global marketing management, Dispense di Marketing

Scarica global marketing management e più Dispense in PDF di Marketing solo su Docsity! LA GRANDE DISTRIBUZIONE E LE STRATEGIE DI RELAZIONE CON IL CONSUMATORE E CON IL MERCATO 6 NOVEMBRE 2014 Dinamiche evolutive del canale distributivo STORIA ED EVOLUZIONE DELLA DISTRIBUZIONE MODERNA IN EUROPA - Nel 1957 viene costituita con capitali americani e in parte italiani la Supermarkets Italiani, ora Esselunga. Dopo 50 anni il primo punto vendita milanese di via Regina Giovanna passerà alla catena tedesca REWE -Il triennio 1973-1975 fu caratterizzato dall’ingresso di nuove formule di vendita nel nostro paese: Carrefour nel 1973 inaugura a Carugate un ipermercato in grado di fatturare 21 miliardi l’anno (con tanto di caffetteria, grande parcheggio) -Solo dagli anni ’80 in avanti la distribuzione moderna si sviluppa con grande velocità in Italia, quadruplicando le proprie quote di mercato nel giro di 20 anni STORIA ED EVOLUZIONE DELLA DISTRIBUZIONE MODERNA IN EUROPA Evoluzione della moderna distribuzione nei paesi Europei, anni 1948-71 1948 1953 1959 1962 1971 Austria 0 13 448 - - Belgio 3 31 200 15,6 21,3 Danimarca 0 117 645 17,0 23,2 Numero di self-service Quote % di mercato gdo Francia 0 229 1.663 19,4 28,7 Germania Occ. 0 203 17.132 23,4 32,6 Irlanda 1 2 31 12,7 21,7 Italia 0 1 250 4,8 8,8 Olanda 1 119 1.785 24,2 29,1 Norvegia 2 249 1.470 - - Spagna 0 0 141 - - Svezia 22 1.372 4.754 - - Svizzera 5 350 1.425 - - Gran Bretagna 130 1.820 6.350 45,5 50,3 Totale 164 4.506 36.294 Quota dei Super e Iper, in Italia, nel Grocery dal 1981 al 2010 ITALIA: EVOLUZIONE DEL SETTORE 1980-OGGI Quota del commercio tradizionale su universo In 25 anni, la quota di Supermercati ed Ipermercati passa in Italia dal 16% a quasi il 70%. Diminuisce, gradualmente, la quota del tradizionale 60,0 70,0 IRI 1995-2010 Fonte: AcNielsen / IRI 0,5 4,1 14,3 16,616,1 33,2 43,6 49,3 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 1980 1990 2000 2010 SUPERMERCATI IPERMERCATI Tra le regioni con una densità media della Distribuzione Moderna per 1.000 abitanti inferiori alla media nazionale, figurano ancora molte regioni del Sud 321 307 288 281 279 274 262 257 254 Friuli V.G. Veneto Lombardia Abruzzo Marche Umbria Piemonte Sardegna Calabria Mq Vendita Superette+Super+Iper per 1.000 abitanti - 2011 240 240 235 231 231 223 220 218 212 184 181 161 Emilia R. Valle d’A. Lazio Media Molise Trentino Toscana Sicilia Puglia Basilicata Liguria Campania Media Italia Fonte: ISTAT, Nielsen GNLC Top 10 Distributori nel Mondo Fatturato 2013 nel Mondo (Miliardi di €) Fonte: Planet Retail Top 10 Distributori in Europa Fatturato 2012 in Europa occidentale (eu27) (Miliardi di €uro) Fonte: Planet Retail Marketing Distributivo Marketing Bilanciato 4Alto P ot er e D is tr ib uz io ne La relazione tra potere e marketing nei canali di distribuzione Anni 80Anni 90 L’evoluzione dei modelli di relazione Industria-Distribuzione 3 Marketing Funzionale Marketing Collusivo Basso Alto Basso Potere Industria P ot er e D is tr ib uz io ne Anni 60 Anni 701 2 La definizione della missione strategica costituisce un elemento fondamentale perché permette di descrivere il proprio campo di azione e il mercato di riferimento, esprimere la propria vocazione di base e i DEFINIZIONE DELLA MISSIONE STRATEGICA propri principi direttivi in materia di risultati e chiarire il proprio sistema di valori. SVILUPPO DELLA MISSIONE STRATEGICA 1. CLIENTI – Chi sono i clienti dell’impresa? 2. PRODOTTI e/o SERVIZI – Quali sono i principali prodotti e servizi offerti dall’impresa? 3. LOCALIZZAZIONE – Qual è l’area geografica su cui l’impresa opera? 4. TECNOLOGIA – Qual è la tecnologia di base di competenza dell’impresa? 5. OBIETTIVI – Quali sono gli obiettivi economici che l’impresa intende realizzare? La costruzione di una buona reputazione deve prendere in considerazione tutti i principali stakeholder e coinvolgere sia la comunicazione aziendale, sia i comportamenti concreti: comunicazioni non sostenute dai fatti, così come comportamenti poco visibili e comunicati male, rischiano di non influenzare affatto la reputazione dell’impresa o addirittura di ottenere risultati opposti a quelli desiderati. Gli sforzi dovrebbero essere volti a valorizzare gli investimenti strategici e le LA REPUTAZIONE AZIENDALE competenze distintive dell’impresa, rendendo i propri interlocutori - siano essi opinione pubblica, opinion leader, istituzioni, imprenditori, clienti o dipendenti - più consapevoli di elementi che potrebbero influenzare positivamente le loro decisioni. IDENTITA’ ED IMMAGINE: LA BRAND EQUITY Il modello dell’ “Iceberg” Chiarezza Memorabilità Notorietà Visibilità Empatia Rilevanza Fiducia AttrattivitàUnicità iconografia della marca Credito della marca sommerso IDENTITA’ ED IMMAGINE: LA BRAND EQUITY Il modello dell’ “Iceberg” COMPORTAMENTI AZIENDA E COMUNICAZIONE I comportamenti dell’azienda, la loro comunicazione, le azioni di marketing influenzano direttamente l’iconografia della “marca / insegna” e indirettamente il credito credito (patrimonio emozionale-affettivo della marca) iconografia (semiosfera della marca) PERFORMANCES AZIENDA L’attualizzazione della RS: le emergenze della Globalizzazione Ricorrenti episodi di prodotti non sicuri negli ultimi anni: dall’olio alla clorofilla, allo scandalo vino, alla mozzarella alla diossina. la sicurezza l’ambiente Accanto ai temi noti sul riscaldamento globale il tema dei rifiuti è esploso con clamore anche in Italia Si sta allargando sempre di più la forbice fra la povertà l’etica paesi ricchi e paesi poveri Il drammatico aumento dei costi delle materie prime alimentari ha pesato ancora di più sui paesi in via di sviluppo A livello mondiale ancora molta strada deve essere percorsa: numerosi i contesti dove lavoro minorile o diritti sindacali sono obiettivi lontani. Anche in Italia si registrano problemi: la sicurezza con 1376 morti all’anno sul posto di lavoro Anche WAL-MART negli ultimi anni si sta muovendo sul terreno dello sviluppo sostenibile Tesco rilancia l’attenzione all’ambiente con prodotti e servizi “verdi” Tesco home Insulation LE INSEGNELA PRESENZA GLOBALE Wal-Mart è il più grande retailer del mondo con un fatturato annuo di 460 miliardi di Dollari (352 Mld€) nei suoi 5.000 punti vendita al mondo vende tutto ciò che legalmente è possibile, dalle automobili alle armi da fuoco. I suoi formati spaziano dai Cash&Carry “Sam’s Club” alle Superette, dai Supercenter (mediamente di 20.000 mq con 116.000 referenze, sono aperti 24 ore su 24 e offrono un assortimento completo, dai piccoli investimenti alla spesa quotidiana; numerose le attività di contorno) ai Discount; è presente in 16 paesi. Alcuni casi internazionali: il N° 1 Alcuni casi Europei: TESCO Le quote di mercato in Gran Bretagna 2011 Fonte: IGD La Corporate Corporate Strategy di Tesco •Mission: L’obiettivo di Tesco è la creazione di valore per il proprio cliente, per ottenerne la fedeltà duratura •Strategia di Marketing: Il Leader indiscusso del mercato britannico basa la propria leadership su alcuni fondamentali punti: •La Private Label tra le più forti ed articolate d’Europa Alcuni casi Europei: TESCO •La Multicanalità •La fidelizzazone (Clubcard) •La diversificazione dei servizi (30% fatturato da servizi «NO CORE») •La tecnologia Fonte: IGD La Corporate Strategy di Aldi •Mission: La filosofia di Aldi è basata sulla fornitura di prodotti di alta qualità al prezzo più basso possibile •Crescita : Aldi sceglie di entrare su mercati internazionali che possano garantire lo sviluppo di una sufficiente massa critica per i propri Discount e cresce attraverso lo sviluppo organico della propria rete distributiva •Strategia di Marketing: Aldi ha lavorato negli ultimi anni per rafforzare, Alcuni casi Europei: ALDI oltre alla percezione di convenienza, l’immagine di qualità e salubrità dei propri prodotti. Di recente ha lanciato una propria linea di cibi salutistici: ‘Balanced Lifestyle’ Fonte: IGD Germania: domina il Discount Il mercato tedesco è attualmente dominato dal format discount, per definizione basato sull’EDLP. Le principali insegne sono ALDI e LIDL, presenti in gran parte d’Europa • L’assortimento di Aldi e LIDL è composto per l’80-90% da PRIVATE LABEL • La strategia di EDLP è integrata, soprattutto da LIDL, con alcune forti iniziative promozionali, prevalentemente nell’area Non Food, che fungono da attrazione Dal sito italiano di LIDL: • Uso massiccio della TV, a livello europeo Alcuni distributori Europei: CARREFOUR Le quote di mercato in Francia Fonte: IGD SPAGNA: Il “caso” Mercadona Il forte rilancio di Mercadona parte dal 1993 con l’avvio di un progetto denominato “QUALITA’ TOTALE” incentrato su: Politica di EDLP “puro” Forte Motivazione dei propri lavoratori Massimo vantaggio ai propri clienti, ribattezzati “IL NOSTRO BOSS” 60 h annue di formazione Salari superiori a media settore Stabilità dei rapporti con: • Clienti Specializzazione nei freschi Presidio delle filiere Forte Comunicazione di qualità Rapporto Collaborativo ed efficiente con Fornitori Forte immagine di qualità Quota del prodotto a marchio superiore al 50%. Grande efficienza logistica Con SPB: (Siempre precios bajos) avrà la possibilità di risparmiare maggiormente sul totale del suo scontrino Siamo pronti a scommetterci ! • Lavoratori • Fornitori Le strutture organizzative dei gruppi distributivi Dal punto di vista giuridico-organizzativo le strutture cui fanno capo le aziende distributive italiane possono essere raggruppate in queste tipologie: * UNIONI VOLONTARIE * COOPERATIVE DI DETTAGLIANTI * COOPERATIVE DI CONSUMO * GRANDE DISTRIBUZIONE AL DETTAGLIO * INDIPENDENTI Le strutture organizzative dei gruppi distributivi Nella prassi aziendale e dal punto di vista statistico si è consolidata negli ultimi 20 anni la distinzione in 3 principali segmenti * GRANDE DISTRIBUZIONE AL DETTAGLIO *UNIONI VOLONTARIE * COOPERATIVE DI DETTAGLIANTI * COOPERATIVE DI CONSUMO* * INDIPENDENTI GRANDE DISTRIBUZIONE (GD) DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA (DO) INDIPENDENTI *convenzionalmente Coop Italia, sotto il profilo delle relazioni commerciali, viene inserita nella Grande Distribuzione, per omogeneità in termini di strategie di sviluppo, portafoglio prodotti, posizionamento del proprio brand Le Supercentrali d'acquisto IL MODELLO FRANCESE E' costituito da aziende della GD e Gruppi della DO Nasce con l'obiettivo di arginare il potere contrattuale dei grandi produttori internazionali, costringendoli a trattare su più livelli di contrattazione: dalla supercentrale alla singola azienda regionale Punta a creare economie di scala centralizzando i volumi acquistati e creando sinergie in termini di logistica e di marketing Dopo un rapido sviluppo iniziale le Supercentrali Francesi sono andate incontro ad un rapido declino dovuto soprattutto all'eterogeneità della loro composizione: la grande diversità degli aderenti, che andavano dai piccoli associati alla DO a grandi gruppi internazionali, ha determinato l'impossibilità di creare delle reali sinergie a livello di marketing limitando l'effettività ai soli contratti d'acquisto Le Supercentrali d'acquisto IL MODELLO TEDESCO Si caratterizza per una elevata omogeneità tra gli aderenti. Nasce con l'obiettivo di unire le centrali della DO tedesca per accrescerne la competitività rispetto alla GD internazionale presente sul territorio Ben presto, in virtù della omogeneità organizzativa degli associati, si è giunti ad una effettiva condivisione delle politiche di acquisto, di assortimento e della contrattazione della quantità e qualità dei servizi (promozioni, referenziamento ecc.) associati alla fornitura Le Supercentrali d'acquisto IL MODELLO ITALIANO Nasce con caratteristiche simili al modello Francese e spesso unisce al proprio interno grandi gruppi Internazionali con gruppi di piccole aziende della DO. La peculiarità del modello italiano deriva dai numerosi e frequenti avvicendamenti e spostamenti nella composizione delle Supercentrali. Anche questo forte fenomeno di “migrazioni” incrociate, e i relativi passaggi di informazioni contrattuali, ha contribuito ad un appiattimento dei vantaggi derivanti dall'associazione. La prospettiva futura delle Supercentrali Italiane è strettamente legata alla possibilità di creare sinergie reali in termini di marketing e di servizi alle associate che vadano oltre i vantaggi della negoziazione “muscolare” 
I punti vendita rappresentano i prodotti del mercato distributivo Punto vendita Combinazione di attributi commerciali • Attributi di fisicità (dimensione, accessibilità, localizzazione…) • Attributi di merchandising (ampiezza e profondità assortimento, qualità, prezzi…) • Attributi di atmosfera (attributi relativi all’ambiente: pulizia, colori, LA NATURA DEI PRODOTTI COMMERCIALI O FORMATI Differenziazione verticale Riguarda pv della stessa formula distributiva
posizionamento degli stessi format appartenenti ad Insegne diverse Si riferisce a pv appartenenti a formule diverse Differenziazione orizzontale Maggiormente focalizzata sulle dimensioni qualitative Differenze prevalenti su attributi quantitativi cordialità…)
bisogni emotivi • Attributi di servizio (orari, assistenza, sistemi pagamento…) AMPIEZZA E COMPLETEZZA DELL’OFFERTA Ampiezza offerta Capacità di rispondere a differenti bisogni in termini di: -Mercati -Categorie -Servizi -Posizionamenti/prezzi Completezza offerta Possibilità di offrire una scelta per ciascun bisogno in termini di: -Marchi -Formati -Varianti (colore, gusto,…) FORMATI IN RELAZIONE AD AMPIEZZA E COMPLETEZZA DELL'OFFERTA ategory ISS Dpt. Store alta © Completezza offerta Specialista ci o. bassa alta Ampiezza offerta IPERMERCATO Caratteristiche del format • Grande superficie (2500-25000 mq) • Localizzazione periferica, elevato bacino di attrazione • Parcheggio, lay out monopiano • Ampiezza assortimento (sia food che non food) • Elevata attività promozionale • Tecnologie informatiche per economie/servizio • Logistica indipendente (in minura sempre minore) • Iper di traffico • Iper di gravitazione • Iper di servizio Articolazione del format • Autonomia gestionale (oggi ridimensionata) Altre caratteristiche/dinamiche • Bassa quota di mercato vs Europa, determinata da: barriere amministrative, costo delle aree, la distribuzione della popolazione, i modelli di spesa del consumatore, la scarsa presenza di capitali/competenze per competere nella formula • Riduzione delle superfici di grandi dimensioni, in funzione della minor presenza di aree di gravitazione con adeguato potenziale di vendita; • Nuovi modelli di format (quarta generazione): logiche espositive in base alle funzioni d’uso e alle abitudini di consumo, lavorazione a vista, visual merchandising, ristorazione, ed altri servizi (finanziari, turistici, farmacia…..) SUPERMERCATO (1.000 – 3.000 mq) SUPERMERCATO Caratteristiche del format • Piccola-media superficie (400-2500 mq) • Libero servizio • Assortimento prodotti largo consumo Distinzioni all’interno del format • Prossimità: ridotte dimensioni, scontrino medio basso, localizzazione di quartiere, bassa promozionalità • Assistenza: maggior servizio, maggior presenza dei freschi • Attrazione: localizzazione periferica, dimensione maggiore (1200 mq), presenza freschi, maggiore promozionalità • Freschezza: pv di maggiori dimensioni, profondità di assortimento nel fresco, scontrino medio-alto. Dinamiche evolutive • Nuove architetture di lay out: soluzioni a isola/griglia, valorizzazione di aree focali (es. ortofrutta, gastronomia); gondole basse per visibilità di tutto il pv; • Offerta di nuove linee merceologiche: take away, isola ristorazione, edicola….. Caratteristiche del format Superette • Piccola superficie (fin a 400 mq) • Libero servizio (assistito per freschi) • Assortimento largo consumo, numerica limitata • Localizzazione di quartiere, bacino di attrazione ridotto • Spesa alimentare quotidiana, frequenza elevata; ruolo integrativo rispetto alle superfici maggiori • Evoluzione del commercio tradizionale SUPERETTE E CONVENIENCE STORE Caratteristiche del convenience store • Evoluzione del format superette • Assortimento largo consumo e prodotti ad acquisto frequente • Livello di servizio (superiore alla superette): comodità, facilità di spesa, orari, time saving • Target maggiormente attento al servizio piuttosto che alla dimensione prezzo • Segmenti di acquisto tipici del convenience: acquisti di impulso, acquisiti di necessità/emergenza, acquisti complementari (alla spesa nelle grandi superfici). DISCOUNT (800-1200mq) Freschi Alimentari Industriali Non  C as se  Ingresso magazzino Food DISCOUNT: ESSENZIALITA’ E EFFICIENZA TENDENZE EMERGENTI E NUOVI FORMATI Ingresso in nuovi mercati Fenomeni di liberalizzazione, mutamenti di consumo, migrazione della clientela creano nuove opportunità per i canali esistenti. Esempi • Farmacie negli ipermercati • Distribuori di benzina nei centri commerciali • Virtual Mobile Operators Contaminazione Combiamenti in formati ispirati dal successi di altri formati Esempio: ristrutturazione di ipermercati in logiche low cost prendendo a riferimento discount e cash and carry Ibridizzazione dei formati Espansione in nuovi mercati alla ricerca di crescita crea sovrapposizione offerta e competizione tra canali diversi. Esempio: Il casalingo è oggetto tradizionalmente di competizione per negozi specializzati, Iper, department stores. Recenemente anche grandi super, negozi di mobili, fai da te, multimedia… Nuove simbiosi tra mercati tradizionali Combinazione di mercati serviti da canali diversi creano opportunità legati a nuove abitudini di consumo Esempi • Negozi di alimentari con ristorazione • Librerie con aree spettacolo La dinamica delle vendite eCommerce B2C in Valore delle vendite da siti italiani (mln €) Informatica & Elettronica +27% Crescita a due cifre del commercio on-line in italia che stabilizza un trend attorno al +20% annuo in linea con gli altri paesi europei +14% 0% +18% Il ruolo crescente dell’on-line +20% +19% Trend annuo 2012 vs 2011 principali settori 2.822 4.107 5.032 5.754 5.722 6.729 8.081 9.621 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Editoria, audio, video +11% Abbigliamento +33% Fonte: Osservatorio eCommerce B2c- Netcomm-School of management Politecnico di Milano +46% +23% 66 Nel 2017 si prevede che AMAZON sarà il 2° retailer globale dopo WAL MART con un fatturato si 200mld$ e una crescita media annua del +25% (fonte Planet Retail) NUOVI E ORVA TL _HATALY