiettivo imprese di avere produzione su larga scala per alti volumi cumulati quindi per seguire obiettivi di alte quantità di mercati. È importante che abbassa CMU cost leader che si definisce price leader. CMUSamsung potrebbe mettere un prezzo basso che può far fallire gli altri perché è nel settore da più tempo ed è in una posizione di forza. Sony lgPrezzo Samsung Tv lcd • CMU sono più forti sui primi loth di produzione. Quindi bisogna essere i primi ad aiutare nel settore (first mover) per percorrere più veloce degli altri la curva di esperienza Nel 1925 un individuo iniziò ad osservare quante sono le giornate di manodopera per ogni airbus. AIRBUS PRODOTTI(VOLUMI CUMULATI) GG MANODOPERA IMPIEGATI/AIRBUS 1° RAD 1 2 -20% 200 160 2° RAD 3 4 -20% 140 128 3° RAD 5 6 7 8 119.1 -20% 11.3 106.9 102.4 La curva di esperienza CMUALL’INIZIO VEDO MOLTO I BENEFICI CMU 1.550.000 3.100.000 31.500.000/15= 2.100.000 w4.039.844 + 9.934.260= 13.974.104 13.974.104/612.48 0= 22.815 7.511.120 +11.037.520/11.526.000=19.03 7.520 19.037.520/1.232.000=15.45 Ricavi 28.5€ x612.840= 17.455.680 28.5€x765.600= 21.819.600 28.5x 1.232.000= 35.112.000 28.5x850.000= 24.225.000 RO= ricavi- costi totali 3.481.576 6.840.700 16.074.480 7.505.280 Fonte CF sono SPALMATI su un maggior numero di compratori prodotti CMU= COSTI TOTALI/ PRODUZIONE EFFETTIVA= CVT+CF/PROD EFFETTIVA Nel secondo caso i costi medi unitari saranno più bassi per effetto dell’economia di saturazione. Nel terzo caso i costi medi sono ancora piu piccoli per l’Economia di scala. In totale agiscono,economie di scala e di saturazione,ch portano a rodurre il costo medio unitario Nel quarto caso agiscono diseconomie di saturazione. Dalla 2 alla 4 vi è un incremento del costo finale, vi sono due effetti congiunti. Da un lato vi soo economie di scala, quindi riduzione del costo medio, ma il costo aumenta poiché vi è una diseconomia di saturazione IL DELTA DEI RICAVI è 644.580 DOMANDA: Qual è preferibile tra 2 e 4? 1)Dal punto di vista dei costi medi unitari, è preferibile l’impianto piccolo sfruttato al 100%, 2)Ma dal punto di vista del risultato operativo ottenibile, la soluzione preferibile è la 4, (impianto grande al 69%). Tuttavia, vorrei poter valutare anche altre cose, in particolare: • Variabilità ed evoluzione della domanda nel medio/lungo periodo • Possibilità terzismo passivo impianto piccolo ma faccio produrre a terzi i circa 80.000 compressori che mancano • Possibilità di terzismo attivo Impianto grande, quindi produco anche per terzi. ECONOMIE DI REPLICAZIONE Economie o strategie di replicazione, Riduzione di CMU derivanti dal fatto di replicare alcune attività su più unità di produzione/ vendita dipendono dallo sfruttamento di competenze o routin già sviluppate in azienda. tTipichi aziende multiunità ES catene alberghiere 2) Esselunga 3) IKEA 4) Catene in franchising 5) Librerire PUNTO DI PAREGGIO Break- Even-Point (BEP) = Esprime il numero di prodotti da realizzare per andare a pareggio operativo ovvero per tenere un ROGC= 0 .E’ un dato che permette di controllare l’adamento della gestione caratteristica, se il punto di pareggio fosee a 1 milione di automobili significherebe che se vendesse 1 milione +1 avrebbe UN ROGC positivo. Per coprire con i ricavi tutti i costi della gestione caratteristica. ES: Festa SIAE= 180€ ALCOL= 5€ STAFF= 400€ AFFITTO LOCALE= CIBO=3€ DJ=500€ FOTOGRAFO 120 € PIATTI/BICCHIERI= 0.5€ PULIZIE 150€ PREZZO= 25€ ROGC=0 R-CR=0 R=CR R=PxQ* =CV+CF PxQ*= CF/P-CV(Margine di contribuzione unitario MDC unitario) Q*= 4350/25-9=4350/16=272 PERSONE Si ha un ricavo positivo da 273 persone: R*=PxQ= CF/(P-CN/P)=64% guadagno. Quello che devo fatturare per guadagnare di ciò che una persona paga 4350/64%=6796.86€ PUNTO DI PROFITTO N° di unità da vendere/fatturato- Ricavi da realizzare per ottenere un determinato ROGC= pi Q*= CF/(P-Cv un/P) se Pi=500 punto di profitto= CF+Pi/P-CVun=4350 + 500/16= 48.303 persone Ricavi= CF+Pi/(P-Cv un/P) RISCHIO OPERATIVO Se ho un Punto di pareggio è alto e è alto il rischio Q*CFTvrBEPR,cv,r RISCHIO 1) Settore 2)Azienda a) Rischio finanziario(Debito) b) Rischio operativo(Strutture costi). Probabilità diversa o meno elevata di subire risultati reddituali particolarmente positivi o negativi, in relazione al fatturato/ variare dei volumi di produzione e vendita( se rischio tanto alto RS, poco basso RSK) Come si valuta il rischio? 1. Punto di pareggio Se alto Rischio operativo alto= CF/PxCV CF>CV 2. Ampiezza FORBICE RICAVI/COSTI: Se è ampia alto rischio, se non lo è basso rischio (a parità di punto di pareggio) 3. Elasticità operativa: E= CVx TOT nel BEP/CF= CV uni x Q*/CF ESERCIZIO Una palestra sta valutando la possibilità di ampliare le proprie strutture inserendo un centro terme, L costituzione comporta alcuni investimenti iniziali e investimento di alcune voci di costoma permetterebbe alla palestra di alto prezzo di vendita da 900€ a 1080€ SITUAZIONE ATTUALE Capacità produzione 2000 2000 Prezzo abbonamento 900 1080 Costi per abbonamento 70 80 Costo fisso lavoro 400.000 600.000 Affitto aziende locali 300.000 450.000 Affitto costi Fissi 296.000 450.000 COSTI FISSI 996.000 Costo lavoro 400.000 400.000 Affitto 300.000 450.000 Altri 296.000 450.000 MDC un 830 1000 Prezzo 900 1080 CV unit 70 80 DEP in quantita CE/MDC un 996/830= 1200 1.500.000/1000= 1500 abbon Spazio di mercato di mercato in termini di • Segmenti mercato serviti • Geografici 1)Ampio 2)Stretto (Solo su una nicchia) PIANIFICAZIONE STRATEGICA / PROGRAMMI E CONTROLLO/ LEGALI RESOURCED BASED VIEW (RBU) L’azienda è un portafoglio di risorse • MATERIALI: Macchinari/Stabilimenti/ Centri di ricerca • IMMATERIALI: Marchi/brevetti /Reputazione / Cultura • FINANZIARIE: Soldi • UMANE: Competenze di cui le persone sono portatrici Per permettere alle aziende di generare una redditività > media (ROAaz > ROA medio) per vantaggio competitivo LE RISORSE DEVONO AVERE 4 CARATTERISTICHE 1. CON VALORE: Rilevanti dal punto di vista strategico Devono permettere di soddisfare le esigenze dei clienti, meglio dei concorrenti. 2. SCARSE: Non largamente disponibili per tutti. All’interno del settore Scarsità deriva da: 1)Natura Rendite ricardiane 2) Innovazione Rendite Schumpeteriane 3. ORGANIZZATE: Effettivamente strutturate. 4. NON IMITABILI: Per far sì che il vantaggio competitivo possa durare nel tempo, altrimenti rischia di essere temporaneo Protezione da imitazione MECCANISMI DI ISOLAMENTO 1. DISECONOMIE DI COMPRESSIONE TEMPORALE. Comprimere il tempo di sviluppo di una risorsa. Aumenta esponenzialmente il costo di sviluppo della risorsa. 1° 2° 3° 4° Inn. pubblicit Apple Az A 1mil 1mil 1mil 1mil >4 mil 2. DIMENSIONE OTTIMA MINIMA: Accrescere il libello di una risorsa è più facile e meno costoso se non si parte da 0. 3. INTERDIPENDENZA: La capacità di una risorsa di creare valore, dipende spesso da altre risorse a essa collegate Devo copiare il sistema 4. AMBIGUITA’ CAUSALE: È difficile ricostruire come è stata generata una risorsa. “Jackpot model”. 5. NON MOBILITA’: Risorse Fisiche STRATEGIE DI CRESCITA MODULO DEL CICLO DI VITA Strategie imprese cambiano nel tempo, a fronte del cambiamento del sistema competitivo ▲ Carattere domanda ▲ Carattere competizione • CICLO DI VITA: Associa l’evoluzione di azione/ settore/ prodotto alle fasi del ciclo di vita di n individuo. La durata delle fasi è variabile. Nascita Sviluppo Maturità Declino • CRESCITA 1) DIVERSIFICAZIONE 2) INTERNAZIONALIZZAZIONE 3) INTEGRAZIONE VERTICALE Domanda Bassa Pionieri/non conoscono il prodotto Forte Crescita domanda: Crescita a due cifre Rallentament o Crescita domanda. I clienti conoscono il prodotto Sensibili a prezzo/ pubblicità Contrazione Concorrenza Pochi Aziende innovative Tanti Concorrenti 1)Alcuni leader consolidati 2)Eccesso di capacità produttiva 3)Rivalità su prezzo N° concorrenti Azioni strategiche Nascita nuove imprese. 1. Individuazione opportunità di mercato 2. Sviluppo di una idea di prodotto Prototipo Protezione da imitazione (brevetto) Identificazione dei clienti obiettivo 3. Costruzione squadra 4. Business Plan Preventivi economici 5. Ricerca finanziamenti Adempimenti burocratici 6. Lancio prodotto sul Più innovazione di processo. 1. Per produrre su larga scala in modo efficiente 2. Ricerca di economia di scala/saturazione/ esperienza CMU Scelta ambito competitivo Tentativo di differenziare il prodotto per costruire un differenziamento strategico. CMU Delocaliz. Produzione/ Acquisti Ricerca di ec. Di scala/ saturazione/ esperienza Business Reingenering Ristrutturazi one assetti produttivi RO TECNICI Integrazione fisica dei processi Maggiore efficienza Economici 1)Minori costi a) Economie di scala/ saturazione/esperienza b) Minori costi di transazione 2) Migliori margini appropriazione dei margini di fornitori e clienti Concorrenziali 1) Alto potere di mercato 2) Alta protezione know-how Strategia opposta Outsourcing 1) Completo: Tutte le attività di una funzione(produzione pubblicità) 2) Parziale: Solo alcune attività Criterio di scelta delle attività da esternalizzare: “NON CORE” 8/11/18 3. DIVERSIFICAZIONE Scelta relativa a in quali e quanti business essere presenti. Può essere correlata, scelgo di entrare in business simili( vicini Prodotto o Per cliente). Può essere Non Correlata In Business lontani. MOTIVAZIONI 1. Diversificazione rischio ( Rischio complessivo): Dipendenza dei risultati dell’andamento di un solo business. • Aumento potenziali clienti ( Mercato a cui ci si rivolge). • Rafforzare il marchio. • Ingresso in settore redditizi. 2. Bilanciare business che generano liquidità con business che la assorbono MOTIVAZIONI FINANZIARIE 3. Sfruttamento di risorse e competenze con valore e scarse in altri ambiti Ricerca di sinergie: Condivisione di risorse/attività tra business. ECONOMIE DI RAGGIO D’AZIONE: Costo della produzione congiunta di più beni è < costo di produzione disgiunta CMUa+b < CMUa+ CMUb Vi è un VINCOLOCOERENZA In prospettiva storica gli approcci alla diversificazione sono cambiati molto negli anni, in particolare negli anni 50, dopo guerra, anno di rinascita della crescita economica. Hanno cominciato a diversificare intensamente. Vi era un approccio di diversificazione NON CORRELATA o CONGLOMERALE(perché dà luogo alle conglomerate). Logica Finanzaria Rischio Negli anni 60/70 si ha un rallentamento della crescita economica, comincia a sentirsi l’esigenza di modelli che guidino la crescita e le scelte di diversificazione. E che aiutino a razionalizzare il portafoglio di business. BSG( Boston consuting group) crea una Matrice, che guida le aziende nelle scelte di diversificazione, che segue una logica finanziaria, abbinare business che assorbono e generano cassa. ? Question Mark Star Dog Cash cow altoPr xy degli Investimenti / assorbimenti di liquidità (Tasso di crescita del settore(attrattività) 10% Dog crescono poco, non si è ben posizionati, ma sono meno stressanti, o ha prospettive di crescita o si esce. Cash cow si ha una posizione di mercato molto buona, ma il settore cresce molto meno degli altri. Permettono di finanziare gli investimenti su Star e Question Mark. Limiti 1. Il primo limite è legato alla posizione relativa correlata alla quota di mercato La leadership (Alta quota di mercato, non è l’unico obiettivo strategico possibile La leadership non è l’unico obiettivo strategico possibile, nei settori differenziati si può essere forti anche senza essere leader, perché la riduzione di costi non è così importante. Infatti, la quota di mercato alto da dei benefici solo dove è importante ridurre i costi, in particolare quando la competizione è sul prezzo ( commodity) (economie di scala). Una alta quota di mercato non è necessariamente associata a un’alta liquidità 2. Tasso di crescita settore a)10%? b) La crescita del settore non è necessariamente una proxy degli investimenti. Negli anni 80= Porter Afferma che la diversificazione per creare valore deve permettere all’azienda di sfruttare sinergie e quindi di ricerca ECONOMIE DI RAGGIO D’AZIONE. Deve permettere di migliorare il posizionamento anche dei business di partenza. Anni 80/90= Vi sono tantissime azioni di RIFOCALIZZAZIONE SUL CORE BUSINESS disinvestimento da business giudicati NON CORE(NON ESSENZIALI) TAGLIO DEI COSTI basso=1Proxy della capacità di generare liquidità: Posizione relativa/quota di mercato Vendita az/Vendita leader( o 2° azienda di mercato). >1 Azienda leader <1 Azienda non leader MODALITA’ 1. Interna (Make) 2. Esterna (Buy) 3. Contrattuale (Connect) VANTAGGI SVANTAGGI/RISCHI INTERNA • Autonomia Alto controllo su qualità • Protezione know how/ Competenze strategicamente rilevanti • Appropriazione di margini clienti e fornitori • Costi di transazione • Fit con cultura interna No rischi di rigetto • Tempi lunghi • Alto Costi Fissi Alto rischio operativo • Ambiguità causale • Investimenti (Distolgo risorse da altri business/attività) ESTERNA • Acquisizione di competenze e risorse dell’azienda acquistata • Velocità • Possibilità di superare barriere all’entrata del • Problemi di integrazione Rischio di rigetto • Elevata necessità di risorse finanziarie. • Difficoltà nel valutare il prezzo di acquisto (Diligence) settore • Permette di realizzare sinergie • Vantaggi competitivi • Complessità CONTRATTUALE • Tempi brevi • Investimenti • Possibilità di acquisire risorse e competenze della controparte senza comprare tutto. • Condividere investimenti più rischiosi • Apprendimento dal partener • Flessibilità • Possibilità realizzare sinergie • Opportunismo Alti costi transazione • Possibili problemi di appropriabilità dei risultati. • FIT CULTURALE FIT STRATEGICO Problemi gestione rapporto CRESCITA CONTRATTUALE: Attraverso accordi RELAZIONI DEBOLI( Non prevedono investimenti in capitali di rischio) RELAZIONI FORTI ( Investimenti incrociati in capitale di richio) Lezione 14/11 Incrocio amministratore Associazione categoria Alleanze non Equity Network stabili Consorzi Join Venture/Alleanze Equity( Investimento capitale di rischio DEBOLIFORTI 1. INCROCIO AMMINISTRATORI: Presenza incrociata di amministratori nei CDA di una o più società. 2. ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA: Società senza scopo di lucro, con l’obiettivo di raccogliere, elaborare e distribuire informazioni tra gli associati, e di rappresentare gli interessi degli associati di fronte alle autorità. 3. ALLEANZE NON EQUITY: Accordi tra imprese che possono riguardare diversi ambiti dell’attività aziendale che non prevedono nel caso in cui siano non equity, l’investimento in capitale di rischio. • Tecnologico/Produttivo Accordi licensing • Commerciale Percassi (Sturbucks, Lego, Victoria secrets) Compagnia aerea. • Marketing/Sviluppo prodotto Moschino + H&M( Co Branding) 4. NETWORK STABILI: Imprese che cooperano tutte per obiettivi comuni, ma non necessariamente hanno incroci di capitali. Ad esempio, le • Costellazioni di imprese: sono accordi spesso non formalizzati tra imprese per la realizzazione di prodotti complessi. ES: Benetton. • Distretti industriali: Aggregazioni locali di imprese (Di piccole e medie dimensioni) caratterizzate da produzioni simili o complementari 5. CONSORZI: Prevedono la creazione di una società (Senza scopo di lucro) attraverso l’apporto di capitale di rischio di una serie di imprese, con l’obiettivo di svolgere meglio e in modo più efficace determinate attività, centralizzandole. • Marketing Consorzio prosciutto di parma/ Parmigiano reggiano • Acquisto Acquisto energia elettrica 6. JOIN-VENTURE (ALLEANZE EUITY): Creazione di una società ad hoc tramite l’apporto di capitali di due o più imprese per lo svolgimento di alcune attività in comune. • Swatch (Competenze di Design) + Mercedes ( Competenze produzione auto) = Smart • Sony (Brand forte, Competenze di Design, Controllo della distribuzione, Miniaturarizzazione)+ Ericsson (Competenze produzioni cellulari)= Telefoni Sony-Ericsson COOPETITION COMPETITION 3. TECNOLOGIE: attraverso le attività di innovazione l’azienda sviluppa e arricchisce il suo patrimonio tecnologico. • Tecnologie di base (Fondamentali)= Necessarie per operare nel settore MECCANICA • Tecnologie di base (Chiave)= Sono alla base del vantaggio competitivo Permettono all’azienda di realizzare prodotti/servizi diversi da quelli dei concorrenti. SCHEMA DI INEZIONE PER MOTORI DIESEL • Tecnologie complementari (Integrative)= Residuali/complementari rispetto a quelle strategiche ELETTRONICA • Tecnologie emergenti (Sostitutive)= Potenzialmente possono diventare strategiche, sono scarsamente sconosciute, costituiscono tecnologie che potenzialmente possono minacciare o sostituire quelle attuali e potrebbero diventare strategiche domani. MOTORI IBRIDI/ GUIDA AUTONOMA 4. FUNZIONE RICERCA E SVILUPPO R&S: INTERINNOVATIVO: RICERCA • Di base: Studio di nuove leggi che governano i fenomeni fisici, chimici, biologici. • Applicati: Volta a identificare le specifiche modalità di utilizzo delle conoscenze prodotte dalla ricerca di base. MOLECOLA SVILUPPO: Messa a punto di un prodotto (Progetto Prodotto) che incorpori le scoperte della ricerca applicata. FARMACO INDUSTRIALIZZAZIONE • Prototipo • Impianto pilota • Pianificazione produzione larga scala COMMERCIALIZZAZIONE • Identificazione posizionamento • Identificazione target clienti • Pricing • Pubblicità • Vendita FUNZIONE RISORSE UMANE (HR) COMPITI 1. Progettare la struttura organizzativa 2. Gestire le risorse umane a. Sistema selezione b. Sistemi retributivi c. Sistemi carriera 3. Gestire reazioni sindacali 4. Gestire il sistema informativo aziendale 1. STRUTTURA ORGANIZZATIVA: Insieme degli organi aziendali e dei compiti e responsabilità associati a ciascuno di essi. DEFINISCE: • Organi (Unità organizzative) • Relazione gerarchica tra organi • Compiti e responsabilità associati a ciascuno 1) Organo 2) Persona ORGANIGRAMMA ORGANIGRAMMA (Strutture organizzazioni) PURE • Elementare • Funzionale • Dimensionale • A matrice MISTE: “Su misura” 1. ELEMENTARE: Azionisti CDA Direttore generale Segretaria – Buyer – Az. Vendita • Aziende di piccole dimensioni ( Imprenditore) • 1 solo prodotto o poche unità prodotto molto omogenee • Combinazioni economiche semplici Relazioni informali/ Poca gerarchia 2. FUNZIONALE: Azionsiti CDA DG (Organo governo economico) 1)+Specializzazione per funzione 2)+ Economie di scala 3)- Accumulo decisioni al vertice Organo governo economico Criterio divisione lavoro= Omogeneità di compiti e responsabilità per funzione • Aziende medio grandi • Mercato e prodotti omogenei o non troppo diversi • Combinazioni economiche abbastanza semplici 3. DIVISIONALE Criterio divisione lavoro: Specificità aspetti tecnici e comuni caratteristici di ciascun business (Prodotto/mercato) • Imprese medio grandi/ • Prodotto/ mercato • Combinazioni economiche complesse • +Responsabilizzazione controllo su risultati parziali di prodotto/mercato • +Visione unitaria business per divisione prodotto /Mercato • +Autonomia delle divisioni • -Duplicazione di funzioni • - No economia di scala più funzioni 4. A MATRICE Organi direzioniesecutiv AZIONISTICDADGRGANI DI DIREZIONE FunzioniDIVISIONI PRODOTTI / MERCATO SVANTAGGI: • Direttore produzione si deve occupare di presidiare processi diversi (No compet) • No economie di scala acquisti ma i fornitori sono diversi ! • Rte di vendita potrebe essere poco incentivata a vendere prodotti nuovi (+Difficili) • Progettazione P è lontana dalla produzione P • Rischio confusione immagine DIVISIONALE PURA SVANTAGGI PROBLEMI • Non si centralizza il design che può/ deve essere gestito in modo comune. • I clienti sono comuni, non ha senso avere due reti di vendita separate. • Struttura più complessa Più costosa, poiché ci sono duplicazioni di funzioni STRUTTURA MISTA È la struttura più adatta. Vi sono meccanismi di incentivo, fissando forme di remunerazioni in parte variabili fissati specifici obiettivi di vendita di P. Quando vi sono le divisioni possono essere legate a tre cose 1) Prodotto 2) Mercati geografici 3) Canali distrubutivi(Online e GDO) FUNZIONE FINANZA I compiti sono principalmente 3: 1. Determinare il fabbisogno finanziario/ gestire la la liquidità Gestione tesoriera Organo di governo economico DGi esecutividi direzioneProgAcquir divsione Pdivisione L 2. Valutare gli investimenti 3. Individuare le forme di finanziamento 1. DETERMINAZIONE FABBISOGNO FINANZIARIO Si genera quando attività/ passività. Ac Pcr Afn Pcs Cn L’attivo è alto perché vi sono molti crediti, molte rimanenze, e alte immobilizzazioni. La perdita è alta perché vi sono rimborso prestiti o Debiti fornitori. È determinato da: 1. Investimenti 2. Ciclo acquisti – Trasformazione – Vendita( Crediti verso clienti, rimanenze, Debiti verso fornitori) Ciclo di acquisti trasformazione e vendita Voci associate alla gestione caratteristica del’ impresa Ricavi 1500 nel 2016 Crediti 500 Debiti verso fornitori 300 Rimanenze 100 Mutuo 500 Immobilizzazioni 1000 Capitale netto 800 Ricavi 200 nel 2017 Crediti 750 450 Rimanenze 150 Mutuo 500 Immobilizzazioni 1000 Capitale netto 800 + Crediti verso clienti Il CCN a 150 non è buono. Spiega il fabbisogno finanziario + Rimanenze È meglio averlo <0. La situazione migliore è avere un -Debiti verso i fornitori CCN negativo. Poiché avrebbe zero rimanenze, zero rimanenze e = Capitale circolante netto CCN debiti con i fornitori. CNN OPERATIVO Il cnn a 160.000 è molto alto poiché vi sono molte rimanenze, che è negativo, molti crediti che è negativo. CCN 2009 CNN 2011 220.000 30.000 -90.000 =160.000 350.000 100.000 -180.000 =270.000 Vi è un delta CCN che è = +110.000, il che è negativo, vuol dire che vi è un alto fabbisogno finanziario associato al ciclo acquisti trasformazione e vendita è 110.000. DI cui 90.000 servono per coprire investimenti. COME SI RIDUCE IL CNN (Fabbisogno finanziario basso) si dovrebbero ridurre le voci positive, o aumentare le voci negative. Quindi • riducendo i crediti verso i clienti Ridurre le dilazioni di pagamento= Tempi di incasso medi • Ridurre Rimanenze Just in time tempi medi di giacenza Pianificare meglio: Acquisti e prod • Aumentare debiti vs fornitori Ottenere dilazioni di pag da fornitori Tempi medi di pagament È importante ai fini di gestire la liquidità aziendale (Tesoriera), prevedere in anticipo quando si manifesteranno gli incassi e i pagamenti, e quanti giorni intercorreranno tra il momento del incasso e il momento dell’esborso. Questo calcolo si chiama Ciclo del Circolante, si esprime in giorni, mostra il numero di giorni che intercorrono tra il momento dell’incasso e il momento del pagamento o dell’esborso. ES: Il 9 giugno 2015 l’azienda Mattoni e Mattoni acquista dai fornitori materie prime per 3000 e si accorda per un pagamento a 45 giorni. Dopo 8 giorni di sosta in magazzino, le materie prime passano in produzione, dove subiscono un ciclo di trasformazione di 10 giorni. I prodotti ottenuti rimangono in magazzino 20 giorni prima di essere venduti. AI clienti l’azienda concede un pagamento a 60 giorni, la domanda è a quanto ammonta il Ciclo del Circolante. GIORNO INCASSO (8 + 10 + 20 + 60) - GIORNO ESBORSO (45)= 53 GIORNI IN ROSSO SUL CONTO 9/6/15 ACQUISTO MP 45 GIORNI USCITA DI CASSA (ESBORSO)