GTIO secondo parziale CLEAM 3° anno Bocconi, Sbobinature di Gestione Delle Operations

Scarica GTIO secondo parziale CLEAM 3° anno Bocconi e più Sbobinature in PDF di Gestione Delle Operations solo su Docsity! GTO Lezione 11 Prima Parte della lezione Operations Management à la gestione di tutti i processi per trasformare un input in output, al fine di ottenere il prodotto/servizio che vogliamo al cliente nella forma, modo, prezzo, che si desidera. Dai magazzini sumeri alla model T di Ford; dalla logistica e flessibilità della WWII agli anni ’50 con il MRP (Material Requirement Planning); negli anni ’70 si afferma il processo della strategia competitiva, avviano il trade-off tra costo e qualità, con un primo approccio scientifico al tema della qualità. Negli anni ’80 si sintetizza il tutto nel “Just in Time” che è una componente della line management, ovvero una versione evoluta della gestione delle operation, che permette di avere un flusso di materiali costante, e nella misura richiesta della domanda che si concretizza in quel momento. Si passa da un approccio previdenziale (push); ad un approccio pull, spinto dalla domanda attuale. Negli anni ’90 si cerca di integrare il Total Quality Management, con una organizzazione del lavoro per avere delle line produttive in cui i prodotti escono a zero difetti. Negli anni ’90 c’è poi una nuova ondata di coccetti di management, che non sono solo declinati dalle mode, ma a fronte di una domanda globale e imprevedibile, si viene a ragionare in termini di Business Process Reengineering, focalizzando l’azienda solo nelle attività core, e decentralizzando tutto ciò che è out-searching, che non è core. Arrivando al ventunesimo secolo si diffonde poi il concetto del Lean Management, in cui c’è un’ossessiva caccia agli sprechi, rivolta ad eliminare qualsiasi attività che non generi valore, ristrutturando tutte le procedure dei processi, che non sono solo quelli della non qualità, ma anche a predite di tempo, disorganizzazione, colli di bottigla. Con il Lean Management, si va a guardare un’ottimalizzazione dei costi, ma si va anche a sviluppare ulteriormente il concetto di outsearcing che si era sviluppato negli anni ’90. Oggi il 75% del PIL dei paesi occidentali, viene creato su una scrivania, il che vuol dire che i servizi oggi hanno un grosso ruolo nel creare ricchezza. https://www.youtube.com/watch?v=cMgarcFkXz4 Riflessioni sull’ingresso in aereo, e sui i possibili savings con la gestione delle operations Mentre noi continuiamo a spingere sull’outsourcing noi dobbiamo anche spingere sulla gestione della suppl chain https://www.youtube.com/watch?v=JTJLhWGVQQs per ogni minuto in cui la linea viene fermata si perdono 7000$, si deve quindi allineare la produzione di aziende diverse in impianti diversi, in stati diversi, si passa quindi dall’operation management alla supply chain management. Seconda Parte della lezione Quando si parla di operation e di processi trasformativi, non è tutto così automatico che per un determinato prodotto/servizio ci sia una sequela automatica che si possa seguire, ci sono vari fattori che incidono su questa. Si possono categorizzare in azioni di breve periodo, medio periodo o decisioni strategiche, che sono di lungo periodo e di difficile modificazione. Si parte quindi dalla strategia coportate (Mission and vision) per giungere alla strategia funzionale. Es. i prodotti tetrapak Strategia Corporate: Visonà we commit to making food safe and available everywhere Mission: we work for and with our customers to provide preferred processing and packaging solutions for food. We apply our commitment to innovation, ur understanding of customer needs and our relationships with suppliers to deliver these solutions, wherever and whenever food is consumed. We believe in responsible industry leadership, creating profitable growth in harmony with environmental sustainability and good corporate citizenship. Strategia di business: Tetra pak offrre soluzioni per contenitori innovativi e di qualità premium nei paesi europei e contenitori standard nei paesi in via di sviluppo. Tetra Pak, produce macchine di riempimento, costumizzate per il cliente, per il tipo di prodotto, viscosità… Il business di tetra Pak è quindi progettare e produrre line di riempimento dei cartoni. La strategia delle operation può quindi essere Market Driven à organizzo in base a ciò che il mercato chiede; l’altra è basata sulle risorse che io possiede ed è Resurce Based. Ci sono poi degli attori order winner e gli order qualifier. Gli Order Qualifier sono fattori competitivi grazie ai quali il consumatore prende in considerazione il prodotto, al pari di quello offerto da altre aziende concorrenti. Non sono fattori determinati per il successo del prodotto, ma sono obiettivi di performance comunque imprescindibili affinché il consumatore prenda in considerazione l’offerta. Gli Order Winner sono specifiche caratteristiche per le quali una data azienda acquisisce la fiducia del cliente e si aggiudica l’ordine. Sono gli elementi considerati i fattori chiave che fanno dì che il consumatore decida di acquistare un determinato prodotto o servizio. cui l’impresa si a inaffidabile nelle quantità consegnate. L’affidabilità, quindi, è misurata attraverso la puntualità (on time) e la completezza dell’ordine (in full). Avere delle operation affidabili è quindi in alcuni contesti order qualifier, es. azeinde farmaceutiche, in altri settori non è l’order qualifier ed è semplicemente apprezzata dal cliente diventando quindi order winner. Flessibilità: Di un prodotto: si riferisce alla capacità di introdurre, a tempi e costi ragionevoli, un nuovo prodotto all’interno del portafogli di prodotti esistente. Di Mix: si riferisce alla capacità di variare, a tempi e costi ragionevoli, il range di prodotti offerti. Dipende largamente dalle operation, ed è essenziale per il cliente, e per l’azienda, in quanto può avere costi molto elevati (per tempi morti, in caso di utlizzo di uno stesso sistema produttivo per produrre diversi prodotti facenti parte del mix, costi per pulitura e cambiamento degli stampi…) Di Volume: si riferisce alla capacità di modificare (aumentare o diminuire) i volumi di produzione, a tempi e costi ragionevoli, al fine di soddisfare variazioni della domanda. È quindi la capacità caratteristiche delle aziende che abbiano un’estrema variabilità di quantitativi di ordine (es. un ordine da 10 e poi da 1000); ci sono impianti che sono molto rigidi, esempio le acciaierie, e capita spesso per queste aziende che ci siano degli eccessi di offerta. Dall’altro l’ato c’ il catering, che è un servizio che è altamente flessibile, andando a chiamata sui camerieri, che possono variare in numero in base al numero di persone invitate all’evento. Personalizzazione: Capacità dell’azienda di realizzare, a costi e a tempi contenuti, prodotti personalizzati. La personalizzazione può essere ottenuta in due modi: ATO – Il prodotto finito è ottenuto assemblando tra loro le componenti modulari (O-Bag) MTO – il prodotto finito, realizzato in base alle specifiche richieste del cliente, è un prodotto unico (Aerei privati) Sostenibilità È quella qualità di un prodotto che ne determina l’abilità ad essere sostenibile in tutti i processi produttivi che ne determinano la composizione. È un tema molto importate all’interno del settore della moda, che si sta sempre più spostando verso un’accezione di moda sostenibile, visti i cambiamenti di attenzione dei consumatori più giovani che si stanno introducendo al nuovo mercato. È necessario quindi capire quali siano gli order qualifier e gli order winner per la mia azienda, in quanto è impossibile gestire contemporaneamente tutte e sette le leve al massimo del loro valore, in quando alcune si auto escludono. GTO Lezione 12 Un nuovo paradigma economico (da recuperare i primi 5 minuti) Vi è stato per molto tempo una dicotomia tra beni e servizi, infatti: BENI SERVIZI Tangibili Intangibili Omogenei Eterogenei (qualità?) Produzione e distribuzione sono separate Produzione, distribuzione e consumo sono simultanei Una cosa, un oggetto Un’attività o un progetto Il valore essenziale viene prodotto in fabbrica Il valore essenziale viene prodotto nelle interazioni con il clienti Il cliente normalmente non partecipa al processo di produzione (consumo) I clienti partecipano alla produzione (esperienza) Immagazzinabili Non possono essere tenuti in magazzino Trasferimento di proprietà Non c’è trasferimento di proprietà Quando si studiano i servizi ci devono essere degli strumenti di operations management modificati per i servizi; i servizi non importanti al giorno d’oggi perché si sviluppa il fenomeno di commoditazation: “il valore percepito del bene si riduce fino a farlo diventare un bene indifferenziato, confrontabile in temine di prezzo e qualità, sostituibile e quindi facilmente negoziabile nel prezzo. à Maggiore produttività + Competizione globale = Aumento dell’offerta à riduzione dei prezzi. In molti contesti industriali la componente di servizio è diventata così determinante da mettere in crisi le aziende tradizionalmente manifatturiere; vi è una convergenza tra beni e servizi (continuum): il vantaggio competitivo viene acquisito attraverso una riformulazione della value proposition con una dimensione di servizio. Il valore non è più distinguibile tra l’oggetto e il servizio. (car shearing). Le operations nei servisi – Service Management Si va a sviluppare sulla strategia del servizio e sui sistemi di supporto oltre che sul personale; il Service Management si sviluppa attorno ai sistemi di supporto e il personale. Le Operation nei servizi: - Tipo di servizio - Intensità di relazione cliente-fornitore Io posso usare degli schemi semplici per identificare gli snodi critici per l’erogazione di un servizio di qualità; la Service Blue Print, è stata creata per mappare i servizi, e suddivide la catena in tre momenti: Line of Interaction (momento in cui il cliente interagisce); Line of Visability (momento in cui c’è l’interazione delgi impiegati); Line of Internal Interaction. Vengono poi specificati quali sono gli oggetti che sono necessari per lo svolgimento della specifica fase. I Profili di Analisi dei Sistemi Produttivi dei Beni Dobbiamo prima di tutto capire davanti a quale processo ci stiamo trovando davanti, e capire se è coerente con i nostri obiettivi, o non è coerente con quello di cui abbiamo bisogno. o La linea produce un solo tipo di prodotto; - Flusso Continuo (cartiera): o Non c’è variabilità di prodotti e il mix di prodotto è unico, con altissimi volumi di produzione ed altissima standardizzazione; o Si attua un solo ciclo di lavorazione (flusso ininterrotto della materia prima fino al prodotto finito) e l’impianto si comporta come se fosse un’unica macchina; o Il ciclo produttivo è rigido e non modificabile, c’è poca manodopera, mancanza di flessibilità, elevata efficienza. https://www.youtube.com/watch?v=puJx6aq5i_w (prima fissa, poi a lotti, poi non connessa e poi connessa) non tutte le linee di produzione sono uniche, ci sono molte linee che sono miste, in cui cono presenti più linee in base al processo di produzione. La linea diagonale alto-sxà basso-dx è la linea che determina la coerenza tra il processo e il volume/varietà. GTO Lezione 13 Caso Plastiscafi 1. INDIVIDUARE LE CRITICITÅ DELLA PRODUZIONE NELLA SITUAZIONE ATTUALE L’azienda si basa su due tipologie di barche, prodotte su due line (liea VIP e linea TOP); l’azienda da sempre ha focalizzato il proprio lavoro sullo svliuppo della linea VIP, che richiedono una produzione su commessa, e in particolare è basta sul modello di Vortmann dell’”Engineering to Order”, ponendo meno attenzione sulla seconda linea, sebbene questa sia quella con maggiore crescita. 2. INDIVIDUARNE LE CAUSE Il processo produttivo della linea VIP e della linea TOP si differenzia nel secondo stadio di produzione; la seconda fase nel caso della linea TOP è molto meno specializzata e complessa rispetto a quella necessario per la linea VIP. Vi è poi un’ultima fase, quella di allestimento e finitura. Questa fase è molto più critica rispetto alle precedenti, infatti, vi è la possibilità di personalizzazione del prodotto, che genera rispetto alle prime fasi molteplici possibili rallentamenti nella produzione. La politica dell’azienda è infatti quella di non ordinare i pezzi necessari per questa fase in anticipo, ma di ordinarli di volta in volta, in base alle necessità del cliente. 3. PROPORRE SOLUZIONI DI MIGLIORAMENTO 1. INDIVIDUARE LE CRITICITÅ DELLA PRODUZIONE NELLA SITUAZIONE ATTUALE a. Rallentamenti nella produzione b. Costi eccessivi nella linea TOP dati dalla mancanza di previsione delle vendite, e dalla mancanza di una linea di produzione preparata c. Mancanza di liquidità 2. INDIVIDUARNE LE CAUSE a. Approvvigionamenti nell’ultima fase (non c’è la presenza di uno stock fisso di MP, ma ordinano di volta in volta i materiali necessari per i singoli ordini) b. Differenze di produzione nella seconda fase del processo (molto più semplice per la linea TOP) c. Necessità di personale ulteriore per la linea TOP d. Previsioni erronee riguardanti le vendite nelle varie linee (sottovalutazione della linea TOP) e. Abituati a lavorare con anticipi di liquidità maggiori, dati dalla linea VIP f. Il processo produttivo, che secondo Brandolese è a commessa singola, unitaria e per parti assemblate; e che per la matrice prodotto-processo si caratterizza per una postazione fissa/per progetto, adeguato per la produzione del prodotto VIP, ma non per quello TOP, generandone inefficienza. 3. PROPORRE SOLUZIONI DI MIGLIORAMENTO a. Mantenimento della linea VIP nel medesimo stato mantenendo una linea produttiva fissa b. Adeguamento della linea produttiva di TOP: i. Modificazione della linea di produzione, da fissa a non connessa passando quindi ad una produzione a fasi standardizzate ii. Con la modifica ad una linea produttiva non connessa ne deriva la necessità di personale maggiormente incentivato per poter fornire un continuo apporto di manodopera alla linea, questo potrebbe essere possibile grazie ad una strategia sociale volta a benefit dati in base alla produzione svolta. iii. Per quanto riguarda il bisogno di circolante, il circolante è ora diviso tra le due linee, e la gestione dei fornitori pure. Ciò causa anche una linea produttiva maggiormente continua rispetto a prima, dove è quindi possibile ordinare maggiori MP, il che aumenta il potere d’acquisto, potendo quindi aumentare i giorni di pagamento, prolungando il debito nei confronti dei fornitori. Dati gli anticipi minori nella linea produttiva standard, può essere rilevante una migliore programmazione delle vendite. iv. Si può creare una struttura organizzativa separata tra le due linee produttive, per ridurre i conflitti interni BRANDOLESE: commessa singola, unitaria per parti assemblate La produzione si svolge iniziando con una produzione Fissa, finendo con un job shop nella pare di assemblaggio e finitura Il marketing d’acquisto Rispetto le richieste del cliente interno, che derivano dalle posizioni interne dell’azienda, è ruolo della gestione di approvvigionamenti trovare il bene più idoneo alla finzione. Cosi come nel marketing ci sono 4 leve, anche nel marketing d’acquisto ci sono 4 leve da poter sfruttare: Politiche di Prezzo, Politiche di Prodotto, Politiche delle Fonti di approvvigionamento, Politiche della Comunicazione. Anche in questo caso Kraljic viene in aiuto, analizzando il portafoglio di materiali, ma che è possibile anche utilizzarla per fare un’analisi delle politiche di approvvigionamento: GTO Lezione 15 Il Procurement Mix Gli strumenti utilizzati dal marketing d’acquisto nella gestione dei fornitori (attuali/potenziali) e dei beni/servizi acquistati possono essere raggruppati in: - Prodotto - Fonti di approvvigionamento - Prezzo - Comunicazione Obiettivo del processo: - Scegliere la migliore fonte di approvvigionamento - Orientare il comportamento - Selezionare i fornitori da una base ampia - Ridurre il livello di rischio - Governare le scelte - Compliance - Trasparenza - Supportare le politiche corporate Politiche delle fonti di approvvigionamento: il processo prevede: - Ricerche di mercato - Contatto e valutazione preventiva dei fornitori - Selezione dei fornitori - Controllo dei fornitori Le fasi del processo di selezione e valutazione dei fornitori cambiano ovviamente in base alla tipologia di prodotto che dobbiamo ricercare sul mercato: Le ricerche di mercato vanno ad individuare: le dimensioni del mercato, le dimensioni dei fornitori, la saturazione del mercato. Va definita quale sia la disponibilità dei fornitori, e capire qual è il nostro potere d’acquisto con questi; va capito inoltre qual è il break-even dei fornitori in modo da poter contrattare il prezzo di acquisto, e capire il ciclo di vita del prodotto che si ricerca, in modo tale da poter adeguare il prodotto che si produce al prodotto che si va a ricercare sul mercato. Creo allora un primo database in cui inserisco tutti i fornitori che “passano” questo primo censimento: Ci sono tantissimi modi per approcciarsi al censimento dei fornitori: Questi metodi di scelta ci permettono poi di fare un database dei fornitori che sono qualificati, ovvero quelli che potrebbero essere il nostro fornitore globale, che rispondono ai nostri parametri di cui abbiamo bisogno. Abbiamo tre opzioni per iniziare a qualificarli: - L’esperienza del buyer: o Valutazione da parte del buyer dell’operato del fornitore (basato sulla sua esperienza, limitata e difficilmente trasferibile) o Problemi legati alla visibilità, esperienza, e perdita del know-how o È poco oggettivabile - Sistemi di punteggio o Giudizio espresso su diversi parametri di valutazione o Scala di giudizio (es. 1-10) Strategie di Sourcing - La situazione peggiore in termini di sorucing è il fornitore monopoista, in cui la scelta è obbligata, e il 100% del fabbisogno è assegnato al singolo fornitore (caso di materie prime molto rare o la cui produzione hanno delle barriere in entrata molto elevate); è il caso del Sole Sourcing, in cui il potere negoziale è in mano al fornitore, e c’è una partnership guidata. Potrebbero anche generarsi delle situazioni in cui si crea una Sole Sourcing con l’azienda tramite Join-Venture o collaborazioni di lunga durata. - In altri casi è una nostra scelta l’affidarsi ad un singolo fornitore per tutto il fabbisogno assegnato al fornitore, ed è il caso del Single Sourcing, richiedendo una collaborazione e investimento nella relazione, con elevato coordinamento e minore incertezza tra le parti. Avendo però un rischio di insolvenza e con costi di switch elevati, con rischio di flessibilità, con un grado di dipendenza del fornitore elevato. (molto frequente nelle PMI). - Più frequente ancora è il Second Sourcing, caso in cui il fornitore è quello di fiducia, privilegiato, ma vi è anche la presenza di un secondo fornitore a cui mi rivolgo (marginale), e questo secondo fornitore assolve solamente a picchi di fabbisogno, una fonte alternativa senza costi di switch e la creazione di un benchmark sulle prestazioni. Questa situazione genera competitività tra i fornitori, riducendo il loro potere contrattuale. - Diverso ancora il caso del Parallel Sourcing, situazione in cui si usa in parallelo uall’interno di una famiglia merceologica (in esclusiva per codice), e i fornitori hanno caratteristiche simili per teconologie e prestazioni. C’è un rapporto collaborativo, ma con possibilità di switch e benchmark. I costi di set-up sono però da valutare, e l’alternativa è difficile da attuare se vi sono economie di scala o investimenti elevati nel rapporto. - L’ultima opzione, che è a favore della riduzione dei rischi, è quella in cui tutti i fornitori lavorano su tutti i codici, ed è il Multiple Sourcing. C’è però un caviat, quello per cui i fornitori devono avere tutti la stessa qualità, e ci deve essere una costante misurazione delle prestazioni delle differenti fonti, con lotti “piccoli” ed elevata incertezza per il fornitore. C’è quindi un rischio di stock-out minimo, ed è quindi la situazione preferita in cui il rischio di stock-out è molto oneroso ed è preferibile annullarlo. Organizzazione delle gerarchie dei fornitori I fornitori avranno a loro volta altri fornitori, generando dei Tiers (cerchi), dei livelli all’interno del mercato di fornitura. È in questo modo in cui si costruiscono le supply chain, e solitamente l’azienda conosce solo i fornitori di primo livello, senza indagare sui fornitori di livello più alto, perché influenzare la gestione dei tiers più elevati è molto complesso e oneroso, e avere visibilità costante su ciò che succede nella supply chain è molto difficile. Ciò ha creato in tempi recenti, delle situazioni paradossali, in cui l’azienda alfa ha subito dei danni a causa dell’operato non direttamente dai suoi fornitori, ma a causa dei fornitori dei fornitori dei fornitori. (es. nike con i palloni cuciti dai bambini). In questo caso ci vengo in aiuto le teconolgie: E-procurement - Prospettiva dell’ente promotore o Sell side, buy side, market place - Prospettiva della transazione o Calaloghi, auction, exchange, portal - Prospettiva della categoria merceologica o Vertical vs orizzontale Matrice di A.D. Little, che è un’evoluzione della matrice di cralitch, in cui sostituisce il profit impact, con la compessità del bene acquistato, e il supply risch con l’importanza economica dell’ordine suil totale del costo del processo: MRO – Mantanance, Repair, Organization: in questa categoria adotto dei processi web based solitamente, senza troppe complessità, solitamente un’asta/bando online. Oppure posso ricorrere a dei market place orizzontali, in cui si trovano diversi fornitori (es. alibaba). In questo quadrante il focus sulla riduzione dei costi è tale che potrei decidere di dare interamente in outsourcing la gestione del processo d’acquisto per questa tipologia di materiali Diretti Elevati Volumi à MP o commodities che hanno un’acquisto ripetitivo in grandissimi volumi: Buy side, richiedo al fornitore dei cataloghi specifici personalizzati, oppure ricorro a delle aste online, o posso ricorrere a dei market place verticali, che permettono lo scambio di un unico materiale, in cui vi è la presenza di molteplici fornitori. Diretti Alto Valore L’impatto delle soluzioni elettroniche è molto basso, perché si tratta di trovare un partner con cui collaborare per un lungo periodo. Si deve cercare il fornitore uno ad uno nel caso di uno nuovo, e l’impatto della soluzione di procurement è molto limitato Diretti Basso Valore Vado o in un market place orizzonale o a spulciare dei cataloghi, e si tratta anche qui di cercare per una volta i miei processi, con acquisti a spot per dei materiali specialtis che mi servono a volte. In tutto ciò i sistemi tecnologici informatici hanno una parte fondamentale, quando si tratta poi di gestire il mio fornitore, una volta che la fornitura è in essere, possono svolgere una funzione fondamentale, attuando le prassi collaborative. Prassi collaborative Richiedono delle integrazioni tecnologiche con visibilità quasi assoluta sulle informazioni aziendali del fornitore e dell’azienda, il che richiede una totale fiducia tra le due parti. È reso possibile grazie alle tecnologie, e sono degli approcci relazionali tra cliente e fornitore che prevedono la gestione congiunta della fornitura, che solitamente è ristretta ad accordi sulla merce che è oggetto della fornitura, ma in un’ottica di una prassi collaborativa si ha un processo che è molto complesso ed oneroso, che hanno diversi gradi di collaborazione: - Vendor Managed Inventory Il fornitore gestisce autonomamente gli stock e il riordino dei prodotti che mi servono, comportando al fornitore un magazzino inferiore alle mie esigenze, avendo visibilità sui miei processi produttivi, e per l’azienda semplifica il processo di fornitura, svuotando i magazzini abbassando le scorte. - Consignment Stock è come prima, ma non solo gestisce le mie scorte in base all’andamento degli ordini precedenti, ma vede direttamente il mio magazzino, e consegna ogni volta che si scende sotto un livello predeterminato, andando ad integrare la scorta ogni qual volta che scende sotto una certa soglia. - Continuous Replenishment Program l’azienda fornisce al fornitore un piano di consegna proposto da un fornitore per l’ottimazione dell’arrivo degli ordini - Continuous Planning, Forecasting and Replenishment Program La pianificazione delle scorte il forecasting della domanda e l’invio del prodotto è tutto in comune tra il fornitore e l’azienda, è estremamente raro in quanto complessissimo, e se le prassi collaborative fossero applicate su larga scala si risparmierebbero moltissimi quantitativi di denaro. Ad oggi è un livello così complesso di passi collaborativa che è adottato solamente da un consorzio in tutto il mondo. GTO Lezione 17 L’effetto Forrester è una fluttuazione delle scorte e degli ordini che si amplia lungo la catena di fornitura, man manco che ci si allontana dalla fonte principale (i clienti). Si verifica per via della mancanza di visibilità della domanda finale per chi sta a monte. EFFETTO FORRESTER: ALTRI FATTORI CHE AUMENTANO LA VARIABILITÀ: - Lunghezza dei LT (ciclo dell'ordine, acquisti, produzione e distribuzione). LT lunghi aumentano le fluttuazioni. - Dimensione dei lotti di produzione e d'acquisto. Lotti più grandi = minore flessibilità - Ordini sovradimensionati e anticipati in momenti in cui le scorte si stanno esaurendo e/o per ridurre il rischio di stock-out. - Volatilità dei prezzi: può innescare comportamenti speculativi che distorcono le percezioni sulla domanda reale. - Elevato numero di Tiers: aumentano il LT complessivo della SC rendendola meno reattiva alle variazioni che si registrano a valle. - Forecast inaccurati - Ridotta frequenza di revisione della pianificazione della produzione e degli acquisti. - Speculazione e politiche che agiscono sul mercato Servizio e livello di servizio: il servizio è il mix di prestazioni da fornire al cliente; il livello di servizio è l’intensità del servizio, la prestazione fondamentale mediante la quale un sistema logistico può creare un vantaggio competitivo. Il costo logistico globale del servizio è determinato da: - Costo di trasporto - Costo delle infrastrutture Il costo logistico globale e il livello di servizio logistico sono collegati tra loro con una funzione che segna all’aumentare del livello di servizio un aumento dei costi più che proporzionalmente, andando quindi a generare un asintoto verticale. Oltre ad un certo livello di servizio non ho poi più neanche un incremento delle vendite: La Progettazione del canale: La tecnologia ha permesso la separazione del canale della logistica dalla progettazione della rete, ha reso quindi possibile disallineare il flusso fisico dei prodotti, dal flusso informativo, inteso come ordini del cliente. La possibilità di ampliare la distribuzione ad un maggior numero di clienti grazie al canale online ha creato per le aziende la necessità di capire se sia necessario avere un canale fisico, un canale virtuale, o tutte e due. Questo ha creato in pratica l’abilità dell’omnicanalità, ovvero la capacità dell’azienda di riuscire ad operare contemporaneamente su una moltitudine di canali. Non si stratta solamente di aziende che ad un certo punto aprono un sito online dopo aver già aperto un negozio, questo sarebbe banalizzare molto, si tratta di una completa revisione del sistema logistico e una completa revisione di come io distribuisco i prodotti ai clienti. La differenza tra canale e rete logistica è emersa con l’arrivo di internet, il canale è il punto di contatto che l’azienda ha con il cliente, e la rete logistica è invece il precorso che segue il prodotto, che con la vendita online si disaccoppia dal cliente, e il flusso fisico si interrompe da quello informativo. La rete logistica è quindi l’insieme dei punti nodali di magazzini, dei siti produttivi, che servono a distribuire il prodotto attraverso i diversi canali. La possibilità di vendere online non ha poi eliminato la possibilità di vendere in un negozio fisico, per c’è la necessità di gestire più canali contemporaneamente, anche perché il consumatore deve poter aver accesso nelle situazioni più disparate. L’omnicanalità, la possibilità di gestire più canali contemporaneamente, ha in generale aumentato le vendite per chiunque sia stato in grado di gestire più canali contemporaneamente. Questi ritorni vengono però accompagnati da dei grandi rischi; quando si costruisce un sito online molto efficacie e ben costruito, che è in grado di dare un certo grado di esperienzialità al cliente, rischio di creare un conflitto tra i miei canali, rischio quindi di avere una competizione orizzontali, portandomi in casa la competizione e rischiando la cannibalizzazione tra un canale e l’altro, con effetti di spill-over, ovvero quando un quantitativo di clienti si sposta da un canale all’altro. E potrei anche avere un aumento di competizione verticale tra produttori e distributori, perché in alcuni casi il produttore che a quel punto con il canale online potrebbe non necessitare più del distributore potrebbe approfittarsene, dall’altro lato, ci sono distributori che hanno sviluppato talmente tanto il canale online he sono in grado di vendere di più e meglio del produttore. Poi ci sono tutte le complessità organizzative, creando un flusso continuo tra i vari canali. (andare in negozio e poi ordinarlo online, comprare online e fare un reso online o nel negozio fisico). La progettazione della rete logistica: - Scelte di polarizzazione (accentramento/decentramento delle scorte e dei nodi della rete) - Scelte di postponement/speculation, posporre alcune attività o anticipare alcune attività - Scelte di outsourcing, quali attività della rete vengono svolte direttamente dall’azienda, e quali vengono esternalizzate Scelte di polarizzazione: come faccio a decidere se accentrare o decentrare le scorte? Densità di valore= €/Volume o peso quanto è denso di valore il prodotto che io devo muover, un prodotto ad alta intensità di valore potrebbe essere un gioiello. Questo determina l’accentramento e il decentramento delle scorte. Incertezza della domanda= quanto, quando e dove aumenta e diminuisce la domanda. Questo determina l’efficienza e l’efficacia del servizio logistico. Al crescere della densità di valore, cresce il livello di polarizzazione, l’accentramento delle scorte, in pochi punti nodali, perché con elevata densità di valore ho elevati oneri finanziari. I costi logistici per delle scorte ad elevata densità in maniera relativa decrescono, perché l’incidenza del costo di trasporto su un prodotto che vale tanto sarà minore rispetto all’incidenza che hanno i costi di trasporto su un prodotto che vale poco. Dall’altro lato l’incertezza dei flussi impatta direttamente sui costi operativi, la produzione, lo stoccaggio, i costi di compensazione, di obsolescenza, e sul livello del servizio. GTO Lezione 18 DOMANDE VERO O FALSO: 1) Il livello di servizio è l’intensità di erogazione delle prestazioni di servizio logistico. Vero: non possiamo tuttavia asserire che sia commercialmente sempre necessario ed economicamente sostenibile erogare sempre il livello massimo di prestazione. 2) La densità di valore è una misura pondo-volumetrica. Vero: È un’unità di misura cruciale nelle scelte di logistica e in particolare di progettazione della rete e di gestione operativa. 3) La logistica nasce nel mondo militare. Vero 4) In presenza di elevata incertezza dei flussi ed elevata densità di valore, è consigliabile adottare una logistica ad elevata efficienza. Falso: è consigliabile adottare una logistica ad elevata flessibilità, polarizzata con attività di compensazione. Scelte di Outsourcing: La gestione della logistica affidata a terzi può essere tal volta un grande risparmio per l’azienda, in quanto non si hanno né le competenze né i mezzi per offrire un servizio che possa essere competitivo sul mercato. Si può iniziare con un outsourcing per quanto riguarda la logistica, arrivando fino ad una gestione integrata e completa data in outsourcing, gestendo tutta la catena di fornitura, affidando a terzi il successo o insuccesso di tutta la supply chain. à Third Party Logistics Service Providers Scelte di Gestione: - Gestione dei magazzini: o Livello di automazione raggiunto molto elevato (fino a poco tempo fa c’era presente solo il trasloàun ascensore che si muove in verticale e orizzontale) o Tendenza alla prossimità diffusa e all’automazione diffusa o Specializzazione per categoria merceologica - Gestione dei trasporti: o Specializzazione per attività o Specializzazione per direttrici di scorrimento - Gestione dei materiali: o Push vs pull o Adozione massiccia di tecnologie per identificazione, tracking e tracing GTO Lezione 19 I nuovi paradigmi del manifacturing: - Lean Management È volto allo snellimento dei processi e innovazione digitali, è un approccio, che poi è diventata una filosofia, originatasi in Giappone. È un’evoluzione del total quality management, con una riduzione degli sprechi, cercando di distaccarsi dal make to stock. Si è giunti a questa filosofia durante gli anni ’70, momento in cui il make to stock producono grossi sprechi, dati dalla volatilità elevata della domanda. Allora si cerò di rendere il sistema più flessibile, pur sempre mantenendo una logica incentrata sull’economicità dell’azienda. Si iniziò a guardare con grande interesse il sistema produttivo della Toyota, che consentiva di dare la accia a tutti gli sprechi che si verificavano; applicando una filosofia gestionale concretizzatasi in un’ossessiva caccia agli sprechi, di tre tipi: MUDA (suddivisi a loro volta in setti sprechi differenti), MURA, MURI. Gli sprechi del MUDA sono: o Sovrapproduzione non necessaria o Tempi elevati di attesa tra operatori o Trasporto di work in progress non necessari all’interno della fabbrica o Lavorazioni non necessarie (scarti, rettifiche…) o Eccesso di scorte di work in progress o Movimentazioni e spostamenti degli operatori o Difettosità dei componenti e prodotti finiti All’interno della Toyota allora si andò a creare questo sistema innovativo di produzione, che è incentrata sul “LEAN”, sullo snellimento delle attività, per ridurre gli sprechi. Il secondo tipo di sprechi dopo il MUDA sono i MURA, ovvero tutto ciò che genera variabilità. L’irregolarità e l’asperità che influenzano l’efficienza e l’efficacia dei processi tendono a produrre sprechi. Tutte le variabili che non sono stabili portano l’azienda ad avere delle scorte che coprano l’azienda da tutte queste asperità. Queste scorte però producono extra cost che sarebbero evitabili se non si fossero queste variabilità. La Lean allora dice che è necessario ridurre queste variabilità, per ridurre le scorte necessarie a difendersi da queste. Da ultimo ci sono i MURI, ovvero il sovraccarico e lo stress sul sistema produttivo che generano interruzioni e cali di produttività, come nel caso del picco di produzione. Si generano delle rotture dell’impianto e uno stress sulle risorse, umane e non, si aumentano quindi i MUDA. La Lean diventa quindi lo strumento per abbattere questo tipo di sprechi, nata negli anni ’70 e con un picco negli anni 2000, la Lean era un approccio molto ambito nel settore manifatturiero. I principi del Lean Management: 1. Definire il valore prima veniva deciso quasi in maniera prioristica dall’azienda, ma con il lean management, si deve partire dalla prospettiva del cliente, qual è il valore per il cliente. 2. Mappare il flusso di valore dove si crea valore aggiunto e dove non si crea valore aggiunto 3. Facilitare il flusso di valore (da batch and queue a single pice production)- strealtilined Gli strumenti della Lean: la logica Pull in un sistema push si avrebbe una produzione per lotti che vengono prodotti quando c’è disponibilità, con il riversamento dei prodotti in magazzino. Con la logica pull però il prodotto viene fatto solo nel momento in cui il cliente lo richiede, e viene messo in produzione all’interno di una linea conforme al takt time, ci si ritrova così allora in un cosiddetto Just in Time, in cui il prodotto appena finisce una lavorazione va subito a quella successiva, senza alcuna attesa in un magazzino. Si introducono allora i “Kaban”, ovvero cartellini che vengono aggiunti al prodotto ad ogni lavorazione aggiuntiva, in modo tale da avere un’immediatezza di comprensione del flusso di produzione. Serve quindi a informare la fase precedente sul fatto che deve essere reintegrata la scorta, in quanto il prodotto è andato avanti nella linea di produzione. È come se le fasi a valle ordinassero alle fasi a monte nuovamente per poter lavorare su un nuovo prodotto. Gli strumenti della Lean: il Kaizen È la logica di un miglioramento continuo progressivo, tramite piccoli miglioramenti incrementali. Si utilizza per questo la ruota di Deming, ovvero è necessario applicare un ciclo continuo per ogni attività, nella pianificazione, esecuzione, il controllo e l’attuazione dell’attività. È necessario quindi coinvolgere tutte le persone e i processi presenti in una singola attività. È inoltre necessario standardizzare e codificare l’attività, in modo tale che indipendentemente dalla persona che svolge il lavoro si abbia uno standard di qualità e una continuità nella produzione, anche qualora ci fosse la mancanza di una persona nella linea produttiva, seppur momentanea, facendo diventare quindi fondamentale la formazione nell’azienda, in modo tale che tutti sappiano tutto. Gli strumenti della Lean: le 5S https://www.youtube.com/watch?v=BI7ct-ZBsOc - Digital Management GTO Lezione 20 La Indusrty 4.0 Le Insudtry 4.0 nascono dal 2016, momento in cui lo stato Italiano, insieme ad altri stati, ha aggiunto questa tipologia di impresa tra quelle esistenti. Queste imprese agiscono sulla connettività/collaborazione e sull’automatizzazione di processi, tramite l’introduzione di tecnologie, robot, gestione di dati in rete e l’utilizzo di piattaforme digitali. Ci sono tre categorie di componenti tecnologici: - Componenti hardware: robot, line automatizzate, … - Componenti software: ciò che permette all’hardware di connettersi tra di loro - Componenti di integrazione: ciò che consente la connettività tra hardware e l’esterno all’organizzazione