GOA - PROCESSIONE DECISIONALE, Appunti di Organizzazione Aziendale

Scarica GOA - PROCESSIONE DECISIONALE e più Appunti in PDF di Organizzazione Aziendale solo su Docsity! Decisione viene spesso vista come la soluzione ad un problema. Spesso è bianco o nero, In un processo ingegneristico qualunque problema è ricollegabile ad un modello e trovando l’ottimo della funzione prendo la decisione. ottica organizzativa: in questa prospettiva indaghiamo come vengono prese le decisioni e non quale decisione si prende. in un contesto organizzativo dove più persone sono coinvolte nel processo decisionale la decisione - non è sempre ottimale: anche quando problema modellizzabile ci sono conflitti e dinamiche organizzative che portano ad un risultato diverso dall’ottimo matematico - non dipende così tanto dai numeri: non è sempre modellizzabile il problema CASO CRISI DEI MISSILI A CUBA Caso Cuba 1962 (consapevole, sapeva i confini del problema, gli obiettivi etc...) Viene trattato come caso emblematico di processo decisionale. Kennedy dovette gestire il processo decisionale. L’organizzazione era il governo, i suoi primi riporti erano i C-level del governo. Il problema erano le basi missilistiche pronte a lanciare testate nucleari da Cuba. Era un processo molto strategico, molto articolato e difficilmente identificabile con una equazione. Problema di politica, diplomazia e sicurezza, in un contesto molto complesso. Non possiamo dire che la decisione presa sia quella ottima, non c’è bianco o nero. A prendere la decisione le diverse persone avranno avuto probabilmente idee molto diverse. Posizioni e sfumature diverse. Situazione negoziale da concordare con più teste. Più attori, non equazioni, diversi obiettivi. Accordo con embargo, e tolti missili da Cuba e Turchia. Difficilmente modellizzazione e analizzabile da un punto di vista analitico. Scontro tra falchi e colombe dimostra anche la difficoltà di dialogo. Il caso Cuba fa parte delle decisioni consapevoli: - obiettivi chiari (anche se potenzialmente contrastanti) - processo di identificazione, analisi e risoluzione di un problema - problema decisionale come minaccia e/o opportunità CASO CHALLENGER NASA 1982 più grande incidente storia Nasa, 5 morti causate (4 astronauti + 1 civile che dovevano compiere esperimenti su ISS). dopo 2/3 minuti dalla partenza del lancio esplode la navicella a causa di un guasto tecnico: una guarnizione che univa i serbatoio di carburante a causa del freddo (era gennaio) si era irrigidita a causa delle basse temperature (di molto sotto la media). una volta accesi i reattori scaldandosi incrinarono guarnizione e fecero uscire benzina che causò esplosione. per effettuare il lancio furono prese molte decisioni: il capolancio prese la decisione finale di far partire missione che, se vista con giudizio bianco o nero, fu la decisione sbagliata. fu la prima persona ad essere accusata essendo il responsabile ultimo della missione ma sotto di lui ci sono centinaia/migliaia di ingegneri che lavorano ad uno sottoassieme della navicella. c’erano anche i responsabili delle guarnizioni il cui problema era noto: nel manuale era infatti scritto che il freddo poteva essere un fattore critico. oltretutto in USA sono molto attenti alla standardizzazione delle procedure che devono essere seguite, in particolare nella NASA per evitare fallimento missioni. test sulle guarnizioni furono eseguiti ed a volte erano borderline rispetto ad un fattore di rischio: erano molto più vicine al limite rispetto gli esperimenti precedenti ma comunque dentro i limiti, c’era sono un alert. stando a questa prospettiva avrebbero dovuto rimandare missione, ma bisogna analizzare anche il contesto: il lancio era già stato posticipato due volte (sarebbe dovuto avvenire nell’agosto del 1985, oltre 5 mesi prima) e questo aveva portato a sforare il budget in una situazione governativa (governo Reagan) che stava disinvestendo dalle missioni spaziali per investire su scudo stellare, cioè satelliti per difesa da eventuale attacco nucleare URSS. Guardando al contesto il capolancio era in una situazione psicologica difficile da comprendere: se avesse rimandato nuovamente la missione sarebbe stato licenziato probabilmente, inoltre era già il terzo tentativo e non il primo dove anche magari davanti ad un alert avrebbe bloccato tutto. Il momento in cui viene presa una decisione può influenzare la decisione. La situazione (come quella presentata sopra) spesso è poco modellizzabile e le dinamiche organizzative che influenzano decisione non sono sempre quantificabili. Il disastro del Challenger è una decisione inconsapevole - obiettivi poco chiari - fattori esterni e interni, molti attori coinvolti - esiti rintracciabili a posteriori, difficilmente prevedibili a priori il capolancio era concentrato su aspetti (il contesto) che lo distoglie dalle guarnizioni decisioni “cumulate” - storie decisionali che si cumulano nel tempo - decisioni talvolta scollegate - sovrapposizione effetti - esiti lungo termine difficilmente prevedibili a priori la decisione è ciò che faccio e ci arrivo con un processo che deve essere gestito indaghiamo quali sono le fasi del processo, gli elementi che lo influenzano e come portano alla decisione finale. fino ad oggi (tecniche valutazione investimenti, programmazione lineare per mix produttivo e lotto economico) ci siamo focalizzati sul problem solving ora vedremo il problem setting: quali sono le cose da analizzare per scrivere il problema, quali sono le variabili da inserire e da dove prendo le informazioni da management science si passa a concetto di razionalità limitata - management science: affronta problemi con formulazione matematica quantitativa e modellistica. obiettivi chiari, conosco tutte le informazioni, conosco fenomeno, conosco funzioni di utilità - razionalità limitata è l’opposto: gli obiettivi non sono chiari per tutti (se ho due attori decisionali non hanno stessi obiettivi), molto spesso non ho tutte le informazioni (condizione di incertezza), non tutte le informazioni riconducibili a formule matematiche. se una delle 3 condizioni del management science viene meno si è in contesto di razionalità limitata: manager vorrebbero essere razionali (sarebbe anche tutto più semplice) ma la la razionalità è limitata da diversi fattori. terminologia deriva da Simon (ha vinto nobel ideando questo concetto). l’esito è che hai la soluzione di un problema non perchè applichi un modello matematico ma perchè sei capace di influenzare ciò che avviene a monte: imposti bene il problema una decisione non deve essere giusta per essere approvata: è un buon punto ma non è sufficiente affinché si vada in quella direzione. spesso capita che aziende prendano decisioni senza razionalità/logica perchè il processo decisionale le ha portate a fare scelte sbagliate. per arrivare ad una decisione buona devo concentrarmi anche sul processo che mi porta lì PARAMETRI CHE LIMITANO LA RAZIONALITÁ - conflitti politici spesso si litiga per semplice opposizione senza guardare alla decisione (tipico della politica) due persone che devono fare carriera in azienda si scontreranno indipendentemente dal merito aspetto bello ma esiste, devo considerare che mia idea verrà osteggiata a prescindere dalla bontà - percezione persone diverse percepiscono lo stesso problema in maniera differente affrontandolo in modo diverso CASO ROOSVELT CAMPAGNA PRESIDENZIALE elezioni presidenziali USA 1912, Theodore Roosvelt si ricandida. alla vigilia dell’ultimo roadshow scrive un libretto autobiografico e stampa 3 milioni di copie promesse agli elettori che sarebbero andati ai comizi, mettendo sulla copertina una sua foto. solo mentre venivano caricati sui camion si nascono da minacce (sviluppo, redditività, valore dell’impresa), opportunità (di business), procedure e meccanismi di standardizzazione - INNESCO DEL PROBLEMA quando decisore viene a conoscenza della decisione da prendere. nella crisi missili a Cuba era un evento esterno: foto dai velivoli di ricognizione possono essere minaccia o opportunità. per Roosevelt il consulente esterno Permkins (consulente esterno) fu un’opportunità. in ambito aziendale può essere lancio nuovo prodotto o nuova legge alla quale adeguerei. percezione influisce molto su innesco. può anche essere causa da un processo: es procedura di budgeting, il caso del Challenger fu un innesco per processo inneschi top down: provengono direttamente dal capi che ordina ai dipendenti - PROBLEM SETTING se viene ben dominata il problem solving sarà più semplice definire obiettivi e vincoli prima di ogni decisione: dove posso agire e dove voglio arrivare. se non c’è obiettivo si prendono decisioni sbagliate e sopratutto non si può comprendere se decisione ha o meno avuto successo modellizzazione da compiere raccogliendo le variabili da rilevare, come sono connesse tra loro esempio sono Danette e sto lanciando nuovo yogurt, come fisso il prezzo? qual è obiettivo? vendere tanti volumi, fare tanto fatturato o massimizzare profitto? da cosa è influenzato prezzo yogurt? costi fissi, variabili, prezzo dei concorrenti per posizionamento quanto il prezzo influenza la domanda e quanto questa è elastica al prezzo? nel ricercare risposte a queste domande è un processo razionale ci sono anche variabili di contesto che dipendono dalla prospettiva dei vari manager: quello marketing vorrà prezzo alto per posizionamento premium mentre direttore vendite vuole spingere vendite con prezzo minore KPI Key Performance Indicator obiettivi devono essere misurabili. gli indicatori sono fondamentali per capire successo nelle decisioni, collegano obiettivi ed azioni, consentono misura e confronto es: quando decido prezzo yogurt devo misurare esito della decisione. risultato ottenuto è coerente con ciò che mi ero prefissato? sforzarmi di ragionare su KPIs mi porta a comprendere obiettivo reale es “voglio aumentare quota di mercato” ma cosa intendo per quota di mercato? numero barattoli/barattoli totale kg di yogurt/kg totale fatturato mio/fatturato totale tre indicatori che misurano accezioni diverse di ciò che mi ero prefissato esempio azienda che distribuisce medi/piccoli elettrodomestici, ha un magazzino centrale con scorta misurare livello di servizio non ha un vero e proprio significato: misuro la copertura scorte (disponibilità), la conformità dell’ordine o l’assistenza post vendita? deciso l’ambito devo costruire l’indicatore corretto _ decido di misurare la copertura scorte #stockout/mese #ordini evasi / #ordini totali A #pezzi evasi / #pezzi totali B $ evasi / $ totali misurano tendenzialmente la stessa cosa, in realtà hanno implicazioni diverse sull'organizzazione dell'impresa nel magazzino arrivano 2 ordini: ordine 1 da 80 pz, ordine 2 da 50 pz (non si possono consegnare ordini a metà) se guardo KPI B scelgo l'ordine 1 da evadere perchè pesa di più sul KPI nonostante mi lascia meno pezzi in magazzino se guardo KPI A scelgo l'ordine 2 che pesa sul KPI come ordine 1 ma mi lascia più pezzi a scorta per poter evadere con più probabilità un terzo ordine due numeri in apparenza identici portano a decisioni differenti nell'organizzazione chi definisce l'indicatore deve essere consapevole delle implicazioni dell'indicatore sul comportamento individui EFFETTO HAWTHORNE influenza della misura dei KPIs sul comportamento delle UO delle aziende (esperimento applicabile in ogni contesto) esempio voglio misurare tassi di efficienze call-center contando le telefonate evase in tot tempo #telefonate all’ora misuro senza dirlo alle persone per alcune settimane, misurando circa 200 telefonate all’ora poi parlo con personale che lavora dicendo “da oggi direzione misura vostra efficienza, controllandovi e capendo le procedure di lavoro. non cambiate il vostro comportamento perchè vogliamo misurare efficienza”. giorno successivo indicatore aumenta a 300 telefonate l’ora (+50%) dopo un mese torno all’ufficio dicendo “abbiamo capito smetteremo di misurare” ma in realtà misuri ancora di nascosto. il giorno successivo l’indicatore è di 220 e nel lungo periodo asintoticamente tornerà a 200 questo esperimento dimostra che quando le persone sono controllate lavorando meglio se al controllo associo dei premi economici incentivo le persone a lavorare anche meglio. inoltre al controllo associo il tema della comunicazione: magari molte persone ci mettono l’anima nel lavoro ma nessuno gli ha mai comunicato come è realmente meglio fare delta tra 220 e 300 è tema di motivazione e controllo delta tra 220 e 200 è tema di apprendimento: dipende da come formo le persone e da come queste apprendono come fare il lavoro spesso si affianca KPI di soddisfazione del cliente per vedere se call center si è comportato bene VINCOLI per vedere come mi muovo devo comprendere i vincoli (es: budget): misurarli e comunicarli in quanto influenzano comportamento persone. nella teoria di Simon messi sullo stesso piano: ho obiettivo/vincolo di non spendere più di 1 milione di euro. a volte sono totalmente irremovibili frutti di _ negoziazioni come i vincoli di budget un ragionamento ingegneristico mi porterà sempre a scartare un’opzione che supera il budget mentre un ragionamento strategico mi porterà ad analizzare ogni possibilità diversamente: magari spendo di più ma ho un risultato proporzionalmente maggiore. cerco di rimuovere vincolo per superarlo _ sovrapposizione di consuetudini si fa così perchè si è sempre fatto cosi. è un approccio che non porterà mai al cambiamento MODELLIZAZIONE capire meglio il contesto, le variabili che intervengono, le relazioni tra le variabili e quali sono le possibili decisioni da inserire nel problem solving. Modello: riduzione selettiva della realtà - variabili ambientali o esogene A non dipendono dalla mia azienda e non posso influirci - variabili decisionali D (solitamente è unica) ho il pieno controllo. leve che utilizzo per raggiungere obiettivi es: prezzo del mio prodotto - variabili endogene obiettivo E (solitamente è unica) ho potenzialmente impatto, ho influenza ma non dipendono strettamente da me es: fatturato - variabili endogene strumentali E’ variabili strumentali che utilizzo per arrivare al mio obiettivo finale es: quantità di prodotti che vendo es: prezzo competitor incide su quantità che vendo domanda mercato influisce su qualità che vendo quantità incide su fatturato=pQ prezzo incide su fatturato=pQ sul fatturato, partendo da variabile prezzo, incidono due "canali": se aumento prezzo aumento fatturato ma diminuisco anche quantità che vendo e di conseguenza diminuisce fatturato creare una mappa causale che lega relazioni tra variabili e capire cosa succede se muovo qualche variabile capisco inoltre quali altre variabili solo rilevanti e cosa posso fare se una variabile esogena si muove (es se aumenta prezzo competitor posso alzare anche il mio e aumento fatturato) Costruzione modello decisionale: rappresentazione semplificata realtà - individuazione variabili rilevanti distinguendole da irrilevanti e definizione confini - qualificazione variabili cause (generano qualcosa) esogene o ambientali (A) decisionali o di controllo (D) effetti (legati a obiettivi) endogene (E) - relazioni tra variabili e vincoli forma canonica E=f(A,D) E’ variabili endogene strumentali o collaterali in generale E(t) = f(t) (D(t), A(t), E’(t)) aspetti rilevanti del modello che modificano la decisione: - limiti di validità nel tempo: orizzonte temporale breve o lungo provoca visione della realtà diversa - limiti di validità nel dominio delle variabili: fino a dove si applicano - prospettive diverse attori decisionali: differenti decisori hanno visioni differenti determinate da diversi obiettivi personali, diverse propensioni al rischio - trade-off tra sforzo per fare il processo decisionale fatto bene e risultati che voglio ottenere, legati a costi e tempi della modellizzazione: chiedermi se ho davvero bisogno di spendere così tante risorse ed aspettare così tanto tempo per modernizzare in modo cosi dettagliato la realtà i modelli quantitativi sono spesso molto onerosi e si spende troppo tempo per modellare tutta la realtà: non si completa il processo e non si ha una visione globale di tutta la realtà adotto modelli qualitativi (impliciti) - legame tra variabili: impatto positivo/negativo - entità del legame: forte/debole MAPPE CAUSALI (modellizzazione non valida per tutti i contesti) - esplicitano relazione causa-effetto implemento una alternativa e poi la aggiusto. approccio molto diffuso: si usa tendenzialmente quando non si ha tempo ne informazioni ne risorse per adottare un approccio più strutturato (nelle piccole realtà) logica learning by doing: faccio, sbaglio e imparo. è fondamentale che le decisioni siano reversibili: se mi accorgo dell’errore devo poter tornare indietro. non si adatta a decisioni drastiche ma molto bene alle nuove soluzioni. ad esempio imparo qualcosa in un business e lo sfrutto in un nuovo business senza compiere errori. tre fasi: - azione: implementazione immediata dell’alternativa - selezione: conferma o meno dell’alternativa perseguita - memoria: apprendimento dai tentativi ed errori (si ripetono ciclicamente) CASO CIRCUIT CITY E CARMAX Circuit City era una grande azienda americana specializzata in elettronica di consumo, mentre CarMax era un rivenditore di automobili nata come sussidiaria di Circuit City. il primo decise di uscire da elettrodomestici a causa dell’avvento di nuovi competitor più economici. e andare verso elettronica di consumo. ha perso così l’ondata del boom immobiliare dei primi anni Duemila (richiesta case = richiesta elettrodomestici) e già in difficoltà fu travolta dalla crisi e dichiarò fallimento. Molti anni prima, in ottima salute e in espansione, aveva indagato diversificazione investimenti e aprì una catena di punti vendita auto usate pensando che questo mercato non rispondesse alle reali esigenze dei consumatori. CC volle trapiantare il proprio modello organizzativo e di business in questo nuovo mercato, immaginando grande catena di auto usate in tutto territorio nazionale con vasta scelta, prezzi competitivi e forza vendita qualificata. applicazione richiese diversi aggiustamenti: inizialmente intermediario tra rivenditori auto usate, in poco capendo di non poter fornire all’utente ampia gamma si decise di vendere anche auto nuove con permuta usato (core business rimaneva usato). errore fu scelta spazi: negozi troppo grandi, quindi si creò sistema informativo e ovunque cliente andava sapeva in ogni altro posto che auto ci fossero quindi bastavano anche negozi piccoli ma connessi tra loro. modello di successo di CC, diverse sperimentazioni e continui adattamenti permisero affermazione nel mercato auto usate. nonostante fossero nate per analogia, c’erano poche sinergie di business. nel 2002 deciso di separarle e mentre CC è morta oggi CarMax è tra le 500 aziende più grandi degli USA. - seeing first approccio visionario: si ha letteralmente una visione. - sviluppo di una visione (metafora artista/scienziato). descrizione e comunicazione sintetiche- pittoriche-visuali-non verbali - tipico processo “sviluppi nuovi prodotti”, startup - assenza della valutazione di alternative. Quando Steve Jobs ha avuto idea dell’iPhone non c’era alternativa di farlo con la tastiera. la visione si da giusta per scontato, nel caso la miglioro. processo in 4 fasi - preparazione. bisogna avere una propria preparazione, bagaglio di conoscenze ed esperienze, una base per far nascere l’idea. - incubazione. vengo a contatto con qualcosa che mi fa sorgere l’idea. idea è lampo di genio dato dalla preparazione e dall’incubazione - illuminazione. quando mi accorgo dell’idea - verifica. verifico che la mia idea sia corretta. se non lo è la sostituisco con altre alternative, o la miglioro o la abbandono. (si ripetono ciclicamente) es iPhone: nella nascita l’illuminazione è stata creare un telefono con un nuovo meccanismo di interazione, una nuova esperienza di utilizzo, tutto touch ed intuitivo da utilizzare. I prototipi della prima interfaccia erano molto diversi, si è poi sviluppata l’idea. Avevano pensato anche un modo di interazione circolare, in seguito al successo dell’ipod, che venne poi modificato (oggi iPhone rimasto e iPod circolare morto). CASO INTEL aveva sempre fornito i suoi processori a produttori di computer di marca, rifiutandosi per tutti anni novanta di rifornire produttori pc a basso costo non per incapacità di produzione ma per tenere brand legato a qualità. da anni Intel puntava su efficienza dei processi prodotti e riduzione costi di prodotti. diverse aziende che fornivano produttori pc a basso costo iniziarono a crescere ed intaccare anche il segmento a basso costo, minacciando grandi produttori a tralasciando un po’ mercato basso costo. AD di Intel ebbe induzione di non lasciare arretrato settore basso costo e grazie esperienza ed efficienza pluriennale mise sul mercato prodotto marchiato Celeron, commercializzazione aggressiva. con anni dopo alta diminuzione prezzo pc la visione fu di successo. azienda ha rafforzato successo imponendo a tutti i pc di mostrare marchio “intel inside” segno di grande forza. I 3 APPROCCI - thinking first: imprese mediograndi e PA - doing first: micro imprese e cultura artigianale - seeing first: imprenditore e startup ma in realtà in ogni azienda si possono avere tutti gli approcci. cambiamento: nelle medie aziende si tende oggi ad approcci più thinking per dare maggior struttura mentre nelle grandi cercano di strutturare spin-off che utilizzino approcci seeing (es: Microsoft Labs) RISCHIO E INCERTEZZA elementi che limitano razionalità dei decisori. non concezione negativa, indicano che non sia ha consapevolezza di ciò che accadrà. se fossimo in condizioni deterministiche ad un problema ci sarebbe soluzione ottima. oltre però ai limiti reali c’è indeterminismo: non tutto è certo a priori (es: variabili che cambiano nel tempo e di cui è difficile prevederne l’andamento) La natura del problema modifica le modalità di valutazione e la scelta del criterio decisionale è a sua volta metaproblema decisionale in condizioni di rischio e incertezza. CASO TORINO 2006 organizzazione è attività molto complessa considerando dimensioni evento, ma a prima vista dati i regolamenti internazionali, esperienza precedente edizioni, pianificazione con largo anticipo (7 anni prima) si pensa di poter gestire operazione con pochi rischi. ma in realtà molti imprevisti. imprevisti tecnici negli impianti, necessità finanziamenti superiori alle stime. inoltre affluenza di pubblico era una previsione con elevata incertezza: rese incerta la pianificazione dei trasporti. inoltre imprevisti nell’organizzazione resero incerta pianificazione lavoro addetti e volontari. inoltre evento mediatico esposto a rischi sociopolitici (attentati) e scioperi (un anno prima mondiali sci Bormio 2005 spostati perchè lo sciopero degli operatori rai rese impossibile mondovisione). in ultimo mentre infrastrutture realizzate con fondi pubblici il resto con fondi privati: ci fu disavanzo minore aspettative, ma molte città si trovarono ridisegnate e con nuove infrastrutture alla luce dei diversi fattori di rischio possono essere comprese le proteste degli altri comuni italani. TIPOLOGIE DI RISCHIO - rischi puri: possibile evento esterno non controllabile -> conseguenze negative - rischi speculativi/d’impresa: fattori incertezza legati ad attività economica -> conseguenze negative e/o positive classificabili anche in base alla natura del rischio (impianti, persone, organizzazione..) contesti deterministici per processi decisionali sono rari. tutte volte che c’è rischio o incertezza mi trovo di fronte a variabile endogena e devo prendere decisione che impatta sul profitto: risultato ultimo è la massimizzazione del profitto, ma decisioni diverse hanno margini di rischio diversi (una scelta potrebbe darmi un altissimo profitto ma con un rischio molto molto alto). NON devo guardare solo al profitto ma anche alla deviazione standard. esempio: un fondo azionario mi da un profitto potenzialmente maggiore di un fondo di investimento ma ha anche un rischio maggiore. CASO BUBBLE multinazionale bevande analcoliche sta introducendo nuova lattina metallica a forma di bottiglia. impianto realizzazione sviluppato e prodotto da fornitore specializzato che ha proposto due alternative con costi e ritmi di realizzazione differenti: estrusione e trafilatura. Bubble vuole usare nuovo contenitore nelle discoteche, quindi volumi di produzione del contenitore dipendono fortemente dal successo che incontrerà in nuovo mercato con nuovo formato. direzione marketing individua tre scenari di mercato: S1 successo e ottenimento quote significative di mercato (realistico, prob accadimento 30%) S2 accoglienza positiva ma penetrazione lenta mercato (prob accadimento 50%) S3 insuccesso del prodotto che non si inserisce nel mercato (prob accadimento 20%) NPV in milioni di euro - massimizzare valore medio atteso Media dei risultati o payoff (Vi,j) corrispondenti ad un’alternativa decisionale (Di) nei vari scenari (Sj), pesati in base alla probabilità di accadimento (Pj) La decisione ottimale D* è quella che determina il massimo valore atteso (E*) nel caso Bubble è la trafilatura -misura del rischio deviazione standard come misura del rischio associato a ciascuna alternativa soluzione preferibile dipende da decisore: avverso (minore), propenso (maggiore) o indifferente al rischio (uso altro criterio) S1 S2 S3 E σ Destrusione 35 15 -5 17 14 Dtrafilatura 50 20 -10 23 21 rischio 30% 50% 20% - importanza delle strategie miste (collaborazione) - soluzioni di equilibrio: razionalità individuale - soluzioni efficienti: razionalità collettiva DILEMMA PRIGIONIERO Doppia accusa per coppia delinquenti: scippo (2 anni) e non confessione (altri 10). la confessione contro l’altro ti dimezza la pena per scippo alternativa di equilibrio è di confessare entrambi: è un comportamento razionale ma non efficiente, perché se avessero non confessato entrambi si sarebbero prima accordati e avrebbero scontato un minori periodo di reclusione FOLK’S THEOREME: razionalità collettiva, cioè si vuole massimizzare l’utilità collettiva - ripetizione del gioco. in un gioco ripetuto in un orizzonte temporale infinito, dimostra la convenienza ad adottare nel lungo periodo dei comportamenti che non sarebbero considerati ottimali nel breve periodo. - valoro futuro per entrambe le parti - sanzionamento dei comportamenti opportunistici: ci deve essere un deterrente che ti impiedisce o ti svia dal mentirmi, cioè dal dirmi una cosa e poi farne un’altra se valgono i 3 presupposti la soluzione del problema non sarà il punto di equilibrio ma sarà il punto più conveniente per entrambi gli attori. Se due aziende concorrono in modo perfetto si scontrano facendo beneficio del consumatore: due aziende in concorrenza perfetta portano prezzo di mercato al costo marginale e questo giova alle persone. Nash afferma che se vale Folk’s theoreme le due aziende non sono portate a competyere perfettamente ma più a colludere oligopolio: si crea cartello portando a casa extraprotitto a discapito del consumatore. Antitrust si basa sulla teoria di Nash per evitare la collusione. CASO DELL (FOLK’S THEOREME) Inizi anni 2000 primo produttore pc era Compaq. Dell decide di ridurre i prezzi dei pc del 10% incrementando quota di mercato con leadership di costo e diventando maggior produttore al mondo. Hp e Compaq a loro volta riducono prezzi e Hp decide di acquistare Compaq: fusione che ha consentito di ottenere risparmi, aumentare produttività ed efficienza e contrastare Dell. Si crea una guerra dei prezzi effettiva ma non efficiente Non ci fu accordo tra le due parti perché non vere tutte ipotesi folk’s theoreme in quanto nessuno avrebbe sanzionato un comportamento opportunistico DUMPING: comportamento che monopolisti e oligopolisti fanno ad ingresso di un nuovo attore: essendo grandi possono abbassare prezzi di un po’ e buttare fuori dal mercato nuovo attore che voleva entrare e, una volta uscito, rialzare prezzi CASO COLLUSIONE TABACCO Settore che investiva molto in pubblicità negli anni 60. Alla fine qualcuno si è accorto che fumare faceva male ed è sorto problema di maggiori potenziali richieste risarcimento dai consumatori Due compagnie generiche, ognuna delle quali a seguito scoperta danni del tabacco valuta se conviene pubblicizzare o non pubblicizzare: la prima scelta creava maggiori potenziali richieste di risarcimento future. dilemma del prigioniero: entrambi optano per alternativa dominante (pubblicizzare) che non è però efficiente. Se infatti avessero fatto l’accordo di non pubblicizzare entrambe, sarebbe stato massimo il guadagno generale (solo se entrabi si fossero accordati perché se uno dei due mentre l’altro manteneva promessa di non pubblicizzare menta e si metta a pubblicizzare, allora vantaggio si sbilancia in 4;1) MA nel 1970 governo USA fa patto con compagnie: messaggi di attenzione e stop alle campagne TV in cambio di immunità federale. La casella in basso a destra si toglie ed entrambe sono costrette a non pubblicizzare, con un risultato che premia le industrie che risparmiano sulle pubblicità e alzano fatturato. Obiettivo governo -> diminuire consumatori obiettvo compagnie -> massimizzare profitto Raggiunti entrambi PLURALITÁ OBIETTIVI: GIOCO DEL DISPETTO Uomo ha due figli: propone al primo 1 euro se accetta che ne vengano dati 3 al fratello Obiettivo: massimizzare profitto individuale Obiettivo: massimizzare profitto differenziale due soluzioni diverse per due obiettivi diversi. Entrambi potrebbero avere entrambi gli obiettivi e devo considerarli entrambi. Sommo le due soluzioni e il problema diventa un dilemma del prigioniero: la soluzione del gioco è un equilibrio ma non è efficiente (perché per entrambi conviene non accettare anche se accettando entrambi prenderebbero di più) implicazioni gestionali - devo identificare correttamente obiettivi perché considerarne più insieme potrebbe portarmi a soluzione inefficiente - comprendere se è meglio cooperare o competere CASO RYANAIR Apparentemente unica scelta razionale per concorrente era non opporsi, ma nella realtà diverso dal previsto. Ancora prima che Ryanair fosse entrata i grandi concorrenti ridussero il prezzo a 130euro e così fece Ryanair, che provocò un ulteriore ribasso dei grandi player. Guerra di prezzi drammatica per Ryanair che nonostante aumento costante numero voli e passeggeri aveva risultati economici di perdita. Situazione molto diversa da quella teorizzata, dove si è implicato che concorrenti decidessero soltanto in base a profitto. Ma struttura funzione obiettivo ha anche obiettivi di lungo termine, in quel caso evitare ingresso Ryanair e far capire che non c’era spazio per alternative lowcost. IL VALORE DELL’INFORMAZIONE: GIOCO DEL POLLO Due ragazzi ad un incrocio su uno stretto ponte: ognuno può scegliere se sterzare (cedere) o non sterzare (non cedere) Obiettivi: - principale: sopravvivere - secondario: avere precedenza (non fare figura del pollo) payoff max: lui non sterza e l’altro sterza payoff min: nessuno dei due sterza (entrambi muoiono) payoff inferiore: chi sterza quando l’altro non sterza payoffmedio: entrambi sterzano (sono due polli ma vivi) non esiste alternativa dominante: tre soluzioni efficienti e due di equilibrio (il non sterzare-non sterzare si toglie). Essendoci 2 equilibri devo applicare criteri di scelta - decisione contemporanea MaxMax (criterio ottimistico): Max(Max(3;2); Max(4;0)) = 4 = Non Sterzare MaxMin (criterio ragionevole): Max(Min(3;2); Min(4;0)) = 2 = Sterzare - decisione non contemporanea A sceglie un istante prima usando MaxMin (criterio ragionevole) e sterza B vede la scelta di A e non sterza La soluzione dipende dalla possibilità di osservare la scelta della controparte -> valore informazione Implicazioni gestionali: tempo del processo decisionale e vantaggi del follower SOLUZIONI GIOCO DEL POLLO - inflessibilità: ho reputazione del duro, non do fuori di testa e ci si aspetta che non sterzerò. Per la mia reputazione l’altro è ragionevolmente spinto a decidere di sterzare - effetto annuncio: annuncio prima la decisione. CASO SCORIE NUCLEARI A SCANZANO meno perché si rischiava di giungere troppo tardi su mercato perdendo definitivamente fatturato e quote. Trade-off tra potenzialità di innovazione e “urgenza” cambiamento CASO EVOLUZIONE SETTORE ELETTRONICA Inizio anni Quaranta percezione che elettronica sarebbe stato settore di grandi sviluppi, ma nessuno aveva chiaro ciò che sarebbe successo- Nel 1946 con invenzione transistor divenne chiaro potenziale settore ma effetti in termini di profitto non erano ancora chiari. Qualche investitore lungimirante (e fortunato) decise di lanciarsi nel nuovo settore per cercare vantaggio di essere tra i primi e non appena tecnologie di produzione si diffusero impatti economici furono evidenti. Rischi di investimento first mover Le condizioni di mercato determinano il momento decisionale. Decisori nel tempo passano attraverso stadi della conoscenza >>>> modello di Ansoff TD tempo per reagire al cambiamento prima della sua completa manifestazione TN tempo necessario per reagire al cambiamento = tempo per sviluppo competenze (TS) + tempo per implementazione cambiamento (TI) le due curve si incrociano in un punto (L), il “momento al più tardi nel quale decidere. quando curva tempo necessario è più in basso della curva del tempo disponibile ho ancora tempo ma ho meno informazioni: mi muovo in un situazione incerta accollandomi rischi ma posso avere vantaggio del first mover. (es Tesla quando è uscita) quando la curva del tempo necessari è sopra quella del tempo disponibile ho una completa conoscenza e una scelta più facile ma sono in ritardo decisionale. TURBOLENZA AMBIENTALE livello di turbolenza dell’ambiente funzione di: - velocità del cambiamento maggiore è la velocità del cambiamento, minore tempo disponibile (es: nuova tecnologia che rivoluziona settore) - grado di novità più è alto il grado di novità più cambia ciò che c’era prima e maggiore sarà tempo necessario per adattarmi a questo cambiamento - grado di complessità più il cambiamento è complesso e maggiori sono le competenze necessarie meno il contesto è turbolento più posso prendere decisioni vicino allo stadi di pieno impatto quando ho quasi tutte le informazioni necessarie un’elevata turbolenza comporta minori informazioni e maggiori rischi. in base allo stadio in cui mi trovo cambia l’approccio che bisogna avere rispetto alla decisione. più torno indietro più diventa complesso 
 l’aumento di turbolenza richiede sistemi di management in grado di far fronte ai cambiamenti - project management per cambiamenti radicali - continuous improvement per cambiamenti incrementali - modello management stabile (stadio 7) controllo e reazione reattivo (stadio 6) estrapolazione di lungo periodo anticipato (stadio 5) anticipazione cambiamento esplorativo (stadi 3 e 4) risposte rapide e flessibili creativo (stadi 1 e 2) creazione del cambiamento