Il comportamento AMMINISTRATIVO Simon, Sintesi del corso di Sociologia Economica

Scarica Il comportamento AMMINISTRATIVO Simon e più Sintesi del corso in PDF di Sociologia Economica solo su Docsity! Herbert Simon Il comportamento amministrativo Capitolo 1) Formazione della decisione e organizzazione amministrativa L'amministrazione è comunemente considerata come L'arte di far le cose; Ne consegue pertanto la particolare importanza data ai procedimenti e metodi dell'amministratore, sì che possa aversene un'azione più efficace. Ma in tutta questa discussione, si trascura di portare adeguata attenzione alla scelta che precede ogni azione, alla attività di determinazione più che a quella di esecuzione. Questo processo di scelta per l'azione è appunto l'argomento del presente studio. Il processo del decidere permea l'intero fenomeno amministrativo altrettanto quanto il fare, l'operare; esso è difatti integralmente legato a quest'ultimo. Una teoria generale dell'amministrazione deve assicurarsi il possesso di adeguati principi intese a garantire decisioni corrette, allo stesso modo in cui deve disporre di principi idonei ad assicurare un'azione efficiente. IL PROCESSO DI FORMAZIONE E DI ESECUZIONE DELLA DECISIONE È chiaro che il compito di raggiungere in pratica gli obiettivi organizzativi, ricade esclusivamente sulle persone che occupano i gradi più bassi della gerarchia amministrativa. È altresì chiaro, però, che le persone agenti al di sopra di tale livello, cosiddetto operativo, nella gerarchia amministrativa non costituiscono un inutile peso, ma hanno un ruolo essenziale da svolgere nell'intero processo di realizzazione del fine organizzativo. Come, dunque, il personale direttivo ed amministrativo di un'organizzazione condiziona l'attività di questa? Il personale non operativo di un'organizzazione a carattere amministrativo partecipa al raggiungimento dei fini di quello organismo della misura in cui influisce sulla decisione del personale operativo, del personale cioè che è posto ai gradi più bassi della gerarchia amministrativa. In organismi di piccolissima portata, l'influenza di tutto il personale direttivo può essere immediata e diretta, ma in organismi di una certa mole, si osserva la formazione di personale intermedio, collocato fra gli altri dirigenti e il personale con funzioni meramente esecutive; questa categoria intermedia è soggetta ad influenze dall'alto e provvede a trasmettere, ad elaborare e modificare queste influenze prima che esse rifatto raggiungano il personale esecutivo. Qui, la parola influenza è preferibile a quella di direzione, poiché la formazione di un organismo amministrativo comporta qualcosa di più della semplice attribuzione e distribuzione di funzioni e di autorità. Si otterrà un'analisi più profonda della struttura e del funzionamento di un'organizzazione se potranno essere scomposti e studiati i modi attraverso i quali le decisioni ed il comportamento stesso di tale personale con mansioni esecutive vengono influenzati nell'ambito per mezzo dell' organizzazione. SCELTA E COMPORTAMENTO Qualunque comportamento umano riflette la scelta, cosciente o meno, di azioni particolari, tra quelle materialmente possibile ed accessibile l'attore ed alle persone sulle quali egli esercita influenza e autorità. Il termine scelta abbraccia ogni caso in cui, per un determinato corso di azione che l'individuo segue, esistono comunque altri corsi di azione cui il medesimo individuo ha rinunciato. In molti casi, il processo della scelta si realizza per riflesso. Qui, l'azione è razionale, cioè rivolta verso un fine, ma Pur tuttavia nessun elemento di coscienza o predeterminazione vi concorre. In altri casi, La scelta è per se stessa il prodotto di una complessa serie di attività di programmazione o di progettazione. In un qualunque momento, esistono pluralità di azioni possibili ed alternative, ciascuna delle quali può essere scelta dell'attore; attraverso un certo procedimento, questa folla di alternative viene circoscritta e si riduce alla sola prescelta. I termini scelta e decisione vengono usati in questo studio per far riferimento a questo procedimento. FATTO E VALORE NELLA DECISIONE Gran parte del comportamento umano, particolarmente quello esplicantesi nelle organizzazioni amministrative, è orientata verso Fini e obiettivi. Questo finalismo conferisce una integrazione al tipo di comportamento, senza di che l'amministrazione perderebbe qualsivoglia significato. Ogni decisione determina la scelta di un fine, ed un comportamento per esso rilevante. Questo fine può a sua volta essere intermedio rispetto ad un altro fine più lontano, e così via, fino a quando non obiettivo della relativamente finale non sia raggiunto. In quanto le decisioni portano verso la scelta di obiettivi finali, Esse saranno dette giudizi di valore. Laddove invece Esse comportano la realizzazione di tali fini, saranno dette giudizi di fatto. Sfortunatamente, i problemi non giungono all'amministratore accuratamente suddivisi con gli elementi di valore da una parte e quelli di fatto da un'altra. Ad esempio, in alcune sfere di azione, il comportamento umano e generalmente rivolto al fine economico; pur tuttavia, per la maggior parte degli uomini, e guadagno economico non rappresenta un fine in se stesso, ma un mezzo per il raggiungimento di fini superiori, quali la sicurezza, l'agiatezza, il prestigio individuale, ecc. Infine, gli elementi di fatto e di valore possono qualche volta presentarsi mischiati in un solo obiettivo. Gerarchia delle decisioni. - Il concetto di finalismo comporta inevitabilmente la nozione di gerarchia delle decisioni, ciascun gradino di questa gerarchia rappresenta un mezzo per l'attuazione degli obiettivi posti nel gradino immediatamente Superiore. Il comportamento finalistico se ed in quanto viene diretto da obiettivi Generali; è razionale se ed in quanto provvede alla scelta delle alternative suscettibili di realizzare gli obiettivi precedentemente fissati. Non bisogna dedurre, da tutto ciò, che questa piramide o gerarchia di obiettivi sia deliberatamente integrata o organizzata in modo perfetto in qualunque aspetto del comportamento. Perciò, pur Se l'amministratore è incapace di integrare Invia cosciente è preordinata il suo sistema di obiettivi, egli non può fare a meno di evitare le conseguenze delle sue decisioni che raggiungeranno questa sintesi concretamente. Relatività nella decisione. - In un certo senso, ogni decisione è il frutto di un compromesso. L'alternativa finalmente prescelta non permette mai il raggiungimento perfetto o integrale dell'obiettivo, ma rappresenta unicamente la migliore delle soluzioni in quelle determinate circostanze. Il fatto che sia possibile realizzare i fini solo in misura relativa, questa specie di compromesso, Rende ancor più inevitabile la necessità di trovare un comune denominatore quando il comportamento ha come scopo il raggiungimento di più obiettivi. Nel soppesare questi obiettivi, e nell'intento di trovare un comune denominatore, sarebbe altresì necessario non pensare più ai due scopi come fine a se stanti, e considerarlo invece come mezzo per il raggiungimento di un fine più generale. Descrizione del processo di decisione. - Per capire più chiaramente le intime relazioni esistenti in qualsivoglia pratico problema amministrativo tra giudizi di valore E giudizi di fatto, sarà utile studiare qualche esempio tratto dal campo dell'amministrazione locale. Quali questioni di valore e di fatto sorgono nella costruzione e nel miglioramento di una nuova strada? È necessario determinare: 1. Il progetto della strada; 2. La giusta posizione della strada in relazione al piano regolatore; 3. I modi di finanziamento per la realizzazione del progetto; 4. Se il progetto debba essere dato in appalto o eseguito in economia; 5. La relazione di questo progetto con ogni altra costruzione. A ciascuno di questi problemi deve essere data una risposta, e tutte le risposte comprendono elementi di fatto e di valore. Una separazione parziale dei due tipi di elementi può tenersi solo distinguendo gli scopi del progetto dei procedimenti necessari per realizzarlo. La decisione finale, perciò, Dipenderà dal peso relativo che si da ai diversi obiettivi e dal giudizio o apprezzamento circa la misura in cui ogni dato progetto mostra di raggiungere ciascun obiettivo. L'ATTO DI DECISIONE NEL PROCEDIMENTO AMMINISTRATIVO. L'attività amministrativa è un'attività di gruppo. Appena un certo compito si fa grande al punto da richiedere lo sforzo combinato di più persone per la realizzazione Allora è necessario ideare procedimenti che permettano l'applicazione di uno sforzo organizzativo il compito del gruppo. Le tecniche che rendono agevole questa applicazione costituiscono i procedimenti amministrativi. I procedimenti amministrativi sono processi di decisioni; consistono nel separare alcuni elementi nelle decisioni dei membri dell'organizzazione e stabilire uniformi procedimenti organizzativi per scegliere determinare Questi elementi e comunicarli alle persone interessate. L'organizzazione Dunque sottrae all'individuo una parte della sua autonomia di decisione sostituendo ad essa un procedimento di decisione proprio dell'organizzazione. Le decisioni che l'organizzazione prende per il singolo di norma provvedono A: 1. Specificarne le funzioni, ovverosia il raggio d'azione e la natura dei suoi compiti; 2. Attribuire potere ed autorità, ovvero determinare a chi spetti nell'organizzazione il potere di prendere ulteriori decisioni per il singolo; 3. Porre quei limiti alla libera scelta individuale che occorrono per garantire il coordinamento delle attività dei vari membri operanti nell'organizzazione. L'organizzazione amministrativa è caratterizzata dalla specializzazione: compiti particolari sono affidati a parti determinate dell'organismo. Questa specializzazione può assumere forma di divisione del Lavoro in linea verticale, puoi Infatti venire posta una piramide o gerarchia di attribuzioni di autorità, e le funzioni relative alla decisione posso venire ripartite fra i componenti di questa gerarchia, qui vista come strumento di specializzazione. Moltissime analisi organizzative hanno posto l'accento su un altro tipo di specializzazione, quella a carattere orizzontale; la divisione del Lavoro Quale elemento base di ogni attività organizzata. Si suole di conoscere l'esistenza di tre ragioni a favore della specializzazione verticale nell'organizzazione. Prima di tutto, se vi è una specializzazione orizzontale, è assolutamente necessaria una specializzazione in senso verticale per avere un minimo di coordinamento fra il personale esecutivo. In secondo luogo la specializzazione orizzontale permette di avere maggiori capacità ed esperienza nel personale esecutivo, la specializzazione verticale permette di ottenere una maggiore abilità Nella produzione della decisione. In terzo luogo, la specializzazione verticale permette al personale esecutivo di assumersi la responsabilità della propria decisione. Coordinamento. - il comportamento collettivo richiede non soltanto l'adozione di decisioni corrette, ma anche l'adozione delle stesse decisioni da parte di tutti i componenti del gruppo. Per effetto dell’ autorità o di altri mezzi di influenza, la funzione del decidere può essere centralizzata così da permettere che un solo piano generale di operazioni governi le attività dei membri dell’organizzazione. Questo coordinamento può assumere carattere procedurale o sostanziale. Per coordinamento procedurale si intende la specificazione dell'organizzazione in se stessa, Ovvero la descrizione astratta dei comportamenti e delle relazioni dei membri dell'organizzazione. Tale specie di coordinamento provvedi a tracciare le linee di autorità e delinea altresì la sfera di competenza di ciascun appartenente all'organizzazione; laddove il coordinamento sostanziale specifica il contenuto del lavoro che ciascuno esplica. Abilità tecnica. - per avvantaggiarsi di capacità specialistica a livello operativo l'esecuzione di qualsivoglia procedimento richiede una speciale abilità che possa essere affidata a chi possiede tale abilità. Analogamente, per avvantaggiarsi di Maggiore abilità nella produzione delle decisioni, la responsabilità di decidere deve essere distribuita in maniera tale che ogni decisione richiedente una particolare capacità sia presa dalla persona che possiede tale qualità. Responsabilità.- quando problema centrale dell'organizzazione quello della conservazione della responsabilità, Allora lo scopo della specializzazione verticale sta nell’assicurare un controllo legislativo sull’amministrazione, pur lasciando al personale amministrativo sufficiente discrezionalità nel trattare i problemi tecnici, sottratti alla competenza di un organo legislativo. TIPI DI INFLUENZA ORGANIZZATIVA Le decisioni maturate e adottate nei gradi più alti della gerarchia organizzativa sono destinate a non avere alcun effetto sulle attività del personale esecutivo, A meno che non siano comunicate verso il basso. L'esame di questo procedimento di comunicazione richiede L'analisi dei modi attraverso i quali può venire influenzato il comportamento del personale esecutivo. Detti tipi di influenze possono essere suddivisi in due categorie: 1. Quelli che ottengono il risultato voluto radicando nel impiegato esecutivo atteggiamenti, abitudini e uno stato mentale che lo induca a raggiungere la decisione più vantaggiosa per l'organizzazione; 2. Quelle che lo tengono imponendo al funzionario esecutivo le decisioni cui si è pervenuti in altra parte dell’organizzazione. La prima specie di influenza agisce inculcando nel impiegato lealtà verso l'organizzazione è un vivo desiderio di pervenire ad un alto grado di efficienza. Il secondo modo di influenza regge essenzialmente sull' autorità. La distinzione serve agli scopi di questa discussione introduttiva. componenti dell'organizzazione ripiegano verso le linee formali di autorità, solo i tipi di specializzazione riconosciuti e consolidati nella gerarchia le autorità potranno avere effetto sulla decisione. 3) L'ambito di controllo L'efficienza amministrativa si suppone ha cresciuta se si limita il numero dei subordinati direttamente soggetti ad un dato amministratore. Questa idea che l'ambito di controllo debba essere ristretto viene enunciata quale terzo incontrovertibile principio di amministrazione. Non è invece altrettanto riconosciuto un proverbio amministrativo posto, anche se noto seppur non tanto quanto il principio dell' ambito di controllo, che Pur tuttavia può giovarsi di argomenti a favore altrettanto plausibile ed accettabili. Il proverbio suona così: L'efficienza amministrativa aumenta se si riduce al minimo il numero dei gradi organizzativi attraverso i quali un problema Passa prima di essere risolto. Pur tuttavia, in molte situazioni il risultato cui Porta questo principio è in diretta contraddizione con quanto richiedono il principio dell' ambito di controllo, quello dell'Unità di comando, e quello della specializzazione. A noi qui interessa il primo di questi conflitti. Il dilemma è questo: in una grande organizzazione dalle molte relazioni fra i componenti, un ambito di controllo molto limitato produce inevitabilmente eccessiva lungaggine burocratica, poiché ogni rapporto fra i membri dell'organizzazione deve essere portato verso l'alto fino al punto in cui si trova il superiore comune alle due parti. Se l'organizzazione è molto grande, tutte le questioni saranno portate verso l'alto attraverso vari gradi direttivi per la necessaria decisione, in seguito dovranno tornare verso il basso sotto forma di ordini ed istruzioni; un procedimento Insomma lungo e pesante. L'alternativa sta nella crescere il numero delle persone direttamente subordinate a ciascun funzionario direttivo, così che la piramide posso aggiungere più rapidamente al vertice, attraverso pochi gradini intermedi. Ma anche questo porta ad un inconveniente, che, se un funzionario deve controllare il lavoro di troppe persone il controllo spesso finisce per perdere la sua efficacia. Dato per scontato, quindi, che tanto l'aumento quanto la restrizione della sfera di controllo portano a conseguenze sgradite, qual è l'optimum? Questo principio in sé stesso, dunque, non porta alcuna luce alla domanda che ci siamo posti. 4) Organizzazione secondo fine, procedimento, clientela, luogo L'efficienza amministrativa si suppone ha cresciuta quando si raggruppa il personale secondo: a) il fine, b) il procedimento, c) la clientela, d) il territorio. Ma da quanto abbiamo detto A proposito della specializzazione discende che questo stesso principio è di per sè contraddittorio; Infatti il fine, il procedimento, la clientela, il luogo, sono criteri organizzativi fra loro concorrenti, ed ad ogni momento i vantaggi che derivano da tre di essi debbono essere sacrificati per applicare il quarto. C'ho ha messo, tuttavia, non è dato ottenere simultaneamente questi tipi salienti di specializzazione, poiché in ciascun punto dell'organizzazione occorre decidere se la specializzazione al livello immediatamente successivo va ottenuta secondo il criterio del fine più importante, del procedimento più significativo della clientela o del luogo. Concorrenza fra fine e clientela Uno studio più attento della situazione mostra che vi sono ambiguità fondamentale nei significati dei termini principali: fine, processo, clientela, luogo. Ambiguità di questi termini Il fine può essere più o meno definito come L'obiettivo è lo scopo per il quale un'attività viene esercitata. Il processo è definito come il mezzo per il raggiungimento di tal fine. I processi, Allora sono effettuati per raggiungere i fini. Ma i figli stessi possono essere collocati secondo un ordine gerarchico. Scrive gulik che l'organizzazione secondo il fine principale serve a raccogliere in un solo grande ufficio tutti quelli che sono impegnati. Ma che cos'è un servizio particolare? Si conclude quindi che non può esistere ciò che abbiamo definito organizzazione secondo il fine, ovvero organizzazione uni funzionale, per un solo fine. Il fatto innanzi citato che finì formano una gerarchia, ciascun fine secondario contribuendo a un fine più elevato e vasto, ci permette di chiarire la relazione tra scopo e procedimento. Non c'è nessuna differenza essenziale fra un fine e un procedimento, ma solo una distinzione di Grado. Un procedimento è un'attività il cui fine immediato si trova ad un grado molto basso della gerarchia dei mezzi e dei fini, mentre un fine è una raccolta di attività il cui valore o scopo orientativo è ad un livello elevato nella gerarchia mezzo ai fini dell'organizzazione. Consideriamo ora la clientela è il luogo come le basi dell'organizzazione. Queste categorie realmente non sono diverse da quella basata sul fine, ma ne sono parte. Con questa terminologia, possiamo ora riconsiderare il problema della specializzazione del Lavoro in un'organizzazione. Non è legittimo Quindi parlare di un'organizzazione per fine, di un'organizzazione per procedimento virgola di un'organizzazione per clientela o di un'organizzazione per area. La stessa unità può essere compresa in una delle quattro categorie su accennate, a seconda della natura delle unità organizzativa più vasta di cui essa è parte. Mancanza di criteri per la specializzazione. Anche quando viene risolto il problema dell'uso appropriato dei termini fine, procedimento, clientela e area, i principi di amministrazione non ci sono di alcun aiuto per stabilire quali di questi quattro criteri alternativi di specializzazione siano applicabili in una particolare situazione. Il comitato britannico per l'organizzazione della pubblica amministrazione considera il fine e la clientela come due criteri possibili di organizzazione, pone la propria fiducia interamente sul primo. Altri sono stati altrettanto decisi nello scegliere fra fine e procedimento. Il ragionamento, tuttavia, che porta a queste conclusioni ci lascia alquanto perplessi. I difetti di questa analisi sono ovvi. In primo luogo, non c'è alcuno sforzo inteso a determinare come si possa identificare un servizio. Non viene spiegato Inoltre come lo spostamento di un reparto da un ufficio ad un altro possa migliorare o danneggiare la qualità del lavoro che esso svolge. In terzo luogo, non vi è alcuna base per risolvere il conflitto tra fine E procedimento, poiché questi due ultimi si confondono nel termine ambiguo di servizio. Non dobbiamo decidere qui se il comitato avesse o meno ragione nelle sue conclusioni; il punto interessante è che il suggerimento rappresenta una scelta, senza alcun fondamento logico o empirico apparente, fra i principi contraddittori di amministrazione. Queste contraddizioni e questi contrasti hanno ricevuto sempre maggiore attenzione da parte di studiosi di pubblica amministrazione negli anni trascorsi. Ad esempio, Gulick, Wallace & Benson, hanno determinato vantaggi e svantaggi di svariati tipi di specializzazione, ed hanno studiato le condizioni migliori per l'adozione dell'uno o dell'altro tipo. Poiché non è stato utilizzato alcuno schema Comprensivo entro il quale la discussione potesse trovar luogo, l'analisi ha Teso o alla unilateralità logica che caratterizza gli esempi di cui sopra, o addirittura alla inconcludenza. L'impasse della teoria amministrativa I quattro principi di amministrazione enunciate all'inizio di questo capitolo sono quindi stati sottoposti ad un'analisi critica. Nessuno dei quattro ne è uscito in buone condizioni poiché in ogni caso è stata trovata una serie di due o più principi reciprocamente incompatibili e apparentemente ugualmente suscettibili di applicazione a qualsivoglia situazione amministrativa. C'è niente che possa essere recuperato per un utile impiego nella costruzione di una teoria amministrativa? Probabilmente quasi tutto può essere recuperato. La difficoltà nasce Infatti dalla aver trattato come principi di amministrazione quelli che in realtà sono solo criteri per descrizione e diagnosi di situazioni amministrative. L'unità di comando, la specializzazione secondo il fine, il decentramento, sono tutti argomenti da tenere presenti nella progettazione di una efficiente organizzazione amministrativa. Nessuno di questi argomenti, singolarmente presa, può assumere tanta importanza da ritenersi sufficiente quale principio guida per l'analista amministrativo. Nella progettazione di organizzazioni amministrative, così come nella loro attività, l'efficienza generale deve essere il criterio di guida. Come ampiamente dimostrato dagli esempi riportati in questo capitolo, molta parte dell'analisi amministrativa Procede alla selezione di un singolo criterio, per poi applicarlo ad una situazione amministrativa formulando un suggerimento; mentre troppo spesso signora il fatto che esistono criteri altrettanto validi, sebbene contraddittori, che potrebbero essere applicati alla situazione con uguale ragione ma con diverso risultato. Un approccio utile allo studio dell' amministrazione richiede che siano identificati tutti i criteri diagnostici applicabili; che ogni situazione amministrativa si è analizzata secondo questo completo insieme di criteri, è che si cerchi come ponderare tutti questi criteri, quando siano reciprocamente incompatibili, il che abitualmente accade. UN APPROCCIO ALLA TEORIA AMMINISTRATIVA La descrizione delle situazioni amministrative Prima che una scienza possa sviluppare principi propri, deve possedere dei concetti. Il primo compito della teorica amministrativa è dunque quello di sviluppare una serie di concetti che permettano la descrizione di situazioni amministrative secondo termini che abbiano significato per la teoria stessa. Questi concetti, per essere utilizzabili scientificamente, debbono essere operativi; Vale a dire, i loro significati debbono corrispondere a fatti o situazioni empiricamente osservabili. Cosa si intende per descrizione scientificamente significativa di un organismo? Si intende una descrizione che, Per quanto possibile, mostri per Ciascuna persona nell'organismo quali decisioni e si prende, e a quali influenze è soggetta nel prendere ciascuna decisione. Consideriamo il termine centralizzazione. Come si stabilisce se le operazioni di una particolare organizzazione sono o meno centralizzate? Un'analisi realistica della centralizzazione deve comprendere lo studio della distribuzione delle decisioni nell'organismo, e dei metodi di influenza che vengono impiegati dai gradi più elevati per determinare le decisioni ai gradi più bassi. Un'analisi del genere rivelerebbe dunque un quadro del processo di formazione della decisione molto più complesso di quanto non faccia qualsiasi enumerazione di collocazioni geografiche di unità organizzative dei vari livelli. La descrizione delle organizzazioni amministrative soffre abitualmente di superficialità, di semplicismo, di mancanza di realismo. Essa è troppo limitata al solo meccanismo di autorità, trascurando gli altri veicoli, ugualmente significativi, di influenza sul comportamento amministrativo. Essa ha inoltre rifiutato il compito di studiare la distribuzione di fatto delle funzioni decisorie. Essa si è accontentata di parlare di autorità, centralizzazione, ambito di controllo, funzione, senza cercare alcuna definizione operativa di siffatti Termini. Fino a quando la descrizione degli organismi amministrativi non avrà raggiunto un grado più alto di precisione, via poco da sperare in un rapido Progresso verso la identificazione e la sperimentazione di validi principi amministrativi. La diagnosi delle situazioni amministrative La teoria dell' amministrazione ha per oggetto il come un'organizzazione debba essere organizzata e diretta onde raggiungere l'efficienza del proprio lavoro. Principio amministrativo fondamentale, che immediatamente consegue al carattere razionale di una buona amministrazione, è quello della scelta, fra le varie alternative che comportano una identica spesa, di quella che porta alla massima realizzazione degli obiettivi amministrativi e, fra le varie alternative che conducano lo stesso grado di realizzazione, di quella che comporta la minore spesa. Questo principio è comune alla teoria economica e a quella amministrativa. In altre parole, l'uomo è amministrativo si pone a fianco dell'homo oeconomicus di classica memoria. In realtà, il principio di efficienza dovrebbe essere considerato Piuttosto una definizione che un principio. Esso non ci dice come risultati possano essere massimizzati, ma afferma solo che tale massimizzazione è lo scopo dell'attività amministrativa, è che la teoria amministrativa deve scoprire in quali condizioni della massimizzazione può realizzarsi. Quali sono i fattori che determinano il grado di efficienza raggiunto da una organizzazione amministrativa? Il modo più semplice di avvicinare questa materia è quello di prendere in considerazione il singolo membro di un organo amministrativo, e chiedersi Quali sono i limiti alla quantità e qualità della sua produzione. Nella misura in cui questi limiti possono essere rimossi, l'organizzazione amministrativa raggiunge il suo fine di alta efficienza. La teoria amministrativa deve occuparsi dei fattori che determinano con quali abilità, valori ed esperienze il membro dell'organizzazione intraprende il proprio lavoro. Questi sono i limiti alla razionalità, di cui devono occuparsi i principi di amministrazione. Da un lato, l'individuo è condizionato da quelle capacità, abitudini riflessi che non sono nel dominio della sua coscienza. In questa area, i principi di amministrazione devono occuparsi della fisiologia del corpo umano, delle regole che governano la formazione professionale e le abitudini individuali. Questo è il campo trattato con Maggiore successo dai seguaci di taylor, che hanno dato origine ai noti studi di tempi e movimenti . D'altra parte, l'individuo è condizionato dai propri valori e dei concetti finalistici che lo influenzano al momento della decisione. In questa area, i principi di amministrazione devono soprattutto interessarsi dei fattori che generano la lealtà e del morale della leadership e dell'iniziativa, oltre che delle influenze che determinano l'oggetto specifico delle lealtà organizzative. In terzo luogo, Inoltre l'individuo è condizionato dalla misura di conoscenza delle cose che attengono il suo particolare lavoro. La teoria amministrativa e soprattutto interessato a questioni fondamentali quali i limiti della conoscenza che la mente umana può raggiungere ed utilizzare; la velocità di assimilazione delle nozioni; la specializzazione esistente nell'organismo amministrativo in rapporto alle specializzazioni prevalenti nella struttura sociale del paese; il sistema di comunicazione quale veicolo di nozioni ed informazioni ai punti di decisione; i tipi di conoscenze che possono o meno essere facilmente trasmessi; la misura nella quale i tipi di specializzazione nell'organizzazione possono agire Sull’esigenza di comunicare le informazioni. Questa è forse la terra incognita della teoria amministrativa, ed indubbiamente un'esplorazione accurata di essa potrà far luce sulla applicazione è più adeguata dei cosiddetti proverbi di amministrazione. Va comunque tenuto presente il fatto importante è che i limiti della razionalità sono variabili. In relazione a ciò, il termine comportamento razionale, Comunque qui usato, si riferisce la razionalità Propria di un comportamento valutato in rapporto agli obiettivi dell'organizzazione più grande. Ponderazione dei criteri Un primo passo, dunque, nel riesame dei così detti proverbi di amministrazione, è la creazione di un vocabolario che serva a descrivere l'organizzazione amministrativa, vocabolario che dovrà prendere le mosse dalle linee innanzi suggerite. Un secondo passo consiste nello studio dei limiti della razionalità onde avere una completa ed esauriente elencazione dei criteri di cui tener conto nella valutazione di un organismo amministrativo. Eseguiti questi due compiti, rimane quello di attribuire determinati valori a tali criteri. Poiché i criteri, o proverbi, sono spesso tra loro in concorrenza o in conflitto, non è sufficiente la semplice loro identificazione. Di conseguenza, la teoria amministrativa ha il dovere di trattare anche il problema della ponderazione di siffatti criteri, tenendo conto dell'importanza relativa che essi assumono per ogni concreta situazione. Questa indagine è di carattere empirico. Ciò che occorre è una ricerca sperimentale, Intesa determinare l'opportunità relativa di sistemazione amministrativa tra loro alternative. Lo schema metodologico di una tale ricerca è già insito Nel principio di efficienza. Detti condizioni sono state raramente osservate nei cosiddetti esperimenti amministrativi. Nella letteratura dell'amministrazione, solo pochi studi di ricerca possono soddisfare queste condizioni fondamentali di carattere metodologico, e si tratta in gran parte di ricerca e periferiche rispetto ai problemi organizzativi. Vi sono, in primo luogo, gli studi del gruppo di taylor, intesi a determinare le determinanti tecnologiche dell'efficienza. Forse tra questi studi il migliore esempio di preciso metodo scientifico è dato dal lavoro dello stesso Taylor sul taglio dei metalli. Ed è proprio la mancanza del beneficio di controlli sperimentali o di unità Per la misurazione obiettiva dei risultati, che ha spinto gli studi su organismi amministrativi a basare la loro conclusioni e raccomandazioni, su ragionamenti aprioristici dedotti dai principi di amministrazione. Certamente nel tecnico dell'amministrazione, nel teorico dsa, possono dirci soddisfatti con i miseri strumenti di analisi loro offerti da questi proverbi. Si potrà obiettare che L'amministrazione non aspira a diventare una scienza, e che essa per sua natura non può essere altro che un arte. Sei principi di amministrazione sono esatti può accertarsi soltanto in via sperimentale. Ma quando ci si domanda se tali principi di amministrazione debbano essere logici o meno, la risposta Non può essere che una sola. Come già indicato, il presente volume cercherà di affrontare soltanto il primo dei passi indicati nella ricostruzione di una teoria dell' amministrazione, cioè la formazione di un vocabolario adeguato di uno schema di analisi. La letteratura amministrativa non mostra maggiori deficienze nell'aspetto teorico che in quello descrittivo ed empirico. Ciò che veramente Manca ad essa è un ponte Fra Questi due aspetti , così che la teoria possa fare da guida a studi ed esperimenti essenziali, mentre gli studi sperimentali Allora volta possono provvedere ad un collaudo sempre più preciso degli aspetti teorici. Se questo volume raggiungerà il suo scopo, Esso avrà contribuito alla costruzione di siffatto Ponte. Capitolo terzo Fatto e valore nel processo di formazione delle decisioni Nel capitolo primo abbiamo detto come ogni decisione si componga di due elementi di diversa natura, chiamati rispettivamente elementi di fatto ed elementi di valore. Una tale distinzione si rivela assolutamente fondamentale per la teoria amministrativa. Essa, anzitutto, ci permette di comprendere che cosa si intende per decisione amministrativa corretta. In secondo luogo, poi, contribuisce a chiarire la distinzione tra questioni di natura politica è questione di natura amministrativa. Accetteremo come punto di partenza le conclusioni raggiunte da una scuola filosofica moderna, il positivismo logico, ed esamineremo il significato che tali conclusioni possono avere per la teoria delle decisioni. DISTINZIONE TRA SIGNIFICATO EMPIRICO E SIGNIFICATO ETICO Le proposizioni empiriche sono descrizioni del mondo sensibile e del modo nel quale Esso Opera. È sempre possibile verificare le proposizioni empiriche per determinare se siano vere o false. Le decisioni sono qualcosa di più di proposizioni empiriche. E se possiedono in più un carattere normativo in quanto scelgono un futuro stato di cose piuttosto che un altro e dirigono il comportamento verso l'alternativa così prescelta. Le decisioni hanno un contenuto etico oltre che un contenuto empirico. Il problema se una decisione sia corretta o meno si risolve nel problema se i termini di natura etica, abbiano un significato puramente empirico. I termini etici non sono completamente riducibili in termini empirici. Per Determinare se una proposizione è corretta occorre che essa sia tale da poterla confrontare direttamente con l'esperienza oppure trasformare, con passaggi logici in altre proposizioni che possano essere confrontate con l'esperienza. Ma non è possibile, mediante alcun procedimento logico, derivare delle proposizioni di fatto la proposizione etiche, dato che queste asseriscono degli imperativi piuttosto che dei fatti. Se ne deduce quindi che non esiste alcun modo per verificare empiricamente o razionalmente la correttezza delle proposizioni etiche. Una proposizione etica assolve una funzione normativa, e non è possibile qualificare la come vera o falsa, corretta o non corretta. La valutazione delle decisioni Le decisioni dell'amministratore non possono essere valutate per via scientifica. Ciò significa forse che i problemi amministrativi non hanno un contenuto scientifico, che essi sono delle semplici questioni di etica? Al contrario, sostenere che in ogni decisione è presente un elemento etico non vuol dire asserire che le decisioni presentano soltanto elementi etici. È possibile valutare le decisioni in senso relativo, e cioè possibile Determinare se esse siano corrette, dato l'obiettivo al quale Esse sono rivolte, ma un cambiamento degli obiettivi implica un cambiamento nella valutazione. A rigore, non è la decisione in sé che viene giudicata, ma il rapporto puramente empirico che viene asserito esistere tra la decisione ed i suoi obiettivi. Il carattere misto delle proposizioni etiche Dovrebbe essere chiaro che la maggior parte delle proposizioni etiche si presentano mescolate ad elementi di fatto. Dal momento che la maggior parte degli imperativi non sono fine a se stessi, ma sono solo dei fili mediati, il problema della loro rispondenza ai fini ulteriori verso i quali e si sono diretti rimane un problema empirico. Ciò che importa ai fini della presente discussione è che ogni proposizione provvista di un elemento etico, mediato o finale, non può essere giudicato in sé corretta o erronea, e che il processo di formazione di una decisione deve partire da qualche premessa etica che viene assunta come data. Il carattere misto dei dati etici è generalmente alquanto Ovvio nel campo amministrativo. A questo punto la connessione tra mezzi e Fini diviene ipotetica e il contenuto dei valori così mal definito che in analisi perde ogni valore dal punto di vista amministrativo. costituisce generalmente un intreccio confuso o, una raccolta disordinata di elementi connessi tra loro in modo debole ed incompleto; l'integrazione di questi elementi divenne progressivamente tanto più debole quanto ci si avvicina ai livelli più alti della gerarchia, i fini più remoti. La gerarchia dei mezzi e dei fini è caratterizzata non solo dal comportamento degli individui, ma anche del comportamento delle organizzazioni. In realtà il tipo che è stato chiamato organizzazione secondo il fine non è altro che la disposizione della struttura organizzativa in senso parallelo al sistema dei mezzi e dei fini utili al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione stessa. Anche nel caso del comportamento di un'organizzazione, come in quello del comportamento di un individuo, resta vero che la gerarchia dei mezzi e dei fini raramente è una catena integrata e completa. Spesso la connessione tra attività dell'organizzazione ed obiettivi ultimi della stessa rimane oscura, oppure questi obiettivi ultimi sono espressi in modo incompleto, oppure sussistono conflitti interni e contraddizioni tra gli obiettivi ultimi o tre mezzi scelti per raggiungerli. A volte la mancanza di integrazione nella gerarchia mezzi fini di una organizzazione è dovuta ad un rifiuto da parte dell'organo incaricato delle decisioni politiche di decidere una questione politica scottante. A volte lo stesso rapporto fra mezzi e Fini rimane oscuro. Quindi, tanto le organizzazioni quanto gli individui non riescono a raggiungere una integrazione completa del loro comportamento per mezzo della considerazione di questi rapporti tra mezzi e Fini . Limitazione dello schema mezzi-fini È necessario, però usare una certa cautela se non si vuole che questa analisi del comportamento razionale in termini di una gerarchia dei mezzi e dei fini conduca a delle conclusioni inesatte. Anzitutto, i fini da raggiungere per mezzo della scelta di una particolare alternativa di comportamento sono spesso espressi in modo incorretto o erroneo a causa della mancata considerazione dei fili alternativi che si potrebbero raggiungere mediante la selezione di un altro comportamento. Un processo di decisione razionale impone sempre il confronto dei mezzi alternativi In rapporto ai fini cui essi rispettivamente conducono. Ciò significa che l'efficienza, ossia il raggiungimento dei massimi valori con mezzi limitati, deve costituire Il criterio guida nelle decisioni amministrative. In secondo luogo, è generalmente impossibile, in una situazione concreta, separare completamente i mezzi dai fini, Dato che i vari mezzi disponibili non sono di solito neutrale dal punto di vista dei valori. In terzo luogo, la terminologia dello schema mezzi-fini tende ad oscurare il ruolo che l'elemento tempo occupa nel processo di formazione delle decisioni. Se un fine è una certa condizione che si vuole realizzare, allora è possibile realizzare un unico stato in un dato momento, ma molti stati entro un certo periodo di tempo; e la scelta è influenzata non solo dai fini particolari che si vogliono raggiungere, ma anche dalla previsione dei vari fini che è possibile realizzare nei momenti successivi. La scelta impone due problemi: 1. Se si vuole realizzare in un certo momento un determinato fine, a quali fini alternativi occorre per quel momento rinunziare? 2. Se si deve realizzare in un certo momento un determinato fine, in che misura questo fatto limita ai fini che possono essere realizzati in altri momenti? L'elemento tempo entra ancora in un altro modo nel processo di formazione delle decisioni. Alcune decisioni sono irrevocabili nel senso che esse creano una nuova situazione la quale, a sua volta, influisce sulle decisioni che la seguono. Eh all'esistenza di queste decisioni irrevocabili di lunga scadenza che si deve, più che a qualsiasi altra cosa, la relativa coerenza del comportamento tanto degli individui e delle organizzazioni per dei periodi prolungati. Ciò anche spiega quella certa inerzia che si riscontra nell' adattamento a nuove situazioni. ALTERNATIVE E CONSEGUENZE Le obiezioni che sono state sollevate contro lo schema dei mezzi fini sono: A. Che esso non mette in evidenza che ogni decisione scaturisce da un confronto; B. Che non ottiene una chiara separazione degli elementi empirici dagli elementi di valore nella decisione; C. Che non tiene sufficientemente conto della variabile tempo nel comportamento finalistico. Alternative di comportamento Ad ogni momento il soggetto di un comportamento, organizzazione composta di un certo numero di soggetti si trova dinnanzi ad un grande numero di comportamenti alternativi, alcuni dei quali sono presenti alla sua coscienza ed altri no. La decisione, o la scelta, è il processo mediante il quale una di queste alternative per il comportamento di ciascun momento viene scelta per essere eseguita. La serie di tali decisioni che determina il comportamento per un determinato spazio di tempo può essere chiamata una strategia. Se una qualunque delle strategie possibili viene scelta ed eseguita Se avranno certe conseguenze. È compito della decisione razionale scegliere quella strategia che ha seguita dal insieme di conseguenze preferito. Il processo di decisione si svolge in tre fasi: 1. Redazione di un elenco di tutte le strategie alternative; 2. Determinazione di tutte le conseguenze di ciascuna strategia; 3. Valutazione comparata di questi gruppi di conseguenze. È ovviamente impossibile per l'uomo conoscere tutte le alternative che gli stanno dinanzi, e tutte le loro conseguenze virgola e tale impossibilità costituisce uno scostamento assai notevole dal comportamento reale del modello della razionalità oggettiva. Tempo e comportamento L'individuo e l'organizzazione possono essere costrette ad un particolare corso d'azione Per il fatto che, avendo l'ho iniziato, sembra preferibile continuarlo piuttosto che rinunciare completamente alla parte realizzata. Questo carattere vincolante nel tempo delle strategie merita di essere particolarmente sottolineato, Perché esso rende possibile Almeno un minimo di razionalità nel comportamento. Ciò restringe notevolmente la gamma delle alternative che devono essere considerate dall'individuo ad ogni momento, e costituisce Certamente una condizione necessaria, anche se non sufficiente, della razionalità. Conoscenza e comportamento La funzione della conoscenza nel processo di formazione della decisione è di determinare Quali conseguenze derivano da ciascuna delle strategie alternative. Il soggetto del comportamento non può, naturalmente, conoscere direttamente le conseguenze che ne deriveranno dal suo comportamento. Se gli potesse le conseguenze future determinerebbero il comportamento presente. Ciò che egli può fare e formulare delle previsioni circa le conseguenze future, basando tali previsioni su relazioni empiriche notes informazioni circa la situazione presente. Abbiamo già osservato come il soggetto, per operare con perfetta razionalità secondo questo schema, dovrebbe essere in possesso di una completa descrizione delle conseguenze di ciascuna strategia possibile, così da poter paragonare tra loro queste conseguenze. Egli dovrebbe conoscere nei particolari i cambiamenti apportati nel mondo per effetto della tua scelta di un modo di agire piuttosto di un altro e seguire le conseguenze del suo comportamento attraverso il limitati periodi di tempo, illimitate estensioni di spazio ed illimitati complessi di valori. Fortunatamente, il problema della scelta è di solito grandemente semplificato dalla tendenza delle leggi empiriche che descrivono le irregolarità della natura a disporsi in sottoclassi relativamente isolate. Ciò equivale a dire che le conseguenze derivanti da un comportamento possono presentarsi solo entro un breve periodo di tempo ed entro una ristretta area di descrizione. Le catene di conseguenze che si incontrano nella vita reale sarebbero di una tale complessità che un comportamento razionale sarebbe praticamente impossibile. Per un aspetto, il problema della decisione nelle organizzazioni private è assai più semplice che nel caso delle pubbliche amministrazioni. Ci si aspetta, infatti, che l'organizzazione privata prende in considerazione solo quelle conseguenze delle decisioni che la interessano direttamente, mentre l'amministrazione pubblica deve valutare la decisione in relazione ad un sistema generale di valori pubblici o della comunità. Il fatto che le conseguenze formano solitamente dei sistemi isolati vi offre, tanto al teorico che al pratico, un potente strumento di razionalità, dato che il teorico può isolare questi sistemi chiusi nel suo laboratorio sperimentale per studiarne il comportamento, mentre il pratico può usare le leggi scoperte dallo studioso per variare certe condizioni ambientali senza alterare in modo Significativo il resto della situazione. Comportamento di gruppo Quando si tratti di più di un individuo, il problema si complica ulteriormente, perché in questo caso le decisioni degli altri devono essere incluse tra le condizioni che ogni individuo deve prendere in considerazione prima di decidere a sua volta. Cioè, ogni individuo, per poter determinare in modo univoco le conseguenze delle sue azioni, deve conoscere quali saranno le azioni degli altri. Questo è un fattore di fondamentale importanza per l'intero processo di formazione delle decisioni amministrative. All'estremo opposto di una situazione puramente competitiva troviamo una situazione nella quale due o più partecipanti hanno un obiettivo comune e ciascuno di essi dispone di informazioni sufficienti su ciò che gli altri faranno per permettergli di prendere delle decisioni esatte. Cioè precisamente quello che si intende per lavoro di gruppo. Una importante funzione della fase di programmazione ed organizzazione che precede ogni attività amministrativa non consiste tanto nel assegnare ad ogni partecipante il compito a lui più adatto, quanto nel permettere a ciascuno di formulare delle previsioni esatte sul comportamento futuro degli altri. Forse le discussioni di teoria amministrativa risulterebbero chiarite se si usasse il termine Cooperazione per le attività nella quale i partecipanti hanno un obiettivo comune e coordinamento per il processo che permette a ogni partecipante di conoscere il comportamento degli altri. Quindi, mancando il coordinamento anche la cooperazione risulterà generalmente inefficace, ossia non raggiungere i propri obiettivi quali che siano le intenzioni dei partecipanti. Se si tratta di un'attività di competizione vi potrà essere una certa instabilità dovuta al fatto che ciascuno ridefinire il proprio comportamento qualora riesca a scoprire le intenzioni dei suoi avversari, o anche solo come tattica difensiva per impedire all'avversario di scoprire la vera. Ma questa stessa instabilità può verificarsi anche quando si tratti di un'attività di cooperazione, se i partecipanti non sono informati a sufficienza dei rispettivi piani. Per esprimere questo concetto Invia formale diremo che in uno schema di Cooperazione i due partecipanti preferiscono lo stesso gruppo di conseguenze. In uno schema di competizione, un risultato ottimale per il primo partecipante non costituisce un Optimum per il secondo. Quindi, il raggiungimento da parte del primo partecipante delle conseguenze che egli preferisce significa che il secondo sarà insoddisfatto. Anche uno schema di Cooperazione può essere instabile se ciascun partecipante non è in grado di predire ciò che gli altri faranno. In questi casi, il coordinamento dei comportamenti dei due partecipanti è necessario perché si visualizzano le conseguenze che entrambi preferiscono. Le organizzazioni amministrative sono dei sistemi di comportamento Cooperativo. I membri dell'organizzazione devono orientare il comportamento secondo certi obiettivi che Vengono assunti quali obiettivi dell'organizzazione. Sistemi di cooperazione, anche se tutti i partecipanti sono d'accordo sugli obiettivi da raggiungere, non è però in genere possibile lasciare a ciascuno di essi la scelta delle strategie che condurranno a quell'obiettivo, dato che la scelta di una strategia corretta richiede la conoscenza da parte di ciascuno delle strategie scelte dagli altri. VALORE E POSSIBILITÀ Resta ancora da discutere il processo di determinazione delle preferenze rispetto alle varie conseguenze possibili. Tale processo può essere chiamato valutazione. Ad ogni strategia corrisponde un unico insieme di conseguenze. Il comportamento razionale richiede una disposizione delle conseguenze in ordine di preferenza, è la scelta di quella strategia cui corrisponda l'alternativa situata più in alto nel l'ordine di preferenza. Il sistema di valori-superfici di utilità Dato che i valori presenti nelle varie alternative sono numerosi e diversi, l'individuo, nell' esprimere la sua preferenza deve confrontarsi tra loro prima di sceglierne uno. Le scelte di individuo tra valori contrastanti possono essere descritte da un insieme di curve di indifferenza. Queste curve indicano quali complessi di conseguenze possibili sono tra loro equivalenti o tra loro indifferenti rispetto alla scelta. Rapporto tra valore, esperienza e comportamento Il significato del rapporto mezzo fine diviene ora più chiaro. È evidente che la distinzione mezzo fine non corrisponde alla distinzione tra fatto e valore. Una catena mezzo fine è una serie di previsioni soggettive che connettono un valore prestabilito con le situazioni che lo realizzano e, quindi, queste situazioni con i comportamenti che le determinano. Qualsiasi elemento in questa catena può essere mezzo o fine a seconda che si tratti della sua connessione con l'aspetto valore oppure con l'aspetto comportamento della Catena. Così i termini che descrivono le conseguenze di un comportamento possono essere considerati come indizi dei valori inerenti a questo comportamento. Lato psicologico di valutare alternative consiste generalmente nel misurare queste alternative in rapporto a certi indici di valore generalmente associati, secondo quanto si è infinitamente constatato, alla realizzazione dei valori stessi. Gli indici di valore presentano un importante elemento di fatto poiché essi presuppongono che un'alternativa caratterizzata da un Alto indice di valore abbia in corrispondenza un alto valore. Se il rapporto mezzo fine viene definito in questo modo, esso non permette una netta separazione del valore dal fatto, perché lo stesso comportamento può avere come conseguenza più di un valore; Esso può, cioè, appartenere a più di una catena mezzo fine. DEFINIZIONI DI RAZIONALITÀ La razionalità riguarda la selezione delle alternative di comportamento preferite in rapporto ad un sistema di valori in base al quale sia possibile valutare le conseguenze del comportamento. Vuol significare che il processo di scelta deve essere conscio, o si includono anche i processi inconsci? Inoltre, se l'essere Conci non viene considerato come un elemento di razionalità, sia metteranno soltanto i processi di adattamento intenzionali o anche quelli puramente meccanici? Ed ancora, chiameremo un comportamento razionale quando esso è erroneo, ma solo perché ero ne sono le informazioni su cui regge? Infine, in rapporto a quali obiettivi, a quali valori giudicheremo noi della razionalità? Il comportamento di un individuo in un'organizzazione razionale Quando è utile ai suoi scopi personali oppure quando è utile ai fini dell'organizzazione? Forse il solo modo di evitare, o di chiarire queste complessità è di usare il termine il razionale assieme a degli avverbi adatti. Allora, una decisione può essere qualificata obiettivamente razionale se in realtà essa consiste nel comportamento idoneo alla massimizzazione di certi valori in una data situazione. Essa è soggettivamente razionale se dà i migliori risultati tenuto conto delle reali conoscenze dell'individuo. È consciamente razionale nella misura in cui l'adattamento dei mezzi ai fini avviene in modo conscio. È deliberatamente razionale nella misura in cui l'adattamento dei fini è stato fatto deliberatamente. Una decisione razionale dal punto di vista dell'organizzazione se essa è orientata verso i fini dell'organizzazione; è personalmente razionale se è orientata verso i fini dell'individuo. CONCLUSIONE In questo capitolo abbiamo inteso esplorare l'anatomia della decisione con l'intenzione di stabilire una terminologia ed uno schema analitico che permettano Una indagine realistica delle decisioni amministrative. A questo fine abbiamo esaminato l'ambiente obiettivo che circonda la scelta. Questo ambiente è stato descritto come un insieme di comportamenti alternativi, ciascuno dei quali conduce a certe conseguenze previste. La conoscenza è lo strumento mediante il quale scopriamo Quale conseguenza, tra tutte quelle possibile, seguirà da un comportamento. Il fine ultimo della conoscenza, in quanto essa faccia parte del processo di scelta, è di scoprire un'unica possibilità connessa ad ogni comportamento alternativo per quanto questo fine sia solo parzialmente raggiunto nella pratica. La conoscenza delle conseguenze del comportamento è stata così identificata come uno dei fattori che maggiormente influenzano sulla scelta. La quale scelta, abbiamo visto, Inoltre influenzata dalle preferenze del soggetto per un insieme di conseguenze piuttosto che per un altro. Il problema della scelta si riduce pertanto la descrizione ed alla valutazione delle conseguenze ed alla loro connessione con comportamenti alternativi. Si è notato che mezzi e Fini non corrispondono del tutto a fatto e valore sebbene ci sia un certo rapporto tra i due gruppi concettuali. Una catena di mezzi fini è stata definita come una serie di elementi, posti fra loro in una relazione di causalità, articolatisi dai comportamenti verso i valori loro conseguenti . I termini intermedi servono in questa catena come indici di valori; E per mezzo loro è possibile valutare le alternative senza ricorrere a un'analisi Veramente completa dei fini o dei valori ultime loro inerenti. La relazione tra valore dell'individuo il rapporto reciproco e conseguenze del loro comportamento congiunto determina se il comportamento sia di tipo competitivo o Cooperativo. Quando il modello è competitivo, sia instabilità di comportamento, analogo risultato si ottiene, quando il modello è cooperativo, se uno qualsiasi dei partecipanti erra nel prevedere il comportamento degli altri. Sono state date infine alcune definizioni per distinguere i vari tipi di razionalità: obiettiva, soggettiva, concia, deliberata, organizzativa, individuale. Capitolo quinto La psicologia delle decisioni amministrative È impossibile per il comportamento di un individuo solo ed isolato, raggiungere un grado apprezzabile di razionalità. Infatti il numero delle alternative che egli deve affrontare è così grande, e le informazioni che gli occorrono per valutarle sono tante, che è arduo pretendere anche solo una approssimazione alla razionalità obiettiva. La scelta individuale ha luogo in un ambiente di dati, cioè sì pressupposti che il soggetto accetta come base per la sua scelta; ed il comportamento mostra di adattarsi entro i limiti posti da questi dati. Un grado migliore di integrazione e di razionalità può tuttavia essere assicurato, poiché l'ambiente della scelta è esso stesso suscettibile di scelta e di modifica deliberata. Una delle funzioni che l'organizzazione svolge è proprio quella di porre i suoi membri in un ambiente psicologico che permetta di adattare le decisioni umane agli obiettivi organizzativo e fornisca agli individui la quantità di informazioni sufficiente perché le loro decisioni siano corrette. I LIMITI DELLA RAZIONALITÀ Parlare di razionalità obiettiva lascerebbe pensare che il soggetto che agisce tenda a fondere tutto il suo comportamento in un sistema integrato : a. Esaminando le alternative di comportamento, prima della decisione , in visione panoramica. b. Considerando l'intero complesso di conseguenze che discenderanno da ciascuna scelta. c. Usando il suo sistema di valori come criterio per scegliere una sola alternativa dall'insieme di esse. Il comportamento effettivo possiede molti elementi di incoerenza che non compaiono in questa immagine idealizzata e astratta. Infatti ogni elemento del modello viene integrato con gli altri per effetto dell’orientamento verso un fine comune; ma questo fini mutano di volta in volta per mutamenti regoatratisi nei settori della conoscenza e dell'attenzione individuale, e sono tenuti insieme in misura appena percettibile da un'idea approssimativa del criterio generale di scelta . Si potrebbe dire che il comportamento riveli segmenti di razionalità, ma che gli stessi segmenti non abbiano connessioni molto strette Fra di loro . Il comportamento reale non raggiunge la razionalità obiettiva per almeno tre motivi 1. Incompletezza della conoscenza La razionalità implica una conoscenza completa, di per sè irraggiungibile, delle conseguenze precise che discendono da ciascuna scelta. Nella realtà ,l'essere umano non ha mai più di una conoscenza approssimativa delle condizioni che accompagnano la sua scelta , ne più di L'INTEGRAZIONE DEL COMPORTAMENTO Il procedimento comprende tre fasi principali: 1. L'individuo, o l'organizzazione, prende decisioni di larga portata in ordine ai valori ai quali egli intende ispirare la sua attività, ai metodi Generali che egli userà per raggiungere questi valori, ed alle conoscenze, capacità ed informazioni che gli occorrono sia per prendere particolari decisioni nei limiti delle attività direttive poste sia per l'esecuzione delle decisioni stesse. L'attività decisoria, ora descritta potrebbe essere definita programmazione sostantiva. 2. L'individuo progetta e istituisce meccanismi per dirigere la sua attenzione, fornire informazioni o le conoscenze in maniera tale da permettere alle specifiche decisioni di ogni giorno di aderire al programma fondamentale. Questa attività decisoria potrebbe dirsi programmazione procedurale e corrisponde alla preparazione dell'ambiente psicologico della decisione. 3. L'individuo e l'organizzazione mette in atto il programma mediante decisioni giornaliere e operazioni in armonia con lo schema previsto ai punti 1 e 2 che precedono. Integrazione del comportamento a livello più elevato viene attuata da decisioni che determinano, in termini molto generali, valori, conoscenze e possibilità degni di essere considerati. Il livello immediatamente successivo di integrazione, che rende più specifiche queste direttive così generali, deriva da quelle decisioni che determinano Quale attività debbano essere intraprese. Seguono poi altri livelli, ciascuno di essi determinante in maggiore dettaglio una zona sottostante che giace nei limiti della zona posta dal livello appena Superiore. Ai livelli più alti di integrazione, solo gli aspetti più generali della situazione possono essere prese in considerazione. Di qui, un problema fondamentale della teoria amministrativa sta appunto nel determinare come questo plesso di decisioni deve essere costruito, quale debba essere la più appropriata divisione del lavoro o di funzioni tra le decisioni che riguardano la programmazione generale e quelle decisioni che invece riguardano la attività meramente esecutiva. Un secondo problema fondamentale poi quello della programmazione procedurale, consistente nel concepire i meccanismi che rendono efficace il controllo delle decisioni esecutive da parte delle decisioni di programmazione generale. Tipi di decisioni Generali Occorre chiarire che gli eventi sono nella realtà determinati da una scelta fra le alternative esistenti in quel momento per un immediato comportamento. Una decisione può influenzare il futuro solo in due modi: 1. Il comportamento attuale, determinate da questa decisione può limitare le possibilità future, 2. Le decisioni future possono essere influenzate in un grado maggiore o minore dalla decisione attuale. Ed è proprio da questa possibilità di influenzare la scelta Futura per mezzo di decisioni attuali che nasce l'idea di un plesso interconnesso di decisioni. Quando un problema di una specie particolare si è presentato più volte alla decisione, Esso può condurre ad una istanza generalizzata della seguente natura: quali criteri possono individuare, tali da costituire base di scelta ogni qualvolta Nasce un problema analogo? Quando il problema si pone in questi termini e viene risolto, le nasce una decisione che farà da guida alle decisioni future sullo stesso argomento. Ciò può essere ottenuto mediante la scelta: a. Di particolari valori quali criteri per le decisioni successive, b. Di particolari elementi di conoscenza empirica considerati di rilievo per le decisioni successive, c. Di particolare alternative di comportamento intese come le sole degne di considerazione per la scelta successiva. Esaminando partitamente le ipotesi di cui sopra troviamo che: 1. La specializzazione delle funzioni amministrative, ciascuna con il loro proprio obiettivo, porta ogni sezione dell'organizzazione verso la realizzazione di una ristretta e specifica somma di valori. 2. In molti campi, vengono raggiunte decisioni generali In merito ai fatti che devono essere presi in considerazione per qualsivoglia altra decisione sussidiaria. 3. Analogamente, in molti campi, le decisioni Generali determinano le alternative di comportamento da tenere in considerazione quando si è di fronte ad una specifica scelta. Creando stimoli interni ed esterni, queste decisioni preliminari determinano lo schema di attenzione per mezzo del quale la mente rispondi in ciascun momento di scelta. Questo ristretto schema di attenzione è in aperto contrasto con la zona più ampia di riferimento presente al momento in cui viene presa la decisione preliminare. Di conseguenza, siamo portati a dover accettare il concetto di comportamento pianificato come mezzo più adeguato per mantenere la razionalità ad un livello alto. Il procedimento di programmazione I procedimenti psicologici compresi nella programmazione consistono nella selezione di criteri generali di scelta e nella esposizione dettagliata di questi mediante applicazione a situazioni specifiche. Questo procedimento di pensiero può essere messo in confronto con una singola scelta fra tutti i percorsi possibili. Quest'ultimo metodo è il solo dettato dalla logica, era il solo procedimento che garantisca la bontà massima della decisione finale. D'altra parte, però questo metodo richiede l'elaborazione dettagliata di tutti i possibili piani prima che una qualsiasi decisione possa essere raggiunta. L'impossibilità pratica di tale procedimento è evidente. Il procedimento di programmazione è un compromesso, la Dove sono le alternative più plausibili sono praticamente elaborate in dettaglio. La funzione dell' organizzazione sociale I meccanismi che conducono all'integrazione del comportamento possono essere interpersonali, ovverosia reggere sui rapporti tra persone. Se le organizzazioni e le istituzioni sociali sono concepite come modelli di comportamento collettivo, non è difficile dedurre che la partecipazione dell'individuo a queste organizzazioni ed istituzioni è essa stessa la fonte del kune tra le sue più fondamentali e importanti integrazioni. Le influenze dell'organizzazione sull’individuo sono di due specie principali: 1. Le organizzazioni e le istituzioni permettono il formarsi di aspettativa è stabile in ciascun componente del gruppo, per ciò che concerne il comportamento tenuto dagli altri membri In determinate condizioni. Tali aspettative stabili sono una premessa essenziale alla considerazione razionale delle conseguenze di un'azione in un gruppo sociale. 2. Le organizzazioni e le istituzioni forniscono stimoli generali e direttrici di attenzione che incanalano i comportamenti dei membri del gruppo e danno vita a questi gli obiettivi immediati per stimolare l'attività. Le istituzioni sociali in gran parte condizionano le forme mentali dei partecipanti, esse pongono le premesse Per l'esercizio di quella docilità e di conseguenza della razionalità nella società umana. Grado più alto di integrazione che l'uomo raggiunge consiste nell'assumere un gruppo già esistente di istituzioni come un'alternativa per confrontarla con altri gruppi. Cioè, Quando l'uomo rivolge la sua attenzione al sistema istituzionale, che a sua volta fornisce lo schema entro il quale operano se stessi processi mentali, in quel momento egli veramente sta considerando le conseguenze delle alternative di comportamento al più alto livello di integrazione. La razionalità umana, dunque, si procura i soldi attivi più alti e le sue maggiori forme di integrazione del sistema istituzionale in cui opera E per mezzo del quale viene modellata. Nella nostra cultura democratica, la legge costituisce il principale strumento creatore e regolatore di queste istituzioni. I modelli di comportamento che noi abbiamo chiamato organizzazioni sono dunque essenziali per il raggiungimento della razionalità umana in senso lato. L'individuo razionale è e deve essere un individuo organizzato ed istituzionalizzato. Se si vogliono spezzare gli stretti legami imposti dalla psicologia umana sulla deliberazione, l'individuo deve nelle sue decisioni essere soggetto all'influenza del gruppo organizzato a cui partecipa. Le sue decisioni non solo devono essere il prodotto dei suoi processi mentali, ma riflettere anche le considerazioni più ampie alle quali è il gruppo organizzato che porta effetto e significato. I meccanismi dell'influenza organizzativa 1. L'organizzazione distribuisce il proprio lavoro fra i propri membri. Nel dare a ciascuno un compito particolare da eseguire, essa dirige e limita l'attenzione di ognuno a quel compito, 2. L'organizzazione stabilisce Delle prassi costanti. Decidendo una volta per tutte, O almeno una volta per un certo periodo di tempo, che un certo compito dovrà essere fatto in un determinato modo, l'organizzazione solleva l'individuo che esegue quel compito dal peso di dover di volta in volta a stabilire come Esso andrà eseguito, 3. L'organizzazione trasmette le decisioni verso il basso, o lateralmente, o anche verso l'alto, attraverso i propri ranghi, stabilendo sistemi di autorità e di influenza. 4. L'organizzazione provvede Inoltre a fornire i canali di comunicazione che vanno in tutte le direzioni; attraverso questi corrono le informazioni necessarie alla formazione delle decisioni. Ancora una volta questi canali possono essere sia formali che non formali. I canali formali in parte seguono le linee della autorità formale ed in parte ne divergono; i canali informali sono intimamente collegati alla struttura sostanziale dell'organizzazione. 5. L'organizzazione Inoltre forma e indottrina i suoi membri. Ciao Potrebbe chiamarsi processo di internalizzazione delle influenze, poiché imprime nei sistemi nervosi dei membri dell'organizzazione quei criteri di decisione che l'organizzazione desidera siano impiegati. Ciascun membro dell'organizzazione acquista conoscenze, abilità e quant'altro gli occorre per prendere decisioni per suo conto, nel senso voluto dall'organizzazione. Il processo di coordinamento Una delle funzioni principali di queste influenze consiste nel coordinare le attività dei membri dell'organizzazione. L'idoneità di un individuo a raggiungere i propri scopi in qualsivoglia situazione sociale dipende direttamente non solo dalla sua stessa attività, ma anche da come detta attività si collega a ciò che gli altri individui interessati stanno facendo. Dal punto di vista dell'individuo nell'organizzazione, il coordinamento comporta parecchi elementi dal punto di vista dell'individuo nell'organizzazione, il coordinamento comporta parecchi elementi: il rapporto degli obiettivi e degli scopi intermedi dell'individuo con quelli degli altri segmenti dell'organizzazione; la valutazione individuale delle alternative rispettivamente a disposizione del soggetto e degli altri membri del gruppo; le sue aspettative per quanto concerne i corsi di azione che saranno seguiti dagli altri. Auto-coordinamento. Nelle situazioni più elementari, l'individuo che partecipa ad una attività può raggiungere il coordinamento tra il proprio e l'altrui lavoro attraverso la semplice osservazione di ciò che gli altri fanno. Occasionalmente Può darsi che venga dato un ordine, Ma per la maggior parte dei casi questi adattamenti hanno luogo silenziosamente senza discussione. Nella maggior parte delle situazioni, l'efficace esecuzione di un compito da parte di un gruppo di persone richiede un grado appena più alto di coordinamento. Può essere necessario, per esempio, per raggiungere un esecuzione efficace, che tutti prestino i loro sforzi simultaneamente. Anche in queste circostanze, il coordinamento può essere spontaneo e non comprendere espliciti comandi. I vari membri del gruppo possono semplicemente accettare uno di essi come capo in quel momento e adattare loro movimenti al suo. Tutte queste situazioni in cui è possibile l'auto coordinamento richiedono che l'individuo sia in grado di osservare i comportamenti degli altri membri dell'organizzazione e di Adattare il proprio al loro; dov'è questa osservazione diretta si rende difficile, Come accade in quelle situazioni che presentano una certa complessità, l'organizzazione stessa deve provvedere un sistema di coordinamento. Alternative individuali o di gruppo L'individuo considera il raggiungimento dei propri obiettivi come una conseguenza del particolare corso di azione che egli segue. Per ciascuno dei corsi di azione A lui possibile vi è una distinta serie di conseguenze e di risultati. La scelta razionale, consiste Appunto nel selezionare e realizzare quel risultato che viene considerato migliore rispetto agli altri. Quando una scelta ha luogo in una situazione di gruppo, le conseguenze di un corso di azione sono effetto non solo nella scelta dell'individuo che ha fatto di una particolare alternativa, ma delle scelte che gli altri membri del gruppo hanno a loro volta operato. Solo quando i comportamenti altrui vengono presi quali costanti Allora il problema della scelta prendo una forma determinata. Quando queste aspettative sono state formate, la sola variabile indipendente che rimane è la scelta che l'individuo può fare, il sistema della decisione quindi si riduce al caso precedente. Perciò, la serie di alternative a disposizione del gruppo deve essere attentamente distinta dalla serie di alternative a disposizione dell'individuo. Quest'ultima è solo una conseguenza della prima. Orbene, una situazione molto particolare sorge quando tutti i membri del gruppo mostrano una preferenza per gli stessi valori e per gli stessi risultati fra quelli possibili per il gruppo. I membri del gruppo possono essere disaccordo Per quanto concerne la migliore soluzione, ma qualunque disaccordo riguarda in tal caso una questione di fatto e non una questione di valore. Il raggiungimento del miglior risultato implica che Ciascun membro del gruppo conosca il proprio posto nello schema e sia pronto ad esercitare la propria funzione insieme agli altri. Ma, A meno che le intenzioni di Ciascun membro del gruppo non siano comunicate agli altri, questo coordinamento e ben difficilmente possibile. Mancando, dunque, un coordinamento formale, il risultato reggerà essenzialmente sul caso. In condizioni essenzialmente pratiche, l'auto coordinamento infinitamente meno efficace di un preordinato schema di azione che esoneri ciascun partecipante al gruppo di compito di prevedere il comportamento altrui come base per il proprio. La comunicazione, dunque, essenziale alle forme più complesse di comportamento collettivo. Il processo di coordinamento di queste situazioni più complesse consiste in almeno tre fasi: a. Lo sviluppo di un programma di comportamento per tutti i membri del gruppo, b. La comunicazione di una certa parte di questo piano a Ciascun membro, c. La volontà da parte dei membri individuali di permettere al programma stesso di dirigere il loro comportamento. Nella integrazione di gruppo, la comunicazione e funge da sistema nervoso, o per meglio dire riempie i vuoti lasciati dall'assenza di una connessione organica fra i vari individui. Programma di gruppo L'idea di un piano per il comportamento di un intero gruppo non è altro che una descrizione di come dovranno comportarsi più persone, al posto della descrizione del comportamento di una sola persona. Tutto ciò che si richiede, Dunque è che prima di essere portato in esecuzione il programma sia posto a conoscenza dei membri del gruppo che di fatto dovranno agire. Abbiamo presunto che un piano sarà posto in esecuzione solo quando vi è accordo perfetto fra i membri del gruppo su ciò che riguarda l'alternativa, fra tutte quelle a disposizione che si vorrebbe vedere realizzata. In realtà, ciò non è strettamente necessario. Il coordinamento di gruppo può essere possibile In molti casi anche se differenti individui hanno nozioni diverse del concetto di Optimum. È necessario solo che essi siano d'accordo nel trovare un piano che sia preferibile a qualsiasi alternativa adesso è aperta come individui qualora essi fossero fuori di un sistema cooperativistico di azione. Comunicazioni Le decisioni generali di un'organizzazione possono controllare il comportamento individuale solo attraverso i meccanismi psicologici che portano valori e conoscenze all'attenzione di ciascuna decisione individuale quando quest'ultima deve essere presa. Nel comportamento collettivo, esiste una analoga necessità di rendere noto il programma di gruppo agli individui che dovranno realizzarlo. Ciascun individuo deve sapere ciò che deve fare. Difetti nelle comunicazioni emergono ogni qualvolta si trascura La circostanza che il comportamento degli individui è lo strumento con il quale l'organizzazione stessa raggiunge i suoi scopi. La domanda da farsi In merito ad ogni procedimento amministrativo è questa: quale influenza Esso ha sulle decisioni di questi individui? Se mancano le comunicazioni la risposta dovrà essere esclusivamente questa, non vi è influenza. Accettazione del Piano La fase finale del Coordinamento consiste nell'accettazione da parte di Ciascun membro dell'organizzazione del proprio ruolo nel programma di gruppo. CONCLUSIONI Nel corso di questo capitolo sono stati esaminati sia i limiti che le possibilità della razionalità umana. Il limite della razionalità sono stati visti derivare dalla incapacità della mente umana di far sì che una singola decisione possa tener conto di tutti gli aspetti di valore, conoscenza e comportamento, per essa rilevanti. Il tipo di scelta umana si avvicina spesso di più al modello stimolo-risposta, che ad una vera scelta fra le alternative. La razionalità umana opera, dunque, nei limiti di un ambiente psicologico. Tale ambiente impone agli individui, sotto forma di dati, una selezione di fattori sui quali egli dovrà fondare la propria decisione. Tuttavia gli stimoli alla decisione possono e se stessi Essere controllati così da servire a fini più ampi, ed una sequela di decisioni individuali può essere a sua volta integrata in un ben congegnato programma di azione. Il controllo deliberato dell'ambiente della decisione permette non solo l'integrazione della scelta, ma al tempo stesso, la sua socializzazione. Le istituzioni sociali possono essere considerate come strumenti regolatori del comportamento degli individui, attraverso la soggezione dei loro rispettivi comportamenti a modelli di stimoli socialmente imposti. E appunto in questi modelli che va ricercata una migliore conoscenza del significato e della funzione dell'organizzazione. Capitolo sesto L'equilibrio dell'organizzazione Organizzazione è, dopo tutto, una unione, un assemblamento di persone, e tutto quanto l'organizzazione fa è parto dell'attività umana. Le attività di un gruppo di persone sono organizzate solo in quanto i singoli permettono che la loro decisioni ed i loro comportamenti siano influenzati dal fatto che essi partecipano all'organizzazione. INCENTIVI Le considerazioni fatte a proposito del gruppo organizzato inteso come sistema in equilibrio, ci permettono di individuare la ragione della partecipazione degli individui alle organizzazioni. Gli individui sono pronti ad accettare il vincolo associativo quando la loro attività nell'organizzazione contribuisce direttamente o indirettamente alla realizzazione dei loro fini individuali. Il contributo è diretto se i fini posti dall'organizzazione hanno un valore immediato e personale per. Il contributo invece è indiretto se l'organizzazione offre ricompensa personali, all'individuo in campo del contributo che questi apporta all'organizzazione. Qualche volta queste ricompense personali sono collegata direttamente al importanza ed allo sviluppo dell'organizzazione; qualche altra volta, non sono invece direttamente collegate a questi fattori. Le caratteristiche di questi tre motivi per partecipare ad un'organizzazione sono 1. le ricompense di natura personale che derivano direttamente dalla realizzazione dell'obiettivo organizzativo; 2. gli allettamenti di carattere personale offerti dall'organizzazione e intimamente collegati all'importanza ed allo sviluppo di questa; Elementi comuni Questi esempi ci indicano che vi sono almeno due elementi comuni a tutte le forme organizzative. E se hanno tutte uno o più meccanismi equilibratori; e, in tutte, l'efficienza rappresenta un criterio essenziale per le scelte amministrative. Il criterio di efficienza Il criterio di efficienza richiede che, di due alternative che abbiano lo stesso costo, si scelga quella che porterà alla maggiore realizzazione degli obiettivi organizzativi; e che, di due alternative che conducono lo stesso grado di realizzazione degli obiettivi predetti, si scelga quella che comporta un costo minore. CONCLUSIONE L'organizzazione è stata descritta in questo capitolo come un sistema in equilibrio, che riceve contributi sotto forma di denaro o di prestazioni d'opera, ed offre allettamenti in cambio di tali contributi. Questi allenamenti o incentivi comprendono lo stesso fine organizzativo, la conservazione e lo sviluppo dell'organismo, e altri incentivi non connessi ai primi due. L'equilibrio organizzativo viene mantenuto dal gruppo direttivo, i cui valori personali possono essere di varie specie, ma che si assume la responsabilità di mantenere in vita l'organizzazione affinché sia possibile raggiungere detti valori. Capitolo Settimo La funzione dell'autorità Dopo aver discusso dei procedimenti attraverso i quali il soggetto Diventa parte di un'organizzazione, esaminiamo ora l'altro problema, che consiste nel come l'organizzazione innesta il comportamento individuale in un sistema generale, e come provvede ad esercitare l'influenza sulle sue decisioni. Questa influenza può essere scomposta in due aspetti: gli stimoli attraverso i quali l'organizzazione cerca di influenzare i soggetti, è l'insieme dei fattori psicologici individuali che determinano la risposta soggettiva a detti stimoli. In altre parole, è come se parlassimo di un aspetto esterno e uno interno dell'influenza organizzativa sull’ individuo. I principali strumenti di influenza sono l'autorità, la comunicazione, formazione professionale, l'efficienza e l'attaccamento alla organizzazione. L'influenza organizzativa sull’ individuo potrebbe dunque essere considerata non quale determinazione, da parte dell’organizzazione, delle decisioni che l’individuo prenderà, Ma quale determinazione per conto di quest’ultimo di alcune delle premesse sulle quali reggerà la sua decisione. Ciao porta a ritenere che i numerosi modi di influenza, in ogni caso, non si escludono a vicenda, ma insieme concorrono allo scopo predetto. Di tutti questi tipi di influenza, l'autorità è quello che più di ogni altro distingue il comportamento degli individui in qualità di membri dell'organizzazione. È l'autorità che provvede a dare all'organizzazione la sua struttura formale. Nel comportamento di alcuni gruppi organizzati di persone spesso si trova un omogeneità ed un coordinamento di comportamento così rimarchevole da permettere a molti sociologi accostamenti analogici fra il gruppo e l'individuo, fino a postulare l'esistenza di una mente collettiva. Il gruppo mette in essere un piano d'azione, piano che viene poi comunicato i membri del gruppo. La fase finale di questo procedimento è quella dell'accettazione del piano da parte dei membri del gruppo. Orbene, In quest'ultima fase il compito più importante è svolto dall'autorità. Si ottiene un coordinamento quando il comportamento individuale viene guidato dall' aspettativa del comportamento altrui. Laddove il coordinamento raggiunge un certo grado di complessità, invece è necessario che l'individuo faccia Sì che da conformare le proprie specifiche decisioni ad un programma o piano collettivo. I processi mentali che vi si accompagnano non sono quasi mai del tutto cosciente e deliberati, perché molta parte del comportamento che costituisce il coordinamento è abituale o riflesso. Un'analisi del comportamento organizzatori mostre che tale comportamento è possibile solo quando ciascuno degli individui a posto a se stesso un criterio di scelta tale da permettere al proprio comportamento di dipendere da quello degli altri. In forme più complesse di organizzazione, egli si pone una norma generale che permette alla decisione altrui a lui comunicata di dirigere le proprie scelte senza che intervenga alcuna deliberazione da parte sua circa la convenienza di detta premessa. L'AUTORITÀ L'autorità può definirsi come il potere di emettere decisioni che servono da guida all'azione altrui. E quindi un rapporto fra due individui, Quello fra il superiore ed il subordinato. Il primo concepisce e trasmette la decisione, con L'intesa che quest'ultima sarà accettata dal subordinato; quest'ultimo, a sua volta sì attende tale decisione, e la sua condotta in funzione dell'atto decisorio del Superiore. Quando, è solo quando questi comportamenti si verificano il rapporto di autorità si realizza concretamente. Il modello di comportamento del superiore comprende un comando di comportamento , non che l'aspettativa che telecomando verrà dall'altro accettato quale criterio di scelta. Il modello di comportamento del subordinato, è dominato da una sola decisione indeterminata, un criterio di decisione quello cioè di seguire l'alternativa di comportamento che viene per me scelta dal mio superiore. E li mette a riposo le proprie facoltà critiche in ordine alla scelta delle alternative, ed usa il criterio formale della ricezione di un comando o segnale come base per la sua scelta medesima. La volontaria e subordinato di accettare un ordine, se impartito, non implica necessariamente che tutte o anche solo la maggior parte delle sue scelte di comportamento siano governate dai comandi. È necessario perciò distinguere tra specifici comportamenti costituenti esempi momentanei dell'esercizio di un potere autoritario, e ruoli ricoperti da due persone per un periodo prolungato, che prevedono da una parte una aspettativa di obbedienza e dall'altra una volonta di obbedire. Distinzione fra influenza ed autorità Il rapporto di autorità non comprende tutte quelle situazioni nelle quali le espressioni verbali di una persona esercitano una influenza sul comportamento di altra persona. La caratteristica distintiva delle autorità rispetto ad altri tipi di influenza sta nel fatto che un subordinato mettere da parte le sue proprie facoltà di critica nella scelta fra più alternative, per usare invece il criterio formale della ricezione di un comando quale base per la sua scelta. Persuasione suggerimenti, Dunque contribuiscono a mutare la base di informazioni su cui avviene la scelta, mutamento che può ma non necessariamente deve condurre il convincimento. Obbedienza, invece costituisce una vera e propria abdicazione di scelta Anche quando un comportamento può essere Imposto con l'esercizio dell'autorità, spesso il superiore preferisce adoperare il suggerimento o la Persuasione. Un convincimento è il credere ad una premessa di fatto o di valore, rilevante per una particolare decisione. Questa fede in una proposizione Di fatto si ottiene in molti modi, uno dei quali è la prova sperimentale. Il convincimento deriva spesso dalla trasmissione per via sociale di dichiarazione di fatto, pur senza elementi probatori. Alcune affermazioni, quindi, possono convincere senza bisogno di prova, solo per effetto della posizione ricoperta dalla persona dalle quali esse hanno origine. I suggerimenti Sono in parte giudicati sulla base dei loro meriti intrinseci, ma in parte anche per i meriti riconosciuti o riconoscibili alla persona che li pone. La specializzazione delle funzioni decisorie, e l'attribuzione di specifiche responsabilità a determinati individui per la loro particolare competenza, è fonte importante di efficienza organizzativa, e deve essere tenuto conto nel valutare il danno derivante dalla perdita potenziale di idee e suggerimenti spontanei. A costo di abusare del termine, noi useremo il concetto di autorità in senso lato per comprendervi tutte quelle situazioni in cui si accettano suggerimenti senza una considerazione o revisione critica. L'autorità e l'ultima parola Un subordinato Accetta gli ordini in mancanza di una determinata scelta da parte sua. Ma è subordinato può anche accettare ordini in contrasto con una propria scelta. In tal caso, la presenza delle autorità nel modello di comportamento appare inequivocabile. E questo diritto a dire l'ultima parola che di solito rappresenta il contenuto delle linee di comando in un organizzazione amministrativa. Il termine autorità sarebbe impiegato in maniera troppo ristretta, se noi lo limitassimo soltanto a questi casi di disaccordo. Ma può darsi che L'obbedienza preceda i comandi. In tali casi, l'autorità si manifesta nella revisione a posteriori di azioni già eseguite piuttosto che in un comando preventivo. Inoltre, più il subordinato e obbediente, meno tangibili si fanno le manifestazioni di questa autorità, che sarà impiegata solo per modificare una decisione non corretta. Questo fenomeno è stato indicato dal Friedrich sotto il nome di legge delle reazioni previste. Qualunque studio sulle relazioni di potere che si limiti ai casi in cui viene esercitato l'aspetto punitivo del potere stesso, falsa l'aspetto centrale del problema. Per ovviare a questo errore, l'autorita’ è stata definita del nostro studio non nel rapporto alle sanzioni irrogate dal superiore, bensì il rapporto ai comportamenti tenuti da subordinato, per effetto della relazione di autorità. Le sanzioni che si accompagnano all'autorità Perché è fino a quel punto un subordinato accettare decisioni di un altro, quale guida per la propria condotta? Il rapporto capo subordinato è uno dei tanti possibili esempi di assunzione del ruolo, caratteristica comune a molti aspetti della Condotta umana. Forse la base più importante per tale assunzione è la tradizione. Le istituzioni di una società possono essere intese come norme volte a specificare i ruoli assunti da alcune persone il rapporto fra di loro, in determinate circostanze. Uno dei ruoli socialmente determinati in molte società è quello di prestatore d'opera. Il particolare contenuto di questo ruolo, il grado di obbedienza che ci si attende da esso, varia a seconda della situazione sociale. Il lavoratore di oggi dispone probabilmente di una zona più ristretta di accettazione rispetto ai suoi antenati, almeno per quanto concerne le direttive del datore di lavoro. Questo mutato atteggiamento viene anche riflesso nella legislazione sociale che limita le condizioni del contratto di lavoro. Anche nell'ambito delle diverse categorie di prestatori d'opera, è possibile operare differenziazioni Quanto al contenuto dei rapporti di autorità che promanano dai rispettivi impegni assunti. Si è molto discusso, sul fatto che gli atteggiamenti fondamentali di una società finiscono col riflettersi sulla sua organizzazione amministrativa, così che l'amministrazione sarà Democratica se appartiene ad una società democratica, Mentre una amministrazione di un paese totalitario rifletterà nel proprio ambito i caratteri totalitari della sua società. Mi sono molti altri fattori più specifici che spingono ad accettare l'autorità nell'organizzazione. Essi possono chiamarsi sanzioni A. Non solo la società determina nell'individuo aspettative di obbedienza in alcune situazioni sociali, Ma quell'individuo che rifiuta di accettare il suo ruolo sentirà, in un modo o nell'altro la disapprovazione sociale dei suoi compagni. Il modo in cui gli atteggiamenti del gruppo, vuoi di accettazione, vuoi di resistenza condizionano le reazioni individuali all'autorità è stato messo molto bene a fuoco negli studi Condotti presso gli stabilimenti Hawthorne. B. Le differenze psicologiche tra i vari individui possono giocare una parte importante nel rafforzare tali relazioni. Vi sono molti indizi che inducono ad accettare la conclusione che alcuni tipi di personalità sono destinati a comandare ed altri sono destinati ad obbedire. C. Il fine organizzativo è stato sottolineato dai cultori di amministrazione come una sanzione di prima importanza. Molte condizioni devono essere soddisfatte Se vogliamo che il fine sia un’efficiente sanzione dell'autorità. In primo luogo il subordinato deve credere fermamente che l'ordine sia emesso per facilitare il raggiungimento dello scopo con il quale egli è solidale. In secondo luogo Egli deve sentire che il comando è efficace per il raggiungimento di questo scopo. E questa fiducia Deve essere basata non tanto sulla conoscenza che l'individuale la correttezza dell'ordine, quanto sulla fede che lo stesso individuo ripone nella capacità di coloro che hanno emesso l'ordine. Entro certi limiti, egli accetterà perfino comandi che sa essere imperfetti, perché non desidera sfidare o indebolire il sistema di autorità che egli crede, in definitiva, utile per il raggiungimento dei fini. D. Sanzioni di carattere più formale nella nostra società reggono poi sulla relazione fra il posto occupato e lo status e la sicurezza economica che esso da. Perciò L'obbedienza può essere il prezzo che si paga per conservare il posto, per assicurarsi un salario più alto, o altri vantaggi. E. Particolarmente nel caso di individui che non sono molto sensibili alla influenza delle sanzioni c e d, semplicemente una scarsa inclinazione o svogliatezza ad accettare responsabilità può costituire una ragione importante per l'accettazione di decisioni fatte da altri. Se, ad esempio, il compito assegnato non è indebitamente spiacevole, molti individui preferiranno sentirsi dire cosa devono fare piuttosto che essere costretti a prendere delle decisioni loro stessi. Le radici psicologiche di questo fatto sono più profonde della semplice paura delle conseguenze che possono derivare in caso di una decisione imperfetta, ed esiste una vasta gamma di varietà tra gli individui con queste caratteristiche. I limiti dell'autorità La caratteristica più importante del ruolo di subordinata e quella di stabilire una sfera di accettazione nel comportamento, entro la quale è subordinato è pronto ad accettare le decisioni per lui prese dal suo superiore. La sua scelta e quindi determinata sempre nei limiti di questa sfera di accettazione, dal suo superiore, ed il rapporto capo subordinato regge solo nell'ambito di questa sfera. L'ampiezza di questa sfera influenzata da un gran numero di circostanze. Un'organizzazione a base volontaria che abbia obiettivi scarsamente definiti presenta forse la più angusta sfera di accettazione. L'autocontrollo da parte del superiore tanto importante e poi, quando L'obbedienza da parte del subordinato, perché il rapporto si possa mantenere in vita. I Moderni scrittori di amministrazione hanno messo in luce il bisogno di un freno del genere raccomandando l'uso, quando possibile, di altri mezzi di influenza che portino al convincimento piuttosto del precetto autoritario in senso stretto, che porta spesso a niente altro che ad una semplice acquiescenza. GLI USI DELL' AUTORITÀ L'autorità è stata definita come un rapporto che assicura il comportamento coordinato di un gruppo, subordinando le decisioni dell'individuo a quelle comunicategli dà altri. Perciò, l'esercizio dell'autorità in un gruppo rende possibile Un notevole grado di separazione dei processi di formazione delle decisioni da quelli di attuazione delle medesime, cioè di ciò che possiamo definire specializzazione verticale del processo di formazione della decisione. La specializzazione verticale, cioè la specializzazione nel processo di formazione della decisione è possibile naturalmente senza l'uso dell'autorità. Sarebbe difficile citare esempi di organizzazioni in cui un efficace specializzazione del processo di formazione della decisione esista senza l'esercizio di almeno qualche manifestazione dell'autorità che serve a conservarla. Il fatto stesso che l'autorità trovi impiego così spesso indica che essa svolge funzioni molto importanti. Tre funzioni dell'autorità meritano particolare attenzione: 1. Il rafforzare la responsabilità dell'individuo verso coloro che detengono l'autorità, 2. Il garantire capacità ed esperienza nella formazione delle decisioni, 3. Il coordinare le attività. Responsabilità Coloro che hanno scritto sugli aspetti politici e giuridici delle autorità hanno messo in evidenza che la sua funzione è quella di rafforzare garantire il conformismo individuale nei confronti di norme poste dal gruppo, o dai membri di esso che detengono il potere. Quando interviene una violazione, Allora si può invocare e da applicare, contro la persona che ha trasgredito un elaborato sistema di sanzioni. L'essenza di molte delle più importanti istituzioni sociali regge proprio su di un sistema di autorità e su un insieme di sanzioni che ne garantiscono l'esercizio. La nozione di gerarchia amministrativa in uno stato democratico sarebbe inconcepibile senza la corrispondente nozione di un meccanismo che determina la responsabilità di detta gerarchia. Quando l'autorità viene impiegata per rafforzare la responsabilità, le sanzioni probabilmente svolgono una parte importante nel processo; è tutto ciò spiega l'attenzione abitualmente portata all'argomento delle sanzioni quando si parla di autorità. Anche questo riguardo, l'importanza delle sanzioni non dovrebbe Tuttavia essere esagerata. L'individuo che si trova in una particolare società crede suo preciso dovere morale obbedire alle leggi adottate dalle autorità costituite o riconoscere diritti di proprietà altrui. Spiegare l'intero sistema delle autorità e della responsabilità in termini di sanzioni significherebbe semplificare troppo la situazione. Competenza Una funzione estremamente importante dell'autorità è quella di assicurare decisioni estremamente razionali ed efficaci. È stato sempre riconosciuto che la specializzazione di importanza fondamentale per l'efficienza amministrativa. Questi vantaggi della specializzazione Sono del Paris importanti sia che la specializzazione riguarda il processo del decidere sia che essa riguarda il processo del fare. Perché la qualificazione professionale possa dare vantaggi ad un grande organismo, il lavoro di questo organismo stesso viene suddiviso nei suoi minimi particolari, così che tutti i procedimenti che richiedono una specifica competenza possano essere seguiti da persone che ne siano in possesso. Analogamente per avvantaggiarsi di una particolare competenza del procedimento della decisione, la responsabilità del decidere viene per quanto possibile suddivisa in maniera tale che le decisioni stesse, quando richiedano particolari conoscenze o capacità, siano di competenza di individui che le posseggono. Tutto ciò comporta la suddivisione delle decisioni che governano l'organizzazione in tante decisioni componenti e la restrizione delle attività di Ciascun membro dell'organizzazione ad alcune soltanto di queste componenti. Un congegno essenziale per assicurarsi tale competenza nelle decisioni organizzative è quello di porre la persona competente in una posizione strategica nella gerarchia formale del potere, vale a dire in una posizione in cui le sue decisioni siano accettate come premesse da parte di altri membri dell'organismo. Ciò costituisce un vantaggio essenziale dell'organizzazione specializzata per procedimenti. Tuttavia, fino a quando la comunicazione delle decisioni avviene mediante la sola gerarchia formale di autorità, è impossibile assicurare le diverse specie di competenza tecnica che spesso abbisognano per una singola decisione. Onde assicurare questi vantaggi, Perciò è necessario che si Superi la struttura formale dell'autorità, o che in altre parole si faccia posto anche all'autorità delle idee insieme a quella delle sanzioni. Nella gerarchia organizzativa, il superiore ordinariamente Ha le stesse informazioni dei subordinati, per effetto della posizione che egli occupa. Saranno poi le linee di comunicazione nell'organizzazione, così come designata in precedenza, a rendere tale l'entità di informazioni reale o solo teorica. Il superiore che possiede le stesse informazioni del subordinato, avrà certamente meno occasione di ricorrere alle sanzioni formali di autorità di quanto debba fare quel superiore i cui subordinati si trovino rispetto a lui in una posizione migliore dal punto di vista delle informazioni necessarie alla formulazione della decisione. Coordinamento La terza funzione dell'autorità è quella di garantire il coordinamento. Il coordinamento dovrebbe essere chiaramente distinto dalla competenza. Questa, infatti, riguarda solo l'adozione di una buona decisione. Il coordinamento, invece, tende a far sì che la stessa decisione venga adottata da tutti i membri del gruppo, o più precisamente che decisioni tra di loro compatibili in vista del raggiungimento del fine, vengano adottate da tutti i membri del gruppo. Mediante l'esercizio dell'autorità, è possibile accentrare le funzioni decisorie, cosicché un piano generale di operazione governi le attività di tutti i membri dell'organizzazione. Il coordinamento può essere esercitato sia in senso formale che in senso sostanziale. Per coordinamento formale intendiamo la specializzazione della stessa organizzazione, la decisione in via Generale dei comportamenti e dei rapporti dei membri dell'organizzazione. Il coordinamento formale stabilisce le linee di autorità, e delimita la sfera di attività e di autorità che Ciascun membro dell'organizzazione ha a disposizione. Il coordinamento sostanziale riguarda invece il contenuto delle attività dell'organizzazione. CONCLUSIONI Un individuo agisce come membro di un gruppo quando applica le sue scelte la stessa scala generale di valori che applicano gli altri partecipanti del gruppo, e quando le sue aspettative in ordine al comportamento altrui influenzano la decisione. In quasi tutte le varietà di comportamento collettivo, Fatta eccezione delle più semplici, vengono adottati procedimenti specifici per assicurare il coordinamento. Il coordinamento richiede la comunicazione ai membri del gruppo di almeno alcuni elementi salienti della situazione del gruppo. Quando il coordinamento va oltre la semplice comunicazione, quando esco cioè deliberatamente influenza il comportamento dei membri del gruppo nel senso voluto, e so di solito comporta qualche atto di autorità. Viene esercitata autorità sull’ individuo ogni qualvolta quelli individuo, mettendo da parte le proprie facoltà critiche, permette la decisione altrui così comunicatagli gli fa da guida alla propria scelta. La tua vita è solo uno dei tipi di influenza. La sua caratteristica specifica è ottenere L'obbedienza. L'esercizio di fatto dell'autorità, tuttavia, si accompagna abitualmente al suggerimento ed alla Persuasione. Una funzione importante dell'autorità è quella di permettere che una decisione venga presa ed eseguita anche quando è impossibile raggiungere un accordo. L'elemento arbitrario che si accompagna all'autorità viene limitato dalla cosiddetta sfera di accettazione del subordinato. L'ampiezza di tale sfera Dipende dalle sanzioni che l'autorità ha a disposizione per dare forza ai propri ordini. Almeno altrettanto importanti quanto le sanzioni cosiddette negative sono il condividere il fine, l'accettazione da parte del gruppo, e la personalità. In amministrazione evitare conflitti di autorità costituisce a volte un problema di Somma importanza. Il problema viene risolto istituendo una determinata gerarchia di autorità, ripartendo per aree di attività tale autorità soldini e funzionali o di altro genere. Un importante compito amministrativo e quello di mantenere la struttura organizzativa mediante risoluzione dei conflitti di competenza, Secondo la scala gerarchica. Il coordinamento è solo una delle tre funzioni che l'autorità svolge negli organismi amministrativi. L'autorità e anche un fattore importante nel mantenimento della responsabilità e nella specializzazione del processo della decisione. Il problema della responsabilità sorge ogni qualvolta è necessario o auspicabile rafforzare l’adesione individuale il programma di gruppo. Le sanzioni svolgono la parte più importante nella funzione di mantenimento della responsabilità, che nelle altre funzioni dell'autorità. I vantaggi che si ottengono dalla divisione e della specializzazione del Lavoro possono anche essere estese alla divisione e della specializzazione della funzione decisoria. L'autorità permette anche una certa specializzazione del processo di formazione della decisione. Un organizzazione formale è un programma redatto per la divisione del Lavoro la distribuzione dell'autorità. Il programma organizzativo da Ciascun membro del gruppo il suo status ed il suo ruolo in rapporto agli altri membri, ma specifica il contenuto del lavoro e delle attività decisoria di ciascuno soltanto in termini molto vaghi e generali. Capitolo Ottavo La comunicazione NATURA E FUNZIONI DELLA COMUNICAZIONE La comunicazione può essere definita come quel processo per mezzo del quale le premesse alla decisione vengono trasmesse da un membro all'altro dell'organizzazione . Senza comunicazione non vi può essere organizzazione, poiché in sua mancanza non vi è possibilità per il gruppo di influenzare il comportamento individuale. La possibilità di permettere, quindi, ad un certo individuo di prendere una particolare decisione dipenderà molto spesso dalla possibilità di trasmettergli le informazioni di cui egli avrà bisogno per giungere a una decisione corretta, e dalla possibilità che il soggetto a sua volta ha di trasmettere questa decisione ad altri membri dell'organismo il cui comportamento essa dovrà influenzare. La comunicazione nei sistemi organizzativi è un processo a due vie: Comprende la trasmissione ad un centro di decisione di ordini, informazioni, suggerimenti; e, dall'altra parte , la trasmissione delle decisioni cui è pervenuto questo centro alle altre parti dell'organizzazione. Inoltre, si tratta di un processo che ha luogo sia verso l'alto , sia verso il basso , sia lateralmente attraverso l'intera organizzazione . Le informazioni e le conoscenze che hanno importanza ai fini della decisione sorgono in vari punti dell'organizzazione . Singole persone dell'organizzazione sono in possesso di informazioni rilevanti per una particolare decisione da prendere . Un modo apparentemente semplice di attribuire la funzioni decisorie potrebbe essere quello di assegnare a ciascuna persona dell'organizzazione quelle decisione per la quale essa già possiede le informazioni più importanti. Ma la maggiore difficoltà sta nel fatto non tutte le informazioni rilevanti per una particolare decisione sono possedute da un solo individuo . Se quindi le premesse della sezione fanno capo ciascuna a diversi individui , è necessario stabilire un processo di comunicazione per trasmettere questi elementi dai vari centri ad un punto unico. Qui, essi saranno poi combinati e trasmessi a loro volta a quei membri dell'organizzazione che dovranno porre in esecuzione la decisione . Debbono essere studiati i mezzi idonei per trasmettere le informazioni dai loro punti di origine ai centri si decisione, dai centri dove si prendono decisioni preliminari fino ai centri dove verranno poi combinate e dovranno essere messe in atto. La difficoltà di trasmettere le informazioni dalla loro fonte ai centri di decisione tengono a portare la prima vicino ai centri , laddove invece la difficoltà di trasmissione dai centri di decisione ai punti di azione creano una spinta nella direzione opposta . Il compito di collocare adeguatamente ciascun centro di decisione, consiste proprio nell'armoniizzare queste forze opposte. Le forze che tendono a un accentramento nascono dal bisogno di responsabile, di esperienza e di coordinamento. Le forze che tendono al decentramento, traggono la loro giustificazione in primo luogo, dal fatto che una gran parte delle informazioni rilevanti per le decisioni nasce a livello operativo , ed in secondo luogo dal fatto che la separazione tra decisione ed azione aumenta il costo si tempi e si manodopera della produzione e trasmissione delle decisioni . COMUNICAZIONE FORMALE E INFORMALE Il sistema formale di comunicazione in qualsivoglia organizzazione, vale a dire l'insieme di canali e mezzi di comunicazione coscientemente e deliberatamente ramificati nell'organizzazione , viene integrato da un'altrettanto importante rete di comunicazione che è detta informale perché regge sulle relazioni sociali spontaneamente nate in seno all'organizzazione. Strumenti per le comunicazioni formali. Gli strumenti di comunicazione più diffusi sono le parole e i promemoria o le lettere indirizzate da un mento dell'organizzazione ad un altro. C'è inoltre , un certo numero di scritti formali che va distinto dagli ordinari promemoria m in primo luogo vi è il cosiddetto iter di una pratica , ovvero il movimento di un documento da un punto all'altro dell'organismo quando è in corso la sua trattazione . Poi vi sono i verbali ed i rapporti. Infine, esistono i simboli manuali di prassi e procedura organizzativa. Comunicazioni verbali Sistemi formali di comunicazione verbale sono usati solo limitatamente nello schema organizzativo. Entro certi limiti, lo stesso sistema formale di organizzazione può restringere il flusso di comunicazioni verbali dal basso verso l'alto. Difatti, individui che si trovano in posizione elevata nell'organizzazione possono essere praticamente inaccessibili a tutti i membri, eccezion fatta per i loro immediati subordinati. In altre organizzazioni quest'ultima è regolata più che altro la controlli sociali spontanei. In questo caso l'accessibilità è disciplinata dal organizzazione informale piuttosto che da quella formale. La vicinanza fisica al superiore può essere un fattore essenziale nel determinare la frequenza delle comunicazioni verbali, sì che la distribuzione degli uffici è una delle determinanti formali più importanti del sistema di comunicazione. Promemoria e lettere. Il flusso di promemoria e di lettere è più spesso soggetto a controllo formale, particolarmente nelle grandi organizzazioni. In alcune organizzazioni Si richiede, infatti che tutte le comunicazioni scritte seguono integralmente la via gerarchica. In molte organizzazioni, tuttavia, requisiti rigorosi di tal fatta non sono stabiliti fatta eccezione per la trasmissione degli ordini. Peraltro è facilmente rintracciabile in quasi tutte le organizzazioni il sistema delle copie per conoscenza, ovvero quel sistema che prevede l'invio di copia attraverso le vie gerarchiche normali nei casi in cui la comunicazione abbiamo messo, nel suo cammino alcuni gradi. Iter di una pratica. In certi casi il lavoro dell'organizzazione regge su una complessa serie di procedure per la formulazione di un documento. Lungo il suo viaggio la pratica porta con sé tutte le informazioni necessarie per qualsivoglia azione amministrativa ad essa relativa. L'individuo, d'altra parte, che dovrà compiere una determinata operazione dovrà possedere presumibilmente la conoscenza dei regolamenti della compagnia da applicare nell'uso delle informazioni, onde raggiungere la decisione di propria competenza. La pratica permette, dunque, di combinare le informazioni acquisite alla periferia, con informazioni sulle prassi e regolamenti che la compagnia a posto e che hanno origine dal ufficio centrale dell'organizzazione. In questo caso, la combinazione si ottiene trasferendo, mediante l'iter della documentazione, le informazioni acquisite in periferia all'ufficio centrale, perché questo decida. In altre situazioni la stessa cosa può essere fatta trasmettendo le informazioni dell'ufficio centrale alla periferia, attraverso istruzioni, circolari, manuali ecc. Relazioni e rapporti. Una parte Vitale della comunicazione formale di quasi tutte le organizzazioni è il sistema di rapporti di relazioni periodiche. La caratteristica distintiva delle relazioni scritte e dei rapporti è quella di indicare alle persone interessate In quale momento essi vadano preparati, periodicamente, oppure all' occorrenza di un particolare evento, e quale informazione debbano contenere. Tutto ciò è molto importante, poiché esonera Ciascun membro dell'organizzazione da gran parte del importante ma difficile compito di decidere continuamente quali informazioni in proprio possesso debbano essere comunicate ad altri membri dell'organizzazione, ed in che forma ciò debba essere fatto. Manuali organizzativi. La funzione dei manuali è quella di comunicare quelle prassi e procedure organizzative che si ritiene debbano avere una applicazione relativamente permanente. La preparazione per revisione dei manuali serve determinare settembre dell'organizzazione hanno una idea comune della struttura è delle direttive organizzative. Uno si importante e poi di questi manuali sta proprio nel informare i nuovi membri dell'organizzazione sulle direttive vigenti. Nell'interesse della completezza e uniformità, gli individui che preparo non manuale comprendono sempre in esso questioni che hanno per il passato lasciato la decisione individuale, inserendole Così tra le direttive organizzative. Tutto ciò a nostro avviso porta poco nessun vantaggio, poiché la cosiddetta completezza ed uniformità, a meno che richieste nell'interesse del coordinamento, non hanno particolare significato per l'organizzazione. Comunicazioni informali. Per quanto elaborato possa essere il sistema di comunicazioni formali in una organizzazione, questo sistema sarà sempre integrato da canali non formali di comunicazione. Attraverso questi canali non formali passeranno informazioni, consigli e qualche volta ordini. Il sistema di comunicazioni informali e costruito intorno ai rapporti sociali che esistono tra membri dell'organizzazione. Il sistema di comunicazione informale assumere importanza Maggiore quando si ricordi che il comportamento degli individui nell'organizzazione è orientato non solo verso fini organizzativi, ma anche incerta parte, verso fini personali, e che questi due aspetti finalistici non sempre sono reciprocamente compatibili. Diventa compito essenziale dei dirigenti favorire atteggiamenti amichevoli e di Cooperazione in queste relazioni personali dirette, così che il sistema di comunicazione informale contribuisca all'attività efficiente dell'organizzazione e piuttosto che ostacolarla. Il sistema di cui sopra viene a volte usato dai membri dell'organizzazione per tentare di realizzare i loro fini personali. Da ciò nasce il fenomeno delle cricche, dei gruppi, cioè costruiti intorno ad una rete di comunicazione informale che usano tale rete Come un mezzo per assicurarsi il potere nell'organizzazione. La rivalità fra queste critiche a sua volta può portare ad una scarsa Cordialità nei rapporti sociali ed impedire la realizzazione degli scopi essenziali del sistema di comunicazione non formale. In aggiunta a tutto ciò vi è una grande massa di comunicazione che vanno sotto la voce di pettegolezzi. In molte organizzazioni questo fenomeno probabilmente svolge nel suo insieme una funzione costruttiva. Ma i suoi svantaggi principali sono in primo luogo il fatto che tale sistema scoraggia la franchezza, In quanti pettegolezzi possono essere diffusi E in secondo luogo in accuratezza delle informazioni trasmesse. Se l'amministratore vi presta attenzione, apprende Quali sono gli argomenti oggetto di interesse per i membri dell'organizzazione nonché gli atteggiamenti di questi ultimi verso detti argomenti. Anche per quest'ultimo scopo, naturalmente tale tessuto informativo ha bisogno di essere integrato da altri canali di informazione. La motivazione e le comunicazioni Le motivazioni personali possono avere un'influenza considerevole sullo sviluppo del sistema di comunicazione informale. In particolare, gli individui possono sviluppare questo sistema Per accrescere il loro potere e la loro influenza nell'organizzazione. Le motivazioni personali condizionano il sistema di comunicazione sia formale che informale anche in un altro modo. Le informazioni non si trasmettono automaticamente dal punto di origine al resto dell'organizzazione; l'individuo che per primo le ottiene devi trasmetterle Enel trasmetterle e gli naturalmente è conscio delle conseguenze che detta trasmissione avrà per lui. Quindi, le informazioni tendono ad essere trasmesse verso l'alto nell'organizzazione solo se: a. La loro trasmissione non avrà conseguenze spiacevoli per colui che trasmette b. se il superiore ne avrà comunque conoscenza da altri canali, per cui è da ritenersi cosa migliore informarlo prima che ciò avvenga, c. Se Trattasi di informazioni che il superiore attende per riferire a sua volta ai loro superiori, per cui egli sarà contrariato qualora dovesse presentarsi a questi essendone sfornito. Un problema essenziale, Dunque nelle comunicazioni e gradi elevati della gerarchia amministrativa sta nel fatto che molta parte delle informazioni rilevanti per le decisioni di questo grado gerarchico provengono dei gradi più bassi, e possono anche non raggiungere mai livelli più elevati a meno che il dirigente non sia straordinariamente attento. Problemi analoghi sorgono quando un superiore si astiene dal dare un'informazione al suo subordinato. Ciò può essere solo accidentale. Oppure, il superiore può far uso del possesso esclusivo di questa informazione come un mezzo per mantenere la sua autorità sul subordinato. Recettività Alle comunicazioni La fonte della comunicazione è il modo in cui essa si presenta, determinano in colui che la riceve quanta considerazione vi sarà prestata. Sei canali formali di comunicazione sono efficienti, le comunicazioni che scorrono attraverso detti i canali avranno il loro effetto perché rafforzate o accompagnate dall’autorità che il carattere ufficiale loro attribuisce. Un'informazione ho un consiglio non richiesto, D'altra parte potrà ricevere un'attenzione trascurabile o addirittura nessuna attenzione. Questa dipendenza del L'importanza di una comunicazione della sua origine si applica sia alle trasmissioni verso l'alto che a quelle verso il basso. L'attenzione che è una comunicazione riceve dipende anche dalla sua forma. Il problema di assicurarsi il consenso dei dipendenti con una certa sicurezza non è molto differente dal problema di assicurarsi la simpatia del cliente verso un particolare tipo di prodotto. In alcuni casi l'autorità formale può essere una spinta sufficiente per il subordinato, ma abitualmente nella comunicazione, come nell'ordine occorre ragionare e persuadere, perché i risultati siano positivi. Analogamente, va considerato se la comunicazione debba essere fatta per iscritto oppure verbalmente; e se essa deve essere il linguaggio formale oppure non formale. In ogni caso lo stato mentale di colui che riceve la comunicazione, i suoi atteggiamenti e le sue motivazioni devono essere i fattori essenziali nel determinare il tipo di comunicazione. ORGANI SPECIALIZZATI DI COMUNICAZIONE Gran parte delle organizzazioni hanno cura di dotarsi di alcuni congegni specializzati per la comunicazione. L'organizzazione forma magazzini per la sua memoria ufficiale, quali incartamenti, archivi, biblioteche ecc. Appositi uffici e reparti nell'organizzazione possono essere istituiti allo scopo di cercare informazioni specifiche e di raccoglierle. Più l'organizzazione grande, più esteso può eventualmente di venire questo tipo di specializzazione funzionale. Organizzazione dei centri di decisione Concerto numero dei compiti di comunicazione dell'amministratore non richiede l'esecuzione personale da parte del capo, ma può essere delegato ai membri del suo ufficio. Tra questi ricordiamo i compito di formulare le comunicazioni in partenza, di selezionare le comunicazioni che pervengono all'ufficio e i compiti di collegamento in genere. La formulazione delle comunicazioni è una delle funzioni più comuni dei segretari, e ogni dirigente di una certa importanza ha a sua disposizione assistenti che espletano questa funzione. Il fatto che si possa realmente riscontrare un tipo di divisione del lavoro significa Innanzitutto che, ponendo alcuni specialisti nell'ufficio del dirigente, le comunicazioni che vanno all'esterno possono ricevere una specie di revisione dal punto di vista delle varie specializzazioni tecniche senza pertanto complicare o confondere lo schema di autorità. La rassegna delle comunicazioni che pervengono all'ufficio direttivo Per determinare i quali devono essere sottoposte All'attenzione personale del dirigente è anch'essa delegabile, e ciò costituisce oggetto di specializzazione nei casi in cui si tratti di dirigenti di una certa importanza. In alcuni casi ciò porta altresì alla preparazione di un'analisi ed a trasmettere suggerimenti allo stesso dirigente insieme alla comunicazione. In altri casi lo Stato maggiore di questo dirigente è addirittura in grado di agire in relazione alla comunicazione ignorando completamente il capo. A meno che i rapporti non siano definiti con molta cura, e subordinati del dirigente possono dimenticare che il personale di collegamento esercita in questo caso l'autorità non per propria iniziativa ma in rappresentanza del primo. Quale risultato di tale confusione, ne può derivare Un considerevole risentimento contro il personale di collegamento, il quale ultimo può perdere Perciò ogni utilità nello schema organizzativo. Depositi della memoria organizzativa Perché l'organizzazione non è un organismo in senso biologico, la sola memoria che possiede e quella collettiva dei suoi partecipanti. Naturalmente ciò è insufficiente per i fini organizzativi, In primo luogo perché quanto è nella mente di una persona non è necessariamente riscontrabile in quella degli altri componenti, ed in secondo luogo perché appena un individuo abbandona un'organizzazione quest'ultima finisce per perdere parte della sua memoria. Di conseguenza le organizzazioni hanno bisogno di memorie artificiali. Determinate prassi l'ufficio che vanno riportate in manuale d'istruzione per i nuovi membri dell'organizzazione. Fra i depositi a disposizione delle organizzazioni per le loro informazioni ricordiamo i sistemi di archiviazione di protocollazione della corrispondenza, le biblioteche e sistemi di controllo e revisione delle pratiche. Tutti questi sistemi creano problemi difficili di organizzazioni: quali tipi di informazioni sono da archiviare, Qual è la maniera di classificarli, Qual è il collocamento fisico delle pratiche, e così di seguito. Mezzi a disposizione per la ricerca e l'investigazione Molte organizzazioni, ho particolari centri di decisione nell'organizzazione, richiedono informazioni aggiunta a quelle che loro pervengono attraverso la normale esplicazione dell'attività loro richiesta. Questo è il teriori informazioni necessarie sono di due specie: esterne, che si possono cioè ottenere attraverso fonti al di fuori dell'organizzazione; ed interne che si ottengono cioè nell'ambito dell'organizzazione. In ogni grande organizzazione è possibile trovare appositi reparti la cui funzione è proprio quella di provvedere al uno o all'altro di questi tipi di informazioni. Il reparto contabilità è un esempio Ovvio di un ufficio la cui funzione è quella di ottenere informazioni dall'interno. Non è necessario parlare a lungo dei reparti che si procurano le informazioni all'esterno. Il problema principale relativo alla loro sistemazione nell'organizzazione sta soprattutto nel collocarlo in un punto tale che le informazioni che esse ricevano possano essere trasmessa immediatamente e in maniera efficace ai centri appropriati dell'organizzazione. Vi sono poi molte varietà di organi investigativi interni oltre il già citato reparto di contabilità. Forse tipi più importanti sono gli uffici ispettivi indipendenti e gli uffici di analisi amministrativa. Nel senso in cui è da noi usato, il termine efficienza non implica in alcun modo che una spesa piccola o grande sia di per sè auspicabile. È stato asserito solo che, se con la stessa spesa possono ottenere due risultati va preferito il risultato Maggiore. Due spese di diversa grandezza posto di un generale essere confrontate solo se vengono tradotte in costi di opportunità, se sono cioè espresse in termini di risultati alternativi. Efficienza meccanica Altri ancora Hanno mosso al termine efficienza l'appunto di portare all'uso di un criterio meccanico di valutazione delle attività amministrative. Questa obiezione è anche se il risultato di un uso del termine molto diverso da quello adottato in questa sede. Si ricordi che un semplice criterio di preferenza fra più possibilità, qual è il nostro, non limita in alcun modo le tecniche amministrative che possono essere impiegate nel raggiungimento delle possibilità stesse, ne riduce in alcun modo la funzione di valutazione dell'amministratore Nella formazione delle decisioni. Inoltre, il nostro criterio di efficienza permette di porre le conseguenze sociali dell'attività amministrativa fra le influenze di maggior rilievo. Il fine giustifica i mezzi Due altre critiche asseriscono che criterio di efficienza porta ad una relazione poco corretta fra mezzi e Fini. Da una parte ti sostiene che, nell'interesse dell'efficienza, i figli possono giustificare qualunque mezzo appropriato. È sufficiente dire che, dal momento che nella valutazione dei risultati dell'attività amministrativa si prendono in considerazione tutti gli elementi di valore e rilevanti per le alternative amministrative, nessuna subordinazione ingiustificata dei mezzi ai fini ne può derivare. Efficienza spietata D'altra parte, si imputa al termine di efficienza di portare troppa attenzione ai mezzi e di trascurare in conseguenza i fini. A questa cosa abbiamo già risposto nell'indicare la funzione integrale che la valutazione svolge nell'impiego del criterio di efficienza. L'efficienza è l'unico criterio appropriato da applicarsi all'elemento empirico nel problema della decisione. Gli altri criteri, quelli morali, dovranno essere applicati al problema della valutazione. Comune a tutte queste critiche è l'implicita convinzione che un approccio basato sull' efficienza comporti una separazione completa dei mezzi dai Fini. Questo non è vero, già che la sola valida distinzione è quella tra elementi etici ed empirici della decisione. Pur tuttavia, nell' applicazione del criterio di efficienza a situazioni amministrative, si nota spesso Una tendenza a sostituire la prima distinzione alla seconda, è una tale sostituzione porta inevitabilmente ad un concetto di efficienza meccanica, tecnica, evidentemente più stretto, origine forse di tutte queste critiche. L'elemento etico della decisione consiste nel riconoscimento e nella conseguente valutazione di tutti gli elementi di valore inerente alle possibili alternative. I valori principali Ines riflessi sono abitualmente espressi come risultati dell'attività amministrativa, è la stessa attività è abitualmente considerata come neutrale ai fini della valutazione. Ciò porta all'isolamento di due valori: 1. I valori positivi espressi come risultati, 2. I valori negativi, ho i costi di opportunità, espressi in termini di denaro e di tempo. In realtà, è considerata l'attività amministrativa in sé stessa come neutrale è un'astrazione della realtà, Il che è possibile entro limiti abbastanza estesi, ma che, se portate Agli estremi possono condurre ad ignorare i valori umani molto importanti. Possiamo enumerare alcuni di questi elementi di valore in maniera più esplicita: 1. Se il costo è misurato in termini monetari, Allora i salari dei dipendenti vanno inclusi fra i valori delle prendersi in considerazione al momento della decisione, 2. Il ritmo di lavoro dei dipendenti non può essere considerato come un elemento neutrale, altrimenti saremmo portati a concludere che una accelerazione di tale ritmo dovrebbe sempre essere auspicabile, 3. Gli aspetti sociali delle condizioni di lavoro non possono essere considerati come un elemento neutrale. La decisione deve soppesare le conseguenze sociali e psicologiche della sostituzione di un tipo di condizioni di lavoro ad un altro. 4. La politica dei salari, delle carriere e simili, ha bisogno di una considerazione particolare non solo dal punto di vista degli incentivi e dell'efficienza finale, ma soprattutto da quello di una giustizia distributiva a favore dei membri di tutto il gruppo. Va poi messo in evidenza che quando una scelta tra alternative comporta una qualsiasi differenza rilevante nella valutazione dell'attività di lavoro, questa differenza va compresa fra i valori da soppesare se nel raggiungimento della decisione. Pregiudizi di valutazione Un errore strettamente connessa alla applicazione del criterio di efficienza è quello di comprendere nella valutazione delle alternative solo quei valori che sono stati scelti in precedenza come obiettivo della particolare attività amministrativa presa in considerazione. Certamente gli effetti di alcune attività amministrativa e si limitano ad un'area piuttosto circoscritta, e i risultati indiretti non causano perciò molta difficoltà. È molto utile che le conseguenze delle attività umane siano così nettamente suddivise; se non lo fossero, il problema di raggiungere una decisione razionale sarebbe pressoché di impossibile soluzione. Ma il solo fatto che le attività non hanno abitualmente effetti indiretti rilevanti ai fini della valutazione non giustifica l'ignoranza di tali effetti qualora essi esistano. Gli amministratori, che fanno parte di un ufficio pubblico di uno Stato democratico, devono dare un peso adeguato a tutti i valori della comunità che siano rilevanti per la loro attività e ragionevolmente accertabili in rapporto ad essa, senza limitarsi ai valori che riguardano immediatamente le loro particolari responsabilità. Solo a queste condizioni un criterio di efficienza può essere validamente assunto come fattore determinante dell'azione umana. Naturalmente, la misura in cui gli amministratori possono nella realtà dal peso agli effetti indiretti viene gravemente limitata dalle considerazioni di ordine psicologico. Molti effetti non Direttamente collegati al obiettivo organizzativo saranno necessariamente ignorati sia perché l'ambito di attenzione dell'amministratore ha di per sè stesso limitato, sia perché vi sono spesso gravi limiti nel tempo a disposizione per l'adozione delle decisioni. ELEMENTI EMPIRICI NELLA DECISIONE AMMINISTRATIVA Il criterio applicato dall'amministratore hai problemi di fatto e quello di efficienza. La sua funzione è quella di massimizzare il raggiungimento di obiettivi pubblici per mezzo dell'impiego efficiente delle limitate risorse a sua disposizione. Quando una decisione deve essere presa secondo il criterio di efficienza, è necessario avere una conoscenza empirica dei risultati che si assoceranno a ciascuna possibile alternativa. Il problema dell'efficienza sta nel determinare, per ognuno di questi gradi di analisi, il costo di ogni particolare elemento coinvolte nell'esecuzione, nonché il contributo che quella elemento del processo esecutivo da al raggiungimento dell'obiettivo di quel reparto. Quando questi costi e questi contributi sono definitivamente noti, gli elementi del processo possono essere combinati in maniera da raggiungere il massimo risultato. Vi sono almeno quattro livelli abbastanza distinte i quali può essere condotta l'analisi di una situazione amministrativa. A livello più alto si trova la misurazione dei risultati, cioè del raggiungimento di un obiettivo del ufficio. Contribuiscono a questi risultati gli elementi della esecuzione amministrativa. Subordinati ad essi, a loro volta, sono i materiali impiegati in termini di sforzo. Lo sforzo, a sua volta può essere analizzato in termini di costo monetario. Il problema dell'efficienza sta nel trovare il massimo di una funzione di produzione mantenendo costante la spesa totale. La determinazione delle funzioni sociali in produzione Segue dalle considerazioni fatte che quella parte del processo di formazione della decisione che empirica si risolve nella determinazione delle funzioni di produzione delle attività amministrative. Il processo di determinazione di queste funzioni comprende una serie di fasi ben definite: 1. I valori, ho obiettivi, coinvolte in ciascuna attività devono essere definiti in termini che permettano la loro osservazione e misurazione, 2. Devono essere enumerate le variabili, sia di carattere amministrativo che extra amministrativo, che determina il grado di realizzazione di queste funzioni, 3. Deve essere svolta una ricerca empirica Sul modo in cui i risultati cambiano quando le variabili amministrative ed extra amministrative sono alterate. È difficile vedere come la razionalità possa avere una funzione rilevante Nella formazione delle decisioni amministrative se queste funzioni di produzione non sono conosciuti almeno approssimativamente. Né il problema può essere evitato facendo affidamento sul buon senso degli amministratori, sulla loro intuizione, sul loro discernimento pratico nel trattare con situazioni che la lunga esperienza abbia reso loro familiari. Per quanto riguarda la distribuzione dei mezzi tra i fini in concorrenza, sono prese delle decisioni immediate giorno per giorno e, particolarmente in organizzazioni che non sono commerciali ed industriali, le decisioni sono prese nella stanza quasi completa delle prove che sarebbero necessarie per convalidarle. La principale ragione di tutto ciò è evidentemente la difficoltà, fatta eccezione per le imprese che hanno un prodotto relativamente misurabile, di determinare le funzioni di produzione. SPECIALIZZAZIONE PER FUNZIONI ED EFFICIENZA Poche parole, ora A proposito dell'effetto che questo criterio di efficienza ha i suoi problemi organizzativi. È stato notato che la specializzazione organizzativa segue spesso linee funzionali. Questa funzionalità richiede la scomposizione del l'obiettivo organizzativo in obiettivi sussidiari. Uno o più di questi obiettivi sussidiari può essere assegnato a ciascuna delle parti dell'organizzazione. In queste circostanze, ci sarà una gerarchia di funzioni ed obiettivi corrispondente alla gerarchia di divisioni ed uffici di quella determinata organizzazione. In generale, la sistemazione in ordine gerarchico delle funzioni corrisponderà al rapporto mezzi Fini. Mi sono parecchi i prerequisiti per una efficace suddivisione per funzioni. In primo luogo l'obiettivo generale deve essere analizzato il distinto in obiettivi sussidiari, che siano con quello in un rapporto di mezzo a fine. Inoltre, la tecnica di cui ci si serve per svolgere l'attività deve essere tale che il lavoro dell'ufficio possa essere distinto in parti, ciascuna tale da servire il raggiungimento di uno ed uno solo degli obiettivi sussidiari. Valore e limiti della specializzazione per funzioni Il cosiddetto principio funzionale dell'organizzazione viene pertanto ad assumere una natura piuttosto complessa. Esso presume la possibilità di una divisione parallela di obiettivi e di attività. Dov'è questo parallelismo manca, la semplice analisi di un obiettivo nei suoi componenti non permette di offrire un criterio di specializzazione per l'organizzazione. Se i limiti di tale specializzazione sono evidenti, altrettanto lo sono i relativi valori. Poiché, se l'attività di un ufficio dell'organizzazione sono rivolte verso un particolare obiettivo ben definito, il problema della formazione della decisione in quel reparto è semplificato. Gli elementi di valore da considerare nel soppesare le alternative possono tutti essere riferiti allo obiettivo organizzativo. D'altra parte, se la specializzazione non è fatta su base realistiche, se cioè essa non è suscettibile di essere attuata in termini tecnologici, Essa può deteriorare le qualità della decisione. Poiché in questo caso i valori che sono condizionati dalle attività dell'ufficio, ma che non sono compresi nell' obiettivo organizzativo, saranno trascurati nel processo di formazione della decisione. Specializzazione per area e clientela In genere non si è mai riconosciuto nella letteratura delle Scienze amministrative che le specializzazioni per area o per clientela siano, di fatto, soltanto una particolare specie di funzionalità. Ma questo è senz'altro vero per il fatto già notato che la completa definizione di un obiettivo richiede la specificazione del gruppo di persone quel valore in questione si riferisce. Se le specializzazioni per area o per clientela sono semplicemente forme di specializzazione per funzioni, per avere successo e se devono soddisfare le condizioni che abbiamo visto essere necessarie per un'efficace specializzazione per funzioni: 1. E se devono essere tecnologicamente idonee a suddividere le attività di lavoro, così come gli obiettivi, lungo linee funzionali. 2. Queste attività di lavoro così suddivise non devono risentire perlomeno in misura rilevante, di valori estranei alle loro funzioni specifiche EFFICIENZA E ATTIVITÀ DI BILANCIO È stato asserito che il concetto di efficienza riguarda l'analisi della situazione amministrativa secondo un elemento di valore positivo e un elemento di valore negativo. Per condurre Questa analisi, si richiede In pratica una tecnica che permette all'amministratore di confrontare le varie alternative di spesa in termini di costi e risultati. Il bilancio come documento, Infatti Fornisce la base per un siffatto confronto. Per sua essenza il procedimento di bilancio pubblico consiste di un programma completo di tutte le spese previste per un determinato periodo di tempo. Ma se il bilancio va usato come strumento per il controllo dell'efficienza, sostanziali miglioramenti devono essere portati alle tecniche attuali. Il bilancio a lunga scadenza Se l'attività di bilancio deve servire come base per la distribuzione razionale delle spese, alla presente situazione inadeguata dovrebbero essere sostituiti due bilanci completi: un bilancio annuale ed un bilancio a lunga scadenza. Il bilancio a lunga scadenza potrà essere composto di parecchie parti: 1. Preventivi a lunga scadenza sulle tendenze di sviluppo dei problemi per ciascun reparto 2. Preventivi a lunga scadenza su servizi disponibili, sul grado, Cioè o misura dei servizi che la città intende Offrire ai propri cittadini 3. Un programma di lavoro a lunga scadenza, che mostri in termini di unità di lavoro i beni e i servizi di cui si dovrà disporre per raggiungere il programma specificato nei punti 1 e 2 4. Un programma finanziario che permetta una correlazione tra il programma di lavoro da una parte e le risorse finanziarie che la comunità può offrire. Il capitolo 1 di questo bilancio comprenderebbe essenzialmente considerazioni di fatto. La determinazione del capitolo 2, sempre dello stesso bilancio, essenzialmente una questione di giudizi di valore. I capitoli 3 e 4, invece una volta determinati i primi due capitoli, diventano essenzialmente questioni di fatto. Troppo spesso, nella pratica oggi osservata, le decisioni essenziale nelle direttive di bilancio sono raggiunte da tecnici amministrativi con potere di revisione del bilancio, senza nessuna opportunità per il Parlamento di rivedere queste direttive. Il fatto che questa condizione sia oggi tollerata è in parte il risultato del generale disconoscimento dell'elemento di relatività Negli obiettivi degli enti pubblici. Di conseguenza, i procedimenti oggi in atto non sembrano garantire a sufficienza il controllo Democratico sulla determinazione delle direttive pubbliche. Progressi fatti verso un bilancio a lunga scadenza. Gli uffici pubblici hanno fatto Un considerevole Progresso negli ultimi anni verso piani a lunga scadenza che comprendano un programma di lavoro è un piano finanziario. Conclusione In questo capitolo abbiamo visto come, negli aspetti di fatto del processo di decisione, l'amministratore debba essere ispirato dal criterio di efficienza. Questo criterio richiede che con risorse limitate si ottengano massimi risultati. D'altra parte, i criteri di correttezza non hanno significato in rapporto agli elementi esclusivamente di valore della decisione. Uno stato democratico è sottoposta al controllo Popolare per questi elementi di valore e la distinzione tra valore e fatto è di essenziale importanza nella assicurare un'adeguata relazione tra la formazione delle direttive politiche l'amministrazione propriamente Intesa. Per migliorare la qualità della decisione si impone, dunque, una ricerca empirica nel campo delle funzioni della produzione le quali collegano le attività ai risultati. La nostra conoscenza di queste funzioni è allo stato attuale frammentaria, pur Tuttavia esse sono indispensabili come strumento della ragione, poiché senza di esse si opera come in un vuoto di fatto. Il vantaggio offerto dalla specializzazione secondo le linee funzionali sta nella sua possibilità di facilitare i processi di decisione. Tale specializzazione è possibile, tuttavia, solo quando la tecnologia permette che le attività siano distinte lungo linee parallele. Un potente strumento per il miglioramento dei processi di formazione delle decisioni politiche, sia sul piano legislativo che su quello amministrativo, è rappresentato dal bilancio. Il miglioramento dei metodi di bilancio permetterà una divisione più efficace dei compiti tra gli organi di formazione delle direttive generali e gli organi propriamente amministrativi, e accentrare l'attenzione sulle funzioni sociali della produzione e sul ruolo critiche che esse svolgono Nella formazione delle decisioni. Capitolo decimo Lealtà e identificazione ai fini organizzativi I valori e gli obiettivi che servono da guida alle decisioni individuali nell'organizzazione sono per la maggior parte obiettivi organizzativi, quei fini cioè attraverso i quali la stessa organizzazione serve ad uno scopo e conserva se stessa. Questi fini sono abitualmente imposti all'individuo per mezzo delle autorità e esercitata su di lui; Ma col tempo questi valori gradualmente si interiorizzano, divengono parte integrante della psicologia degli atteggiamenti dell'individuo. Egli acquista un attaccamento o lealtà all'organizzazione che automaticamente costituisce garanzia della soggezione delle sue decisioni agli obiettivi organizzativi. Questa stessa lealtà può presentare due aspetti: Essa può comprendere un attaccamento ai fini connessi al servizio svolto dall'organizzazione, e può riflettere l'attaccamento ai fini di conservazione e sviluppo dell'organizzazione. Il partecipante all'organizzazione acquista una personalità organizzativa diversa da quella che possiede come individuo. L'organizzazione gli affida un compito: specifiche particolari valori, i fatti e le alternative, sui quali la sua decisione organizzativa dovrà essere costruita. Le decisioni più ampie nell'organizzazione determinano Quali sono i compiti di ciascuno e quali i suoi punti di riferimento nel processo di formazione della decisione. Questo ruolo organizzativo E questa personalità è essenziale alla razionalità nella decisione amministrativa. Limitando la sfera di competenza Nella quale le decisioni individuali e le conseguenti attività devono trovare la loro ragion d'essere, l'organizzazione riduce i suoi problemi di decisione a proposizioni accessibili. VALORI SOCIALI E VALORI ORGANIZZATIVI Nel senso più ampio la decisione è corretta se è in armonia con la scala generale dei valori sociali, se cioè le sue conseguenze sono socialmente utili. In un senso più stretto, la decisione sarà corretta se è in armonia con quel sistema di punti di riferimento che sono posti dall'organizzazione per la persona che adotta la decisione. La distinzione fra valore sociale generale e valore organizzativo porta a sua volta ha una terza nozione di correttezza nella decisione, e cioè la correttezza dello stesso ambiente organizzativo. Vale a dire, il valore sociale della struttura organizzativa può essere determinato valutando il grado di coincidenza fra le decisioni corrette dal punto di vista dell'organizzazione e quelle corrette dal punto di vista della società. Significato dell'espressione valore sociale Il termine valore sociale potrà meglio essere compreso in rapporto ad una gerarchia di organizzazioni o istituzioni sociali. Una società pone alcuni suoi valori molto Generali attraverso la sua struttura istituzionale di base, e tenta di raggiungere una certa conformità fra questi valori generali e i valori organizzativi dei vari gruppi che esistono al suo interno. Analogamente qualunque grossa organizzazione cerca di armonizzare i fini organizzativi delle sue parti componenti, quali uffici, reparti, ecc., Con gli obiettivi dell'organizzazione presa nel suo Capitolo undicesimo L'anatomia dell'organizzazione Il punto centrale intorno al quale l'analisi è stata da noi condotta è che il comportamento organizzativo è formata da una rete complessa di processi di decisione, intesi a influenzare la condotta di coloro che operano, che eseguono il lavoro essenzialmente fisico dell'organizzazione. L'anatomia dell'organizzazione va ricercata nella distribuzione nel collocamento delle funzioni di formazione delle decisioni. La fisiologia dell'organizzazione va invece ricercata in quei procedimenti per effetto dei quali l'organizzazione esercita influenza sulle decisioni di ciascuno dei suoi membri, fornendo a tali decisioni le necessarie premesse. PROCESSO DI DECISIONE COMPOSTA Appare ovvio che quasi nessuna decisione presa in un'organizzazione compito di un solo individuo. Troveremo sempre, studiando il modo attraverso il quale la decisione è stata raggiunta, che le componenti di essa vanno rintracciate lungo canali formali e non formali di comunicazione facenti capo a più persone che hanno così contribuito a formare le premesse. Quando queste componenti siano state identificate, apparirà Chiaro come il contributo dell'individuo che prende la decisione Nel suo aspetto formale è decisamente minimo. La decisione, quindi, è il risultato di un procedimento complesso o composto. Per Meglio capire il processo, è utile osservare le decisioni dal punto di vista dell'individuo che le prende, perché sia possibile vedere a) di quanta discrezionalità egli effettivamente gode , e b) quali metodi vengono adoperati dall'organizzazione per determinare le premesse della decisione che l'individuo ha scelto. Gradi di influenza L'influenza Si esercita in misura completa quando una decisione emessa da una certa persona governa tutti gli aspetti del comportamento altrui. Più spesso l'influenza pone solo limiti parziali alla discrezionalità individuale. Un subalterno Può sentirsi dire cosa deve fare, e Pur tuttavia essere lasciato sufficientemente libero Quanto al come farlo. L'influenza può essere esercitata con qualsiasi grado di specificità. Per determinare la portata dell' Influenza o autorità esercitata in ciascuna circostanza, è necessario selezionare le decisioni del subalterno nelle loro parti componenti, e determinare Quali di queste parti sono state prodotte dalla volontà del superiore e quali invece sono rimaste alla discrezione del subordinato. Una decisione razionale può essere considerata come una conclusione tratta da premesse di due specie diverse: premesse di valore e premesse di fatto. Dato un sistema completo di tali premesse, sia di fatto che di valore, esiste una sola decisione che può Logicamente e propriamente essere razionale. Con un dato sistema di valori, ed uno specifico insieme di alternative, esiste cioè una sola alternativa che sia da preferirsi alle altre. L'influenza, dunque, viene esercitata attraverso il controllo delle premesse decisionali. Si richiede che le decisioni dei subalterni siano conformi alle premesse scelte e poste dai superiori per loro. La portata dell'autorità, e di converso quella della discrezionalità, Sono determinate dal numero e dal l'importanza delle premesse specificate, e dal numero ed importanza di quelle non specificate. Come indicato in precedenza la discrezionalità su premesse di valore ha una posizione logica diversa dalla discrezionalità su premesse di fatto. Queste ultime possono sempre essere giudicate giuste o sbagliate per via obiettiva ed empirica. Per quanto riguarda le prime, i due termini giusto e sbagliato non sono applicabili. Quando si accetta che l'autorita’ va esercitata soltanto su poche delle tante premesse ad una decisione, Ne consegue che più di un ordine può guidare una singola decisione, tenuto presente però che la stessa premessa Non può essere determinata da due ordini. Per comprendere il processo di formazione delle decisioni di un'organizzazione, è necessario andare molto più in là degli ordini impartiti dal superiore all'immediato subalterno. È necessario scoprire In che modo è subordinato viene influenzato da regolamenti, dalla formazione ricevuta del controllo a posteriori esercitato sulle sue azioni. È necessario studiare i canali di comunicazione dell'organizzazione per determinare quali informazioni rilevanti per la sua decisione potranno a lui per venire. Più ampia la sfera di discrezionalità lasciata al subalterno, è più importante diventa la somma dei tipi di influenza che non discendono direttamente dall' esercizio dell'autorità formale. Tipi di influenze. Le influenze esterne sono rappresentate dalle autorità, dalle informazioni, dai consigli ed infine dall'addestramento. Le influenze interne sono costituite dal criterio di efficienza e dalle identificazioni dei singoli con l'organizzazione. Costituisce problema essenziale per l'organizzazione il determinare la misura e il modo di impiego di ciascuna di queste forme di influenza. La supervisione funzionale assume spesso l'aspetto del consiglio piuttosto che dell'ordine. Questo sostituirsi della assistenza e consulenza alla autorità può diventare addirittura necessario in molte situazioni per prevenire e risolvere i conflitti di autorità fra funzionari di linea, disposti secondo una distribuzione geografica, ed esperti, disposti secondo un criterio funzionale. Nella misura in cui queste forme di influenza integrano sostituiscono la funzione dell'autorità, il problema dell'influenza diventa essenzialmente problema di educazione e di relazioni pubbliche. Il problema dell'organizzazione si lega intimamente a quello della selezione ed assunzione del personale. Ciò in quanto il sistema di influenza che può efficacemente essere applicato in seno all'organizzazione è in diretta dipendenza della formazione professionale ed esperienza del personale ai vari gradi della gerarchia. Sei un ente può disporre di assistenti Capaci e preparati è possibile conferire addetti assistenti un'ampia discrezione circa la loro determinazione delle loro azioni, con la sola preoccupazione di una revisione per campione delle pratiche che essi hanno definito. Se invece è possibile disporre di personale specializzato soltanto per impieghi direttivi, Allora sarà necessario per ciascun sovraintendente esercitare un controllo più completo sui subalterni, sottoponendo a revisione ogni singola decisione ed emanando frequentemente istruzioni specifiche. Analogamente, quando un reparto organizzativo è abbastanza grande da comprendere entro i propri confini l'esperienza qualificata che si richiede per alcune delle proprie decisioni, diventa corrispondentemente minore il bisogno di supervisione funzionale da parte di un altro reparto della stessa organizzazione. Perciò, i problemi di organizzazione non permettono di prescindere dall'esperienza professionale del personale destinato a coprire i posti offerti dall'organizzazione. L'optimum della struttura organizzativa è dunque una variabile che dipende, quanto alla forma, dal problema del reclutamento di personale Per la stessa organizzazione. PROGRAMMAZIONE E REVISIONE NEL PROCESSO DI DECISIONE COMPOSTA Esistono due tecniche amministrative Di primaria importanza nel processo della decisione composta, e tale da portare su di una singola decisione una molteplice serie di influenze. Queste tecniche costituiscono una parte di tutta la struttura organizzativa afferente il processo di decisione. La prima di esse è la programmazione, una tecnica per effetto della quale L'esperienza di più specialisti viene portata su di un problema prima che si raggiunga lo stadio formale della decisione. La seconda è detta revisione o controllo, ed è una tecnica che accerta la responsabilità individuale su tutte le premesse interne ed esterne Al soggetto per la determinazione della propria decisione. Il procedimento di programmazione I programmi e i piani di lavoro sono particolarmente interessanti se considerati Quali mezzi intesi ad influenzare le decisioni, stante la quantità immensa di dettagli che è possibile comprendere in essi, è tenuto conto della estesa partecipazione che, volendo, può essere richiesta per la loro formulazione. Un qualsiasi procedimento di programmazione permette di avvalersi dell'esperienza di più parti ai fini della decisione finale senza che le linee di autorità poste nell'organizzazione possano ostacolare il flusso. Ne consegue che, nella misura in cui per raggiungere una decisione si impiegano procedimenti di programmazione, l'organizzazione formale a rilevanza soltanto nella fase finale dell'intero processo. Fino a quando si consulter anno gli appositi esperti, poca importanza assume ai fini della decisione finale quale posizione e si ricoprano della gerarchia organizzativa. I fattori organizzativi possono assumere considerevole rilievo qualora la decisione possa essere presa solo mediante un compromesso fra un certo numero di valori in conflitto. In tal caso, la persona che ha chiamata a prendere la decisione, può essere condizionata dal centro di attenzione e dalla identificazione che le è propria, per quanto riguarda la possibilità di essere sotto l'influenza dei consigli datigli dagli altri membri dell'organizzazione. Il procedimento di revisione La revisione permette a coloro che ricoprono posti direttivi nella gerarchia amministrativa di determinare che cosa effettivamente fanno i subordinati. Metodi di revisione La revisione può estendersi ai risultati dell'attività esercitata dai subalterni, misurati in rapporto ai suoi obiettivi; al prodotto materiale della loro attività, quando e se esistente, oppure al metodo di lavoro. Quando l'autorità viene esercitata attraverso la specificazione dell'obiettivo di un certo reparto, un metodo importantissimo di revisione può essere dato dall'accertamento dei risultati, cioè dal grado di realizzazione di quel determinato obiettivo. Un secondo metodo altrettanto importante di revisione consiste nell'esaminare il lavoro eseguito per vedere se è conforme in qualità e quantità a quanto richiesto. Questo metodo presume che il revisore sia in grado di giudicare con un certo grado di competenza della qualità e quantità del lavoro fatto. In molti casi si è sottovalutato il fatto che la revisione della qualità e quantità di lavoro può essere condotta altrettanto bene anche per campione. Il terzo, E forse più semplice metodo di televisione quello di sorvegliare il dipendente al lavoro, sia per accertare se egli rispetta l'orario di lavoro sia per assicurare l'esecuzione di determinati movimenti che garantiscano per la loro continuità il completamento dell'opera. In tal caso, la revisione si applica a procedimenti e tecniche, piuttosto che al prodotto o risultato. Questa è la forma prevalente di revisione condotta a livello dei capi squadra. Funzioni del processo di revisione Per determinare il metodo di revisione appropriato ad una specifica situazione amministrativa, è necessario avere Chiara la nozione di quanto si desidera raggiungere per mezzo del metodo stesso. Esistono almeno quattro diverse funzioni che è un procedimento di revisione può esercitare: • Diagnosi della qualità delle decisioni prese dai subordinati, • Modificazione mediante influenza delle decisioni a venire, • Correzione di decisioni inesatte già prese, • Applicazione delle sanzioni a carico dei subordinati perché rispettino per l'avvenire l'autorità che esercita sulle loro decisioni. In primo luogo, la revisione è il mezzo in base al quale la gerarchia amministrativa a prendere le decisioni vengono prese correttamente o no, ai gradi più bassi della gerarchia. Ciò conduce la seconda funzione della revisione, quella di esercitare influenza sulle decisioni successive. Il che si ottiene in molti modi. Si possono addestrare o riaddestrare il personale in quegli aspetti del lavoro che sono apparsi deficienti. Si possono fornire al personale quelle informazioni la cui mancanza ha causato la produzione delle decisioni scorrette. In terzo luogo, la revisione può svolgere una funzione di appello. Se la decisione individuale ha conseguenze importanti, potrà essere rivista da un superiore per accertarne la correttezza. Le giustificazioni addotte per tale processo di revisione sono date: a. Dal fatto che esso permette una duplice valutazione della decisione, b. Dalla circostanza che il processo di revisione richiede minor tempo di quanto effettivamente è stato richiesto per ognuna di esse, permettendo così al personale più qualificato di risparmiare tempo per decisioni più difficili In quarto luogo, la revisione spesso essenziale per un efficace esercizio dell'autorità. La tua Rita legge sulla disponibilità di sanzioni Intesa a rafforzarne il contenuto. Le sanzioni possono essere irrogate solo se esistono mezzo idonei per l'accertamento del rispetto dell'autorità. La revisione Fornisce la persona che dispone di autorità le informazioni che necessita. Quando ricordiamo la norma delle reazioni previste, troviamo che il prevedere un processo di revisione ed eventuali sanzioni garantisce obbedienza all'autorità nelle decisioni prese anteriormente alla revisione. ACCENTRAMENTO E DECENTRAMENTO La specializzazione e l'accentramento del processo di decisione hanno tre obiettivi: garantire il coordinamento, conoscenze specializzate e responsabilità. Sono stati suggeriti test empirici onde pervenire ad una divisione di funzioni tra potere legislativo e potere esecutivo. È stato esaminato a fondo alla relazione tra accentramento delle decisioni e problemi di comunicazione. Si è visto che il bisogno di accentrare a volte sorge da errata identificazione istituzionale da parte dei membri dell'organizzazione. Sì e poi sostenuto che gli atteggiamenti dei membri di un'organizzazione potrebbero costituire una determinante del grado di decentramento realizzabile. Esistono due diversi aspetti dell'accentramento. Da una parte, i poteri di formazione delle decisioni possono essere accentrate mediante norme Generali intese a limitare il potere discrezionale del subordinato. Dall'altra parte, invece, i poteri decisionali possono essere accentrate sottraendo di fatto dalle mani del subordinato l'atto stesso del decidere. Ambedue questi procedimenti costituiscono accentramento, poiché il risultato cui portano è quello di sottrarre al subordinato il compito di valutare le varie possibilità, imponendogli di accettare le conclusioni raggiunte da altri membri dell'organizzazione. La revisione è avvolta intesa come mezzo per individuare le decisioni corrette per la necessaria correzione. In circostanze ordinarie, tuttavia, la funzione di correggere i processi decisori del subordinato è più importante della stessa funzione di correzione delle decisioni errate. Quando i mezzi a disposizione del subordinato per l'adozione di decisioni corrette sono stati potenziati, Allora il decentramento diviene possibile. La revisione può portare a tre conseguenze: • Se essa è adoperata per correggere decisioni individuali, porta all'accentramento e ad un trasferimento di fatto della funzione di formazione delle decisioni, • Si è invece usata per individuare i punti deboli del subordinato onde offrirli assistenza ulteriore, Porta ugualmente all'accentramento mediante l'emanazione sempre più frequente di norme intese a limitare la discrezionalità del subordinato, • Se infine è usata per scoprire i punti in cui i mezzi propri le subordinate sono insufficienti e necessitano potenziamento, Allora la revisione porta al decentramento. Perché l'amministrazione deve tendere al decentramento? L'accentramento Puro e Semplice porta al centro le funzioni della decisione lascia l'azione, conseguente alla decisione, alla competenza del subordinato. Non diminuite la discrezionalità del soggetto a voi subordinato, ingiungendo gli per il futuro di far capo all'autorità immediatamente superiore, per il solo fatto che egli può aver commesso un errore. Insegnategli come fare virgola e provate più volte a farlo, se poi vedete che gli è assolutamente refrattario, allora liberatevene. Quasi tutti Ci sentiamo più al sicuro se prendiamo decisioni personalmente, invece di delegarle ad un subordinato. Il superiore razionalizza poi questo accentramento con una varietà di ragioni: col fatto che ha più esperienza e preparazione del subordinato; se la decisione rimane a lui, essa sarà proprio conforme alle sue intenzioni, e così via. Ma ciò che non sempre il capo si accorge di fare, in questo modo, è la moltiplicazione del proprio lavoro, facendo sentire al subordinato la sua inutilità. Due sono le ragioni principali che depongono per il decentramento delle decisioni. La prima risale la distinzione tra Efficienza ed adeguatezza. La seconda ragione che depone per il decentramento sta nel fatto che il riferimento di una decisione gradi più alti della gerarchia porta inevitabilmente ad un aumento dei costi dell'intero processo di formazione della decisione. Vi è un ulteriore considerazione contro l'accentramento che va oltre quelle finora Poste. Sief in cui presunto che il superiore potrebbe prendere decisioni più accurata del suo subordinato. Ciò è tuttavia vero solo se ammettiamo che le informazioni sulle quali regge la decisione siano accessibili ad ambedue. Quando le decisioni devono essere prese entro una scadenza prefissata, o quando l'organizzazione è caratterizzata da ampie dislocazione geografica, ciò può essere molto difficile. Gli elementi della fattispecie possono essere evidenti per il subordinato, e non essere facilmente trasmissibile al superiore. L'isolamento delle Alte gerarchie dal mondo dei fatti concreti, e conosciuti Di prima mano solo ai gradi bassi della gerarchia, è un fenomeno amministrativo Niente affatto raro. Il coordinamento interpersonale comporta la comunicazione di un piano. Per quanto complessi e potenti siano gli strumenti a disposizione per tale coordinamento, la loro efficacia non potrà mai dirsi pari a quella del potere coordinatore del sistema nervoso umano. L'uso efficace della specializzazione in vista di un aumento di efficienza organizzativa implica o che non è necessario un coordinamento fra i segmenti specializzati della funzione nel suo insieme, ovvero che è possibile per venire ha detto coordinamento mediante le tecniche di coordinamento intersoggettivo delle quali si dispone. Se nessuna di queste due condizioni Si verifica, allora conviene sacrificare la specializzazione per preservare l'uso della mente umana quale meccanismo di coordinamento. Possiamo quindi concludere che è indispensabile assicurare una certa misura di accentramento per garantire l'organizzazione alcuni dei suoi vantaggi: quelli di specializzazione, della conoscenza specializzata, e della responsabilità. D'altra parte, non dobbiamo trascurare i costi che l'accentramento comporta. Il tempo di coloro che percepiscono salari alti può essere assorbito per decisioni di importanza non pari al costo che questi funzionari rappresentano per l'organismo. Può determinarsi una duplicazione di funzioni, al punto da rendere superfluo il subordinato. Occorrono sistemi di comunicazione, a volte molto costosi. Può darsi il caso, poiché le informazioni necessarie per una corretta decisione vengano in possesso soltanto del subordinato. Ed infine, l'accentramento lascia inutilizzata la possente capacità di coordinazione che è implicita nel sistema nervoso umano, sostituendo adesso un meccanismo di coordinamento interpersonale. Queste sono le considerazioni che vanno tenute presenti nel determinare il grado di decentramento e accentramento della funzione decisoria. LEZIONI DI TEORIA AMMINISTRATIVA Abbiamo sostenuto che i cosiddetti principi di amministrazione sono poco più che proverbi ambigui reciprocamente contraddittori, così che si rende necessario un nuovo approccio per tentare di fondare una teoria amministrativa logica e utile. Non si sostiene più che l'organizzazione debba essere specializzata secondo scopo, ma piuttosto che l'organizzazione è specializzata secondo scopo è consigliabile in questa o in quella circostanza, laddove in altre circostanze è auspicabile un'organizzazione specializzata secondo procedimenti. Se si segue questa via, la razionalità della decisione, ovverosia l'idoneità questa alla realizzazione di specifici obiettivi, diventa il problema principale della teoria amministrativa. Il bisogno di una teoria dell'amministrazione risiede nel fatto che esistono limiti alla razionalità umana, e che tali limiti non sono statici, ma dipendono dall' ambiente organizzativo in cui ha luogo il processo di formazione della decisione. Il compito, dunque, dell'amministrazione è quello di progettare tale ambiente così che il soggetto possa avvicinarsi il più possibile alla razionalità nel prendere le sue decisioni. L'area di razionalità Quando i limiti alla razionalità vengono esaminati dal punto di vista individuale, essi si raggruppano in tre categorie: 1. Il soggetto è condizionato da abilità, atteggiamenti e riflessi che provengono dalla sfera del suo inconscio, 2. Il soggetto è condizionato dai valori e dalle concezioni che egli attribuisce al fine, che possono divergere dei fini organizzativi, 3. Il soggetto infine è condizionato dalla quantità di informazioni e conoscenze in suo possesso. L'individuo può essere razionale In rapporto ai fini organizzativi solo in quanto sia capace di seguire un dato corso di azione, abbia una concezione esatta del fine di Tale situazione, e se adeguatamente informato delle condizioni entro le quali si svolge la sua azione. Entro i confini segnati da questi fattori, le sue scelte saranno razionali, ovvero orientate verso un fine.