Gestione e comunicazione degli eventi, Dispense di Management Theory

Scarica Gestione e comunicazione degli eventi e più Dispense in PDF di Management Theory solo su Docsity! 1 CORSO DI GESTIONE E COMUNICAZIONE DEGLI EVENTI. DOCENTE: BARBARA MAZZA Dispensa n.1 Lezioni dal 5 al 26 ottobre 2020 GLI EVENTI L’evento può essere inteso come un MEDIA ALTERNATIVO o come un METAGENERE, in quanto include le caratteristiche di diversi mezzi di comunicazione e dei format di diversi generi comunicativi. In tal senso, è al contempo un fatto sociale (Lèvi Strauss), organizzato con una struttura narrativa che poggia la sua valenza sul riferimento a riti collettivi, ma è anche uno strumento di comunicazione, un contenuto e, ancora, un contenitore in cui rientrano diversi strumenti e contenuti e, nel suo impianto complessivo, una risorsa strategica. Fonde principi e tecniche professionali della comunicazione, del marketing relazionale, esperenziale e territoriale e di altre discipline; è uno strumento modulare, multimediale, ad alta comunicabilità, al contempo “caldo e freddo” (Mc Luhan), interattivo, duttile; capace di instaurare o sviluppare il rapporto tra l’organizzazione promotrice (azienda profit, non profit, ente pubblico) e i suoi diversi pubblici di riferimento. Data la sua complessità ed “estensione” nel contesto sociale, assume un’ampia rilevanza e una valenza poliedrica: A. Relazionale Gli eventi sono occasioni in cui le persone si uniscono per celebrare, dimostrare, lavorare, onorare, ricordare, socializzare, ecc. … I festival delle comunità e gli eventi da essi originati come un bisogno originato della stessa comunità per celebrare momenti o caratteristiche del proprio modo di intendere la vita o la storia (Douglas M. 1980) e dunque i festival, gli eventi e le celebrazioni civiche sono i fondamenti di quelle caratteristiche che distinguono le comunità di esseri umani; lo sviluppo di tali comunità nel mondo dipenderà in parte anche dagli eventi celebratori (International Festival and Event Association, IFEA 2002). La maggior parte degli eventi è, in sintesi, fatta di relazioni all’interno di una comunità (Van Der Wagen L. 2001). B. Sociale: Alcuni autori definiscono l’evento come un fatto sociale forte, un luogo, dove uomini e donne si radunano per una sorta di celebrazione collettiva e assistono ad uno spettacolo culturale o sportivo. Quest’ultimo è soggettivamente percepito come la possibilità di realizzare una prodezza (Piquet S. 2005). In tal senso, è una celebrazione pubblica tematizzata che deve avere una durata limitata nel tempo (Getz D. 1997) o ancora, un momento unico, celebrato con una cerimonia ed un rituale, finalizzato alla soddisfazione di specifici bisogni (Goldblatt 1998). In quanto momento unico, è quel fenomeno derivante da occasioni non di routine che, al di fuori delle normali attività del quotidiano, collocano nel tempo libero obiettivi culturali, personali o di organizzazione, il cui scopo è di illuminare, celebrare, intrattenere o sfidare l'esperienza di un gruppo di persone (Shone e Perry 2004) o anche, un evento speciale, riconoscibile in un momento temporale per l’intenzione e per i rituali svolti al fine di soddisfare dei bisogni (Goldblatt JJ.2005). Il carattere di unicità e di eccezionalità dell’evento sono messi in risalto pure da altri autori: è un avvenimento o iniziativa di particolare rilievo (Dizionario Zingarelli); è speciale perché rompe rispetto alla quotidianità (Jani R. 1955); sono rituali specifici o celebrazioni che sono consciamente programmate e realizzate per rimarcare occasioni in qualche modo speciali (Mc Donnel I, 1999). Il carattere celebrativo e cerimoniale dell’evento è posto in risalto da alcuni studiosi. In particolare, Dayan e Katz (1992), in riferimento allo studio delle cerimonie mediali, definiscono la cerimonia dell’evento come una sorta di rottura festiva del flusso palinsestuale. Conquistando non solo spazio ma anche tempo, gli eventi mediali hanno il potere di dichiarare una festività, svolgendo così una parte nella religione civile. Come le feste religiose, gli eventi mediali più importanti equivalgono ad una interruzione della routine, a giorni di riposo dal 2 lavoro, a norme di partecipazione cerimoniale, all'attenzione verso un qualche valore importante ... sono interruzioni che marcano segmenti temporali, talvolta segnando l'inizio e la fine di un'«era». Come le guerre, essi spezzano i calendari esistenti [...] Gli eventi mediali possono essere catalogati come «momenti di catastrofe» -un intervento decisivo e significativo nella storia- più che come una regolarizzata progressione da una crisi secondaria ad un'altra che Braudy (1982) definisce «tempo da soap-opera». Nell'accezione di Van Gennep emerge la dimensione rituale, in quanto gli eventi sono una sorta di riti di passaggio che evocano e rappresentano una realtà ottativa, utopica -non come è ma come dovrebbe essere- e che per questo motivo implicano l'esistenza di limina, di soglie più o meno visibili che delimitano un tempo sacro, racchiuso tra due tempi di transizione, caratterizzati il primo dall'attesa, il secondo dal ricordo. Martine Segalen li definisce atti simbolici formalizzati ed Emile Benveniste, un ordine prescritto. In sintesi, l’evento è un atto sociale che non ha un valore in se stesso, ma cambia a seconda degli atti che lo precedono e lo seguono. Per capirlo non bisogna estrapolarlo dal cerimoniale ma si deve considerare ciascun elemento dell’insieme nei suoi rapporti con tutti gli altri (Arnold Van Gennep). C. Culturale Definiti i tratti principali, alcuni autori si soffermano sulle funzioni culturali dell’evento, sottolineandone la portata e sostenendo che sono avvenimenti temporalmente limitati che necessitano di elevati investimenti da realizzare in tempi ristretti, e possono divenire un deciso volano di sviluppo urbano (Essex, Chalkley, 1998). Nel dettaglio, il ruolo legato allo sviluppo urbano e territoriale viene messo in risalto da diversi autori: sono hallmark events i grandi eventi unici o ricorrenti, organizzati per incrementare l’attrattiva di una città nel breve e nel medio/lungo periodo agendo sulle specificità che l’evento stesso incarna (Ritchie 1984); gli eventi internazionali o globali possono essere definiti mega-eventi in base loro effetti sul sistema economico e mediale, limitando ai soli giochi olimpici e alle esposizioni universali la possibilità di fregiarsi di tale denominazione (Allen, O’Toole, McDonnell and Harris 2002); i mega-eventi sono tali in base al volume di visitatori e di investimenti e in relazione alla capacità di generare flussi turistici, a fregiarsi della copertura dei media e ad impattare positivamente sullo stato della comunità organizzatrice (Getz 1997); i mega events, per essere davvero grandi devono essere anche media events, questo attraverso la copertura mediatica degli eventi, ma anche mediante la costruzione di opere infrastrutturali e manufatti edilizi iconici e di forte impatto, che siano ricordati negli anni (De Moragas 2000). D. Economica Al di là del carattere territoriale, l’evento ha un forte impatto economico perché è unico, originale, irripetibile e riesce ad attrarre l’attenzione anche fuori del luogo in cui si svolge e del territorio cui si rivolge (Hall CM 1992). Ha luogo una sola volta o non frequentemente, al di fuori dal normale programma o dalle attività di routine dello sponsor o del soggetto che lo organizza. Per il visitatore, l’evento speciale è un’opportunità per il tempo libero ed un’esperienza sociale, culturale o di intrattenimento che va al di là delle possibilità ordinarie o delle esperienze quotidiane (Getz 1998). Infatti, è una manifestazione pubblica resa nota al fine di attirare l’attenzione e di suscitare interesse nei confronti dell’azienda o dell’ente che l’organizza e che prevede la partecipazione di un pubblico interessato ai contenuti esposti (Cocco, Pozzi 2001). E. Promozionale L’evento è, inoltre, un’iniziativa di comunicazione complessa, circoscritta nel tempo, promossa da un’azienda/organizzazione per suscitare interesse, richiamare l’attenzione dei suoi pubblici/influenti e che prevede quindi la presenza/partecipazione diretta di un pubblico specifico, interessato ai contenuti esposti … i dettagli di un evento non sono mai tali, ma elementi sostanziali del processo di comunicazione (Vecchiato 2003). Behrer e Larsson (2004) definiscono gli eventi come un tentativo di coordinare la comunicazione intorno a un evento sponsorizzato. L’evento è un’attività che consente di raggiungere un target in un preciso luogo e tempo, una riunione dove si indirizzano dei messaggi e si svolgono attività ricreative. 5 il mondo, in luoghi di volta in volta diversi, ma con il medesimo format (la confluenza di tutte le merci prodotte dall’uomo in un unico posto) e con la medesima funzione (donare visibilità alla merce, spettacolarizzandola). Il grande evento sportivo-mondano, come – tanto per fare un esempio - il Derby di Epsom o il Royal Ascot, è invece il tipico evento radicato sul territorio, che si ripropone a cadenza regolare nello stesso luogo, con lo stesso format (la gara), con lo stesso target (l’alta società britannica) e con la stessa funzione (mondana, prima ancora che sportiva). Riguardo alle molteplici funzioni assolte dalle Olimpiadi nella loro storia è utile far riferimento alla classificazione elaborata da Guala (2002): 1. Legittimazione politica a livello internazionale. Nella letteratura si segnala il caso di Seoul 1988: lo slogan utilizzato, «portare la Corea nel mondo, e il mondo in Corea» 2. Sviluppo di una politica nazionalistica. È questo il caso di Chamonix (olimpiadi invernali del 1924), frutto di una scelta governativa, riuscita, volta a posizionare alcune località sciistiche francesi nel panorama delle mete del turismo internazionale, a fronte di costi altissimi con un bilancio economico finale fortemente in perdita (Chappelet, 2000). 3. Trasformazione territoriale. Tutte le città che ospitano le olimpiadi, sia estive sia invernali, devono realizzare alcuni obiettivi, ormai consolidati nelle richieste del Comitato Internazionale Olimpico (CIO), che comprendono il villaggio olimpico e quello per i giornalisti, il centro stampa e le comunicazioni, il sistema dei trasporti pubblici a livello locale, regionale e nazionale, le strutture sportive, l’impiantistica e i collegamenti specifici, il recupero di alcune aree urbane o industriali dismesse, il sistema ricettivo; la geografia regionale ne viene interamente coinvolta. Il caso unanimemente riconosciuto come positivo è Barcellona, che utilizza le olimpiadi estive del 1992 per una riqualificazione urbana avviata a partire dai primi anni Ottanta e con interventi diffusi su tutta la città; molti i casi negativi, o che presentano ambivalenze. Tra questi vi è Atlanta 1996 (olimpiadi estive, dette «The Second Best Games» dopo Barcellona 1992), con difficoltà logistiche pesanti sul trasporto pubblico e sul recupero di alcune aree della downtown; altro caso discusso è Calgary 1988 (olimpiadi invernali), la cui eredità è stata pesante per la difficoltà nel riutilizzare l’impiantistica sportiva e altre opere e infrastrutture (Essex e Chalkley, 1998). 4. Promozione turistica di un territorio o di una città. Oltre a Barcellona, un caso positivo è quello di Albertville 1992 (olimpiadi invernali), con la Savoia capace di rafforzare l’immagine di un’area destinata agli sport invernali, e non solo al soggiorno estivo, e di avviare una profonda modernizzazione dell’impiantistica sportiva, delle strutture ricettive, delle infrastrutture; parzialmente negativa appare invece l’esperienza di Grenoble (olimpiadi invernali 1968), con difficoltà di gestione di una pesante e negativa «eredità» olimpica, soprattutto in termini economici. 5. Valorizzazione economica di un territorio. Il caso emblematico è costituito dai giochi estivi del 1996 (Atlanta): malgrado le note e riconosciute difficoltà (trasporto e recupero urbano) dopo i giochi la città e lo Stato della Georgia nel suo insieme hanno ottenuto nuove localizzazioni e investimenti, e hanno migliorato la propria posizione in numerose graduatorie sulla appetibilità dell’area, a coronamento di una operazione di marketing territoriale tradizionale. 6. Valorizzazione di una nazione attraverso il successo di un’area molto ristretta. L’esempio emblematico in questo senso è quello di Lillehammer (olimpiadi invernali 1994), utile per la valorizzazione dell’immagine della Norvegia nel suo insieme, pur con ambivalenze legate ad una cittadina troppo piccola (25.000 ab); la lezione di Lillehammer è che gli effetti economici dei giochi non si mantengono in tempi lunghi, e che si rafforza economicamente solo un’area già forte (effetto «massa critica»); tuttavia la Norvegia in complesso è diventata una meta più visibile a livello internazionale (Puijk, 1997; Klausen, 1998; Spilling, 2002). 7. Valorizzazione di un continente che si propone come nuova meta turistica. Questo è il caso delle olimpiadi estive di Sydney 2000, grande successo organizzativo e mediatico (con tutela ambientale sostanzialmente positiva), che lancia la carta del turismo, anche se con attese quantitativamente modeste rispetto alle mete privilegiate dai flussi internazionali e dai grandi tour operators (Cashman e Hughes, 1999). 8. Riconciliazione tra culture e ricostruzione di un’identità. Sydney 2000, specie nella cerimonia di apertura, ha riconosciuto la cultura aborigena e la natura multietnica delle proprie origini; anche 6 altre esperienze hanno riscoperto e valorizzato la cultura popolare; ad esempio, la cerimonia inaugurale di Lillehammer 1994 richiama il legame forte con le tradizioni popolari e la natura; oppure Barcellona 1992 accentua il carattere autonomo dell’identità catalana (De Moragas, 1996). Per sintetizzare, un mega evento è un evento importante, organizzato una o più volte, di durata limitata, il quale serve ad accrescere la consapevolezza, l’immagine e l’economia di una meta turistica a breve e/o lungo termine. Il successo di tali eventi dipende dalla loro unicità, importanza o portata al fine di creare interesse e suscitare attenzione. (R.B. Ritchie, J.Yangzhou, 1987). Le sue principali caratteristiche sono: unicità (originalità); pre-pianificazione; tipo di target e di interesse di tipo globale; impatto politico internazionale; aumento della domanda di servizi accessori (alberghi, ristoranti, sistemi di trasporto, spettacoli, intrattenimenti, ecc.) e non solo dell’evento stesso; domanda concentrata in un periodo relativamente breve; profonde trasformazioni territoriali; impulso alle attività economiche e turistiche; attenzione dei mass media (media events); forme espressive universali. Gli effetti generati dai grandi eventi Effetti positivi Effetti negativi • Nuove strutture dedicate • Infrastrutture in genere • Rilancio urbano • Incremento del turismo nel breve periodo • Miglioramento del benessere pubblico • Creazione di nuovi posti di lavoro temporanei e permanenti • Opportunità di business a livello locale e internazionale • Delocalizzazione delle imprese • Citymarketing • Rinnovamento dello spirito di comunità • Produzione di idee • Produzione di valori culturali • Creazione di memoria e spirito popolare • Nuove sperimentazioni • Diffusione di know-how • Elevati costi di costruzione • Investimenti in strutture non necessarie • Indebitamento del settore pubblico • Temporanei problemi di affollamento • Decremento dei visitatori/turisti permanenti • Incremento dei prezzi immobiliari, specificamente dei canoni di locazione • Aumento dell’occupazione non permanente • Disparità di accesso Expò ed Olimpiadi Aspetti in comune ⬧ interessano il pianeta nella sua globalità; ⬧ esiste un organismo internazionale che ne sovraintende l’assegnazione e la supervisione (International Olympic Committee e Bureau International des Expositions); ⬧ l’evento si giustifica in sé in quanto vetrina e occasione di investimento, di trasformazione e di successivo riuso dell’area; entrambi passano alla storia per i loro simboli; ⬧ più che per i contenuti (Guala, 2008) e ciò che resta nelle città (legacy), sia in termini di infrastrutture che in termini di processi di rigenerazione urbana, è un patrimonio usato per incrementare l’immagine a livello internazionale. Divergenze EXPO’ OLIMPIADI • denominazione unitaria • durata di 6 mesi • Sviluppo autonomo, con grande libertà nella scelta dei temi e nella caratterizzazione degli eventi • mancanza o irrilevanza dei diritti televisivi e dei forti ricavi che ne derivano • evento rigido • durata temporale limitata • protocollo definito e precisa scansione degli avvenimenti • la concentrazione temporale dell’evento, l’attrattività dell’iniziativa e la forza dei comitati 7 olimpici internazionale e locale tende ad accrescere il peso dei diritti televisivi sulla organizzazione e sul bilancio complessivo dell’evento • Per lo svolgimento delle gare gli impianti devono avere dimensioni e caratteristiche specifiche Il set di indicatori che contribuisce a trasformare un evento semplice in un grande evento: ➢ il numero di paesi partecipanti; ➢ il numero di visitatori (previsto e a consuntivo); ➢ l’estensione territoriale coinvolta; ➢ i costi organizzativi (previsti e a consuntivo). ➢ le infrastrutture permanenti necessarie per lo svolgimento dell’evento, per la mobilità e per l’accoglienza (previste e realizzate) ➢ il progetto di riutilizzo delle infrastrutture al termine dell’avvenimento; ➢ i consumi totali e pro-capite in fase di organizzazione, di svolgimento e dopo l’evento. Accanto ai due originari tipi di eventi, ve ne sono molti altri e, per questo, gli studiosi hanno elaborato diverse classificazioni per cercare di ricomprenderli e di evidenziarne le principali caratteristiche. La più famosa classificazione è quella elaborata da Roche (2000) che mette in relazione i tipi di eventi con i target e la loro potenziale diffusione mediatica: Tipo di evento Target/mercato Interesse dei media Mega Event Expò, Olimpiadi, Mondiali di calcio Globale Tv mondiali Special Event Grand Prix, Manifestazioni sportive continentali Nazionale e internazionale Tv nazionali e mondiali Hallmark Event Manifestazioni sportive nazionali e locali, Festival nazionali e regionali Locale, nazionale Tv locali, regionali, nazionali Community Event Manifestazioni cittadine, rurali e eventi di comunità regionali Locale, regionale Tv e stampa locale e regionale Un’ulteriore classificazione degli eventi è stata concepita su una serie di dicotomie che ne determinano le caratteristiche organizzative (Cherubini S., Canigiani M., 2005): ➢ Eventi spettacolo/pratica (ruolo attivo o passivo); ➢ Eventi a calendario/a data libera; ➢ Eventi profit/no profit; ➢ Eventi internazionali/locali; ➢ Eventi periodici/occasionali; ➢ Eventi localizzati/tour; ➢ Eventi monotematici/pluritematici; ➢ Eventi pubblici/privati ➢ Eventi con sede fissa/diversa; ➢ Eventi monosegmento/plurisegmento (differenziati in base all’età, al sesso, alla tipologia di consumatore, ecc.); ➢ Eventi agonistici/amatoriali (nel caso di eventi sportivi); ➢ Eventi per il reclutamento/promozionali; ➢ Eventi misti (sia professionisti che amatori); ➢ Eventi non convenzionali (decontestualizzazione di alcuni temi rispetto al luogo, alle regole, ecc.). 10 di interagire con i prodotti e con i beni, non più basato sul possesso, ma sulla ricerca dell’occasione di consumo. Si tratta di veri e propri format (festival, notte bianca, fiera, sagra, expò, saloni, etc.), concepiti per attivare con i pubblici di riferimento un tipo di relazione determinata e non occasionale, per stabilire fra essi e il territorio ove l’evento avviene, un legame più o meno saldo e stabile e, dunque, per assolvere a funzioni precise, sistemiche e non accidentali. Come ci ricorda Urry (2000), nell’era attuale esiste una vera e propria interdipendenza fra format dell’evento e funzioni che esso è chiamato ad assolvere. Per essere efficace, un evento deve quindi risultare “significativo” in primis per il proprio target primario, ossia per quella parte di persone (più o meno ampia) per cui esso può costituire un’occasione di consumo. Gli eventi, inoltre, devono sempre essere intenzionali (orientati allo scopo), funzionali ad accelerare la trasformazione urbana e a catalizzare visibilità (Guala 2007) - quindi integrativi e non sostitutivi. La gestione delle crisi e degli imprevisti. A livello organizzativo, la crisi è caratterizzata dall’eccezionalità dell’episodio critico e dalla visibilità degli effetti negativi prodotti (Invernizzi, Gambetti, 2006). La crisi stessa è, dunque, un evento straordinario, il cui accadimento e la cui visibilità all’esterno e all’interno minacciano di produrre un effetto negativo sull’organizzazione e sulla sua reputazione, sull’evento, sui suoi beni e servizi, sui suoi dipendenti e sugli altri stakeholder strategici ed infine sui suoi risultati economico finanziari. Nella realizzazione dell’evento, in particolare, può essere legata a questioni relative la sicurezza, la contingenza, la realizzazione gestionale dell’evento. Per questo motivo, già in fase di progettazione, viene impostato un progetto di valutazione dei rischi che comprende la definizione dei seguenti step: ▪ Identificare i pericoli/rischi; ▪ Determinare chi/cosa è a rischio; ▪ Determinare se i controlli esistenti sono adeguati e individuare le azioni di modifica; ▪ Registrare i risultati; ▪ Recensire e monitorare le conseguenze delle azioni di contenimento/risoluzione dei rischi; ▪ Valutare l’efficacia della procedura attivata nel suo complesso. Rispetto alle questioni della sicurezza, le categorie a rischio sono collegate ai seguenti fattori: ▪ fisico: rumore, vibrazioni, laser e rischi elettrici ▪ chimico: corrosivi, irritanti, materiali nocivi tossici e incendi ▪ posizionale: lavori in quota, posizione vicino all'acqua, layout del sito, veicoli e uso di strutture temporanee ▪ ambientale: condizioni atmosferiche (temperature, clima), caratteristiche del sito ▪ salute: stanchezza, disidratazione, lesioni muscolo-scheletriche, stress psicologico ▪ Fuoco è a volte considerato come una singola categoria. ▪ Terrorismo: attentati di diverso ordine e grado Ovviamente, l’interazione fra le suddette categorie, amplifica in maniera esponenziale le situazioni di rischio. I soggetti più a rischio sicurezza sono i bambini e chi si occupa di loro; le donne in attesa; gli anziani; i disabili; i volontari e gli addetti, specie quando presenti sul “campo dell’evento”; gli stranieri con scarsa conoscenza della lingua e le persone con problemi di alcol, droga, abuso di sostanze. Rispetto alla realizzazione dell’evento, i rischi contingenti più diffusi e significativi, tra i molti possibili a seconda del tipo di evento in corso di realizzazione, riguardano: l’uso, l’ampiezza e le caratteristiche morfologiche e strutturali di un determinato spazio; la scelta di un dato periodo; l’impiego di alcuni artisti/atleti, ospiti, ecc.; l’ottenimento o il prestito di alcune opere; l’assegnazione di un finanziamento importante; le improvvise restrizioni in fatto di rilascio di autorizzazioni; la possibilità di azioni violente. La gestione di queste prime due classi di rischi prevede la definizione di un apposito piano di sicurezza che viene gestito da un apposito gruppo operativo dedicato. 11 Rispetto alla realizzazione dell’evento, i rischi gestionali più diffusi - tra i molteplici possibili - attengono per lo più a conseguenze derivanti dalla sottovalutazione di alcuni aspetti: scelta di una location inadatta; inefficienza del personale; inadeguatezza degli stakeholder; inefficienze logistiche; errori di comunicazione; inefficacia delle azioni proposte; mancanza di tempestività risolutiva; incapacità di contenere la diffusione di rumors. Le principali analisi rispetto ai rischi gestionali da effettuare a priori per poter acquisire le informazioni utili a organizzare un adeguato piano di intervento sono: Prospettiva Fase pre Fase durante Fase post Stakeholders Event Organizer Pianificazione, formazione gestione risorse umane Gestione rischio Gestione qualità Valutazione sociale, culturale e dell’impatto ambientale Partecipanti Stima del profilo Modello di scelta Modalità di consumo Analisi attese, valutazione e soddisfazione, risoluzione tempestiva dei disservizi Valutazione immagine percepita e customer loyalty Comunità ospitante Atteggiamenti Analisi attese, valutazione e soddisfazione, risoluzione tempestiva dei disservizi Valutazione sociale, culturale e dell’impatto ambientale A livello gestionale e relazionale, le principali misure di intervento da avviare possono prendere in considerazione l’opportunità di aumentare le conoscenze e le competenze degli stakeholder per coinvolgerli direttamente in questa delicata fase; di incrementare al massimo possibile la copertura del mercato di riferimento per ridurre rischi di percezioni negative; di coinvolgere il top management e monitorarne i giudizi e, al contempo, garantire il massimo rispetto degli standard procedurali e avviare processi risolutivi dei disservizi in maniera tempestiva. In termini di gestione, è importante operare, in ogni fase e in ogni momento, sullo sviluppo della fiducia reciproca tra tutti gli attori coinvolti nel processo, incrementare l’autonomia e la celerità decisionale, consapevoli che più tali aspetti sono diffusi, più viene favorita la coesione del team di lavoro, l’ottimizzazione di un’armonica distribuzione dei compiti e l’assunzione di responsabilità, specie nei momenti delicati del processo di realizzazione dell’evento. 12 FONDAMENTI DI EVENT MANAGEMENT Nell’ambito della pianificazione strategica è possibile individuare quattro momenti fondamentali che, in eventi di elevata complessità, prevedono ulteriori scomposizioni: 1. Event strategy 2. Event planning 3. Event making 4. Event controlling 1. L’ EVENT STRATEGY È la fase nella quale si definiscono gli obiettivi strategici dell’evento (culturali, economico-finanziari e comunicativi) e si effettuano una serie di valutazioni relative a rintracciare opportunità e potenzialità, a fronteggiare le criticità, anche alla luce dell’impostazione di un adeguato piano di fattibilità. L’assunto di partenza è che, a causa della natura unica di ogni evento speciale, la pianificazione è un processo che deve essere curato continuamente dall'inizio dell'offerta [idea iniziale] fino al termine della manifestazione [valutazione e il feedback] (Catherwood & Van Kirk 1992 p. 5) Le fasi di cui si può comporre il processo strategico sono: 1a Analisi dell’ambiente 1b Sviluppo del piano di fattibilità 1c Individuazione degli obiettivi 1a Analisi del contesto Prevede una serie di azioni esplorative volte a indagare il pregresso, a evidenziare elementi di criticità e potenzialità di sviluppo, oltre ad analizzare il contesto di riferimento, al fine di raccogliere tutte le informazioni necessarie per impostare le procedure di progettazione dell’evento. Nel dettaglio, si tratta di esaminare: ➢ le condizioni relazionali, economiche, infrastrutturali e tecnologiche del territorio ospitante; ➢ le opportunità e le potenzialità di sviluppo offerte dal territorio; ➢ il network relazionale di cui già dispone l’organizzazione; ➢ i potenziali stakeholder; ➢ gli esiti degli eventi organizzati dall’organizzazione in precedenti edizioni/occasioni; ➢ gli esiti degli eventi similari o organizzati da organizzazioni affini; ➢ il tipo di promozioni effettuate in passato; ➢ il potenziale di supporti strutturali e tecnologici disponibili; ➢ l’individuazione di criticità e inefficienze riscontrate in passato e di quelli “potenziali” proprie dell’organizzazione. Per fare ciò è utile avvalersi di una serie di approcci che vanno dalla network analysis per la stima delle reti relazionali all’analisi Swot per l’individuazione di criticità e potenzialità, al problem solving per impostare i processi di risoluzione delle problematiche, ecc. L’analisi delle reti sociali (Social Network Analysis) è una prospettiva teorica e metodologica che analizza l’intreccio complesso di relazioni variamente strutturate in un ambito sociale (reti e servizio sociale, reti di solidarietà e supporto sociale, reti e capitale sociale, reti e famiglia, reti ed educazione, reti e controllo sociale, reti e stratificazione sociale, reti e migrazioni, reti e lavoro, reti e salute, reti e criminalità, reti e comunicazione, reti, internet e comunità virtuali, reti, organizzazione e management, reti e potere, reti aziendali, economiche, finanziarie, reti di ricerca scientifica e di innovazione tecnologica, ecc.) in termini relazionali e strutturali. Questa prospettiva nasce e si sviluppa dalla confluenza di due principali filoni di ricerca: il primo è rappresentato dalla scuola antropologica di Manchester formata, a partire dagli anni ’40, da un gruppo di ricercatori (C. Mitchell, J. Barnes, E. Bott, V Turner) associati al centro di ricerca Rhodes- Livingstone Institute di Lusaka in Africa Centrale, fondato nel 1938 e diretto da Gluckman tra il 1941 e il 1947, con un’attenzione preponderante rivolta alla processualità “in situazione”. Il secondo filone di pensiero, l’analisi strutturale americana, si sviluppa a partire dagli anni ’70 ad Harvard ad opera di un gruppo di studiosi (tra i quali Scott, Granovetter, Burt, Wellman, Berkowitz) riuniti intorno ad Harrison White e si caratterizza per l’interesse prioritario rivolto alla forma delle reti più che al loro contenuto. Secondo gli 15 L’IDEAZIONE Individuazione degli obiettivi Nell’organizzazione dell’evento, è importante tenere sempre a mente – dall’ideazione alla realizzazione alla valutazione finale – gli obiettivi da perseguire che devono essere mirati, perseguibili, concreti, fattibili e misurabili. Molti, per questo, si avvalgono, per definirli, dello schema SMART: SPECIFIC (specifico) - MEASURABLE (misurabile) - ACHIEVABLE (raggiungibile) - REALISTIC (realistico) - TIMETABLE (pianificato nei tempi). Pertanto, i fattori di successo da verificare costantemente sono: la capacità manageriale del soggetto organizzatore; la presenza di un sistema produttivo capace di far fronte alle necessità tecniche ed organizzative; il set di innovazioni introdotto per la realizzazione e la gestione dell’avvenimento; la sostenibilità dell’intervento e la riduzione degli impatti. In primo luogo, bisogna definire il concept dell’evento che deve essere rispondente agli obiettivi definiti. Il concept è una descrizione dell’idea dell’evento che riporta caratteristiche e attributi percepibili dall’utente. Deve descrivere le sue caratteristiche fisiche e percettive fondamentali, includendo benefit (la promessa), insight (esigenza non soddisfatta del consumatore che è alla base della soluzione promessa), reason why (l’argomentazione o la prova dei fatti che giustifica la promessa) e altri elementi che possono influenzare la percezione del prodotto. In tal senso, deve tener conto di posizionamento e segmentazione del target Le scelte che l’organizzazione dell’evento dovrà effettuare nella fase di ideazione saranno relative a: • Obiettivo principale e ideazione del messaggio; • Tipologia, struttura e dimensione dell’evento; • Designazione del comitato organizzatore e della segreteria organizzativa; • Target di riferimento (primari e secondari); • Numero dei partecipanti e regolamento; • Durata, sede e data; • Budget; • Patrocini, sponsorizzazioni, collaborazioni; • Stima di tempi e costi. Per fissare gli obiettivi e comunicarli all’esterno è necessario predisporre una dichiarazione d'intenti in cui esplicitare vision e mission e che deve risultare breve, chiara, comprensibile, goal-oriented, coerente con le caratteristiche della committenza, riflettere la strategia e l’identità della committenza, ma anche apparire stimolante, motivante e coinvolgente per il team di lavoro e per tutti gli attori coinvolti nell’evento. Con particolare cura, sarà opportuno in questa fase dedicarsi a impostare, curandola in maniera puntuale, il posizionamento dell’evento, la segmentazione dell’utenza e la progettazione degli eventi di supporto, coerentemente con il concept complessivo dell’evento: Il posizionamento riguarda il modo in cui l’evento trova collocazione nella mente del potenziale utente. Esprime, dunque, la volontà dell’organizzazione di affermare la sua identità e personalità rispetto a un determinato tipo di pubblico (Evrard 2004) e implica la necessità di definire e comunicare il sistema di offerta a garanzia di una posizione distinta e apprezzata nella mente del target. Occorre, a tal fine, analizzare le caratteristiche distintive dell’evento; individuare i benefici ricercati dal target; delineare le caratteristiche su cui si intende differenziare la propria proposta. La segmentazione del target è un processo di individuazione e selezione di gruppi di utenti che l’organizzazione desidera servire, profilando il proprio sistema di offerta in funzione dei loro specifici bisogni e specializzando le proprie strategie di comunicazione e di marketing. Il target dell’evento può essere: ▪ Indifferenziato (indistinto, unitario e omogeno); ▪ Concentrato (su un target primario); ▪ Differenziato (per segmenti di target); ▪ Di nicchia (concentrato su alcuni segmenti strategici). Per effettuare la segmentazione è necessario rispettare una serie di criteri e avvalersene in maniera complementare: geografici (grado di mobilità); socio-demografici (strutturali); psico-demografici (valori e stili 16 di vita); comportamentali (modalità di consumo e grado di fedeltà); legati ai benefici attesi (cognitivi, emozionali, valoriali, relazionali, funzionali, strumentali, ecc.) legati al valore economico (n. di persone segmento X tasso di acquisto X spesa media). L’individuazione di eventuali eventi di supporto alla manifestazione principale è utile per stimare la complessità e l’eterogeneità dell’evento che si intende progettare. Essi verranno poi rivisitati ed, eventualmente, confermati in seguito alla scelta della strategia di confezionamento. Di norma, i principali eventi di supporto rientrano in due macro-categorie, ma oramai si potrebbero individuare anche soluzioni varianti: Evento di relazione/incentivazione Evento di apertura/lancio/restyling Per pubblico interno e per lo staff; Per pubblico esterno, specie sponsor; territorio, stampa; Necessita di un discorso celebrativo; Prevede un evento ludico/spettacolare, spesso affiancato dall’erogazione di gadget; Oramai si possono realizzare anche web event. Evento dimostrativo e spettacolare; Si rivolge a media, sponsor e opinione pubblica; Importante la scelta della location e il suo allestimento; Punta sull’immagine e la notorietà; Opportuna la presenza di personalità di spicco/testimonial; Può sfruttare anche visite, open day e dimostrazioni, azioni di street marketing, ecc. Alcuni fattori che incidono sulle valutazioni, sia in merito ai possibili ritorni dell’evento, sia all’organizzazione degli eventi di supporto sono: ▪ Numero di iscritti e adesioni ricevute; ▪ Flusso dei partecipanti/dei visitatori; ▪ Distanza che i visitatori percorrono per raggiungere il luogo dell’evento; ▪ Durata media del soggiorno; ▪ Volume di vendite realizzate o di fondi raccolti; ▪ Livello di coinvolgimento e interazione del pubblico; ▪ Indice di gradimento espresso dal pubblico; ▪ Interesse dimostrato dai media prima, durante e dopo l’evento; ▪ Sinergie scaturite dall’evento. La progettazione e la pianificazione delle attività da svolgere sono a carico del comitato organizzatore che, a seconda della complessità dell’evento, può essere costituto da un staff dirigenziale a guida delle fasi del progetto dell’evento, oppure essere articolato in divisioni – interdipendenti e sinergiche fra di loro - preposte alla gestione di settori operativi specifici. In questo caso, si possono considerare le seguenti divisioni: ▪ Consiglio direttivo: si relaziona con Comune, Prefettura e società promotrice. Controlla l’operato degli altri settori organizzativi; ▪ Amministrazione: si occupa della registrazione del bilancio, del pagamento delle tasse, e della gestione budget; ▪ Segreteria: attiva dal pre al post evento per supportare e fare da raccordo tra tutte le anime organizzative dell’evento; ▪ Settore tecnico-legale: si occupa dei regolamenti e del cerimoniale; ▪ Settore logistico: si occupa della gestione e del controllo delle attività inerenti impianti, attrezzature, trasporti, servizi ecc.; ▪ Settore sicurezza: relativa a strutture, partecipanti e pubblico; ▪ Settore reperimento risorse: si occupa della gestione del reperimento fondi e, in particolare, di sponsorizzazioni, contributi di enti locali, diritti televisivi, ecc.; ▪ Settore comunicazione: redige il piano di comunicazione dell’evento, gestisce, coordina e supervisiona tutte le attività, elabora e aggiorna i contenuti, gestisce i rapporti con stakeholder e stampa; ▪ Settore marketing: realizza azioni di marketing incentrate sulla soddisfazione dei vari stakeholder; ▪ Settore risorse umane: si occupa del reclutamento, della gestione e del controllo del personale, compreso il people raising (reclutamento e gestione dei volontari). Nel caso dei mega eventi, a supporto del comitato organizzatore, vi sono commissioni apposite: per gli eventi culturali si tratta di Convention Bureau, che nascono sulla base di un partenariato con gli organizzatori di congressi e con le sedi congressuali più importanti per la gestione di eventi culturali specifici di vasta portata; per gli eventi sportivi si tratta di Sport Commission, che sono costituite, in genere, da enti pubblici, camere 17 di commercio, società e federazioni sportive, organizzazioni di eventi, con l’obiettivo di collaborare alla promozione di iniziative sportive nell’ottica di conseguire evidenti ripercussioni economiche, di immagine e di natura territoriale. Queste ultime nascono in Usa negli anni ’90 e prevedono la presenza, al loro interno, di esperti in grado di capire e intercettare esigenze particolari. In Italia, la prima Sport Commission è stata istituita in occasione delle Olimpiadi invernali di Torino nel 2006. In questa fase, per passare dall’analisi di sfondo alla definizione delle azioni da realizzare è strategico l’uso del brainstorming, quale metodo di lavoro dei singoli gruppi che compongono il comitato. Si tratta di una tecnica creativa realizzata in gruppo (l’ideale è che sia composto da circa 12 persone con o senza la presenza di un facilitatore) allo scopo di far emergere il maggior numero possibile di idee per la risoluzione di un problema. Il metodo venne applicato per la prima volta alla fine degli anni Sessanta, grazie al libro Applied Imagination di Alex Faickney Osborn, in cui l’autore sosteneva che i gruppi potessero raddoppiare il proprio risultato creativo attraverso l’utilizzo del Brainstorming. Secondo Osborn, infatti, il Brainstorming è un metodo mediante il quale un gruppo cerca di trovare la soluzione ad un determinato problema, attraverso la raccolta di un elenco di idee prodotte spontaneamente dai componenti del gruppo stesso. Ogni componente del gruppo presenta le proprie idee e riflessioni, anche quelle che a prima vista possono sembrare bizzarre o senza senso. In seguito, queste idee possono essere modificate o migliorate in soluzioni che si rivelano utili, e spesso sorprendentemente originali. Può essere utilizzato in molte situazioni: pianificare (per esempio, lo sviluppo di una strategia per una nuova iniziativa imprenditoriale); individuare nuove idee o soluzioni di prodotto/mercato; risolvere problemi (per esempio, come risolvere la diminuzione delle vendite); migliorare il processo (per esempio, migliorare la produttività della linea di produzione); gestire la comunicazione interna. Una sessione ben guidata dovrebbe far emergere le capacità creative e le esperienze di tutti i componenti del gruppo. Il facilitatore, colui che gestisce il gruppo di lavoro, dovrebbe fare in modo che anche le persone più silenziose del gruppo abbiano l’opportunità di esprimere le proprie idee, e che i soggetti non creativi o dominanti non critichino le idee altrui e non facciano sentire gli altri componenti del gruppo a disagio. Il gruppo può essere composto da un minimo di quattro ad un massimo di 20 persone. Un capogruppo o un facilitatore coordina la sessione e, se necessario, una persona incaricata trascrive le idee prodotte. Il facilitatore presenta tutti i partecipanti ed il motivo della sessione di Brainstorming, descrive le regole ed invita tutti a partecipare. La durata delle sessioni di Brainstorming può variare da un minimo di 15 minuti a un massimo di mezza giornata, a seconda del contenuto e della situazione. Nel Brainstorming ci sono quattro regole fondamentali che hanno lo scopo di ridurre le inibizioni sociali e, quindi, di stimolare la creazione di nuove idee. Il risultato atteso è una sinergia dinamica che aumenta in modo importante la creatività del gruppo”: - non criticare: nella fase della creazione di idee, esse dovrebbero fluire liberamente e non dovrebbero essere criticate. I partecipanti dovrebbero concentrarsi sul loro sviluppo o aggiungerne di nuove, invece di evidenziare gli aspetti critici. Si dovrebbero evitare le critiche fino alla fase della valutazione, in cui si possono analizzare le idee in maniera più approfondita. - Concentrarsi sulla quantità: l’obiettivo è di raggiungere il maggior numero di proposte possibili durante la sessione, la quantità è più importante della qualità. Valutare tutte le idee richiederà sì molto tempo, ma alla fine ne varrà la pena. - Accettare le idee insolite: nessuna idea è troppo bizzarra o priva di senso. “Queste idee, rispetto a quelle normali, possono portare a nuovi modi di pensare e offrire soluzioni migliori. Possono derivare dal guardare le cose da un’altra prospettiva o dal lasciare da parte i preconcetti” - Associare e migliorare le idee: Le buone idee possono combinarsi tra loro per formare un’unica grande idea. Questo approccio si prefigge lo scopo di ottenere idee migliori e più complete. Per riportare le idee è utile utilizzare dei post-it, in quanto facili da riorganizzare. Durante la sessione si possono costruire mappe mentali, ovvero, un diagramma utilizzato per rappresentare parole, idee, compiti o altri elementi collegati e associati a raggiera intorno alla parola o idea chiave. Oppure adottare il charming, ovvero, organizzare in modo logico gli stimoli, scegliendo una frase guida da cui partire. Per ciascuna di esse di procede per “approssimazioni successive” i base all’obiettivo. O ancora, adottare la Tecnica del gruppo nominale, che incoraggia tutti i partecipanti ad avere la stessa importanza nel processo. Invece di comunicare 20 ed intangibili, di componenti ambientali, infrastrutturali ed antropiche, tra loro interdipendenti e pertinenti a differenti stakeholder e attori locali. L’individuazione e la gestione di simili relazioni costituisce la sfida principale cui il marketing del territorio è chiamato. A seconda della concezione di territorio e/o del target con cui lo stesso interagisce, il riferimento concettuale al marketing varia. Ad esempio, se il territorio è come un’impresa e intrattiene relazioni con potenziali investitori, si userà il marketing industriale. In questo contesto è opportuno che le iniziative di marketing territoriale non si limitino a “vendere” o promuovere un territorio secondo logiche strettamente strumentali, ma occorre che: ⬧ definiscano prioritariamente nuovi modelli operativi e competitivi; ⬧ colleghino razionalmente e funzionalmente tra loro gli elementi che interagiscono, evidenziando le specificità e le potenzialità locali; ⬧ concettualizzino una vision comune e condivisa dagli attori dei territori, relativa agli obiettivi di medio e di lungo periodo, alle strade da percorrere ed agli strumenti da utilizzare per raggiungere gli obiettivi in essa contenuti; ⬧ promuovano la cultura della competitività, dello sviluppo e della modificazione territoriale per soddisfare nuovi requisiti di crescita, sperimentando modelli operativi innovativi; ⬧ favoriscano legami di interdipendenza tra territori ed attori che vi operano, con i circuiti nazionali ed internazionali dell’università, della ricerca, della finanza e della produzione. In letteratura prevale il concetto di marketing territoriale come insieme di strumenti aziendali traslati dall’impresa a contesti geografici, al fine di raggiungere obiettivi di sviluppo locale attraverso l’attrazione di investimenti e/o turisti e la massimizzazione del benessere attraverso la soddisfazione degli utenti attuali Il mercato del territorio Effettuare un’operazione di marketing su un territorio significa definire gli strumenti concettuali ed operativi per collegare la domanda di territorio alla sua offerta; tale atto ha la funzione di precisare un’area geografica in relazione alle attese ed ai bisogni espressi dalla domanda, interna ed esterna. Il marketing territoriale, in quanto “insieme di azioni collettive attuate per attrarre in una specifica area o territorio nuove attività economiche e produttive, favorire lo sviluppo delle imprese locali, promuovere un’immagine positiva”3, costituisce lo strumento mediante il quale è possibile valorizzare l’offerta dei territori ed individuare le risorse chiave. I fattori di “attrattività” di un territorio, che devono essere strategicamente considerati dalle attività di marketing, possono essere intangibili o tangibili. In particolare, le componenti tangibili sono: ⬧ la posizione geografica e le altre caratteristiche morfologiche (i collegamenti con l’esterno, il numero e le rotte dei vettori, l’inserimento nei circuiti turistici nazionali e internazionali, la zona di interscambio di merci e servizi, la zona in espansione nella prospettiva di una integrazione); ⬧ gli elementi naturali (gli elementi topografici, la flora e la fauna, il clima, ecc.); ⬧ le infrastrutture e il patrimonio pubblico e privato (la dotazione infrastrutturale, le punte di eccellenza e i casi di mediocrità, la modernizzazione del sistema, la competitività complessiva del territorio, il piano generale di assetto e coordinamento delle infrastrutture di servizio, la pianificazione degli interventi per una attribuzione specializzata di compiti nell’ambito delle economie di scala, la distribuzione idrica, lo smaltimento e riciclaggio dei rifiuti, ecc.); ⬧ l’accesso al territorio (le agenzie di viaggio nel luogo di partenza/ arrivo dei visitatori-turisti, i sistemi ed i punti di informazione, i sistemi segnaletici, i sistemi di flusso di traffico facilitato, i parcheggi per auto e pullman turistici ecc.); ⬧ il sistema dei servizi e le caratteristiche del mercato locale (la ristorazione, strutture ricettive, zone d’interesse, i servizi alternativi, ecc.); ⬧ le attrazioni naturali (spiagge, rocce, grotte, fiumi e laghi, foreste, parchi e aree protette, ecc.); ⬧ le attrazioni artificiali (chiese e cattedrali, dimore signorili e palazzi storici, siti archeologici, archeologia industriale, parchi divertimento, musei, terme, impianti sportivi, ecc.); ⬧ l’insieme degli elementi distintivi la cultura (la cultura locale, la lingua, i costumi, la gastronomia, il folclore, ecc.); ⬧ il sistema produttivo locale (imprese, segmenti di mercato, diversificazione produttiva, infrastrutture di ricerca, sbocchi sul mercato esterno, propensione all’export). 3 Texier L., Valla J. P., 1992, “Le marketing territorial et ses enjeux”, in Revue Française de Gestion, Paris, n. 87, pp. 45- 55. 21 Gli elementi intangibili esprimono le “opportunità” di apprendimento e di innovazione offerte ai fruitori, e sono costituiti dalle componenti che promuovono e facilitano l’espressione delle qualità delle risorse tangibili; sono il prodotto della combinazione di fattori specifici dell’area in esame, e influiscono, prima sulla definizione, e poi sulla “collocazione” di un territorio, rendendolo idoneo a misurarsi con altre zone. Tra questi fattori vi sono4: ⬧ il sistema di valori civili e sociali; ⬧ il livello di capacità e abilità del sistema produttivo locale; ⬧ gli elementi qualitativi delle risorse umane; ⬧ la quantità e l’efficacia degli scambi culturali ed economici con gli ambienti esterni; ⬧ l’egemonia economica e culturale; ⬧ il grado di sviluppo sociale; ⬧ il livello di benessere e la sua ripartizione; ⬧ l’efficacia e l’efficienza di funzionamento della giustizia; ⬧ l’efficacia e l’efficienza della macchina amministrativa. Il sistema-territorio Nel territorio il marketing ha la funzione di suscitare affidamento e sicurezza nei clienti interni e di realizzare le loro aspettative, mentre all’esterno il suo compito è di attrarre e fidelizzare investitori, turisti, nuovi residenti. Il marketing, in questo caso, produce valore nel continuo e sviluppa un sistema virtuoso composto dalla soddisfazione e dall’attrattività. Il sistema soddisfazione, attrattività e valore manifesta il tasso di armonia tra ambiente interno ed esterno, chiarifica il livello di sicurezza e di affidamento delle relazioni definite dai processi di scambio tra territori e clienti e rappresenta il fondamento della produzione delle informazioni e della direzione delle strategie di marketing territoriale. Nel caso del territorio è corretto parlare di mercato territoriale in quanto di fatto esiste, da un lato, un’offerta territoriale che si compone di risorse naturali, risorse umane, infrastrutture, servizi e, dall’altro, una composita domanda, che fa riferimento ad un pubblico interno (imprese esistenti, cittadini residenti a loro 4 Latusi S., 2002, Marketing territoriale per gli investimenti, Milano, Egea. 22 volta segmentabili per età, lavoro, benefici ricercati) o esterno (investitori, imprese da attrarre, turisti, cittadini potenziali residenti), poste tra loro in una relazione di scambio altamente istituzionalizzata a livello sociale. 25 La valutazione delle ricadute territoriali degli investimenti L’attività di marketing del territorio non può essere sganciata da un’attività di raccolta delle istanze e dalla successiva definizione delle priorità territoriali, supportate dalla valutazione delle ricadute territoriali degli investimenti pubblici e privati da programmare o attivati, soprattutto perché la valutazione stessa diviene elemento di garanzia del processo di programmazione e di marketing. La concertazione/negoziazione delle istanze settoriali collettive inevase deve portare alla definizione delle priorità e alla loro trasformazione in azioni/progetti realizzabili e finanziabili. Il territorio diviene l’elemento centrale del processo di verifica della coerenza dei progetti rispetto alla strategia di sviluppo condivisa tra tutti gli attori protagonisti della vita sul territorio. La strategia generale presuppone un’idea di città, un desiderio “di come” e “in che direzione” la città si debba muovere per permettere ai propri cittadini l’ottenimento del maggior numero di opportunità, nell’ottica di migliorare la qualità della vita. In tal senso, obiettivo prioritario della pianificazione strategica è capire - ma anche intuire – l’attuazione di quali interventi renda la città catalizzatore di altre trasformazioni urbane, in quanto assume la capacità di innescare processi complessivi che danno forza e vocazione ad intere zone, se non addirittura alla città nel suo complesso. Per impostare i contenuti della strategia è necessario decidere: ⬧ l’utilizzo di una strategia generale o selettiva; ⬧ lo sviluppo di una “vocazione” del territorio forte e specialistica, oppure diversificare il modello in atto; ⬧ se valorizzare la tradizione o l’innovazione; ⬧ se sottolineare la vocazione turistica del territorio o quella commerciale; ⬧ se “costruire dal basso” o decidere prima “in alto” e indurre successivamente il consenso circa le decisioni prese; ⬧ quali modalità utilizzare per conquistare la stima di tutti gli attori ed ottenere il loro coinvolgimento attivo; ⬧ la dimensione ed i contenuti di una buona comunicazione interna; ⬧ quali strumenti sono indispensabili per proteggere e tutelare tutto il processo. L’iter di sviluppo del marketing del territorio, si articola nelle seguenti fasi: 1. Analisi della vocazione del territorio: la vocazione del territorio denota la personalità di un territorio, ciò che per le imprese viene definita come corporate personality e, per arrivare a definirla, occorre 26 effettuare una mappatura degli elementi tangibili e intangibili del territorio, identificando gli aspetti di maggiore impatto e le criticità del territorio. 2. Identificazione delle potenzialità: consiste nella valutazione delle diverse alternative inerenti le opportunità legate alla vocazione in termini attuali e prospettici. Valutando la domanda (interna ed esterna) sia attuale che potenziale, per identificare le possibili opzioni di sviluppo. 3. Definizione dell’identità territoriale: costituisce l’identità visiva del sistema territoriale, e si esplicita nella scelta degli elementi del territorio che si vogliono porre al centro della vocazione. 4. Individuazione dei target: è preceduta da un’attenta segmentazione della domanda interna/esterna, in modo da individuare i segmenti coerenti ai prodotti territoriali. 5. Definizione dei meta-obiettivi: consiste nell’associare ad ognuno dei target individuati uno o più scopi da perseguire, e si trova a metà tra la creazione di valore finale e gli obiettivi dei singoli processi di marketing territoriale. 6. Definizione dei prodotti territoriali: si sostanzia nell’individuazione dei sub-sistemi di offerta più coerenti con le caratteristiche dei target prescelti. Ogni prodotto deve risultare coerente con l’identità territoriale. 7. Definizione delle attività di marketing: consiste nel fissare le modalità di realizzazione dei singoli processi di marketing territoriale, identificando un marketing mix adeguato e i criteri su cui basare la comunicazione integrata del territorio. 8. Monitoraggio dei risultati: per valutare e verificare i feedback provenienti dai vari processi posti in essere. La regia dell’evento Una volta che il Comitato organizzatore, nelle sue diverse articolazioni, ha redatto la matrice delle responsabilità, funzionale a ufficializzare la distribuzione dei compiti tra le diverse aree operative, a condividere il processo tra i vari team e a rimodulare, quando si rivela necessario, le azioni in favore della massima efficienza ed efficacia, imposta la regia organizzativa e creativa dell’evento, realizzando un vero e proprio canovaccio, nel quale organizzare le attività necessarie per la “messa in scena” dell’evento. Su tali basi sviluppa il piano di comunicazione e si verifica il piano di produzione, ovvero, lo strumento che definisce i diversi step attuativi dell’evento. Le azioni della regia Note Definizione della scaletta Ampiezza delle azioni e dei tempi, con l’indicazione dei responsabili Stesura del programma A partire dall’impostazione del canovaccio Creazione e stesura dei contenuti Attraenti e pertinenti Individuazione delle soluzioni “uniche” Valorizzare gli aspetti particolari ed “eccezionali” dell’evento, anche a partire dalla scelta adeguata degli allestimenti per la location Verifica degli ospiti e del personale coinvolto Relatori, ospiti, dislocazione team, ecc. Verifica dei dettagli tecnici Tempi di proiezione e di dibattito, tempi per il dibattito, tempi per le eventuali interviste, ma anche allestimento, materiale informativo, sino a fotocopie e duplicazioni varie, altro Timing con le principali deadline Fissare date di controllo dell’andamento degli step attuativi Prove generali Provare (tutto anche la strumentazione) seguendo la regia predisposta 27 La fase di stesura del programma prevede di predisporre un apposito canovaccio, che si struttura come una sorta di “trama narrativa dell’evento”. Per essere efficace deve valorizzare il concept dell’evento tenendo conto di: • Origini e premesse: precondizioni, antefatti ed eventuale analisi del pregresso; • Contesto di riferimento (interno/esterno): su cui stimare la dimensione e la portata dell’evento; • Data e luogo dell’evento: stabilite in base al contesto per evitare accavallamenti con eventi similari e con altre manifestazioni di pari portata; • Obiettivo dell’evento: ben definito e coordinato tra organizzazione e sponsor; • Obiettivi collaterali/di supporto: mirati e specifici anche rispetto ai diversi target di riferimento; • Mission: "dichiarazione di intenti", scopo ultimo; • Vision (goal-setter): proiezione di uno scenario futuro che rispecchi ideali, valori e aspirazioni di chi fissa gli obiettivi; • Messaggio chiave: che deve essere univoco; • Stakeholder: da segmentare tra portatori di interessi, sponsor, partner, fornitori, istituzioni, enti, ecc.; • Target: da segmentare tra pubblico primario e secondario, diretto ed indiretto, ecc; • Logistica delle azioni comunicative: valutazione di spazi, infrastrutture, assetti istituzionali e forze in campo, servizi, strutture ricettive, ecc.; • Location: scegliere una (o più) sede che risponda alle caratteristiche funzionali a fare da sfondo ad ogni momento dell’evento e della sua rappresentazione (es. conferenze stampa, girati per divulgazione e promozione, ecc); • Palinsesto delle attività: definizione di tutte le azioni comunicative previste; • Stima dei tempi e dei costi: per la verifica della fattibilità delle azioni comunicative; • Testimonial e ospiti: di cui avvalersi a seconda del tipo di evento; • Risultati attesi: effetti attesi e conseguenze da perseguire. Il canovaccio consente di predisporre i “ritmi” dell’evento, ovvero di definire momenti di “apice” e di “declino”, ponderando adeguatamente le attività da modulare all’interno. Il piano di produzione è invece lo strumento tecnico di gestione dell’evento in cui si riportano tutte le azioni che ciascuna area organizzativa dell’evento dovrà realizzare. Più le singole azioni sono dettagliate più il piano di produzione diventa uno strumento utile ed efficace. Per ciascuna azione, è necessario riportare tempistiche previste ed effettive, ruoli e responsabilità, eventuali soluzioni alternative, aioni in fieri e quelle concluse. In base al canovaccio e al piano di produzione è poi possibile organizzare la scaletta dell’evento e definire il programma. Nella scaletta, bisogna riportare i singoli momenti dell’evento e degli eventuali eventi collaterali, riportando, per ciascuno, tempi effetti di realizzazione, responsabili ed eventuali note. La scaletta sarà la base per la definizione del programma definitivo (quello che viene reso pubblico), nonché lo strumento di riferimento per effettuare prove tecniche e di regia a ridosso della messa in scena dell’evento stesso. Le prove garantiscono la verifica sul campo dell’efficacia della tempistica e della adeguatezza di strumentazioni e materiali previsti in sede logistica. La gestione della logistica Un altro aspetto da curare con particolare attenzione in fase di progettazione è quello della logistica, dato che è indispensabile a garantire il buon funzionamento dell’intero apparato organizzativo dell’evento. La logistica viene definita come il processo di pianificazione, implementazione e controllo del flusso efficiente dei costi-efficacia e stoccaggio delle materie prime, inventariato di prodotti finiti e delle relative informazioni dal punto di origine al punto di consumo, al fine di conformarsi alle esigenze del cliente (Council of Logistics Management). Presuppone l'integrazione di rete e l'equilibrio delle attività che sono correlate, a livello fisico o informativo, alla fornitura di beni e servizi e il fine ultimo è ottenere beni o servizi giusti nel posto giusto, al momento giusto e nella condizione desiderata.