IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE, Appunti di Organizzazione Aziendale

Scarica IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE e più Appunti in PDF di Organizzazione Aziendale solo su Docsity! IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE Il sistema informativo aziendale L’azienda, per potere operare nel sistema ambiente in cui è inserita, ha bisogno di avere disponibili le risorse materiali ed immateriali che le consentono di porre in essere i processi di produzione e di scambio che la caratterizzano. L’impresa ha la necessità di arricchire continuamente il proprio patrimonio informativo, al fine di potere migliorare le conoscenze dei suoi organi interni e, conseguentemente, dare luogo ai processi di pianificazione, organizzazione, esecuzione e controllo delle attività di gestione. Lo sviluppo di tali funzioni aziendali si basa quasi esclusivamente sul possesso di conoscenze dei fenomeni e delle caratteristiche interne ed esterne all’impresa. Attraverso le conoscenze acquisite sull’ambiente esterno e dei dati e delle notizie caratterizzanti l’interno dell’azienda, gli organi direzionali possono sviluppare il complesso sistema di pianificazione delle attività di gestione1. L’informazione rappresenta l’elemento unificatore del sistema azienda, soddisfacendo l’esigenza di porre in contatto tra loro i diversi organi aziendali, di aggiornare le conoscenze da questi possedute sui fenomeni interni ed esterni all’impresa, di comunicare le direttive, i piani e le istruzioni. Poiché l’elemento informativo è presente in qualsiasi azione realizzata nell’ambito aziendale, appare quanto mai opportuno, provvedere ad un suo razionale utilizzo, al fine di evitare diseconomie ed inefficienze nel suo impiego. Occorre predisporre per le attività informative un sistema che sia in grado di gestire le operazioni di programmazione, esecuzione e controllo. Un sistema di tal genere deve occuparsi della “manipolazione” della crescente massa di dati che si rende disponibile nell’ambito dell’azienda in tempi, forme e modalità differenti, apportando un contributo positivo in termini di efficienza ed efficacia al sistema organizzativo. Si tratta di condizioni presenti nel 1 P. F. Camussone. Il sistema informativo aziendale, 1998 sistema informativo aziendale. Numerose sono le definizioni date da vari autori al concetto di sistema informativo aziendale2. Per Rugiadini (Informatica, 1995) esso è “l’insieme dei flussi informativi, prodotti con varie metodologie, destinate a supportare il sistema delle decisioni aziendali ed a soddisfare le esigenze d’informazione per le decisioni esterne”. Per Camussone (Il sistema informativo aziendale, 1998) il sistema informativo aziendale si configura come “un insieme ordinato di elementi, anche molto diversi tra loro, che raccolgono, elaborano scambiano e archiviano dati con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni nel momento e nel luogo adatto alle persone che in azienda ne hanno bisogno”. Per Bracchi (Informatica, 1995) esso è “la combinazione di risorse, uomini e macchine, impiegate per la raccolta, memorizzazione, ricerca, comunicazione e utilizzazione di dati ai fini della gestione delle operazioni in seno ad un’organizzazione”3. Il sistema informativo in un’impresa deve quindi essere visto come quel complesso di elementi in grado di fornire le informazioni necessarie, alle persone che lavorano a tutti i livelli della struttura. Gli elementi componenti del sistema informativo aziendale sono4: • il patrimonio di dati con cui si producono le informazioni; • un insieme di procedure per la produzione e il trattamento di dati e per la produzione di informazioni; • un insieme di persone che sovraintendono a tali procedure; • un insieme di mezzi e strumenti necessari al trattamento, trasferimento, archiviazione, di dati e informazioni; • un insieme di principi generali, di valori e di idee di fondo che caratterizzano il sistema e ne determinano il comportamento. Il patrimonio di dati, o anche database, è una raccolta organizzata di fatti e informazioni, tipicamente consistente da due o più dati correlati tra loro. Un database può contenere fatti e 2 P. F. Camussone. Il sistema informativo aziendale, 1998 3 G. Bracchi, Sistemi informativi e aziende in rete, 2001 4 P. F. Camussone. Il sistema informativo aziendale, 1998 nell’automazione dei processi a livello operativo. Quasi tutte le imprese hanno cominciato automatizzando procedure operative di routine e con un grande volume di dati da trattare, quali ad esempio i processi amministrativi degli stipendi e della fatturazione. Al primo nucleo di applicazioni basilari se ne sono poi aggiunte altre di natura analoga ma più complesse, quali ad esempio la gestione dei magazzini e la contabilità clienti7. L’utilizzo della tecnologia in tal senso è stato indicato l’espressione EDP (Electronic Data Processing) ed identifica, il trattamento automatico dei dati delle attività aziendali di livello operativo. Per loro natura questi dati sono molto numerosi e rigidamente strutturati, e le procedure che li elaborano sono altamente standardizzate e ripetitive. Riprendendo lo schema della piramide di Anthony, l’elaborazione di tipo EDP va a supporto delle attività che costituiscono la base della piramide, ovvero le attività operative8. Negli anni ‘60 si è cominciato a fare uso dei supporti informatici in grado di produrre informazioni sull’andamento delle attività operative aziendali, cioè di informazioni destinate al management aziendale per il controllo di gestione. Ciò ha portato alla creazione di sistemi informativi aventi lo scopo di aggiornare con frequenza e continuità i quadri di controllo aziendali (i cosiddetti cruscotti aziendali). Si è, quindi, provveduto a realizzare applicazioni di contabilità generale, di controllo di gestione e di reporting statistico con la capacità di segnalare periodicamente le eccezioni e gli scostamenti anomali. L’insieme di queste procedure automatizzate, tendenti a fornire informazioni di carattere standardizzato ed a cadenze temporali prefissate alla direzione, viene identificato con il termine di MIS (Management Information System) o di Sistemi per il Controllo ed il reporting direzionale. Esse si basano sui dati provenienti, dall’EDP ed affrontano procedure e problematiche di tipo semi strutturato. Con riferimento alla piramide di Anthony, i sistemi MIS vanno a supporto delle cosiddette attività tattiche; essi si rivolgono ai responsabili di divisione o di funzione che in un’azienda devono tenere sotto controllo l’andamento delle variabili economiche e contabili delle attività operative. Nell’impresa sono tuttavia presenti altre esigenze informative, per esempio quelle 7 P. F. Camussone, Informatica aziendale, 1990 8 P.F.Camussone. Informatica aziendale, 1998 riguardanti l’alta direzione e la pianificazione strategica, oppure quelle che si riferiscono al supporto d’attività direzionali non predefinite e poco strutturate9. A partire dai primi anni ‘70, nacquero i primi sistemi informatici in grado di supportare i soggetti nell’affrontare e risolvere processi decisionali di tipo non strutturato, ovvero problemi non risolvibili attraverso procedure standardizzate od algoritmi predefiniti. Questa tipologia di strumenti informatici va sotto il nome di DSS (Decision Support System), e nello schema di Anthony si posizionano a fianco delle attività aziendali di livello più elevato (quelle strategiche) che è di stretta competenza dell’alta direzione. Accanto ai sistemi di supporto alle decisioni si sono sviluppati nello stesso periodo i cosiddetti EIS (Executive Information System). Gli EIS sono un’evoluzione del concetto di cruscotto aziendale; essi sono una sorta di osservatorio sui dati aziendali per i vertici aziendali ed offrono la possibilità di accedere alle informazioni in modo tempestivo ed in maniera intuitiva. Sono nati per fornire un supporto a quei decisori che non possiedono le capacità tecniche per manipolare strumenti potenti, ma a volte complessi come i DSS. Si rivelano, più facili da usare, ma meno flessibili rispetto ai DSS; sono in grado di fornire però tutte le informazioni (di provenienza interna ed esterna) necessarie per tenere sotto controllo gli indicatori critici che misurano le performances dell’azienda. A cominciare dai primi anni ‘80 si sono iniziati a studiare ed a sviluppare strumenti informatici in grado di emulare il comportamento umano. Il filone di studio è quello dell’intelligenza artificiale e l’idea di fondo è quella di trasferire al computer la base di conoscenza e l’esperienza necessarie ad un soggetto per prendere una decisione pertinente la sua area professionale10. A partire dai primi anni ‘90, si è compreso che i database destinati ad alimentare i sistemi di supporto alle decisioni dovevano essere separati logicamente e fisicamente dai sistemi informativi operazionali. Queste considerazioni hanno condotto a sviluppare i data warehouse e i data mart. Infine, verso la fine degli anni ‘90, si è iniziato a utilizzare il termine business intelligence per indicare nel suo complesso l’architettura che abbraccia i supporti informativi, le metodologie e i 9 P.F.Camussone. Informatica aziendale, 1998 10 P.F.Camussone. Informatica aziendale, 1998 modelli analitici impiegati per trasformare i dati in informazioni e in conoscenza utile per i decision maker11. I sistemi informativi automatizzati I “sistemi informativi automatizzati” sono quei sistemi che si basano sull’informatica per il trattamento dei dati e la produzione delle informazioni. In tal caso le procedure assumono l’aspetto di procedure automatizzate, costituite da programmi funzionanti su calcolatore. In genere, in un’azienda il sistema informativo è solo in parte automatizzato, in quanto per difficoltà tecniche, o per convenienza economica, permangono sempre aree in cui le informazioni vengono prodotte senza l’uso di tecnologie informatiche. Tali aree tendono comunque a diminuire con il tempo in quanto l’innovazione tecnologica rende disponibili mezzi informatici più potenti, più facili da usare e più economici12. Poiché in un’azienda esistono interessi, specializzazioni e livelli differenti, esistono anche tipi di sistemi differenti. Non esiste un sistema in grado di fornire tutte le informazioni di cui ha bisogno un’azienda. L’azienda è dotata al livello strategico di sistemi di supporto direzionale (ESS - Executive Support Systems), al livello manageriale di sistemi di gestione delle informazioni per il management (MIS - Management Information Systems) e di sistemi di supporto delle decisioni (DSS - Decision Support Systems), e al livello operativo di sistemi di elaborazione delle transazioni (TPS - Transaction Processing Systems). I sistemi di ciascun livello sono a loro volta specializzati per servire ognuna delle principali aree funzionali. Pertanto i sistemi presenti nelle aziende sono progettati per assistere i lavoratori o i manager a ciascun livello nelle funzioni di vendite e marketing, produzione, gestione finanziaria, contabilità e risorse umane. 1. Sistemi di elaborazione delle transazioni 11 K. Laudon, Management dei sistemi informativi, 2002 12 P. F. Camussone. Il sistema informativo aziendale, 1998 deve prendere di valutarne bene le conseguenze (modelli di simulazione). In alcuni casi, per problematiche particolari, si possono impostare modelli che ricercano la soluzione ottimale del problema, tenendo conto dei vincoli indicati dal decisore (modelli di ottimizzazione). Tale sistema si basa su uno specifico modello che risponde al tipo “Cosa accadrebbe se... ” (What-If). I DSS Model Driven sono caratterizzati fortemente su principi di gestione aziendale, e quindi si possono affermare solo se gli esperti di management, ne promuovono la realizzazione, fornendo i mezzi tecnici per l’attuazione e l’esercizio di tale modelli15. 4. Sistemi di supporto direzionale Per prendere le loro decisioni, i senior manager utilizzano sistemi di supporto direzionale (ESS). I sistemi di supporto direzionale rispondono alle necessità del livello strategico delle aziende. Essi riguardano decisioni non di routine che richiedono giudizi, valutazioni e conoscenze approfondite, poiché non esiste alcuna procedura standard per giungere a una soluzione. I sistemi di supporto direzionale creano un ambiente generalizzato di calcolo e comunicazione, ovvero non forniscono applicazioni fisse o funzionalità ben determinate. I sistemi di supporto direzionale sono progettati per incorporare i dati legati a eventi esterni (per esempio nuove leggi sulle imposte o i dati dei concorrenti) ma traggono anche informazioni dai sistemi di gestione delle informazioni e dai sistemi di supporto delle decisioni. Essi filtrano, comprimono, estraggono e individuano i dati critici, cercando fondamentalmente di ridurre il tempo necessario per ottenere le informazioni utili per i senior manager. I sistemi di supporto direzionale impiegano software grafico molto avanzato e possono produrre immediatamente grafici e dati da varie fonti. A differenza di altri tipi di sistemi informativi, i sistemi di supporto direzionale non sono progettati principalmente per risolvere specifici problemi ma forniscono una capacità di calcolo e comunicazione che può essere applicata a vari tipi di problemi. Mentre i sistemi di supporto delle decisioni possono essere molto analitici, i sistemi di supporto direzionale fanno in genere un uso più modesto dei modelli analitici. Poiché i sistemi di 15 K. Laudon, Management dei sistemi informativi, 2002 supporto direzionale sono progettati per essere utilizzati dai senior manager che talvolta hanno poco contatto diretto e poca esperienza con i sistemi informatici, incorporano interfacce grafiche di facile uso16. Per esempio, un ordine catturato dal sistema delle vendite può essere trasmesso al sistema della produzione (come una transazione per la produzione o la consegna del prodotto specificato nell’ordine) o a un sistema di gestione delle informazioni (per un report di gestione finanziaria). Figura 3. I quattro principali tipi di sistemi informativi Fonte: P. F. Camussone, 1998 È sostanzialmente vantaggioso avere una certa integrazione fra questi sistemi in modo che le informazioni possano fluire con facilità fra le varie parti dell’azienda. L’integrazione di tanti sistemi differenti richiede molto tempo e impegno. Ogni azienda deve valutare le sue esigenze in termini di integrazione dei sistemi bilanciandone con le difficoltà di impegno per l’integrazione dei sistemi17. 16 K. Laudon, Management dei sistemi informativi, 2002 17 K. Laudon, Management dei sistemi informativi, 2002 Il sistema informativo a supporto delle attività aziendali Le aziende per le loro caratteristiche e necessità organizzative hanno sempre fatto uso delle informazioni, anche prima che si parlasse esplicitamente di sistemi informativi. Negli anni ‘60 gli studiosi cominciarono a considerare il sistema informativo come un’entità caratterizzata da un proprio ruolo specifico ed importante, per il buon andamento aziendale. Sono principalmente tre gli autori che tra il 1960 ed il 1965 hanno condotto gli studi più significativi al riguardo: Forrester, Anthony e Simon. Lo studioso americano J. Forrester18 ha osservato che tutti i sistemi sociali, e tra questi anche le aziende, hanno abitualmente al loro interno attività che richiedono un elevato livello di attenzione da parte degli organi di controllo se si desidera che tali attività siano efficacemente indirizzate al conseguimento degli obiettivi dell’impresa. Individua quindi all’interno dell’impresa delle attività critiche, dei centri di controllo e di decisione e dei meccanismi di regolazione e retroazione che nel loro insieme rappresentano il sistema di controllo dell’azienda19. Partendo da questo schema d’insieme, Forrester (Industrial dynamics, 1961) identifica il sistema informativo come “quella rete informativa intesa al supporto di tutti i centri di controllo e di decisione”. Secondo questa impostazione, il sistema informativo è dunque un sottoinsieme di un più vasto sistema che è, il sistema di controllo aziendale; nel momento in cui nasce la necessità di un sistema di controllo, come conseguenza nascono i sistemi informativi. Qualche anno più tardi un contributo importante alla riflessione riguardante il concetto ed il ruolo del sistema informativo è stato fornito da R. Anthony. L’autore americano ha costruito un modello di rappresentazione dell’azienda analizzando le attività che si svolgono in essa; ne deriva uno schema molto generale che distingue tre tipologie di attività aziendali20: 1. attività strategiche; 2. attività tattiche; 3. attività operative. 18 J. Forrester, Industrial Dynamics, 1961 19 P.F.Camussone. Informatica aziendale, 1998 20 R. Anthony, Planning and control system, 1965 particolarmente complesso o scarsamente definito, oppure è di una tale rilevanza da richiedere uno schema di analisi e decisione elaborato appositamente23. Figura 6. Livelli aziendali di attività e necessità informative corrispondenti Fonte: P. F. Camussone. 1998 Secondo questo criterio, Simon identifica tre tipi di attività e processi aziendali24: 1. attività strutturate, altamente ripetitive e routinarie; 2. attività parzialmente strutturate (o semistrutturate), costituite dai processi decisionali programmati per la gestione delle attività operative sottostanti; 23P. F. Camussone. Il sistema informativo aziendale, 1998 24 P. F. Camussone. Il sistema informativo aziendale, 1998 3. attività poco o per niente strutturate, costituite da un sistema di processi decisori non programmati. Figura 7. Modello di Simon: l’impresa costituita da 3 strati di attività/processi Fonte: P.F.Camussone. 1998 Questa triplice ripartizione non può essere intesa rigidamente, ma deve considerare un mix di attività molto varie, alcune categorizzabili, ma altre ibride caratterizzate sia da operazioni strutturate e ripetitive che da decisioni semistrutturate o non strutturate. Il processo decisionale, invece, può essere suddiviso in cinque fasi25: • Indagine: ricognizione del problema; • Progettazione: individuazione delle possibili soluzioni alternative ; • Scelta: scelta tra le alternative; 25 H. A. Simon, The new science of management decision, 1977 • Attuazione: attuazione della soluzione scelta; • Controllo: valutazione dei risultati. II tempo dedicato dal manager alle varie fasi è sicuramente maggiore per le prime due che per le altre, poiché una volta che le possibili alternative sono state adeguatamente esplorate, le fasi di scelta, attuazione e controllo si svolgono in tempi relativamente brevi. I modelli di Simon ed Anthony, quindi, arrivano alla stessa conclusione, anche se partono da punti diversi: nell’azienda esistono attività differenti che hanno esigenze informative diverse, e che richiedono supporti informativi diversi. I sistemi informativi integrati L’organizzazione aziendale in passato era basata da una gerarchia a più livelli, indipendenti, ognuno tendenti a raggiungere i propri obiettivi di reparto. Erano anche auto sufficienti sia per quanto riguarda le risorse tradizionali che per quanto concerne le informazioni. Di conseguenza, l’organizzazione informatica aziendale era costituita da più “pacchetti” specifici (applicativi), i quali erano scelti dai responsabili di reparto. La struttura aziendale iniziò a modificarsi assumendo una forma più piatta, più flessibile e con poteri decisionali distribuiti. Tuttavia, tale organizzazione per funzionare necessitava di un continuo scambio di informazioni, il che comporta un elevato flusso di dati, superiore a quello che caratterizzava la precedente struttura organizzativa. In questo contesto nacquero e si diffusero negli anni ‘90 dei nuovi software applicativi chiamati Enterprise Resource Planning (ERP)26. Con i sistemi ERP l’integrazione del sistema informativo aziendale nasce già integrato sia sotto il profilo dell’architettura informatica, sia sotto quello della progettazione logica: gli archivi sono unici, le procedure collegate tra loro, l’aggiornamento degli archivi all’interno del sistema gestito in modo unitario e centralizzato. Un sistema integrato prevede il collegamento di tutte le funzioni 26 F. Amigoni, Information Tecnology e creazione di valore, 1998 in modo intelligente è possibile trarre vantaggi competitivi.Le società specializzate nelle analisi dei dati aziendali per estrarre informazioni e conoscenza, produttrici di applicazioni di Business Intelligence prendono come punto di partenza gli ERP per ulteriori e raffinate applicazioni. Extended ERP – funzionalità e caratteristiche di soluzioni CRM e SCM Il Customer Relationship Management si occupa della gestione di tutte le interazioni tra azienda e clienti, qualunque siano i canali e i media di contatto, in ingresso o in uscita, al fine di generare valore aggiunto per l’impresa e per il cliente. Il principale scopo del CRM è la gestione della completa relazione cliente/azienda, a partire dall’acquisizione del cliente, fino allo sviluppo del rapporto che con questo l’azienda instaura. L’azienda per influenzare il comportamento del potenziale cliente deve investire ingenti capitali in attività di marketing, senza certezze di buon esito e quindi incremento del portafoglio clienti, mentre mantenere un cliente già acquisito richiede minori risorse in quanto si è già instaurato un rapporto di fiducia. Le strategie di CRM29 devono, inoltre, riuscire a catturare nel modo più appropriato il feedback del cliente perché rappresenta l’unico elemento utile alla valutazione soggettiva dell’utente su un prodotto/servizio, al fine di intraprendere azioni correttive per migliorarlo e di conseguenza soddisfare le esigenze dell’utente. Da non sottovalutare al giorno d’oggi sono poi i numerosi software di CRM che consentono di venire incontro alle nuove esigenze di mobilità espresse dalle aziende ad esempio dando la possibilità agli agenti di interfacciarsi in tempo reale con l’organizzazione, pur essendo fisicamente lontani da questa, e accedere ai database aziendali per consultare disponibilità e informazioni di prodotto, visualizzare una scheda clienti dettagliata, consultare schede informative e dimostrazioni di prodotti30, ecc, tramite l’utilizzo di un semplice portatile ed un collegamento internet. Tra i principali strumenti di cui si avvale il CRM possiamo ricordare i call-center e le comunity, forum con i quali l’azienda cerca di reperire informazioni che confluiscono in banche dati 29 Le strategie di CRM vanno dalla raccolta di informazioni, alla gestione automatizzata dei canali di vendita fino alla gestione degli ordini. 30 Bracchi G., Francalanci C., Motta G., “Sistemi informativi e aziende in rete” McGraw-Hill, 2001 e successivamente elaborati per cercare di offrire un prodotto quanto più personalizzato possibile e rispondente alle esigenze del target di consumatori che intende servire. Un ulteriore strumento di CRM che si avvale di tecnologie internet-based31 sono le così dette FAQ (Frequently asked questions- domande più frequenti) che danno la possibilità all’azienda di capire cosa il cliente desidera, di interagire con l’utente e soprattutto rappresentano un ottimo strumento di feed-back. Le tecnologie internet-based hanno migliorato non solo le relazioni con i propri clienti ma hanno anche perfezionato, migliorandola in termini di riduzione di costi d’acquisto e tempi di consegna, l’ambito della Supply Chain Management vale a dire la catena di fornitura32. I fornitori non vengono più visti come elementi indipendenti che operano alla fine di un processo ma piuttosto come parti integrate di una strategia con la quale l’azienda intende stipulare relazioni di approvvigionamento e di collaborazione duratura con specifici attori della filiera lavorando in maniera integrata e sincronizzata. Tra i principali strumenti che consentono lo sviluppo di una catena di fornitura integrata ricordiamo l’e-procurement. Con il termine e-procurement si intende la gestione integrata degli approvvigionamenti di un’azienda attraverso l’ausilio di Internet. Tecnicamente l’e-procurement non è altro che un sito web di proprietà dell’azienda cliente che decide di automatizzare in modo integrato il processo di approvvigionamento. L’azienda che sviluppa questa tecnologia elaborerà una lista di fornitori con i quali intende instaurare relazioni durature di collaborazione (non avvalendosi di approvvigionamenti al di fuori di questi) e li inviterà a partecipare al sito senza che questi ultimi sostengano costi per la loro partecipazione che invece sono a carico dell’azienda proprietaria del sito. E’ naturale che le aziende fornitrici devono essere in grado di interfacciarsi con il modulo che gestisce il magazzino dell’azienda promotrice, e questo significa che devono, al loro volta, essere in possesso di una tecnologia ERP. Il funzionamento dell’e-procurement garantisce un magazzino scorte pari a zero in quanto nel momento in cui il magazzino ha bisogno di materie prime, semilavorati o prodotti il modulo lancia 31 Le soluzioni internet-based sono identificabili in tutti quegli strumenti dell’ ICT che si avvalgono delle tecnologie, special modo internet, che consentono una più profonda integrazione tra aziende e azienda e cliente. 32 In questo studio consideriamo la catena di fornitura come l’integrazione di due arre di attività che non sempre vengono incluse nello stesso ambito: l’approvvigionamento e la gestione dei fornitori e la logistica. in automatico la richiesta e la piattaforma elettronica di approvvigionamento (e-procurement), rilevata questa esigenza, a sua volta lancia la richiesta a tutti i fornitori invitati a partecipare al sito che riceveranno la richiesta e proporranno la propria offerta. Le modalità di funzionamento sono principalmente due: a catalogo o ad asta. Nel primo caso, i fornitori non dovranno fare nulla in quanto il sito è preconfigurato, ciò significa che sono caricati i parametri con i quali la ricerca deve avvenire (es. prezzo più economico, tempo di consegna migliore, modalità di pagamento ottimale, ecc) e quindi sarà la tecnologia stessa che analizzerà ogni catalogo già caricato e invierà la richiesta al fornitore che rispecchia tutti i requisiti preimpostati. La seconda metodologia è meno diffusa e rispetto alla precedente perde la funzionalità del catalogo e dei parametri in quanto l’asta si basa sui prezzi. In questo caso, l’azienda proprietaria del sito lancia la richiesta e i fornitori partecipanti propongono la propria offerta. Analizzando l’intero processo di approvvigionamento elettronico si potrebbe arrivare a riflettere su una situazione estrema di integrazione globale degli attori dell’intera filiera produttiva. In questo modo ogni azienda sarà legata in maniera continua ed integrata nonché sincronizzata ai fornitori dello stadio precedente. In quest’ottica “a cascata” i fornitori si ramificano in più categorie: fornitori di primo livello, di secondo livello e così via33. Supponiamo che l’azienda in oggetto sia una produttrice di prodotti finiti. I fornitori di primo livello saranno le aziende di semilavorati, quelli di secondo livello saranno i fornitori di materie prime e via dicendo. 33 P. Romano, P. Danese, Supply Chain Management – la gestione dei processi di fornitura e distribuzione, McGraw- Hill, 2006