Il Processo Decisionale: Fasi, Considerazioni Preliminari e Eurismi - Prof. Bodega, Appunti di Comportamento Organizzativo

Scarica Il Processo Decisionale: Fasi, Considerazioni Preliminari e Eurismi - Prof. Bodega e più Appunti in PDF di Comportamento Organizzativo solo su Docsity! PROCESSI DECISIONALI E BIAS DEL PROCESSO Talvolta si prendono decisioni anche inconsapevolmente. Il processo decisionale si articola in fasi: * Definizione del problema * Definizione obbiettivi ® Raccolta informazioni ® Valutazione informazioni ® Definizione alternative ® Valutazione alternative ® Scelta ® Valutazione dei risultati La responsabilità dei lavoratori è legata anche alla loro capacità di prendere delle decisioni. È proprio per questo che il processo decisionale è oggetto di studi e sono diverse le discipline che hanno come oggetto il processo decisionale. Sia le discipline economiche che le scienze psicologiche di occupano di studiare tale fenomeno. L'articolazione del processo decisionale consente di evidenziare alcune considerazioni preliminari: > La qualità del processo decisionale dipende dal modo in cui si definisce il problema; >» problemi non esistono in natura, ma vengono di fatto formulati dalle persone che identificano un problema, lo definiscono e, sulla base di esso, innescano un processo decisionale + già così si sta caratterizzando l’intero processo decisionale. Esempio: scelta della LM. Ci si può porre il problema di scegliere un corso di LM coerente con il coro di LT, o invece la volontà di scegliere una delle migliori università del paese, o ancora la volontà di farla all’estero, o ancora ricercare un'università vicina a casa o che rientri in un determinato budget; +Queste diverse modalità di formulare il problema condizionano molto l’intero processo decisionale; > La definizione del problema identifica gli obbiettivi e le possibili alternative da valutare; Una grande distinzione dei processi decisionali è quella che riguarda: * Decisioni strutturate: quando si hanno tutte le informazioni per raggiungere una decisione ottima, dato un problema * Decisioni non strutturate: problemi per cui si possono raccogliere informazioni, ma non si è in grado di identificare le alternative ottime. Non esiste la possibilità di avere una soluzione migliora, in maniera assoluta, rispetto a tutto le altre. Chi da questo punto di vista ha innovato è SIMON che nel 1975 ha ottenuto il premio nobel per l'economia. Il suo grande contributo è stato quello di mettere in evidenza come in realtà l'uomo, anche in ambito economico, non agisce soltanto sulla base della razionalità. In ogni caso ritiene che non esista soltanto una razionalità assoluta, ma più frequentemente le persone e le aziende si trovano in una razionalità limitata. La razionalità assoluta e la razionalità limitata dipendono dalla quantità di informazioni che si possono raccogliere per operare una decisione. La sua teoria mette in evidenza che le info che si possono raccogliere, molto spesso, sono limitate. Esiste quindi il tema dell'asimmetria informativa: il decisore si trova a dover decidere senza essere in possesso di tutte le informazioni necessarie per individuare la scelta ottima. Informazioni Conseguentemente rappresentano uno degli ingredienti del processo decisionale. La materia prima per ottenere delle informazioni sono i dati. La differenza tra i dati e le informazioni sta nel fatto che le persone selezionano i dati sulla base della loro prospettiva e dei loro obbiettivi. Il passaggio da dato a informazione avviene grazie alla presenza di una persona che attraverso la propria prospettiva seleziona un insieme di dati, li organizza e li interpreta affinché assumano un determinato significato e diventino un'informazione. In un processo decisionale bisogna raccogliere i dati rispetto al problema e organizzarli in informazioni. Successivamente è necessario che tali informazioni formino delle conoscenze. In tal caso la relazione tra informazioni e conoscenze risiede nel fatto che più flussi di informazioni che si intersecano tra di loro formano delle conoscenze. Le conoscenze sono quindi un network di informazioni legate tra di loro. Questo processo di raccolta di dati e informazioni può avvenire in momenti diversi del processo decisionale e in modo diverso. Ci sono casi in cui è preferibile raccogliere tutti i dati e le informazioni prima di entrare nelle diverse fasi nel processo decisionale. Ci sono, invece, altri casi in cui è necessario che la raccolta delle informazioni avvenga in itinere, ossia durante il processo decisionale stesso. Ci sono due tipi di ricerca: ® Locale/incrementale: opera dentro conoscenze paradigmatiche; “diverge poco” e “converge” subito; non mette in discussione il problema. >è preferibile raccogliere tutti i dati e le informazioni, e formarsi una conoscenza rispetto al problema, prima di entrare nelle diverse fasi del processo decisionale. Esempio: investimento in nuovo sistema informativo da parte dell'azienda. è necessario che la raccolta di info e lo sviluppo della conoscenza avvenga prima dell'implementazione della decisione. ® Non locale/radicale: mette in discussione le conoscenze paradigmatiche; “diverge” molto e “converge” lentamente; mette in discussione il problema. >iIn questo caso la raccolta di dati e informazioni, e lo sviluppo della conoscenza, è preferibile che avvenga in itinere, ossia durante il processo decisionale stesso. Esempio: quale prodotto lanciare sul mercato. In questi casi è interessante fare dei test, iniziando ad operare delle scelte e svolgere qualche prova per capire come viene accolto il prodotto. Di conseguenza le informazioni raccolte in itinere permettono il raggiungimento di una soluzione migliore. Ci sono dei criteri di scelta tra le alternative: e Ottimizzazione * Soddisfazione: capacità dell'alternativa di soddisfare gli obbiettivi ® Casuale: la scelta può essere più istintiva * Imitativa: criterio di scelta che prende informazioni dall'esperienza passata. Bisogna capire qual è il criterio migliore per operare la scelta definitiva, data la natura del problema. Modelli di razionalità: modalità di affrontare e gestire le fasi del processo decisionale. Essi sono valutabili * Efficacia: capacità di raggiungere il fine della decisione * Efficienza: ad esempio il problema è particolarmente complesso e le risorse a disposizione non consentono di temporeggiare, in tal caso il criterio migliore è quello che permette di prendere una scelta più efficiente; * Equità: criteri di razionalità che potrebbero garantire la possibilità di raggiungere obbiettivi conflittuali che riguardano un problema. MODELLO DI RAZIONALITA’' OTTIMA Si applica un modello di razionalità che consente di ottenere la migliore soluzione dato il problema di partenza. Questa potrebbe rappresentare la soluzione ideale, però in alcuni casi la realtà organizzativa è tale per cui i processi decisionali, a fronte dei quali si può pervenire ad una scelta ottima, sono pochi. Ne sono un esempio i problemi economici in cui bisogna individuare un punto di break-even, o ancora problemi di composizione del portafoglio. Non si tratta però di una soluzione che dice sempre un unico risultato esattamente quantificato. Si fa essenzialmente riferimento a problemi strutturati dove gli obbiettivi e le preferenze sono noti e ordinabili e le alternative finite e note. Nella prima fase di definizione del problema e degli obbiettivi un problema distorsivo potrebbe essere quello del framing, che consiste in una visione del mondo che tende a cristallizzarsi (figura della bambina e anziana). Questo significa che ciascuno in un problema può vedere degli aspetti differenti. Un altro effetto è lo stile cognitivo, con il quale si fa riferimento alle preferenze che si hanno nel guardare alla realtà, qualcuno è più analitico, qualcun altro più sintetico. E questo può distorcere l'impostazione di un problema decisionale. LE MOTIVAZIONI DI BASE DEI NOSTRI COMPORTAMENTI Motivazione> moto ad agire: energia che si mette nel compiere le azioni. È l'insieme dei processi che giustificano l'intensità, la direzione e la persistenza dello sforzo di un individuo ai fini del raggiungimento di un obiettivo, purché esso sia chiaro e ben definito. La motivazione generale riguarda lo sforzo verso ogni obiettivo, ma noi focalizziamo l’attenzione sugli obiettivi organizzativi. MASLOW —- PIRAMIDE DEI BISOGNI Maslow (1956) ha elaborato la PIRAMIDE DEI BISOGNI, ossia una graduatoria di bisogno a cui corrisponde un comportamento per soddisfarli. Si individua una gerarchia di 5 bisogni: » Fisiologici/di sopravvivenza » Di sicurezza >» Sociali >» Di stima » Di auto-realizzazione >Non appena un bisogno è sostanzialmente soddisfatto diventa dominante il successivo, quindi per raggiungere lo stato più alto del soddisfacimento dei nostri bisogni (quindi auto-realizzazione) dobbiamo aver soddisfatto i bisogni di ordine inferiore. Attenta lettura della piramide: essa è un modo intuitivo per interpretare i bisogni degli individui. La gerarchia della piramide rispecchia la cultura statunitense, quindi è una graduatoria di bisogni tipica di un modo di fare parziale che viene esteso in generale all'essenza umana. Inoltre, è la modalità più utilizzata per interpretare il modo con cui le persone richiedono certi tipi di bisogni e fanno domande con la necessità di trovare soddisfazione. La teoria di Maslow è stata ampiamente riconosciuta, in particolare tra i manager di professionale, ha una logica intuitiva e facile da comprendere, ma purtroppo non è mai stata convalidata dalla ricerca. Nel suo testo “motivation and personality” Maslow non ha mai dimostrato empiricamente che la sua ipotesi tenesse ai dati di realtà. La finalità della piramide è quindi di natura descrittiva e deve essere utilizzata con cautela, non ha nessun valore da un punto di vista applicativo. HERZBERG — BISOGNI IGIENICI E MOTIVANTI Herzberg, invece, applica il concetto di motivazione e di bisogni non all'essere umano, ma all'attività lavorativa. Egli distingue i bisogni in: >» Bisogni che generano soddisfazione: sono necessari, poiché se mancano creano insoddisfazione; >» Bisogni che generano motivazione: essi danno alle persone una spinta in più per il raggiungimento di obiettivi lavorativi. Il modello di Herzberg è costituito su due dimensioni: * Fattori igienici: sono i fattori legati al contesto organizzativo. Si tratta di elementi che se sono presenti eliminano l'insoddisfazione, ma non creano soddisfazione. Tali fattori sono: o Qualità delle relazioni interpersonali O Conoscenza degli obiettivi dell’organizzazione O Buonarelazione con il proprio superiore O Remunerazione equa O Condizioni fisiche di lavoro ® Fattori motivanti: sono i fattori che generano soddisfazione, come il raggiungimento di un obiettivo difficile, il riconoscimento, la promozione e crescita di carriera. Analogamente l'assenza di essi non causa insoddisfazione. Anche questo tipo di ricerca non tiene all'evidenza empirica, in quanto l’analisi di fattori igienici e motivanti è stata fatta attraverso autodichiarazioni, secondo cui quando le cose vanno bene le persone tendono ad attribuirsi i meriti, mentre quando le cose non vanno bene incolpano gli altri del fallimento. Un altro limite è che non esiste una reale concreta misura del livello di soddisfazione, perché una persona può disprezzare parte del lavoro, eppure continuare a pensare che il lavoro, nel suo complesso, sia accettabile. Il terzo aspetto è che Herzberg ha assunto una relazione tra soddisfazione e produttività, ma ha analizzato solo la prima. Di conseguenza, viene sviluppata poca attenzione all'analisi dei fattori motivanti, che sono legati ai risultati di produttività. MCGREGOR — TEORIA X E TEORIA Y Mcegregor ha sviluppato la teoria x e la teoria y, le quali descrivono due modelli opposti di motivazione della forza lavoro e hanno a che fare con il fenomeno delle “profezie che si auto avverano”, cioè l'ipotesi di fondo è che la concezione che il manager ha dei collaboratori influenza il comportamento nei confronti dei collaboratori stessi. Teoria x e teoria y sono i punti di vista di un manager con riguardo al concetto di natura umana e si basano su assunti che poi modellano i comportamenti successivi. >» Teoria x (stile di gestione autoriatio)+ Assunto: il responsabile ritiene che i dipendenti disprezzino il lavoro, siano pigri, evitino le responsabilità e sono obbligati a svolgere il proprio dovere. Tali responsabili si basano sulla minaccia per ottenere il rispetto dei collaboratori; > Teoria stile di gestione partecipativo) Assunto: il responsabile ritiene che i collaboratori possano essere ambiziosi e auto-motivati, che i dipendenti apprezzano il lavoro, sono creativi, cercano le responsabilità e possono auto dirigersi e soprattutto dedicano tempo al contribuire agli obiettivi dell’organizzazione di cui sono parte. MCCLELLAND E | 3 BISOGNI COMUNI Mcclelland ha condotto studi circa la teoria dei bisogni. Presuppone che gli assunti di base, ossia ciò che si dà per scontato e che condiziona il modo di fare, dipendono da come le persone sono state educate e da ciò che hanno affrontato durante l'infanzia. Identifica, tra tutti i bisogni possibili, 3 bisogni particolari che caratterizzano l'essere umano, quali: >» Bisogno di realizzazione (need for achievement): è l'impulso a soddisfare uno standard, ovvero di arrivare ad un risultato; >» Bisogno di potere (need for power): è l'impulso che fa si che gli altri si comportino in modo in cui altrimenti non si comporterebbero, ossia è la tendenza a condizionare il comportamento altrui; > Bisogno di affiliazione (need for affiliation): è il desiderio di avere relazioni interpersonali positive, ossia sentirsi parte. > Mcclelland definisce che tutti questi tre aspetti sono compresenti nell'essere umano, e a seconda dell'età e dell'esposizione a certi problemi ed esperienze, le persone modellano la prevalenza dell'uno sull'altro. >è chiaro che nell’ambito delle competenze manageriali il bisogno di potere deve prevalere sugli altri due. Le teorie motivazionali sono quindi diverse tra di loro e fanno riferimento a ricerche differenti. La gerarchia di Maslow, i fattori igienici di Herzberg, la teoria x e y, i bisogni di Mcclelland, si concentrano in particolare sui bisogni, ma nessuna di esse è migliore delle altre. Nessuna ha trovato un evidente sostegno di natura empirica. In ogni caso la teoria di Mcclellan risulta la più forte. DOMANDA: se consideriamo la gerarchia dei bisogni di Maslow nel contesto culturale del Giappone, Grecia e Messico, dove la dimensione culturale dell’avversione all’incertezza appare molto elevata, quale bisogno dovrebbe essere al vertice della gerarchia dei bisogni? > autorealizzazione; sicurezza; stima. RISPOSTA: bisogno di sicurezza deve stare al vertice della piramide. BIAS COMPORTAMENTALE E EURISMI La complessità dei processi decisionali fa sì che la mente dell'individuo trovi delle scorciatoie per semplificare il processo-> EURISMI. Questi meccanismi però non sono privi di rischi, e possono portare le persone a prendere delle decisioni in modo non appropriato, determinando delle distorsioni della realtà. Gli eurismi, quindi, possono avere un duplice valore: uno positivo, poiché rappresentano delle scorciatoie; e uno negativo poiché tali meccanismi possono determinare delle distorsioni cognitive. Gli eurismi che la mente attiva sono di diverso tipo e possono condizionare in modo diverso le diverse fasi del processo decisionale. Ci sono eurismi che condizionano la fase iniziale, la fase intermedia (fase di raccolta e valutazione informazioni) o nell'ultima fase di valutazione delle conseguenze delle decisioni. Eurismi della prima fase * FRAME: visione del mondo che tende a cristallizzarsi. | punti di vista e i modi di vedere delle persone, talvolta, tendono a considerare soltanto alcuni aspetti della realtà, ignorandone altri. Ad esempio le figure ghestaldiche offrono diverse interpretazioni. ®* FRAME FUNZIONALE: è legato al modo di interpretare la realtà che deriva dall'esperienza professionale. Questi frame funzionali creano delle incomprensioni in azienda e possono portare a realizzare prodotti o servizi non in linea con quanto comunicato dal cliente. Possedere delle competenze professionali condiziona il modo in cui l'individuo guarda alla realtà. * EFFETTO PROSPETTIVA: ha a che fare con il modo con cui si guarda alla realtà e al fatto che vengono messi in evidenza alcuni aspetti piuttosto che altri. Questo consente di formulare il problema in una modalità diversa. ® STILI COGNITIVI: i frame non sono legati soltanto all'esperienza e alla specializzazione professionale, ma ogni persona è caratterizzata da uno stile cognitivo che preferisce adottare. Qualcuno analizza la realtà in modo più analitico, altri in modo più sintetico. Anche li stili cognitivi, quindi, permettono di individuare come la persona formula il problema.