Imprenditorialità e Start Up di Impresa - Prof. Fiore, Sintesi del corso di Imprenditorialità e Strategie di Sviluppo

Scarica Imprenditorialità e Start Up di Impresa - Prof. Fiore e più Sintesi del corso in PDF di Imprenditorialità e Strategie di Sviluppo solo su Docsity! QUALE SCENARIO PER NUOVE IMPRESE E NUOVI IMPRENDITORI? 1. IMPERATIVI DELLO SCENARIO Quando decidiamo di lanciare un’impresa, dobbiamo capire in che scenario ci troviamo in modo che l’impresa non risulti fallimentare sin dal lancio. Tra gli imperativi dello scenario troviamo: • La globalizzazione del mercato, del business, dei prodotti. Noi sappiamo che il nostro mercato di riferimento non può rimanere il mercato locale, ma l’impresa deve produrre, vendere ad un mercato globale e qui competere; il business e i prodotti che ne conseguiranno non potranno che avere un connotato globale. Questo orientamento si deve avere anche se l’idea dell’impresa è quella di produrre e vendere per un’area circoscritta, per un motivo: avrò dei concorrenti di tutto il mondo. La risposta al mercato globale attraverso un valido processo di start up può divenire, per la neoimpresa, l’occasione per avviare la nuova attività con successo. Ovviamente bisogna notare che anche i consumatori sono diventati “globali” (soprattutto per l’avvento del commercio online). • Lo stato. Intanto l’impresa che nascerà è un soggetto giuridico e in quanto tale è riconosciuta dall’ordinamento. Dalla forma giuridica scaturiscono una serie di cose, così come dalle agevolazioni previste dallo stato. L’Italia, secondo la Costituzione, è una repubblica basata sul lavoro, deve sostenere il lavoro e quindi anche impresa e imprenditorialità. La presenza dello stato in questo contesto dovrà essere la meno burocratica possibile (ma al contrario attuale) efficiente e stimolante. Le risorse che lo stato mette a disposizione di questa esigenza, sono decisamente poche, quando invece dovrebbero occupare una posizione prioritaria tra i bisogni della società. Si deve integrare al meglio stato e imprenditorialità: uno stato che saprà ben integrarsi con l’imprenditorialità non potrà che accrescere lo sviluppo, l’occupazione, quindi fare del bene a tutta la collettività. • La società. La società si caratterizza per nuovi comportamenti, nuove aspettative, nuovi valori; la neoimpresa ed il neoimprenditore non solo devono capire ed accettare i cambiamenti in atto, ma anche prevedere quelli futuri per essere pronti a soddisfare al meglio i suoi futuri bisogni. L’andamento della società con tutte le dinamiche demografiche, comportamentali, degli stili di vita influenza le politiche e le strategie della neoimpresa ed i comportamenti dell’aspirante imprenditore. Un modo efficace per rispondere a questa società sarà quello di capire sempre meglio e di più il consumatore/utilizzatore, di stargli vicino, di recepirne le esigenze e i nuovi gusti, di proporgli prodotti/servizi adeguati, ma anche una valida relazione di supporto, fatta di pragmatismo, efficientismo, razionalità, innovazione, problem solving. • L’imprenditorialità. La fonte di ricchezza di una società dipende anche dalla creatività dei suoi cittadini: questa ricchezza si chiama imprenditorialità. Questa vuole essere la gestione delle risorse umane, materiali e finanziarie indirizzate a creare e sviluppare soluzioni operative che rispondano ai bisogni del mercato, della domanda di beni/servizi; l’imprenditorialità caratterizzerà quanto dovrà fare un imprenditore, cioè conoscere, agire, gestire, crescere, controllare, concretizzare, creare valore e benessere. In Italia c’è forte imprenditorialità, non tanto in termini di dimensioni quanto in termini di qualità (è nella “genetica” degli italiani). Ovviamente l’imprenditorialità va accompagnata da impegno, serietà, pazienza, tenacia, ecc. • L’impresa. È una scelta professionale e di vita; richiede impegni ben definiti, competenze, specializzazioni, adattamenti e flessibilità; l’impresa che eccelle è quella che sa ben utilizzare l’impegno e la professionalità di quanti vi lavorano e sa adattarsi alle esigenze del mercato che deve servire. L’impresa si presenta con una serie di elementi che ben la caratterizzano e ne condizionano l’operatività e la ricerca di competitività: - calo del numero dei dipendenti ed incremento dell’automazione, della computerizzazione, dell’esternalizzazione, della delocalizzazione; - inarrestabile crescita dei costi; - insufficienza delle risorse; - ricerca della qualità e della differenziazione; - accresciuta competitività tra le imprese di settore affine, complementare, alternativo. L’impresa è sempre più intenzionata a decentrare (outsourcing); sul fronte organizzativo la piramide gerarchica aziendale si evolve ed i nuovi modelli organizzativi decentralizzano i poteri decisionali con la responsabilizzazione di chi è coinvolto. L’attuale vulnerabilità dell’impresa è dovuta a problemi di sostentamento, organizzativi, manageriali che impongono la scelta di risultati immediati, di tattiche di breve termine, senza poter raggiungere posizioni di consolidamento e durature. Il successo dell’impresa è assicurato se essa ha la disponibilità di: - segmenti-target ben individuati da soddisfare; - prodotto/servizio ben differenziato dalla concorrenza e di alto livello qualitativo; - risorse umane, materiali e finanziarie; - buona comunicazione; - strategia di marketing per supportare un valido riscontro del mercato di riferimento. All’impresa lo scenario pronostica pertanto una serie di adeguamenti a: Livello di specializzazione L’offerta deve rispondere a specifiche esigenze della domanda. L’impresa deve trovare una sua esclusiva specializzazione per poter rispondere in maniera ottimale a specifiche esigenze. Livello qualitativo L’offerta vincente è quella che assicura un alto livello qualitativo dei prodotti/servizi offerti; si richiede poi d’integrare questa qualità con l’innovazione, la professionalità, la managerialità. Livello organizzativo All’instabilità ed all’incertezza del mercato l’impresa deve rispondere con processi di riorganizzazione produttiva e commerciale: il just in time per la gestione delle scorte, l’outsourcing, la delocalizzazione, la riduzione dei costi e del personale; è necessario l’impiego di telematica ed informatica, accorciamento del processo decisionale, puntuale azione di pianificazione e di relativo controllo, management capace. L’impresa incentiva il lavoro di gruppo e cerca persone abili a lavorare nel team. Livello di risorse umane La gestione delle risorse umane diventa una strategia operativa per il migliore funzionamento dell’azienda e per assicurarsi la tanto richiesta qualità. Livello di marketing Impiego forte del marketing, segmentazione e programmi d’approccio al mercato, crescita dell’immagine, alta qualità di prodotti/servizi, comunicazione, promozione, giusta rispondenza al mercato. Livello finanziario Sono determinanti l’ottimale gestione finanziaria, la ricerca d’equilibrio economico, il controllo delle disponibilità finanziarie, costing e pricing in modo preciso. • Il mercato del lavoro. Il lavoro, proprio per l’innovazione e il progresso tecnologico che lo supporta, risponde sempre più ad esigenze intellettuali e sempre meno a quelle fisiche; richiede sempre più organizzazione, flessibilità, interattività, creatività, prontezza, manodopera esperta, responsabilità. Il lavoro muta poi anche negli orari; diventa sempre più importante non il tempo impiegato ma i risultati che il tempo porta a conseguire. Il cambiamento del lavoro riguarda poi gli spazi ed i luoghi: da aziende uniche che producono tutto il loro prodotto al loro interno si passa ad imprese che acquistano/importano la loro produzione (delocalizzazione), all’outsourcing. Ci sono lavoratori che lavorano sempre meno presso un’unica sede, bensì in altre aziende decentrate o casi di lavoro svolto a casa. Il monouso standardizzato del lavoro non è più sostenibile. Possibili tipologie d’impresa: • Impresa artigiana. Secondo l’art. 2083 cc, si ha un’impresa artigiana tutte le volte che l’imprenditore esercita personalmente, professionalmente ed in qualità di titolare d’attività artigiana. Si assume la piena responsabilità dell’impresa, svolge prevalentemente ed in prima persona l’attività d’intervento nel processo produttivo. Ha un n° limitato di dipendenti e deve essere iscritta all’Albo provinciale delle imprese artigiane, localizzato presso la Camera di commercio. • Piccola-media impresa. Può anche riferirsi a quella artigiana, deve rispettare quantitativi (struttura semplice). La sua struttura meno gerarchica reagisce subito ai cambiamenti del mercato. Le scelte sono delegate al titolare dell’impresa ed a pochi suoi collaboratori. Necessario stabilire relazioni personalizzate con impiegati, fornitori e clienti. • Grande impresa. Per i vari livelli decisionali che ha, non sempre è in grado di dare pronte risposte ai bisogni di un mercato in evoluzione. ASPIRANTE IMPRENDITORE. L’idea imprenditoriale nasce dalla capacità creativa ed intuitiva di persone disposte a rischiare in proprio e così diventare protagonisti della propria vita professionale. Scegliendo l’attività imprenditoriale, il neo imprenditore si troverà ad autogestire, oltre che se stesso, tutta l’attività che ha messo in essere. Imprenditore si nasce o si diventa? Allora, intanto si diventa perché ci vuole un’attività formativa, ma allo stesso tempo, alcune predisposizioni imprenditoriali si acquisiscono con la nascita (amare il rischio). Le figure che sognano di diventare imprenditori? - Giovane laureato/diplomato: ha agevolazioni e contributi da parte dello stato. - Lavoratore dipendente: avendo acquisito esperienze professionali e conoscenze specifiche, diventa imprenditore. Vede cambiarsi orari, responsabilità e ricercherà il lavoro di altri. - Donna aspirante imprenditrice: le motivazioni alla base della sua scelta imprenditoriale possono essere ricerca d’indipendenza, valorizzazione delle proprie capacità, idee imprenditoriali originali, ecc. Anche lei ha agevolazioni. Settori maggiori: sanità, cura/igiene personale, tuismo, istruzione, comunicazione. - Extracomunitario: l’avvio dell’attività imprenditoriale per un extracomunitario si adegua agli stessi requisiti morali e professionali richiesti dalle leggi italiane ai cittadini italiani. - Soggetto disabile: anche chi è portatore di handicap può attivare un progetto mirato d’impresa che spesso trova sbocco in una cooperativa sociale (ci sono leggi ed agevolazioni specifiche). - Acquirente di franchising: ci sono 2 possibilità, la ricerca di autoimpiego come forma di business da parte di un soggetto interessato e che vede nel franchising la sua realizzazione imprenditoriale; o un soggetto disoccupato che ricerca l’inserimento nel mondo del lavoro tramite la formula del franchising. CHI È L’IMPRENDITORE. È colui che trasforma le idee e le risorse che ha a disposizione in sviluppo, lavoro, ricchezza, in cose reali; l’imprenditore è dunque la sua impresa; in essa riversa tutto se stesso, le sue doti, energie, risorse personali ed economiche, volontà, aspettative; l’impresa diventa la vita dell’imprenditore. Forme organizzative dell’attività imprenditoriale: 1. IMPRENDITORE COMMERCIALE (ART. 2195 CC): è colui che svolge un’attività industriale finalizzata alla produzione di beni e servizi, un’attività intermediaria nella circolazione dei beni, attività di trasporto, attività bancaria o assicurativa. Vi è l’obbligo d’iscrizione nel Registro delle Imprese, di tenuta e conservazione di scritture contabili (libro giornale, libro degli inventari costituito da stato patrimoniale). È soggetto a fallimento. 2. IMPRENDITORE AGRICOLO (ART. 2135 CC): svolge attività di coltivazione del fondo, silvicoltura, allevamento bestiame ed attività collegate, pur sempre secondarie all’attività principale. 3. PICCOLO IMPRENDITORE/ARTIGIANO (ART. 2083 CC): sono il coltivatore diretto e l’artigiano, il piccolo commerciante, in generale i soggetti che esercitano un’attività professionale organizzata prevalentemente con il lavoro proprio e dei componenti della famiglia. DIVENTARE IMPRENDITORE. Significa avere una business idea e realizzarla con un progetto d’impresa nel rispetto delle regole, nell’osservanza degli impegni previsti, nell’assunzione di responsabilità. I motivi che portano a diventare imprenditore possono essere: desiderio di autonomia, consapevolezza di avere competenze, creatività, capacità decisionale per avviare e gestire una propria impresa, idea innovativa a livello di prodotto o di produzione o di commercializzazione o gestione/ organizzazione che dovrebbe trovare riscontro dal mercato. Situazioni che potrebbero indurre persone a considerare l’idea di realizzare una propria attività e a diventare imprenditori: deterioramento dell’attuale situazione lavorativa; idea imprenditoriale improvvisa o maturata nel tempo derivante dalle proprie esperienze; opportunità imprenditoriali offerta da collaboratori, amici, conoscenti, familiari. L’aspirante imprenditore, realizzando il suo progetto, conseguirà una serie d’importanti obiettivi: autorealizzarsi; soddisfare una sua aspirazione; non dipendere da altri; disporre del suo tempo libero come meglio crede; ottenere prestigio; conseguire un alto livello di reddito; garantire per sé e per la sua famiglia un benessere futuro. FATTORI QUALIFICANTI IL NEOIMPRENDITORE VOLUTI DALLO SCENARIO. Ci sono delle caratteristiche che servono a supportare il progetto di impresa: • Indipendenza/autonomia: l’imprenditore ha bisogno di essere “padrone di sé stesso”, ha difficoltà a sottomettersi agli altri, a procedure statiche, a strutture gerarchiche. Spesso è solo a condurre la sua impresa o comunque deve prendere decisioni autonome, anche se valutate e confrontate con altri collaboratori. Deve saper collaborare con altre persone, pur amando la sua autonomia e basando le maggiori responsabilità su sé stesso. • Motivazione: ha motivazioni personali, imprenditoriali, professionali, economiche e sociali. Queste lo spingeranno verso la realizzazione del suo progetto d’impresa. • Concentrazione: è importante concentrarsi sul proprio progetto d’impresa: disperdere il proprio impegno su più attività potrebbe portare a risultati mediocri. • Lungimiranza: l’imprenditore dev’essere capace di pianificare nel tempo gli obiettivi da raggiungere, i mezzi da attivare, il necessario controllo da esercitare. • Entusiasmo: può contribuire a superare e gestire i momenti difficili. L’entusiasmo non deve superare certi limiti, deve saper convivere con razionalità e concretezza. L’entusiasmo stimola e coinvolge collaboratori, fornitori e clienti. • Ambizione: spinge l’imprenditore a fare cose impossibili pur di riuscire nell’obiettivo che intende realizzare. Senza di essa difficilmente si avranno idee o progetti geniali. • Pragmatismo: le idee ed aspirazioni imprenditoriali devono essere poi concretizzate. • Ottimismo/positività: l’insuccesso deve essere un’occasione per rilanciarsi; l’imprenditore ottimista deve riconoscere i suoi errori e trovare una via d’uscita anche se con qualche ferita. • Creatività: permette di ricercare ed attivare soluzioni innovative alle esigenze della neoimpresa, nel mercato. Immaginazione e fantasia aiutano a prevedere le evoluzioni del mercato, della clientela ed a ipotizzare nuove soluzioni per l’impresa, per i suoi prodotti. • Fiducia in se stesso: l’imprenditore deve credere nelle sue capacità ed abilità nel conseguire gli obiettivi che si è prefissato. • Fiducia negli altri: l’imprenditore deve dividere con gli altri il tempo, conoscenze, esperienze, il suo impegno: ciò riesce a farlo se ha fiducia negli altri. • Collaborazionismo: l’imprenditore deve credere nell’importanza del lavoro di squadra. Il collaborazionismo vede necessaria la presenza di collaboratori sia all’interno che all’esterno dell’impresa. • Energia e salute: fondamentali per avere una vita attiva ed impegnata. • Integrazione familiare e sociale: l’imprenditore deve trovare un equilibrio tra la sua vita professionale e quella affettiva, familiare, sociale. • Imprenditività: l’imprenditore deve saper generare opportunità di lavoro e di business; deve saper cogliere le occasioni che economia, mercato, innovazione, personale offrono. Le opportunità si sapranno cogliere se si avrà la capacità di conoscerle e con prontezza sfruttarle. • Prudenza: è obbligatoria, infatti non è possibile fare passi più lunghi delle proprie possibilità o proporsi obiettivi lungimiranti ma impossibili. • Proprietà dei compiti: l’imprenditore deve assumersi le responsabilità e svolgere compiti che a lui ben si addicono in sintonia con le caratterizzazioni che ha a disposizione. Ciò imporrà all’imprenditore di definire obiettivi da conseguire e modalità per conseguirli nei vari contesti aziendali. • Responsabilità: l’imprenditore deve assumersi le sue responsabilità, quindi riconoscere gli errori; prima di ricercare le responsabilità negli altri, lo deve fare nei confronti di sé stesso. L’imprenditore dev’essere consapevole delle responsabilità sociali che assumerà nei confronti della società, ambiente, dipendenti, clienti. • Propensione ed accettazione del rischio: l’imprenditore dev’essere disposto ad affrontare sia il rischio che ha potuto attentamente valutare, sia quello imprevisto. • Leadership: l’imprenditore dev’essere leader della sua azienda: lo sarà se prende decisioni, gestisce la sua attività, convince e coinvolge, motiva il suo personale. Disporre di una leadership significa assicurare una gestione ottimale dell’azienda, condizionare positivamente il modo di lavorare dei collaboratori, godere di una buona immagine all’esterno. • Assertività: rispetto per i diritti altrui ma anche esser capaci di farsi rispettare: l’imprenditore deve esprimere il suo punto di vista senza prevaricare o annullare quello dei collaboratori. La verità potrebbe anche stare nelle opinioni di altri, che per questo vanno tenute in considerazione; • Calma/self control: bisogna tenere sotto controllo l’ansia, le preoccupazioni, gli eventuali disguidi. • Capacità decisionale: le decisioni vanno affrontate con oculatezza, evitando improvvisazioni e genericità; la capacità di decidere è agevolata se si può contare su una sufficiente visione d’insieme. • Capacità innovativa: l’innovazione e sperimentazione vanno accettate, rinunciando anche alle proprie idee che si sono mostrate valide nel passato. Propensione all’adattamento, diversificazione, flessibilità, al superamento di difficoltà. • Capacità di informarsi: è importante perché l’imprenditore prende delle decisioni sulla base di giuste informazioni. • Capacità di comunicare: l’imprenditore deve saper comunicare col linguaggio ma anche con tutta la sua persona, con il suo modo di fare e d’agire. Saper comunicare comporta il saper ascoltare: è un ricevere riscontro che gli permetterà di tenere sotto controllo personale, forza vendita, intermediari, fornitori, domanda. La comunicazione deve essere interna ed esterna. • Competenza ed esperienza: l’imprenditore deve avere una sufficiente competenza ed esperienza per predisporre, lanciare, gestire la neoimpresa: ciò significherà avere le conoscenze del settore. • Conoscenza del settore: l’imprenditore deve conoscere il settore, le tendenze, i cicli produttivi e commerciali, il livello tecnologico, il tasso di competitività. • Competenze tecniche: necessaria padronanza di aspetti tecnologici e tecnici che riguardano il processo produttivo ed il prodotto. • Competenze gestionali: permettono di fare corrette previsioni sull’andamento dell’azienda, avere sotto controllo il suo sviluppo, per poi poter fare scostamenti di rotta o correzioni in modo rapido. • Capacità di relazionarsi: è fondamentale per assicurare alla neoimpresa il migliore impiego del personale a disposizione. La capacità relazionale consiste nel collaborare, motivare, valorizzare. • Capacità di delegare: delegare vuol dire saper responsabilizzare e motivare il personale, pertanto non scaricare compiti e responsabilità, ma invece dare informazioni e spiegazioni ai compiti assegnati. • Capacità di pianificare: una buona capacità di pianificazione permette di avere uno sviluppo progressivo, coerente, verificabile e correggibile. • Formazione: l’esperienza quotidiana apporta conoscenze e migliora le doti e competenze imprenditoriali, tuttavia è importante anche l’azione formativa e di aggiornamento. LA STRATEGIA DI START UP: DALL’IDEA IMPRENDITORIALE ALLA REALIZZAZIONE DELLA NUOVA IMPRESA La realizzazione, il lancio e la crescita della neoimpresa si rapporteranno alla strategia di start up. Questa strategia è determinante perché permetterà all’imprenditore di: - Predisporre l’idea imprenditoriale in un progetto d’impresa; - Accompagnare nel tempo il progetto d’impresa dal lancio fino al consolidamento nel mercato con un chiaro orientamento di marketing; - Svilupparsi gradualmente proponendo progressivi obiettivi da conseguire; - Disporre di giusti mezzi e di un programma che li coordina e pianifica per pilotare, se necessario, il percorso in caso di scostamento dagli obiettivi. 1. CHE COSA È LO START UP DI UNA NUOVA IMPRESA Con “start up” si intende l’intervento e il periodo di avvio di un’impresa (5 anni) che si lancia per la prima volta sul mercato, ma può anche collegarsi a quello di un’impresa già esistente che viene acquistata e che per questo richiede un vero e proprio avviamento. Lo start up si basa su 3 elementi: l’imprenditore, l’idea imprenditoriale ed il progetto d’impresa. Per l’imprenditore, lo start up è: - una guida nel momento che vuole realizzare la sua idea imprenditoriale; - un mezzo di valutazione dei rischi o potenziali successi della sua idea imprenditoriale; - uno strumento di controllo fino al momento in cui l’idea imprenditoriale, divenuta impresa, potrà camminare con le sue gambe. Una buona strategia di start up deve: Proporre un progetto realista Assicurare al progetto una crescita progressiva Impegnare l’imprenditore in molteplici funzioni Gli obiettivi da raggiungere devono essere coerenti con le reali possibilità della neoimpresa: devono basarsi sulla conoscenza del mercato, della clientela, quindi sulle aspirazioni dell’imprenditore. Una neoimpresa non può svilupparsi troppo rapidamente. L’imprenditore col tempo deve assicurarsi un sufficiente volume di vendite, così da conseguire la giusta redditività. L’imprenditore, durante la start up, dev’essere disponibile a svolgere molte funzioni proprio per assicurare al suo progetto un giusto ed oculato sviluppo. 2. GLI OBIETTIVI DA CONSEGUIRE CON LO START UP L’aspirante imprenditore dovrà conoscere obiettivi a breve, medio e lungo termine: • Individuare o suscitare l’idea imprenditoriale; • Guidare il processo di realizzazione dell’impresa; • Formulare l’idea imprenditoriale di un progetto d’impresa da realizzare; • Verificare la validità e fattibilità dell’idea di un progetto d’impresa; • Convincere sé stessi ed eventuali partner sulla validità e fattibilità dell’idea imprenditoriale; • Esaminare e valutare rischi ed opportunità di successo o meno; • Decidere o meno di realizzare l’impresa; • Predisporre un processo dalla formulazione del progetto sino al lancio dell’impresa nel mercato; • Fornire tutti gli elementi conoscitivi per supportare la definizione del progetto d’impresa, quindi predisporre il piano di sviluppo del progetto (business plan) e la messa in atto di interventi operativi; • Indicare gli interventi strutturali, tecnico-operativi, produttivi, commerciali, marketing, professionali; • Lanciare il progetto d’impresa per poter riscontrare il mercato ed il segmento target; • Fare reddito ed assicurarsi un soddisfacente cash flow per supportare l’avvio ed il consolidamento della neoimpresa; • Controllare i possibili sviluppi della neoimpresa. 3. DALL’IDEA IMPRENDITORIALE AL PROGETTO DI IMPRESA Lo start up richiede in primis l’esistenza di una valida idea imprenditoriale, che potrà avere 3 possibili sviluppi: • Idea unica e geniale che da origine ad un progetto altrettanto geniale ed unico d’impresa; • Idea che si rapporta a quanto già esiste, copiando ma, nel contempo, apportando anche personalizzazione e differenziazione; • Idea esistente che viene acquistata e portata al successo con un vero e proprio avvio d’impresa. In tutti i casi, nel momento del lancio deve sempre esserci una caratterizzazione innovativa. Prima di formulare l’idea in progetto è necessario confrontarla con gli elementi portanti e condizionanti dell’idea imprenditoriale (figura). L’idea poi andrà analizzata, valutata, formulata e predisposta in un progetto d’impresa: spetterà allo start up la realizzazione di tutti questi passaggi. L’IDEA IMPRENDITORIALE ALLA BASE DEL PROCESSO DI START UP. L’idea è il punto di riferimento di tutto il processo di start up: stimola il futuro imprenditore verso l’attività imprenditoriale, quindi ad investire risorse, ad impegnarsi. L’idea imprenditoriale dev’essere ben definita e sostenuta dal suo ideatore per potersi sviluppare al meglio. Quando si pensa ad un’idea imprenditoriale non è detto che debba essere completamente nuova e geniale e l’idea di business del neoimprenditore può collegarsi a situazioni diverse: - Attività obsolete: alto grado di diffusione ma sono destinate nel breve-medio termine ad essere abbandonate, a meno che non si abbiano innovazioni di prodotto/processo; - Attività attuali e richieste: offrono svariate possibilità anche se presentano un alto tasso di competitività. - Attività nuove ed emergenti: rappresentano il comparto di nuovi prodotti; il lancio di queste attività è difficile vista la ridotta o, addirittura nulla, domanda. La competizione in questo contesto è nulla ed i margini di guadagno sono alti. Il tragitto che l’idea deve percorrere per poi tradursi in progetto d’impresa: 1) Sviluppo idea 2) Invenzione dell’idea (idea nuova o esistente) Focalizzare l’idea e confrontarla sul mercato per poi avere elementi per permetterne un’obiettiva valutazione 3) Valutazione dell’idea Valutazione potenzialità, fattibilità, rischi che l’idea comporta. 4) Formulazione dell’dea L’idea acquisisce chiari connotati per poi darne una definitiva formulazione. 5) Decisione sull’idea Decisione sull’idea da realizzare e da portare al mercato. 6) Progetto Si passa a sviluppare l’idea in un progetto da realizzare. Gli elementi per sviluppare una business idea vincente: • Lavoro: vivendo quotidianamente un’esperienza lavorativa è possibile avere un’idea rivoluzionaria e geniale per iniziare un nuovo prodotto. • Studio: durante il percorso di studio può maturare l’idea di realizzare un progetto imprenditoriale. • Proprietà di un brevetto: può spingere una persona a realizzare un’impresa che possa sfruttarlo. Il brevetto deve avere un mercato in grado di recepirlo ed un neoimprenditore in grado di predisporre un giusto progetto d’impresa per il suo sfruttamento. • Vita di relazione e vita quotidiana: nella vita di tutti i giorni possono svilupparsi idee che portano all’elaborazione di un progetto d’impresa. • Sviluppo economico: una situazione economica incoraggiante ha un effetto dirompente per le persone che vogliono mettersi in proprio, così come una sopraggiunta disoccupazione può invogliare i disoccupati a riposizionarsi nel mercato del lavoro con una loro attività. • Opportunità di mercato: ci sono segmenti di mercato non riscontrati che portano ad identificare prodotti/servizi in grado di riuscirvi. • Tempo libero/hobby: possono diventare momenti in cui una persona decide di dedicare tempo ed impegnarsi imprenditorialmente. • Idee già esistenti: stiamo parlando di rapportarsi ad idee di altri imprenditori già operanti con successo sul mercato; se si vuole diventare imprenditori e non si è ancora maturato una propria idea imprenditoriale, è anche possibile indirizzarsi verso idee di altri già ben collaudate nel mercato che possono essere vincenti, come offerte d’imprese già avviate; business in franchising; acquisto di brevetti o licenze. • Suggerimenti esterni: ci riferimento al supporto proveniente da incentivazioni, inviti esterni, consulenti esterni, eventuali incubatori. Questi suggerimenti contribuiscono a far crescere idee imprenditoriali, ma anche a strutturare il progetto latente d’impresa ed a facilitare il contatto dell’imprenditore con le istituzioni finanziarie, mercato, clienti, fornitori. La business idea si troverà allora di fronte a 2 possibilità: quella di essere un’idea unica, nuova, o invece già presente nel mercato, evidentemente pur sempre con qualche sua specifica caratterizzazione. Idea unica e nuova: un’idea innovativa è giusto che sfrutti la sua unicità e nel contempo la supporti con un mirato processo di start up. Ciò che non gli creerà competizione; il cliente però prima di accettare il prodotto nuovo gli richiederà un forte impegno (rischioso, è difficile prevedere le possibili reazioni della domanda). Idea già presente sul mercato: consiste in un possibile intervento a livello migliorativo su quanto già esiste: - Innovazione di prodotto/servizio; - Innovazione tecnologica o di processo produttivo; - Innovazione commerciale: l’innovazione riguarda la distribuzione, vendita, trasporto, consegne, stoccaggio, il dopo-vendita. - Innovazione gestionale e organizzativa: certificazione di qualità, sistema organizzativo, nuovo modo di gestire le relazioni di lavoro. Valutazione dell’idea imprenditoriale: l’imprenditore, nell’impostare la sua idea imprenditoriale, deve verificare con realismo la sua fattibilità, i limiti, i vantaggi, la sua presentabilità in un progetto imprenditoriale che dovrà essere interpretato e sviluppato da un coerente business plan. Sarà il processo di valutazione a far capire l’attualità e la coerenza dell’idea. Essa va fatta su alcuni aspetti integrati: Impresa che si vuole realizzare Mercato che si vuole raggiungere Prodotto/ servizio che si vuole offrire A chi si vuole vendere Mezzi necessari L’idea dovrà potersi tramutare in progetto d’impresa. Il mercato deve presentare un positivo trend di sviluppo. Questo deve avere tutte le necessarie caratteristiche per rispondere alla domanda. Assicurarsi che il segmento di mercato a cui ci s’intende rivolgere esiste ed ha interesse a soddisfare le sue richieste con quanto offerto. Possibilità di disporre e recuperare le necessarie risorse personali dell’imprenditore. servizi, risorse finanziarie ed umane), l’efficienza ed efficacia di gestione. Funzioni delle organizzazioni non profit (ONP): produzione di servizi sociali o di interesse collettivo, tutela dei cittadini o di alcuni gruppi, promozione dei diritti civili, stimolo alla partecipazione e alla democrazia; • Attività nel web. Internet come formula vincente del proprio progetto d’impresa (imprese che offrono prodotti/servizi in rete). Il mercato di riferimento può essere B2B (2 imprese, quella che vende e quella che acquista) o B2C (l’impresa si rivolge direttamente al consumatore finale). NUOVA IMPRESA IN FRANCHISING. Il contratto di franchising è un accordo in base al quale un’impresa (franchiser) in cambio del regolare pagamento di un canone (pagamento unico di un entry fee o di royalties che varia in funzione del fatturato), concede alla neoimpresa (franchisee) lo sfruttamento di un progetto imprenditoriale preconfezionato e già testato sul mercato. Il pacchetto offerto dall’affiliante all’affiliato comprende tutto ciò che è necessario per avviare l’attività: studio di mercato, di fattibilità, organizzazione punto vendita, formazione manodopera, promozione, ecc. Il rapporto tra l’affiliante e la neoimpresa affiliata è riconducibile ad un’iniziativa imprenditoriale indipendente, anche se economicamente e per contratto all’altra. Obblighi dell’affiliante: - Assicurare all’affiliato assistenza nella fase di start up e continuativa; - Mettere a disposizione dell’affiliato un pacchetto gestionale; - Assistere l’affiliato e offrire consulenza; - Supportare l’affiliato con iniziative promozionali; - Fornire formazione all’affiliato e al suo personale. Il franchiser eserciterà un controllo sulla neoimpresa affiliata per mantenere uniforme l’immagine, il prodotto/servizio connesso, le modalità di vendita/di erogazione. La neoimpresa può contare sull’esperienza, sul marchio, supporto comunicazionale e promozionale dell’affiliante. Il contratto può coinvolgere una neoimpresa in diverse tipologie di franchising: Franchising di produzione Franchising di distribuzione Franchising di servizi Due imprese industriali tra cui si ha uno scambio di brevetti/licenze di produzione contro la possibilità di vendita. Siglato tra un’impresa commerciale e più imprese commerciali (l’affiliante cede il know how commerciale, l’uso del marchio ed eventuali servizi). Siglato fra un’impresa di servizi e una o più imprese interessate ad offrirli (ristorazione, turismo, istituti di bellezza …). Vantaggi, nel processo di start up, nel siglare un contratto di franchising: • Basare il proprio business su un’idea sperimentata e di successo; • Disporre subito di un know how, forma commerciale, marchio e di un’ottimale gestione che permetta un rapido avviamento dell’attività; • Godere del supporto consulenziale, assistenziale, promozionale dell’affiliante; • Avere una collaudata fornitura di prodotti/servizi; • Avere un’esclusiva nel proprio territorio; • Trovare più facilmente supporto finanziario presso eventuali finanziatori/investitori; • Ridurre i rischi d’avvio; • Disporre puntualmente di forniture di merci (a volte conto vendita: pago il mese dopo rispetto a quando ho preso la merce dal fornitore). Svantaggi che limitano l’imprenditorialità: • Riduzione autonomia imprenditoriale per molte decisioni di spettanza dell’affiliante; • Costi del mantenimento del rapporto possono risultare più alti del previsto; • Imposizioni contrattuali da rispettare; • Interventi correttivi impossibili in caso di errori dell’affiliante; • Impossibilità d’influenzare eventuali scelte su prodotto/servizio, attività comunicazionali e promozionali, selezione fornitori ecc. ACQUISTARE UN’IMPRESA ESISTENTE E RILANCIARLA COME NUOVA. Per fare un acquisto intelligente bisognerà rispettare dei passaggi fondamentali: à Definizione della ragione d’acquisto: bisogna avere una chiara idea del progetto che si vuole realizzare per verificare se l’acquisto possa effettivamente divenire il proprio progetto imprenditoriale; à Indagine sull’impresa da acquistare: conoscere l’impresa è importante per decidere riguardo l’acquisto o meno, per intervenire successivamente apportando le giuste modifiche, adeguandola agli obiettivi che l’imprenditore vuole conseguire. L’attento esame deve essere mirato a scoprire le informazioni di base (norme, indirizzo, forma giuridica, prodotti ecc., motivo per cui la scelta viene venduta), informazioni amministrative e finanziarie (solvibilità, fatturato, cash flow, bilancio), informazioni commerciali, sul personale, giuridiche (cause legali pendenti). à Valutazione dell’acquisto: stato del settore di appartenenza, analisi di mercato, proprietari dell’impresa, risorse umane disponibili, stato dei locali, ecc. Con le informazioni acquisite bisognerà valutare vantaggi e svantaggi apportati: à Negoziazione: è necessaria una partecipazione attiva alla negoziazione, senza subirla passivamente. Raggiunta la conclusione, si dovrà scrivere una lettera d’intenti, evidenziando tutti i punti negoziati (il tutto porterà alla stesura del contratto). à Contratti d’acquisto: punto culminante e sintesi della negoziazione. Il contratto deve coprire tutti gli aspetti che caratterizzeranno l’acquisto dell’impresa. à Decisione d’acquisto: basata su esame dell’offerta; dei pro e contro; del livello di negoziazione conseguito; sulla base della compatibilità con i propri interessi, esperienze, risorse ed obiettivi. Con un’impresa già esistente il neoimprenditore può contare su: un prodotto/servizio presente sul mercato; sistema distributivo già attivo; portafoglio clienti collaudato; attrezzature operative; collaboratori già formati; immagine d’impresa ben nota sul mercato. Vantaggi Svantaggi Avere un’impresa già esistente che è ben diversa da quella che deve partire da zero. Più agevole fare previsioni sulle capacità dell’azienda di produrre reddito, minore capitale richiesto. Possibile lento avviamento visto che bisogna motivare e coinvolgere il personale non sempre ben disposto a sostenere il nuovo progetto, eventuale prezzo troppo alto da pagare per l’avviamento esistente, rischi, incertezze, difficoltà a cambiare immagine o a recepire le nuove idee dell’acquirente, difficoltà nel trovare finanziamenti. Al costo di acquisto deve aggiungersi un costo di trasformazione. 6. IL PROCESSO DI START UP DELLA NUOVA IMPRESA Con il processo di start up si predispone tutto il percorso, i passaggi che dovranno accompagnare l’avvio del progetto di impresa e gli permetteranno di realizzarsi e crescere. Con il processo di start up, l’aspirante imprenditore cessa di essere ideatore e diventa giorno dopo giorno esecutore, visto che attraverso questo processo materializza il suo sogno: realizzare la sua impresa e diventare imprenditore. Per come il processo di start up si svilupperà, per le decisioni cui giungerà e i mezzi che attiverà, conseguirà due importanti obiettivi: concentrare in un programma tutte le azioni che devono portare alla realizzazione della neoimpresa; raggiungere il massimo risultato limitando il rischio d’insuccesso. TEMPIFICAZIONE DEL PROCESSO DI START UP. 1. Concepimento idea d’impresa: concepire un’idea di progetto imprenditoriale che successivamente andrà verificata e valutata nel mercato. 2. Studio e sviluppo del progetto d’impresa: progetto mano a mano messo a fuoco grazie ai contributi conoscitivi apportati da autoanalisi e ricerca di mercato prevista da start up. 3. Decisione e lancio progetto: decisione proposta in un business plan che evidenzierà tutto il progetto d’impresa e la sua fattibilità. La decisione riguarda aspetti operativi e finanziari; sulla base di quanto sarà previsto in un business plan si passerà al lancio dell’impresa. Siamo nella fase di penetrazione del mercato. 4. Assestamento dell’impresa: dopo il lancio sarà possibile apportare i primi interventi correttivi e i vari miglioramenti, perché sicuramente la previsione non sarà perfetta al 100%. 5. Consolidamento dell’impresa: perseverare sulla rotta che sembra giusta ad assicurare l’auspicato successo. MARKETING INDIFFERENZIATO. Si basa sull’ipotesi di un mercato omogeneo (es. il mercato globale) e pertanto dovrà prendere in considerazione solo le cose in comune nei possibili consumatori. Quindi sarà impiegato un unico ed identico approccio di marketing per tutto il mercato. Con questo approccio, la neoimpresa avrà esigenze quantitative da soddisfare; i prodotti, ad esempio, dovranno essere distribuiti su larga scala. Elimina interventi personalizzati e differenziati e comporterà minori costi conseguenti alle notevoli economie di scala a livello produttivo, distributivo, di vendita e di marketing. Il marketing indifferenziato deve prendere in considerazione: - esistenza di consumatori omogenei; - penetrazione rapida, decisa, su vasta scala del mercato; - azione globale di comunicazione; - capacità di gestire cicli di vita del prodotto molto veloci su un vasto mercato e lanciarvi nuovi prodotti Debolezze del marketing indifferenziato: - Minori profitti; - Concorrenza piuttosto sostenuta; - Minore efficacia nella penetrazione dei vari segmenti inseriti nel mono-segmento indifferenziato; - Insoddisfazione di segmenti specialistici che non trovano prodotti corrispondenti ai loro bisogni; - Immagine aziendale generalizzata. MARKETING CONCENTRATO O DI NICCHIA. Rivolge le sue attenzioni ad una nicchia di mercato altamente selezionata, rinunciando ad una concorrenza su vasta scala. È richiesta un’alta specializzazione; azioni mirate di comunicazione; vendita e distribuzione altamente selettiva. I caratteri che qualificano questa offerta sono tre: prezzo, qualità, personal selling; più saranno alti il livello qualitativo e il prezzo del prodotto, più si renderà necessario da parte della neo impresa un approccio concentrato. Questo approccio sarà particolarmente indicato per le piccole e medie imprese che nella specializzazione avranno un punto di forza rilevante e altamente concorrenziale, visto che quelle grandi, data l’inferiore flessibilità, riuscirebbero difficilmente ad avere e/o contrastare con efficacia. Il marketing concentrato sarà una scelta strategica se la neo impresa si trova sotto queste condizioni: • Limitatezza di risorse con forte concorrenza; • Entrata su un mercato molto congestionato; • Nicchia individuata rispondente alle esigenze e opportunità dell’azienda; • Forte immagine dell’azienda in uno specifico segmento. Opportunità che si possono conseguire: - Minori costi di marketing e vendita; - Sensibili economie di produzione; - Passo deciso per la conquista del mercato; - Discreti profitti. Il maggiore inconveniente è la vulnerabilità che questo approccio genera: futuro e crescita strettamente legate all’evoluzione di nicchie condizionate da parametri su cui la neoimpresa non ha alcun potere. MARKETING DI TIPO MISTO. Il marketing potrà prevedere contemporaneamente l’applicazione nel mercato di approcci diversi; sarà infatti possibile per la neoimpresa penetrare un’area di mercato con un approccio concentrato, mentre sul fronte restante potrà essere praticabile quello differenziato. Il marketing misto per i possibili approcci che applicherà farà riferimento a quello differenziato, concentrato o di nicchia. DEFINIRE IL PROGETTO DI IMPRESA NEGLI ASSETTI CHE LO DEBBONO CARATTERIZZARE La preparazione del progetto di impresa richiederà che il neoimprenditore esami tutti gli aspetti che lo caratterizzano e condizionano. La formulazione che si farà del progetto nel business plan (piano di fattibilità) risulterà pertinente se questi aspetti forniranno tutte le necessarie indicazioni per impostare un coerente progetto d’impresa. 1. GLI ASPETTI IMPRENDITORIALI Dovendo decidere quale tipo di impresa scegliere, il neoimprenditore dovrà conoscere alcuni regolamenti; conoscenze necessarie anche per partecipare bandi per l’ottenimento di finanziamenti o agevolazioni. Direttive comunitarie e Ministero per le attività produttiva hanno stabilito i requisiti per media e piccola impresa: Piccola Impresa Media Impresa Dipendenti < 50 Fatturato annuo/bilancio ≤ 10 milioni Ne fa parte anche la microimpresa: dipendenti < 10, fatturato ≤ 2 milioni Dipendenti < 250 Fatturato annuo ≤ 50 mil o Bilancio ≤ 43 mil 2. GLI ASPETTI SETTORIALI Ogni settore ha uno specifico contesto legislativo, di mercato, operativo, commerciale. Bisogna conoscere tutti gli aspetti caratteristici del settore a cui farà riferimento l’attività (cioè legislazione, regolamenti, mercato, trend, concorrenza, livello tecnologico, prospettive). 3. GLI ASPETTI GIURIDICO-SOCIETARI: LE TIPOLOGIE SOCIETARIE In base alla normativa vigente, l’attività imprenditoriale deve essere esercitata sotto una forma giuridica. Essa condizionerà la natura giuridica, amministrativa, fiscale e contabile dell’impresa e da questa scelta deriveranno obblighi civili, amministrativi, fiscali ecc. Per scegliere la forma valutiamo alcuni fattori: • Rispondenza al progetto d’impresa: scegliere quella tipologia che assicuri la migliore rispondenza, il migliore funzionamento e la crescita. Quindi bisognerà guardare alla dimensione, al tipo di attività; • Presenza dell’unico imprenditore o di altri soci. • Capitalizzazione dell’impresa e capitale disponibile. • Fabbisogno finanziario necessario: l’accesso a fonti finanziarie, agevolazioni, incentivi è previsto solo per alcuni tipi di società. • Persone impegnate (n° persone coinvolte). • Grado di rischio che s’intende correre. • Livello di responsabilità e coinvolgimento dell’imprenditore (alcuni stati giuridici rispetto ad altri ne limitano il coinvolgimento es. nella società di persone si è responsabili illimitatamente). • Patrimonio personale dei soci (nella società di persone si dovrà rispondere solidalmente e illimitatamente dei debiti sociali). • Quota di partecipazione sociale: l’investimento fatto dev’essere proporzionale alla quota di partecipazione e alla possibilità di svolgere un proporzionato diretto controllo sulla società. • Redditi personali (decisione basata sul reddito personale che si ritiene di conseguire; risulterà conveniente per l’imprenditore costituire una società di capitali nel momento che si dovesse disporre di elevati redditi personali; ciò comporterebbe l’esclusiva dichiarazione degli utili ricevuti; la scelta per una società di persone vedrebbe invece il conseguimento del solo reddito prodotto proporzionale alla quota di partecipazione indipendentemente dalla distribuzione dell’utile). • Sistema di tassazione: ogni tipo di impresa possiede uno specifico carico fiscale. Nella società di persone il socio è soggetto alla tassazione dell’intero utile sia distribuito sia accantonato, nelle società di capitali il socio verrà tassato solo sugli utili effettivamente distribuiti. • Adempimenti amministrativi: registrazioni, dichiarazioni, autorizzazioni, ecc. IMPRESA INDIVIDUALE E FAMILIARE. L’impresa individuale è la forma più semplice e la meno onerosa, nonché la più diffusa; essa ha un titolare che autonomamente decide; all’imprenditore non si impone un’entità minima di capitale iniziale da investire; egli è responsabile di tutta l’attività (le obbligazioni sono da lui assunte in nome proprio ed il rischio d’impresa si estende su tutto il suo patrimonio personale); la denominazione dell’impresa individuale deve prendere il cognome del titolare o anche le iniziali del suo nome e cognome. Mentre si può essere soci di diverse società, non si può essere titolari di più di una ditta individuale: il titolare artigiano che vuole intraprendere anche l’attività commerciale per prodotti che produce può avere una sola impresa ma con 2 attività, quindi con relativi obblighi fiscali e contributivi. L’avviamento di quest’impresa comporta entro 30 gg dall’inizio dell’attività l’iscrizione al registro delle Imprese della Camera di commercio, quindi una serie di adempimenti come l’apertura della partita IVA al competente Ufficio dell’Agenzia delle entrate e la registrazione all’Inps ed Inail ecc. L’impresa sarà soggetta a Irpef e Irap; l’imprenditore sarà titolare del reddito d’impresa che gli sarà imputato durante la tassazione; l’impresa individuale non prevede la redazione di un bilancio. L’impresa individuale è familiare se ad essa collaborano i familiari dell’imprenditore: i familiari che lavoreranno nell’impresa saranno considerati collaboratori, dovranno svolgere la loro attività in maniera continuativa e prevalente, non potranno essere soggetti a nessun rapporto di lavoro dipendente o di tipo societario. I familiari che offrono il loro lavoro all’impresa familiare possono godere di una serie di diritti: - Mantenimento relativamente al patrimonio familiare; - Partecipazione al valore di avviamento, cioè al valore incrementato dell’azienda nel tempo; - Partecipazione agli utili dell’impresa e ai beni con essi acquistati in proporzione alla qualità e quantità di lavoro prestato; - Partecipazione alle decisioni sull’impiego di utili, sulla gestione ordinaria, sugli indirizzi produttivi, sull’eventuale cessazione dell’attività; - Prelazione in caso di alienazione. L’impresa familiare resta comunque un’impresa individuale visto che è solo il titolare a rispondere delle obbligazioni verso terzi con il suo patrimonio. Inoltre, l’impresa familiare, in quanto individuale, non può assumere la forma giuridica di società di persone o capitali. Gli adempimenti previsti per la sua costituzione prevedono una scrittura privata autenticata dal notaio, quindi l’iscrizione al Registro delle Imprese della Camera di commercio e l’apertura della partita Iva. Vantaggi e svantaggi dell’impresa individuale/familiare come forma societaria: 2. SOCIETÀ IN NOME COLLETTIVO. Ben si addice a imprese che svolgono attività commerciale, cioè mirata alla produzione e scambio di beni e servizi; prevedono la partecipazione di 1 o più soci; sono escluse le attività agricole e quelle professionali; è usata spesso in ambito artigianale; non ha un limite minimo di capitale; può essere diretta da più soci proprietari (almeno 2) che sono responsabili illimitatamente per le obbligazioni assunte; la ragione sociale riporterà il nome di un socio. La costituzione della S.n.c. deve avvenire per atto pubblico o scrittura privata autenticata; deve essere iscritta nel registro delle imprese della camera di commercio di competenza territoriale entro 30 gg; nell’atto costitutivo si richiede l’indicazione della generalità dei soci e tutte le altre specificazioni in tema; può costituirsi anche senza un capitale sociale. L’amministrazione spetterà disgiuntamente ai singoli soci e quelli che non parteciperanno avranno diritto ad essere informati ed a consultare i documenti. I soci saranno responsabili in maniera solidale, quindi anche con il loro patrimonio personale, di tutti gli impegni assunti dalla società. Gli utili saranno ripartiti in base alla percentuale di capitale detenuto da ogni socio. Sul piano fiscale il reddito prodotto da una S.N.C. è reddito d’impresa, sul piano concorsuale, se l’attività è di tipo industriale, è soggetta al fallimento. Gli amministratori devono redigere un rendiconto annuale dell’amministrazione: questo rendiconto di gestione (bilancio d’esercizio) non è soggetto a formalità e al deposito nel Registro delle Imprese. Per i soci vige il divieto di concorrenza, cioè non possono esercitare un’attività in concorrenza. Lo scioglimento del rapporto sociale nella S.N.C. può avvenire per molti motivi: decorso termine per cui la società non viene prorogata; conseguimento dell’oggetto sociale o eventuale sua impossibilità, decisione unanime dei soci, cause varie previste dal contratto sociale. In caso di scioglimento i soci devono nominare i liquidatori per espletare tutte le necessarie azioni. Il rapporto sociale del singolo socio può estinguersi per: morte, recesso, esclusione, cessione della quota. La S.N.C. è sconsigliata per le attività a rischio elevato. Se la S.N.C cresce può essere trasformata in altre società. 3. SOCIETÀ IN ACCOMANDITA SEMPLICE. Costituzione per atto pubblico o scrittura privata autenticata. Entro 30 gg dalla stipula dell’Atto costitutivo della società bisogna chiedere l’iscrizione al Registro delle imprese della Camera di commercio territorialmente competente. Si da vita a questa forma societaria in presenza di soci finanziatori/investitori che pur mettendo a disposizione capitali nell’attività dell’impresa, non vogliono assumersene i rischi. I soci accomandanti affidano i loro capitali ai soci accomandatari (quest’ultimi si assumono in forma illimitata e solidale le responsabilità connesse all’esercizio d’impresa). Quindi è prevista una responsabilità mista dei soci: • Soci accomandatari: compete loro l’amministrazione e rappresentanza della società. Risponderanno responsabilmente col loro patrimonio personale e gestiranno in maniera diretta l’attività; gli accomandatari possono dare anche il solo apporto della propria manodopera; • Soci accomandati: non possono compiere atti d’amministrazione, trattare o concludere affari in nome della società (se non con una procura speciale), altrimenti contravvenendo a questo divieto dovranno assumere responsabilità illimitata e solidale verso terzi e potranno essere esclusi per la società. Rispondono solo per le obbligazioni sociali entro i limiti della loro quota e non gestiscono l’amministrazione d’impresa. Diritti ed obblighi: partecipazione a utili e perdite in base alla quota di capitale; possibilità di gestire qualche affare con procura speciale; ogni opera prestata dall’accomandante deve avvenire sotto la direzione degli amministratori accomandatari; il conferimento di beni e denaro da parte degli accomandanti resta un fatto rilevante nella costituzione della società. L’atto costitutivo deve indicare la ragione sociale della società, la sede, i soci accomandatari e accomandati con generalità, conferimento, prestazioni cui sono obbligati i soci operativi, criteri di ripartizione di utili e perdite, durata della società. La S.a.s. è una via di mezzo tra la società semplice e quella di capitali (socio accomandante come socio di capitali). Divieto di concorrenza solo nei confronti degli accomandatari. Accomandatari non amministratori e accomandanti hanno il diritto di essere informati sullo svolgimento delle attività, di consultare documenti, avere un rendiconto di gestione. Gli utili sono ripartiti in base alla quota di capitale detenuta da ogni socio. Cause di scioglimento di una S.A.S.: decorso del termine (la società non viene prorogata); conseguimento dell’oggetto sociale o impossibilità di conseguimento; decisione unanime dei soci; venuta meno di una serie di soci; cause determinate dal contratto sociale. Se vengono meno tutti gli accomandatari o accomandanti, la legge impone entro 6 mesi la ricostituzione della categoria mancante, in caso contrario si passa allo scioglimento, con la susseguente procedura di liquidazione. La Sas è adatta in presenza di compagini differenziate per competenze, disponibilità finanziarie, mansioni. SOCIETÀ DI CAPITALI. Si differenziano dalle società di persone per una serie di fattori: complessità della gestione, maggiori costi, maggiore flessibilità, buona rispondenza alle attività di medie e grandi imprese, elevati rischi e profitti. Le società di capitali rispondono delle obbligazioni solo col loro patrimonio (autonomia patrimoniale), hanno un amministratore o consiglio d’amministrazione (quindi gestione ed amministrazione possono essere condotte da non soci); hanno i loro organi ed un importo minimo di capitale. La costituzione avviene con atto pubblico in presenza di un notaio ed è necessario di uno statuto. La società va iscritta nel Registro delle imprese della Camera di commercio territorialmente competente entro 30 gg dalla stipulazione dell’Atto costitutivo redatto dal notaio. La tassazione fa riferimento all’impresa, pertanto andranno denunciati solo gli utili percepiti e non quelli accantonati; le aliquote fiscali sono fisse. Gli amministratori dovranno redigere un rendiconto annuale, cioè un bilancio d’esercizio che poi verrà reso pubblico. Questa forma risulta adatta a medie e grandi imprese. 1. SOCIETÀ A RESPONSABILITÀ LIMITATA. È uno dei modelli più diffusi e serve per imprese piccole e medie che non rientrano nel contesto artigianale. Ci troviamo in una società in cui tutti i soci hanno una responsabilità limitata; come società ha una personalità giuridica con un’autonomia patrimoniale perfetta. Se fallisce, fallisce solo la società. Capitale almeno 10.000 € con almeno 25% versato in banca. Il capitale è ripartito in quote, anche di diverso valore, quanti sono i soci; tali quote sono liberamente cedibili con atto pubblico redatto da notaio; amministrazione e gestione della società sono delegate ad un consiglio d’amministrazione e all’assemblea dei soci; per il controllo è previsto un collegio sindacale; l’amministrazione della società può essere affidata anche a non soci. L’assemblea è l’organo sovrano (composto da tutti i soci che hanno quote societarie) che decide l’approvazione del bilancio, nomina e revoca degli amministratori, nomina dei sindaci, del presidente del collegio sindacale o revisore, la riduzione del capitale sociale per perdite, la modifica dell’atto costitutivo, modifiche base dell’oggetto sociale, messa in liquidazione della società, nomina e revoca del liquidatore. Spetterà ai soci approvare annualmente il bilancio, entro 120 gg dalla chiusura dell’esercizio, da depositare presso il Registro delle imprese entro 30 gg. L’amministrazione della società può essere affidata anche a soggetti che non sono soci. L’organo amministrativo ha il compito di rendere esecutive le decisioni dell’assemblea. Ci sono diverse soluzioni: - amministratore unico; - Consiglio di amministrazione che decide a maggioranza; - disgiuntamente con più amministratori; - congiuntamente con più amministratori che decidono all’unanimità; - disgiuntamente per operazioni ordinarie, congiuntamente per operazioni straordinarie. La S.r.l. è consigliata quando si è in molti soci e si vuole mantenere una responsabilità limitata al capitale versato, quindi la separazione consentita tra patrimonio societario e personale per attività ad alto rischio o che conseguono un alto fatturato. S.r.l. unipersonale: formata da un solo socio, che deve conferire tutto il capitale al momento della costituzione. Si può prevedere, in alcuni casi, l’attribuzione al singolo di una responsabilità illimitata. La S.r.l. unipersonale può in qualsiasi momento aprire a nuovi soci. NB: ora è consentito alle Srl ricorrere all’emissione di prestiti obbligazionari, ciò lega bene l’operatività di una Srl alla start up. Vantaggi Svantaggi • Apporto di più risorse • Responsabilità dei soci limitata alle obbligazioni sociali • Capitale minimo 10.000 € • Imputabilità del reddito in base alle quote di partecipazione dei soci • Possibile tassazione trasparente • Insolvenza che non comporta il fallimento dei soci • L’amministrazione può essere affidata a soci o a terzi • Possibilità per una società con unico socio • Come persona giuridica può adire a vie legali, ma anche essere citata in giudizio • Ben si addice a piccola-media impresa • Processo decisionale complesso, salvo S.r.l. unipersonale • Alti costi di costituzione • Redazione annuale di bilancio di esercizio e deposito presso il Registro Imprese • Obbligo di regime contabile ordinario (costi, ricavi, patrimonio, finanza) • Obbligo tenuta libri sociali a contabili • Obbligo di controllo legale dei conti oltre certi limiti di capitale, personale, ricavi, attivo. 2. SOCIETÀ PER AZIONI. Normalmente lo start up di impresa non prevede il ricorso a questo tipo di impresa. Più che per nuove iniziative imprenditoriali, la SPA si usa per adeguare imprese esistenti in crescita o di grandi dimensioni. Il patrimonio della S.p.a. è conferito da soci tramite quote di partecipazione che hanno lo stesso valore e sono rappresentate da azioni nominali liberamente trasferibili ed anche con diritti diversi. Capitale sociale non inferiore a 120.000€, quindi non richiede un limite al n° dei soci. La S.p.a. può emettere titoli obbligazionari e costituire patrimoni dedicati alla realizzazione di specifici affari. La società risponderà col suo patrimonio per le obbligazioni sociali. La costituzione è fatta per Atto costitutivo redatto da notaio e registrazione al Registro imprese. Posiamo anche avere S.p.a. unipersonale. 3. SOCIETÀ IN ACCOMANDITA PER AZIONI. Integra le caratteristiche di una S.p.a. con una S.a.s. Il patrimonio sociale è rappresentato da azioni ed è obbligatoria la presenza di un collegio sindacale. La costituzione avviene per atto pubblico e richiede l’iscrizione nel Registro delle Imprese presso la Camera di commercio. L’atto costitutivo deve indicare i soci accomandatari. SOCIETÀ COOPERATIVA. La Costituzione: “La Repubblica riconosce la funzione sociale della cooperazione a carattere di mutualità e senza fini di speculazione privata. La legge ne promuove e favorisce l'incremento con i mezzi più idonei e ne assicura, con gli opportuni controlli, il carattere e le finalità”. Alcune motivazioni per cui si adotta il modello cooperativistico-mutualistico: caratterizzazione sociale; accesso a convenzioni pubbliche; disponibilità di agevolazioni ed incentivi; possibilità di coinvolgimento di soggetti svantaggiati nel progetto d’impresa. La società cooperativa ha personalità giuridica distinta da quella dei soci. Le società a scopo mutualistico forniscono beni, servizi ed occasioni di lavoro ai soci a condizioni più vantaggiose di quelle presenti sul mercato. Non vi è scopo di lucro: i beni/servizi prodotti ma non consumati dai soci verranno venduti e, con gli utili che ne scaturiscono, si effettuano investimenti o si immettono nel capitale sociale. Le cooperative mutualistiche si ripartiscono in mutualità prevalente e non prevalente. Cooperative a mutualità prevalente: in ragione del tipo di scambio mutualistico, svolgono attività prevalentemente in favore dei soci, si avvalgono per la maggior parte del lavoro dei soci, ricorrono all’apporto di beni o servizi dei soci. Queste cooperative devono iscriversi in un apposito albo presso il quale, annualmente, depositeranno i bilanci e godono di particolari agevolazioni e sono soggette a controlli. La cooperativa per le finalità mutualistiche che si propone perseguirà benefici a favore dei soci e non potrà avere fini di lucro; i beni e i servizi prodotti, ma non consumati dai soci, potranno anche essere venduti conseguendo degli utili che, nel caso non vengano destinati a supportare investimenti, potranno essere distribuiti in misura minima in rapporto al capitale sociale. Questa società dà ad ogni socio la possibilità di essere imprenditore, ma lavorando in gruppo. Si dice che la cooperativa è a capitale variabile, cioè l’adesione è aperta a tutti coloro che hanno i requisiti. 6. GLI ASPETTI FISCALI Il sistema fiscale colpisce il reddito di impresa, cioè quello derivante dall’esercizio non occasionale d’imprese commerciali e si determina confrontando costi sostenuti con i ricavi. È regolato dal TUIR e si basa su: - principio di competenza economica (i fattori economici sono imputati al periodo di imposta collegato alla loro effettiva manifestazione, cioè manifestazione economica) - principio di inerenza (ci dovrà essere correlazione tra attività e componenti negativi di reddito, cioè quanto si può andare a dedurre). Sono componenti di reddito: - positivi: ricavi, plusvalenze, dividendi, interessi, sopravvenienze attive, proventi, variazioni + di rimanenze. - negativi: spese, perdite, minusvalenze, sopravvenienze passive, oneri, ammortamenti, accantonamenti. Tra le imposte dirette (nel momento in cui si produce il reddito): • Irpef: colpisce le persone fisiche residenti in Italia per i redditi derivanti da tutte le attività e anche dal reddito d’impresa. Funziona a scaglioni. • Ire: dal 2005 è applicata a imprese individuali e al reddito delle società di persone; colpisce il reddito dell’imprenditore persona fisica o socio di società di persone in modo progressivo; è proporzionale al profitto dell’imprenditore o alla parte di profitto che spetta ai soci della società. • Ires: colpisce il reddito della società; aliquota fissa del 24% del reddito d’impresa. • Irap: pagata dalle società e persone fisiche titolari di reddito di impresa. Aliquota del 3,90% applicata alla base imponibile, con alcune riduzioni. Ha una portata regionale. • Tributi locali: tassa per lo smaltimento rifiuti solidi urbani; imposta comunale sulla pubblicità esterna; tassa per l’occupazione di spazi e aree pubbliche. È l’impresa che deve fare una sorta di autodenuncia. Tra le imposte indirette (nel momento in cui si spende il reddito): • IVA: si applica alle cessioni di beni e servizi colpendo solo il valore aggiunto in ogni fase del processo produttivo e distributivo. Un’operazione è rilevante ai fini IVA se soddisfa tre requisiti: soggettività (essere effettuata da un’impresa, professionista, artista), oggettività (riguardare cessione di beni o prestazione di servizi), territorialità (essere fatta nel territorio dello stato italiano). l’IVA è anche applicata su import da paesi extracomunitari • Imposta di registro: va pagata per tutti gli atti che richiedono una registrazione presso l’Ufficio del Registro (apporti capitale sociale, prestiti dei soci, vendita di fabbricati) e si applica sia ad atti soggetti a registrazione volontaria, sia quella stabilita dalla legge. Se l’impresa individuale è familiare, gli utili vanno attribuiti minimo 51% all’imprenditore individuale e il restante può essere attribuito in capo ai familiari in proporzione all’attività lavorativa prestata. Inoltre, c’è la possibilità di un’agevolazione che è il regime forfettario: per quelle attività che sono attività individuali o professionistiche, che non superano 65.000 € possono usare questo regime, che è una tassazione diretta ad agevolare le realtà piccole. Se creiamo un’attività ex novo, c’è una ulteriore agevolazione. Nelle società di persone, il reddito prodotto va imputato ai soci persone fisiche. Per quanto riguarda la società di persone, il reddito prodotto va attribuito in capo ai soci persone fisiche (la società è tassata con IRAP, ma reddito tassato in capo ai singoli soci). Nella società di capitali, la tassazione non si fa in capo ai soci, ma con IRES, a meno che non si opti per la tassazione per trasparenza (piccole srl). La tassazione in capo ai soci si ha solo se e dopo la distribuzione degli utili. Per le cooperative: IRES e IRAP, ma con agevolazioni, come esenzione 30% utile che è escluso dall’imponibile. 7. GLI ASPETTI PREVIDENZIALI Gli imprenditori iniziando un’attività come impresa individuale o società di persone dovranno iscriversi personalmente all’INPS (Istituto Nazionale per la Previdenza Sociale). Se ha dei dipendenti, deve provvedere agli stessi obblighi previdenziali versando i relativi contributi. Ciò comporta l’iscrizione della neoimpresa all’INPS. Normative diverse in base al settore: - Industria: gli imprenditori industriali non sono obbligati all’iscrizione ad INPS - Artigianato: iscrizione ad INPS - Commercio, servizi, turismo: iscrizione ad INPS. 8. GLI ASPETTI ASSICURATIVI I titolari di impresa a rischio infortunio (quasi tutte) devono essere iscritti ad Inail (Istituto Nazionale per l’Assicurazione contro gli Infortuni sul Lavoro e le Malattie professionali). Iscrizione fatta 5 gg prima dell’inizio dell’attività; premio da pagare in relazione al rischio assicurato ed al settore di attività. Compito dell’INAIL: - Erogare prestazioni in caso di incidenti sul lavoro o malattie professionali; - Pensioni d’invalidità per incidenti o malattie professionali; - Pensioni di reversibilità in caso di decesso per infortunio sul lavoro o malattie professionali; - Assistenza medica; - Interventi di prevenzione antiinfortunistica; - Vidimare libro matricola e libro paga. Inoltre, la neoimpresa dovrà anche premunirsi nei confronti di possibili eventi funesti: incendi, furti, vandalismo, disastri ambientali ecc. Le assicurazioni potranno riguardare: responsabilità civile verso terzi, responsabilità civile dipendenti, responsabilità civile per il vizio del prodotto, responsabilità civile antinquinante, copertura assicurativa contro incendi e furti. 9. GLI ASPETTI GIURIDICO-FALLIMENTARI È assoggettato a fallimento ed altre procedure concorsuali l’imprenditore che in forma individuale o collettiva esercita attività commerciale e che si trova in stato di insolvenza. - Impresa individuale: il fallimento di impresa comporta anche fallimento del titolare; - Società di persone: i soci rispondono con loro patrimonio in caso di fallimento, tranne società semplici; - Società di capitali: responsabilità soci limitata al conferimento effettuato: in caso d’insolvenza è la sola società con il suo patrimonio a rispondere delle obbligazioni assunte nell’esercizio dell’attività. I soci rispondono solo del capitale sottoscritto. Nella SAS e SAPA falliscono solo gli accomandatari. 10. GLI ASPETTI ECONOMICO-GESTIONALI Per gli aspetti economico gestionali dobbiamo guardare costing, pricing, break even point, che dovranno caratterizzare il progetto di impresa. COSTING. Disporre di un buon costing significa gestire al meglio la problematica dei costi ed esercitare su essi costante controllo, riuscendo attraverso economie di scala produttive, gestionali, di marketing anche a ridurli. Attraverso il costing dovrà essere possibile per la neoimpresa: - predisporre una corretta individuazione dei costi e relativa ripartizione delle risorse; - rilevare i valori economici dei fattori produttivi; - individuare l’equilibrio della gestione nel rispetto entrate/uscite; - avere un efficace sistema di misurazione dei costi; - assicurare alla neoimpresa un corretto impiego delle risorse, nonché una valutazione della convenienza di alcuni interventi. Costi fissi Costi variabili Costi di start up Sono costanti, non variano al variare delle quantità di beni prodotti o servizi offerti. Costi non costanti, collegati al volume dell’attività, cioè variano al variare della quantità di beni e servizi prodotti. Effettuati solo con l’avvio, non sono successivamente ripetibili. Costi variabili + Costi fissi = Costo totale di produzione (Costo tot produz. / n unità prodotte = BEP) PRICING. Si lega al riscontro del mercato e della domanda. Deve tenere presente: missione ed obiettivi; ricerca di mercato; tipo di servizio offerto e sue caratteristiche; costi; prezzi delle offerte concorrenziali; disponibilità della domanda. PUNTO DI PAREGGIO (BEP). Rileva quando i ricavi delle vendite saranno in grado di coprire i costi aziendali sostenuti e quindi si potrà incominciare a parlare di profitto. Nel BEP siamo in equilibrio economico, cioè non si avranno né utili né perdite allorché i ricavi saranno pari alla somma di costi fissi e variabili. Q = CF / (p – cv) 11. GLI ASPETTI DI BILANCIO Necessario disporre di uno stato patrimoniale e di un conto economico previsionali. Il Bilancio deve essere formato SP, CE, Nota Integrativa; e dovrà permettere di dare una periodica ed attendibile informazione sul risultato economico, per le imprese già esistenti, mentre dovrà preventivare le operazioni da svolgere in futuro, per la neoimpresa. Il Bilancio sarà in forma ordinarie se superati dei parametri, altrimenti in forma abbreviata. Deve essere redatto con chiarezza e precisione, nel senso che i dati devono essere analitici, coerenti, confrontabili. Stato Patrimoniale. Rappresentazione contabile del patrimonio sociale; è un elenco annuale delle attività e passività. Si ha equilibrio se l’attivo è uguale al passivo sommandoci il patrimonio netto. Il reddito netto di esercizio indica l’aumento di valore del PN, la perdita la sua diminuzione. Conto Economico-Finanziario. Rappresentazione contabile della situazione economica, in cui si confrontano i valori dei costi con quelli dei ricavi riferibili all’esercizio. 12. GLI ASPETTI LOGISTICO-AZIENDALI Ci sono aspetti basilari nella realizzazione della neoimpresa, come dimensione, locazione, approvvigionamenti. DIMENSIONE DELL’IMPRESA. Deve essere commisurata agli obiettivi dell’imprenditore esplicitati nel suo processo di start up e nel business plan. Deve legarsi ad esigenze di spazio, disponibilità finanziarie, esigenze organizzative. La decisione della dimensione è prudenziale, essendoci comunque, in futuro, la possibilità di ampliare o di fare investimenti; bisogna evitare il ridimensionamento. UBICAZIONE DELL’IMPRESA. La scelta ricadrà sulla sede che presenta maggiori benefici. Essa risulta un importante vantaggio competitivo se potrà disporre di alcune caratterizzazioni: - Disponibilità di spazio e locali; - Vicinanza mercato di sbocco; - Vicinanza mercato d’approvvigionamento; - Reperibilità maestranze e di forza lavoro qualificata; - Vicinanza reti di comunicazione; - Disponibilità infrastrutture; - Accesso ad agevolazioni finanziarie e/o fiscali previste per determinate aree; - Rispetto di aspetti e vincoli ambientali; - Presenza di strutture in locazione. corrisponda al soddisfacimento dei bisogni di chi controlla, come i proprietari. Le funzioni principali sono: allocazione delle risorse, definire la struttura organizzativa, dotare la struttura del personale necessario, controllare le performance del personale e motivarlo; gestire le relazioni della struttura organizzativa con l’esterno (rappresentanza verso terzi); sviluppo della strategia aziendale. Poi ci sono gli organi direttivi (o linea intermedia), cioè persone che vanno a tradurre la linea generale dell’organo volitivo in programmi più specifici, quindi determinano la gestione aziendale vera e propria (praticamente il management aziendale, che collega il vertice strategico al nucleo lavorativo). Inoltre, abbiamo anche gli organi consultivi: danno consigli, fanno consulenza, come analisti, non direttamente coinvolti nel processo lavorativo, ma che possono pianificarlo, formare le persone che lo svolgono. Fra gli organi consultivi dobbiamo distinguere tra tecno-struttura e staff di supporto. Lo staff raggruppa figure specializzate che fanno consulenze; la tecno-struttura è un supporto all’attività dell’organizzazione (mensa aziendale). Ci sono poi gli organi di controllo (es. collegio sindacale, ispettori), obbligatori o meno. Infine, c’è alla base della piramide il nucleo operativo, organo composto dalle persone che realizzano il processo lavorativo (trasformazione di input in output). STRUTTURA AZIENDALE ORGANIZZATIVA. Vi rientrano aspetti riferibili al contesto imprenditoriale, tecnico- produttivo, commerciale, logistico, del personale, finanziario, fiscale, contabile ecc. Ci sono diverse possibili alternative (GRAFICI). 1. Struttura organizzativa semplice/lineare: modello utile per le imprese piccole. La struttura è una linea gerarchica per il passaggio di ordini; accentramento decisionale nelle mani dell’imprenditore; specializzazione dei compiti; procedure molto snelle; flessibilità e spontaneità. Svantaggi: non definendo bene compiti e mansioni, si possono avere disfunzioni; l’imprenditore deve gestire autonomamente l’impresa, svolgendo funzioni decisionali. 2. Struttura organizzativa funzionale: impresa organizzativa in base alle funzioni. Ci sarà un interscambio di ordini e informazioni. Questo tipo di organizzazione sarà in grado di rispondere alle esigenze operative delle attività, perlopiù: funzione produttiva, commerciale/di marketing, amministrativa e del personale. Vantaggi: specializzazione del personale, economie di scala, non solo per prodotti, ma anche tecniche, finanziarie, ecc. Difetti: visione troppo settoriale, che può portare problemi nel coordinamento e nella responsabilizzazione dei vari centri di potere. Inoltre, siccome ognuno si concentra sulla sua funzione, si rischia di perdere la visione globale dell’azienda. Al modello funzionale posso anche affiancare dei Comitati, gruppi di persone che si occupano di risolvere problemi particolari, oppure portare avanti precisi progetti. 3. Struttura organizzativa divisionale: presente nelle grandi aziende, consiste nel decentralizzare attività, favorendo un alto livello di specializzazione del personale impiegato. Questo modello parte dalla logica funzionale di divisone del lavoro, specializzazione dei compiti, ma è basato su due criteri. Ad un primo livello, l’azienda è articolata per divisioni, dove la divisione può corrispondere o a linee di prodotti o ad aree geografiche diverse. Ad un secondo livello, ogni divisione viene organizzata per funzioni aziendali (alcune possono essere comuni a tutte le divisioni: ci possono essere organi di staff specializzati ad es. per gestione finanziaria, R&S). A capo di ogni divisione c’è una Direzione di divisione che ha la responsabilità del risultato economico di quella divisione. La singola divisione è poi ri-suddivisa in base al modello funzionale, comprendente sia gli organi direttivi che operativi. Ogni divisione assume la caratteristica di una struttura a se stante che progetta, realizza e commercializza la propria linea di prodotti/servizi. Ampio decentramento ed autonomia delle decisioni strategiche, anche se un limite si trova negli obiettivi della direzione generale. Il controllo si ha misurando la redditività della divisione. Vantaggi: decentramento, specializzazione, alleggerimento delle attività della direzione generale. Svantaggi: duplicazione di alcuni uffici con funzioni uguali, rischio di privilegiare la propria divisione, perdendo la visione unitaria dell’azienda; impiego di risorse non sempre efficiente, a causa della duplicazione delle funzioni nelle divisioni diverse. 4. Modello a matrice: usa contestualmente sia il criterio funzionale che divisionale. Abbina il principio della specializzazione del lavoro e della competenza professionale; si basa sull’uso mirato di certe risorse per raggiungere certi obiettivi. Modello molto elastico, che serve per imprese grandi, spesso internazionali. Comporta una continua ripartizione del personale specializzato fra le varie fasi di esecuzioni dei vari progetti. Gli approvvigionamenti possono essere centralizzati o localizzati. La logica matriciale parte dal presupposto che ci sono alcune figure altamente specializzate che possono essere spostate. Tutte le direzioni, sia di funzione che di prodotto, dipendono dall’unica Direzione Generale; il potere delle singole direzioni è limitato, perché ogni manager per funzioni deve condividere l’autorità con i manager o direttori dei diversi prodotti. Inoltre, ogni organo operativo è soggetto al doppio comando, sia delle direzioni delle singole funzioni sia della direzione del singolo progetto o prodotto. La responsabilità ricade di più sulla Direzione del prodotto, anche se condivisa con gli altri direttori delle singole funzioni. Vantaggi: elevata efficienza e specializzazione del personale, gestione unitaria ed integrata dei singoli prodotti o progetti, elevata flessibilità, grande capacità di formazione e sviluppo della professionalità del personale, acquisita passando da un prodotto all’altro, facilità di adattamento a problemi inaspettati, economie di scala. Svantaggi: maggior numero di conflitti tra responsabili di funzione e responsabili di prodotto; insicurezza nelle unità operative; rallentamento dei processi decisionali; grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere. 5. Modello reticolare ad anelli: poco gerarchizzato, molto partecipativo, basato su visioni condivise. Comporta la formazione di un processo decisionale di tipo consensuale. È una struttura organizzativa orientata alla mission: c’è un collegamento orizzontale tra i vari anelli che partecipano alla struttura, una forte collaborazione tra essi. Gli anelli rappresentano gruppi multidisciplinari attivati, che fanno capo ad un anello di coordinamento generale, necessario per motivi logistici. Questo anello non assume un ruolo gerarchico, ma è solo un anello di raccordo, fa da referente. Un modello del genere è adatto alla gestione di processi aziendali che tagliano trasversalmente tutte le aree, serve a vitalizzare le varie funzioni e determina libera creatività a tutti i livelli. Quindi, può andar bene per aziende di ricerca, servizi informatici, pubblicità, ingegneria, società fra professionisti. ORGANIGRAMMA. Tutte le rappresentazioni grafiche viste finora. Si tratta di disegni che graficamente fanno capire qual è la struttura organizzativa, chi sono le persone a capo delle varie aree. Deve inquadrare tutte le necessarie mansioni e funzioni, far capire le gerarchie, lo stile di leadership. ORGANIZZAZIONE DELLE SCORTE. Da una buona gestione dipende la continuità del ciclo di lavorazione e vendita. Le metodologie più usate per la gestione del magazzino sono: • FIFO: primo ad entrare primo ad uscire; logica di far ruotare le merci più vecchie (le prime arrivate) e quindi rimangono in magazzino le merci più nuove; modello pensato per dare priorità ai flussi delle merci e il vantaggio è che permette di tenere sotto controllo obsolescenza e scadenza dei prodotti (indicato per scorte deperibili); • LIFO: l’ultimo prodotto ad entrare è il primo ad uscire. Criterio adatto sicuramente NON ai prodotti deperibili, idoneo a tipologie di imprese che hanno la possibilità di accumulare merci per lungo periodo; • Metodo Wilson / Lotto economico: ideale per imprese che hanno una gestione di ordini bassa. Utile per le PMI che hanno ordini piuttosto regolari. L’ordine che arriva è quello che genera la scorta (quando mi arriva un ordine, l’ho già pronto in magazzino e lo ricreo); • Just in time: serve per ottimizzare il processo produttivo, ha vantaggi sopratutto in ambito logistico. Permette di ottimizzare lo stock seguendo un concetto di stoccaggio che prevede che in magazzino ci siano solo scorte necessarie, mai in accumulo. Un metodo del genere è adatto per quelle attività che hanno la possibilità di lavorare su commessa. Per scegliere bisogna tenere conto di: volumi degli ordini, superficie di stoccaggio, layout del magazzino, calcolo degli ordini annuali, valori dei consumi. NORME DI SICUREZZA DA OSSERVARE. L’imprenditore che ha più di 10 addetti ha l’obbligo di redigere per iscritto il documento inerente la valutazione dei rischi, da aggiornare via via. 15. GLI ASPETTI CONSULENZIALI La consulenza di esperti ed eventuali sportelli dà un contributo importante per conoscere quanto necessario e per risolvere le problematiche inerenti l’avvio dell’impresa. SCELTA DI CONSULENTI DI SUPPORTO. Possibile ricorrere a consulenti esterni che potranno essere usati singolarmente o temporaneamente: commercialista, avvocato, consulente aziendale, del lavoro, di produzione, di marketing, ecc. Vale la pena scegliere qualcuno che sappia dare consigli giusti, ma anche che si senta partecipe del progetto. SPORTELLI E CENTRI I CONSULENZA. Ci sono diverse possibilità per avere una mirata consulenza; è sperabile che si sappia fare buon uso di tutti quegli organismi che sono in grado di offrirla, i loro sportelli contribuiranno in maniera concreta a: - diffondere tutte le necessarie informazioni, modulistica, procedure per avviare l’attività; - supportare l’imprenditore nella valutazione dell’idea, realizzazione del business plan, reperimento fonti di finanziamento. Alcuni organismi che mettono a disposizione di neoimprenditori sportelli e centri di consulenza: Assessorato dell’Industria della Regione, Enti locali, Camera di commercio, Associazioni di settore e categoria, Business Innovation Center, Eurosportelli, Sviluppo Italia, Centri di formazione. INCUBATORE DI IMPRESE. Consente di favorire il processo di sviluppo imprenditoriale; fa parte di una rete di incubatori per lo più finanziati con il concorso di fondi nazionali, regionali, comunitari. L’incubatore mette a disposizione per un periodo una serie di mezzi per aiutarla nella sua fase di avviamento: uffici, spazi fisici; servizi comuni, assistenza e consulenza etc. FACTORING. L’imprenditore riceve dalla società di factoring il pagamento anticipato di crediti v/clienti che scadono successivamente. Quindi l’impresa trasferisce al factor i propri crediti v/clienti; il factor anticipa i corrispettivi monetari delle fatture e poi provvede ad incassare i crediti ceduti. VENTURE CAPITAL. Nella fase iniziale, soprattutto per attività molto innovative, non è facile dare garanzie agli imprenditori. Allora ci si può rivolgere a finanziatori privati che mettono a disposizione di aspiranti imprenditori un capitale di partecipazione, senza richiedere le garanzie richieste dalle banche. Spesso si fa per prodotti altamente innovativi, con grandi aspettative. Il venture capital entra nel capitale della società (partecipazione azionaria). BUSINESS ANGELS. Sono soggetti privati che hanno disponibilità di capitali, competenze gestionali e commerciali e che decidono di partecipare alla realizzazione di un progetto di impresa da loro ritenuto profittevole. Hanno attenzione ai giovani imprenditori. FINANZIAMENTI PUBBLICI AGEVOLATI. Sono forme di finanziamento supportate da leggi specifiche, ovviamente l’impresa deve avere requisiti specifici. Deve essere chiaro che non esiste nessuna legge che preveda la copertura integrale delle spese di avviamento di una nuova impresa, ma solo di contributi, dopo aver messo a disposizione una parte del capitale richiesto. MODALITÀ DI ACCESSO. I finanziamenti agevolati alle neoimprese richiederanno il rispetto delle modalità di accesso, nonché dei tempi di riscossione, per altro molto lunghi e non sempre compatibili con le necessità di liquidità che si richiedono ad una neoimpresa; tra le modalità di accesso: • Rispetto delle norme comunitarie in materia di agevolazioni e aiuti di stato; • Dimensione dell’impresa (micro, piccole, media, grande); • Ubicazione dell’impresa (aree svantaggiate, Sud, pil pro capitale basso, declino industriale); • Settore di attività (agevolazioni per artigianato, commercio, turismo, ricerca, agricoltura, ecc.); • Compagine sociale (giovani, donne); • Business plan di supporto: l’ente prende in considerazione il BP per decidere; • Forme di agevolazione: contributi in conto capitale o fondo perduto, in conto esercizio, conto canoni, mutui agevolati, partecipazione al capitale, crediti di imposta, bonus fiscali, concessioni di garanzie; • Misura dell’agevolazione: quantificare in base a regole omogenee l’entità dell’agevolazione; • Spese ammissibili: saranno ammissibili alcune spese e non altre (costi diretti del progetto); • Presentazione domanda per finanziamento: è subordinata al riscontro di qualche bando. Bisognerà conoscere le condizioni per l’accesso, l’ammontare dei fondi, tipologie di interventi e spese ammesse, tempi tecnici, valutazione delle possibilità di accesso. Sulle forme agevolative c’è una prerogativa regionale. Ad esempio, in Toscana, per l’imprenditoria giovanile e femminile non sono previsti contributi a conto perduto, ma sono previsti finanziamenti a tassi molto agevolati. Un’altra formula di legge diretta ad agevolare le imprese è la Sabatini: agevola la compravendita e locazione di nuove macchine e impianti vari. Ci sono tantissime leggi. Forme di agevolazioni e contributi: ▪ Contributi in conto capitale o a fondo perduto: sono concessi a titolo gratuito diretti allo scopo di finanziare alcuni investimenti; non è prevista la restituzione di capitale e quindi il pagamento di interessi. I contributi sono dati a stato di avanzamento dei lavori; ▪ Contributi in conto esercizio: concessi per spese di gestione nel contesto di uno specifico progetto (spese di personale, comunicazione, viaggi, oneri finanziari); subiscono imposizione fiscale; ▪ Contributi in conto interesse: impresa sovvenzionata per il costo dell’indebitamento; ▪ Contributi in conto canoni: sono contributi in conto interessi ma applicati a un contratto di locazione finanziaria; ▪ Mutui agevolati: agevolazione nel momento della stipula del finanziamento; ▪ Partecipazione al capitale di rischio: le pubbliche istituzioni o strutture private partecipano in qualità di soci di minoranza al capitale di rischio; ▪ Crediti di importa e bonus fiscali: consentono all’impresa di ridurre il carico tributario rispetto a quello effettivo. Il credito è fatto valere a compensazione di un debito fiscale riguardante l’imposta sul reddito; il bonus rientra come credito di imposta riconosciuto come buono sconto da utilizzare al momento del versamento delle imposte dirette o indirette; ▪ Cessione di garanzie: agevolazione riguarda l’offerta di garanzie pubbliche a banche e società finanziarie per l’ottenimento di finanziamenti a medio e lungo termine. FINANZIAMENTI E INCENTIVI UE. Nel ricercare questi finanziamenti, l’imprenditore dovrà rapportarsi ai finanziamenti pubblici, ma anche ad alcuni fondi o organismi, in particolare: • Fondi strutturali: hanno la finalità di ridurre la disparità nello sviluppo regionale e promuovere la coesione economica e sociale nell’Europa. Gli obiettivi sono anche promozione dell’imprenditorialità e creazione di alternative in regioni dove le industrie tradizionali sono in declino, quindi lo sviluppo di risorse umane; • BEI (Banca Europea per gli Investimenti): ha obiettivo di contribuire all’integrazione, sviluppo equilibrato e coesione economica e sociale dei paesi membri. Concede prestiti ad imprenditori che danno vita a progetti che favoriscono lo sviluppo economico di regioni meno favorite, la riconversione o l’ammodernamento. Di solito, questi prestiti non possono eccedere il 50% dell’investimento totale; • Bers (Banca europea per ricostruzione e sviluppo); • Fei (Fondo europeo per gli investimenti): sostiene gli investimenti delle PMI, nonché lo sviluppo di reti transeuropee nel settore dei trasporti, telecomunicazioni, energia; • Strumenti di supporto ai finanziamenti: l’UE permette alle neo imprese di informarsi sulle possibilità di accedere a programmi, finanziamenti comunitari. AUTOFINANZIAMENTO DELL’IMPRESA AVVIATA. La capacità di autofinanziamento si registrerà nel momento che l’azienda, ormai avviata, attraverso gli introiti delle vendite sarà in grado di dare un sensibile apporto ai suoi bisogni finanziari; l’imprenditore che potrà disporre di autofinanziamento non dovrà pagare interessi e permetterà all’impresa di evitare o ridurre l’indebitamento. Il conseguimento di questa situazione nel breve termine non sarà possibile per tutte le neo imprese, e comunque auspicabile che lo possa divenire nel medio-lungo termine. 18. GLI ASPETTI DEL PERSONALE Saper scegliere il giusto personale e saperlo gestire bene significa assicurare al progetto di impresa un plus fondamentale per raggiungere il successo (personale preparato, motivato, impegnato). Necessario conoscere diritti e doveri di imprenditore e personale impiegato (contratto di assunzione, salario, orario di lavoro, ferie, misure di sicurezza, incidenti sul lavoro, assicurazione del personale). CONTRATTUALISTICA DI ASSUNZIONE DEL PERSONALE. L’imprenditore deve conoscere le tipologie contrattuali che regolamentano l’assunzione: • Contratto a tempo indeterminato: non c’è una durata. La cessazione si ha solo per cause specifiche, come dimissioni per giusta causa, dimissioni volontarie, età pensionabile, mobilità, risoluzione consensuale, impossibilità sopravvenuta, mancata ripresa dopo malattia o maternità, licenziamento; • Contratto a tempo determinato: periodo limitato, attuato per motivi tecnici, produttivi, organizzativi (lavoro stagionale). Durata massima 6 mesi, prorogabile due volte; se prosegue oltre i limiti si trasforma a tempo indeterminato; • Contratto part-time: orario di lavoro ridotta durante la giornata, per alcuni giorni della settimana o dell’anno. Esigenze gestionali dell’azienda oppure personali del lavoratore • Contratto di apprendistato: imprese assumono giovani sotto i 29 anni (giovani e inesperti). L’obiettivo è fare formazione al lavoro. È un contratto agevolativo per il datore di lavoro (agevolazioni nel costo della copertura previdenziale e assicurativa). FINO A QUI SONO CONTRATTI SUBORDINATI; • Contratto di lavoro autonomo: assenza di vincoli di subordinazione. Necessario disporre di partita IVA, contributo INPS, eventuale copertura assicurazione Inail; • Contratto di associazione in partecipazione: l’imprenditore associante concede a un collaboratore associato la partecipazione agli utili della propria impresa in compenso ne riceve un apporto lavorativo (in disuso perché l’imprenditore deve pagarci l’INPS); • Contratto di prestazione occasionale: fa riferimento al lavoro autonomo. Si lega ad esigenze temporanee per periodo non superiore a 30 giorni. COSTO DEL PERSONALE. Devo prevedere il costo complessivo, formato da retribuzione, contributi (2/3 a carico dell’azienda), costo delle ferie, tredicesima e quattordicesima (in base al contratto collettivo nazionale), TFR (circa una mensilità). Þ Quali problemi presenta il processo di acquisto e di consumo? Un buon metodo è vedere se nei processi attuali ci sono inconvenienti che possono rappresentare opportunità. Þ Dove si acquista? Ci sono diversi canali e il canale utilizzato delinea profili diversi dei clienti. Questi canali possono essere oggetto di innovazione. Domanda molto attuale nei media, canali online, ecc. Þ Come si acquista? Nel senso, tra le altre, ho bisogno di supporto tecnico, informazioni ulteriori, i clienti possono essere influenzati facilmente, oppure l’acquisto è soggetto a uno studio meticoloso? L’acquisto è di natura straordinaria oppure la frequenza di acquisto è continuativa? Þ Come avviene il consumo del bene? Dobbiamo capire se dopo l’acquisto ci sono occasioni di interazione del cliente, come misurare la soddisfazione del cliente. Le risposte cambiano a secondo del fatto che ci troviamo in mercati B2B e mercati B2C. MERCATO B2B. Si tratta di mercati molto specifici. Il portafoglio clienti deve essere più concentrato e le relazioni cliente-fornitore sono più articolate e personalizzate. I clienti business, inoltre, sono più razionali nelle decisioni, perché hanno una visione più equilibrata dei costi e dell’utilizzo dei beni, dando anche valore al tempo. Infatti, il cliente business è meno influenzato dal marchio, a meno che il marchio non corrisponda ad una reale maggiore qualità del bene. Inoltre, nel B2C, i processi di acquisto sono più articolari e formalizzati: sono sicuramente coinvolti diversi soggetti nel processo. Inoltre, i mercati B2B sono più volatili, nel senso che a fronte di riduzioni anche piccole nella domanda di beni finali, le imprese possono reagire aumentando il livello di prudenza e riducendo le scorte; viceversa nelle fasi di riprese. Infine, la domanda complessiva è meno sensibile al prezzo. SEGMENTAZIONE. Perché è necessario segmentare il mercato? Sicuramente per ottenere un vantaggio competitivo. Se io riesco a capire meglio qual è la tipologia di clienti che possono essere interessati a quel bene, riesco a creare i presupposti per le scelte di target e per capire meglio il posizionamento sul mercato come neo impresa. Segmentare significa trovare gruppi di clienti che presentano bisogni diversi rispetto agli altri e per i quali conviene fare un’offerta ad hoc e una politica di comunicazione differenziata. I criteri di segmentazione nei mercati consumer: • Variabili geografiche: aree, densità abitativa, dimensioni centri abitati, zone climatiche, configurazione del territorio, variabili socio-demografiche legate alla zona geografica; • Variabili socio-demografiche: età, fase del ciclo di vita, tipologia di nucleo familiare, sesso, orientamento sessuale, fasce di reddito, occupazione, livello scolastico, generazione; • Variabili psicografiche: stili di vita, personalità, valori; • Variabili comportamentali: status dell’utente, stadio dei non utenti, benefici ricercati, occasioni di utilizzo, quantità consumata, grado di fedeltà dell’utente, attitudine verso il bene. I criteri di segmentazione nei mercati business: • Variabili geografiche: capire la ripartizione per aree, ma soprattutto per fasce di sviluppo economico. In particolare, qui vado a vedere spesso la lingua parlata; • Caratteristiche dell’impresa cliente: vado a guardare dimensioni, raggio di azione (locale, nazionale, globale), settore, ruolo occupato nella filiera; • Variabili organizzative: focus sui processi d’acquisto nelle imprese cliente. Serve per mettere a punto un sistema di comunicazione idoneo ed organizzare la forza vendita. Bisogna anche capire la politica di acquisto del cliente; • Variabili comportamentali: abitudini di acquisto ed attributi più usati dalle imprese clienti. Serve a creare un buon sistema di offerta e organizzare la comunicazione e promozione. NB: tutte le variabili di segmentazione sono legate e non si escludono a vicenda. Inoltre, il modo con cui andiamo a segmentare il mercato può influenzare il grado di innovazione del sistema di offerta e delle politiche di comunicazione che intendiamo adottare. Per segmentare, i criteri dipendono da: • Settore; • Obiettivo perseguito: - stima della domanda à variabili geografiche, socio-demografiche, caratteristiche delle imprese clienti; - definizione dell’immagine à variabili psicografiche; - organizzazione della rete di vendita à variabili organizzative; - configurazione sistema di offerta à variabili comportamentali. Una volta segmentato il mercato, occorre capire le caratteristiche di ogni segmento, cercando di percepire profilo e bisogni dei consumatori che appartengono al segmento, cercando di mettere in evidenza le differenze nei processi di acquisto e consumo tra i vari segmenti. Gli obiettivi di questo tipo di analisi sono molteplici: in primis capire qual è il potenziale di mercato, in termini di volume di affari e redditività del segmento, tenendo conto anche del potere contrattuale dei clienti. Inoltre, mi permette di scegliere il segmento a cui rivolgersi sia sulla base dell’attrattività del segmento (targeting), sia sulla base delle mie capacità di rispondere alle esigenze specifiche di quel segmento. Inoltre, mi serve per andare ad identificare il sistema di offerta e comunicazione da adottare (positioning). Per quanto riguarda il targeting possiamo avere: • Targeting indifferenziato: mi rivolgo a più segmenti senza differenziare l’offerta. Approccio utile quando la competizione è illimitata, cioè abbiamo tanti competitor e questo mi dà la possibilità di rivolgermi in modo indifferenziato a più segmenti. Questa scelta non costringe a un forte adattamento dell’offerta a esigenze specifiche quando il sistema di offerta è talmente elevato da compensare il mancato adattamento. • Targeting concentrato (one to one): imposto una strategia di focalizzazione e quindi mi concentro su un unico segment di mercato, con un unico sistema di offerta (es. Rolex); • Targeting differenziato: mi rivolgo a diversi segmenti di mercato, ma con sistemi di offerte differenziate (es. settore moda dove spesso si propongono collezioni diverse per seguire clientele con esigenze diverse es. Max Mara). POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI. L’analisi di mercato e la scelta del target sono funzionali alla messa a punto di un sistema di offerta che venga apprezzato dal mercato di sbocco. Soddisfare i bisogni del cliente è requisito necessario ma sicuramente non sufficiente per garantire un buon livello di redditività; quindi, le imprese riescono a creare valore quando i costi sono inferiori al valore attribuito dagli acquirenti. Non è però scontato che basti creare valore per appropriarsene, perché c’è la concorrenza. A questo proposito dobbiamo valutare il potere contrattuale dei clienti, che si valuta guardando a diversi fattori: • Elasticità: come misuriamo la sensibilità al prezzo? Variazione % volume / Variazione % prezzo à Elasticità (se > 1 la domanda è elastica, altrimenti rigida). Un esempio di domanda rigida è un farmaco salvavita; un esempio di domanda molto elastica è il mercato delle materie prime. • Grado di differenziazione dell’offerta, la determinante che influenza anche il confronto con i concorrenti, oltre alle barriere all’entrata. Un bene è differenziato quando il consumatore lo reputa superiore a quello offerto dagli altri competitors; più un bene è differenziato, più alto è il premium price che i consumatori sono disposti a pagare per averlo. L’opposto dei beni differenziati sono le commodities, es. le materie prime. Il grado di differenziazione è influenzato da: caratteristiche tangibili del bene, prestazioni, contenuto emotivo, soddisfazione soggettiva che il cliente prova, importanza del marchio, qualità immagine. Quando i beni offerti da un settore hanno un alto potenziale di differenziazione, più competitors possono presentarsi sul mercato puntando su: qualità del bene, servizi collaterali, velocità di consegna, possibilità di personalizzazione, ecc. Quando invece i beni di un settore sono sostituibili facilmente, allora la scelta si andrà a basare sul prezzo. Il grado di differenziazione è legato al tipo di bene e può variare in modo significativo in base ai diversi segmenti in cui il settore si articola (es. segmento auto sportive può differenziare di più rispetto al segmento auto utilitarie). Non sempre un alto livello di differenziazione implica prodotti/servizi oggettivamente diversi: si tratta spesso di percezioni soggettive del cliente. Poiché è più facile aumentare il livello percepito di differenziazione nel caso di prodotti difficili da confrontare, a volte le imprese accrescono in modo artificiale la complessità informativa dei propri sistemi di offerta per evitare un confronto diretto sui prezzi (es. piani tariffari complessivi dei servizi di telefonia mobile). • Livello di reddito dell’acquirente: più alto è il reddito, minore è la sensibilità al prezzo. • Incidenza del costo del bene sul budget dell’acquirente: maggiore è il peso del costo di un bene sul budget, maggiore sarà la sensibilità al prezzo. Se c’è una bassa incidenza sul budget, unito a un alto livello di differenziazione, avremo molto probabilmente un business remunerativo. Questo perché quando il prezzo è basso è più facile trasformare l’atto di acquisto in un’azione di impulso. • Separazione tra chi decide e chi paga: quando non c’è coincidenza, la sensibilità al prezzo si riduce. • Presenza di switching costs. L’attitudine degli acquirenti a fare pressione per ottenere prezzi più favorevoli dipende non solo dalla sensibilità al prezzo, ma anche dalla possibilità di poter usare una leva contrattuale. Se il cliente non è sensibile al prezzo, non ha interesse ad usare il potere contrattuale per ottenere una riduzione di prezzo. Se invece è sensibile, l’impresa deve sperare che abbia poco potere contrattuale. I switiching costs sono quei costi che i clienti devono sostenere per cambiare fornitore e sono i costi che i fornitori devono sostenere per rivolgere la loro offerta ad altri clienti. Questo crea barriere al cambiamento e riduce il potere contrattuale di chi deve sostenere questi costi. Questi costi si presentano in tre situazioni: 1. Beni sistemici, i cui componenti devono rispettare determinati standard e sono duraturi; 2. Esternalità positive, cioè in alcuni settori alcuni clienti percepiscono tanto più valore quanto più quel bene è diffuso; 3. Beni complessi, il cui uso comporta un certo livello di apprendimento (soprattutto nei B2B); • Costi di accesso al bene; • Trasparenza del mercato: se i consumatori hanno informazioni per poter fare confronti, il loro potere contrattuale aumenta (Internet ha migliorato questo potere); • Incidenza degli acquisti dell’acquirente sul fatturato del venditore: i fornitori che si legano troppo a un singolo cliente, fanno fatica a rivolgersi facilmente e velocemente ad altri; • Minaccia di integrazione a monte: il potere contrattuale del cliente è tanto più forte quanto più concreta la possibilità che, di fronte ad un’offerta non soddisfacente, questi possano essere tentati di integrarsi a monte. Perché dobbiamo capire quali sono le caratteristiche che delimitano il potere contrattuale del cliente? Perché le possiamo usare per creare un sistema di offerta che sia redditizio per la nostra impresa. LA CONCORRENZA PERCHÉ ANALIZZARE LA CONCORRENZA. Serve per mettere a punto un sistema di offerta competitivo, per introdurre innovazioni nel modello di business e per valutare l’attrattività del sistema competitivo. Quindi, quando parliamo di analisi di mercato, una parte riguarda l’analisi dei competitors (diretti e indiretti!!!). Quindi si parla di sistema competitivo allargato (Porter). In alcuni settori, alcune imprese anche non brillanti possono avere redditività buona. Quindi, l’attrattività del settore dipende da un lato dal potere contrattuale nei confronti di clienti e fornitori, dall’altro dalle dinamiche competitive che si instaurano con concorrenti diretti, indiretti, potenziali. Questa analisi quindi deve essere fatta per intervenire sulle determinanti dell’attrattività o posizionarsi sui segmenti più attrattivi del settore. Alla concorrenza allargata di Porter dobbiamo aggiungere anche i fornitori di beni complementari: per alcuni tipi di prodotti, il fatto che ci sia un soggetto che vende beni complementari, è concorrenza. Quando parliamo di fare confronto con i concorrenti diretti, dobbiamo studiare il rapporto con i clienti; ma non solo: dobbiamo anche guardare tutte le determinanti del potere contrattuale dei clienti (differenziazioni, switching costs, grado di trasparenza, importanza del marchio, ecc.). Questo influenza sia il potere che i clienti hanno sulle imprese del settore, ma anche il comportamento dei concorrenti. Infatti, ad esempio, se il bene offre molte opportunità di differenziazione, le imprese eviteranno un confronto basato esclusivamente sui prezzi. Allo stesso modo, se ci sono forti switching costs, i competitors si focalizzano sui propri clienti evitando campagne aggressive contro la concorrenza. Nella maggior parte dei casi, la struttura dei costi, insieme al livello di differenziazione dell’offerta, è il fattore che più incide sulle dinamiche competitive di un settore. La struttura dei costi dipende dal tipo di attività da svolgere (attività di realizzazione; attività di predisposizione della struttura; attività di sviluppo delle risorse immateriali), a cui riconduciamo: • Costi diretti: dipendono dai volumi effettivi; • Costi di struttura: legati alla capacità produttiva installata; • Costi di sviluppo: proporzionali all’impegno messo nello sviluppo del business. Quando facciamo analisi della concorrenza, dobbiamo classificare i competitors sulla base dei loro costi (variabili, fissi), per agire superandoli. Inoltre, devo capire anche le economie di scala di cui godono (per economie di scala intendiamo un vantaggio di costo per cui si riduce l’incidenza unitaria dei costi fissi). Oltre ai costi e alle economie di scala, bisogna guardare se i nostri competitor stanno realizzando attività di open sourcing o di crowd sourcing che, con l’innovazione tecnologica e sociale che abbiamo oggi, vanno sicuramente ad influenzare la concorrenza. L’open sourcing è un modello organizzativo basato su modalità di lavoro innovative che fa leva su un modello di produzione decentralizzato e valori aperti. Nel crowd sourcing si va a percepire un risultato tramite le informazioni date dai componenti del network: es. Amazon attraverso commenti e valutazioni dei clienti va a sostituire una parte del lavoro per osservare la soddisfazione dei clienti. Poi bisogna guardare la competizione indiretta, che in alcuni settori può influenzare le dinamiche competitive più della competizione diretta. I fornitori di beni complementari, pur non essendo concorrenti in senso stretto, nel caso dei beni di largo consumo, influenzano molto la concorrenza. In questa analisi dobbiamo considerare: • Potenziali entranti: determinano l’attrattività del settore, perché l’ingresso nella competizione aumenta la pressione competitiva. La facilità di entrare in un settore dipende dalle barriere all’ingresso (legate alle problematiche dei clienti e dei concorrenti diretti, che magari hanno forti economie di scala, marchi molto affermati, switching costs, esternalità di rete a livello di singoli fornitori, economie di raggio di azione, fabbisogno di capitale richiesto per l’ingresso nel settore, compreso il capitale circolante netto, economie di esperienza, accesso alla distribuzione, accesso a risorse specifiche, politiche governative. Minori sono le barriere all’entrata, tanto minore è il tasso di profittabilità nel settore, mentre maggiore sarà la contendibilità del settore) e dalle reazioni dei competitors già presenti nel settore; • Fornitori di beni sostitutivi: questa minaccia dipende dagli switching costs (il cliente dovrà sostenere costi molto bassi per passare al prodotto sostitutivo, altrimenti rimane in quello di partenza) e dal rapporto benefici/costi del bene rispetto al rapporto benefici/costi del bene sostitutivo; • Fornitori di beni complementari: diventano importanti quando hanno rilevanza nel sistema di creazione del valore (possono crearsi alleanze), visibilità. ERRORI TIPICI NELL’ANALISI DI ATTRATTIVITÀ • Fare liste invece che concentrarsi sulle determinanti delle dinamiche competitive; • Spesso si confondono effetti e cause; • Prestare attenzione a tutto e non concentrarsi sulle forze rilevanti; • Confondere dinamiche congiunturali e dinamiche strutturali; • Analisi troppo descrittive, statistiche e non proiettate sul futuro; • Fare l’analisi solo per dichiarare se un settore è attrattivo o meno; • Definire il settore in modo troppo ristretto o troppo ampio. L’obiettivo delle nostre analisi è capire i nostri svantaggi rispetto alla concorrenza e cercare di minimizzarli (ad esempio il vantaggio è l’inesperienza, che posso superare facendo partnership con chi ne ha). Oggi può accadere che i settori sono molto variegati e talvolta i loro confini non sono ben definiti. In una situazione del genere è difficile riuscire anche a determinare il potere contrattuale di clienti e fornitori: scelte diverse di internazionalizzazione o esternalizzazione comportano che le imprese hanno fornitori diversi, canali più o meno lunghi e quindi clienti diretti diversi. Inoltre, diventa più difficile analizzare strutture di costo ed economie di scala. La domanda che mi devo fare allora è? È attrattiva l’area di attività in cui mi muovo? Devo fare un’analisi sulle singole attività e non sul settore che è troppo eterogeneo. Questo ci permette di mettere in atto sistemi di offerta adeguati al contesto. SISTEMI DI OFFERTA E POLITICHE DI COMUNICAZIONE E DISTRIBUZIONE DEFINIRE IL SISTEMA DI OFFERTA Bisogna partire dal presupposto di mettersi dei panni del non cliente e del cliente potenziale, cosa li infastidisce, cosa li spinge ad acquistare, come fidelizzarli. Dobbiamo costruire un posizionamento magari diverso da quello che gli altri offrono e poi mantenere le promesse fatte per realizzare questo sistema di offerta. Per definire il sistema di offerta dobbiamo partire da alcuni spunti: • Il giudizio del cliente è globale. Io devo cercare di capire tutte le cause della possibile insoddisfazione del cliente. Dietro una prestazione di un servizio o bene ci sono un insieme di attività, cioè un insieme di creazione del valore, che coinvolge più soggetti, compreso il consumatore finale. Il fatto è che il cliente dà un giudizio globale, non si preoccupa di tutti gli attori, di quello deve preoccuparsi l’impresa quando mette a punto il suo sistema di offerta; • Pensare anche ai clienti dei clienti: problema che si pone soprattutto quando la nostra offerta non si rivolge al consumatore finale, ma agli intermediari. Pur vendendo al grossista, dobbiamo preoccuparci a chi venderà poi il grossista; • Pensare anche ai non clienti: ci possono essere soggetti che non sono ancora clienti perché ancora non hanno percepito un certo bisogno. Occuparsi delle loro esigenze può in alcuni casi permetterci di trovare spazi di mercato relativamente liberi dalla concorrenza, dove è più facile entrare e dove è più facile mantenere un certo vantaggio competitivo; • I clienti possono influenzare il valore: il cliente non può essere visto come soggetto passivo che acquista e consuma il bene, ma va visto come un soggetto attivo, perché può influenzare il valore che riesce ad estrarre dal bene che consuma. Questo avviene soprattutto per i beni il cui utilizzo è complesso (es. uso di software). A volte i clienti non si limitano a consumare il bene, ma partecipano in prima persona a creare valore (self-service, servizi formativi: la qualità dipende anche dall’interazione tra chi offre il bene e chi lo consuma); • Valore reale e valore percepito: il valore che un cliente percepisce è dato da benefici – costi (monetari e non monetari), che va misurato prima, durante e dopo l’acquisto. Bisogna andare ad aumentare benefici e ridurre costi. Il valore reale è oggettivo, quello percepito è soggettivo. • Valore assoluto e valore relativo: questi sono gli elementi del valore assoluto per il cliente: LA POLITICA DI COMUNICAZIONE Una volta creato un certo sistema di offerta, bisogna farlo conoscere mediante un messaggio. Entra in gioco quindi il sistema comunicazione. Per comunicazione aziendale si intende tutto ciò che direttamente o indirettamente va ad incidere sui comportamenti dei vari soggetti nei confronti dell’impresa. La comunicazione non deve essere necessariamente esplicita. Bisogna capire cosa comunicare, come comunicare e a chi comunicare. Occorre cioè definire: • Audience da raggiungere: il messaggio e gli strumenti dipendono dal pubblico che voglio andare a colpire, per questo tale scelta va fatta per prima. Se il pubblico da raggiungere è limitato, posso anche usare strumenti e canali di comunicazione personali, diffondendo messaggi molto ricchi di contenuti; altrimenti se la platea è vasta, uso strumenti con comunicazione più ampia (TV, internet). Tra l’altro, devo capire anche se l’audience già conosce il prodotto, se ha pregiudizi verso di esso. • Obiettivi da perseguire: sicuramente voglio raggiungere un fatturato più alto possibile. 1) Se il target non conosce il prodotto l’obiettivo è far conoscere il modo approfondito il prodotto. 2) Se il target sta confrontando le alternative, l’obiettivo è far passare i potenziali clienti da una fase di ricerca ad una fase di scelta per la nostra alternativa. 3) Se il cliente è prossimo all’acquisto, l’obiettivo è spingere il cliente a diventare attivo. 4) Se ci rivolgiamo ad un target che ha già comprato il bene, l’obiettivo è rafforzare il rapporto con il cliente, per far acquistare quantità maggiore o prodotti complementari/accessori. • Messaggio da comunicare: dipendono dal target e dall’obiettivo. Spesso il problema è che la comunicazione usa un solo messaggio per più obiettivi. Dipende se il bene è complesso e costoso oppure si tratta di acquisti di impulso. Dobbiamo intanto considerare la percezione dei messaggi da parte dell’audience. Possiamo trovarci in una situazione di: - attenzione selettiva: una % dei messaggi è recepita, solo una piccola parte crea una reazione; - distorsione selettiva: quando i destinatari possono distorcere il messaggio in funzione del loro sistema di valori, andando ad aggiungere elementi che chi ha concepito il messaggio non voleva comunicare, oppure non recependo alcuni concetti che invece si volevano comunicare. Quindi il messaggio deve essere chiaro e coerente, percepibile in modo corretto e non distorto; - ricordo selettivo: solo una piccola parte dei messaggi sono memorizzati dall’utente, cioè quelli che vanno a confermare una precedente abitudine positiva o negativa nei confronti del bene offerto. Il messaggio deve sottolineare gli attributi che distinguono l’impresa dalla concorrenza, senza comunicare troppi aspetti: è necessario mettere in luce solo i più importanti; oppure fare più messaggi. Il messaggio può essere più o meno ricco; • Canali e strumenti da utilizzare: - pubblicità: grandi diversità ma permette di raggiungere audience molto ampio. A parte la classica comunicazione pubblicitaria su media, stampa, internet, vi rientrano anche volantini, insegne, ecc. Ampiamente usato, ma presenta dei limiti: l’eccesso di pubblicità ha creato nei consumatori un ascolto selettivo, il messaggio per essere recepito richiede diversi passati; poi (tranne per Internet) i messaggi pubblicitari non possono essere personali e questo ne riduce l’efficacia - attività promozionali: azioni di marketing finalizzati a conseguire obiettivi specifici sul mercato (sconti, omaggi, concorsi). Le azioni di promozione possono essere o destinate al consumatore finale (puntano o a stimolare l’acquisto di un nuovo prodotto, o a incentivare il riacquisto, rafforzare la conoscenza di marca/prodotto, modificare comportamento di acquisto, aumentare le quantità acquistate, raccogliere informazioni sui consumatori) o ai canali distributivi (aumentare il livello di scorte presso i consumatori es. sconti crescenti al crescere della quantità acquistata); - direct marketing: tecniche dirette a definire un marketing mix personalizzato. Spesso qui la personalizzazione si limita all’attività di comunicazione (fax, mail, posta), che permette anche di ottenere informazioni. Questa personalizzazione può farsi solo se si è istaurato un rapporto diretto e interattivo, con conoscenza delle preferenze del cliente; - canali personali: passaparola che influenza le scelte di acquisto. Importanti nella vendita di prodotti costosi o complessi, oppure per alcuni servizi (consulenza e informazione). Solo i canali aziendali possono essere controllati dall’azienda, mentre i canali sociali e i canali tecnici possono essere meno influenzati (social media importanti); - pubbliche relazioni: azioni dirette a creare e mantenere la reputazione dell’impresa verso i suoi vari interlocutori (clienti, dipendenti, finanziatori, ecc.). Forme diverse: rapporti con giornalisti, opere caritatevoli, supporto ad eventi sportivi; - atmosfera: una parte della comunicazione passa dall’aspetto estetico, cioè come si presenta l’offerta e l’atmosfera dei locali aperti al pubblico. Essa deve far percepire in modo chiaro il posizionamento del sistema di offerta dell’impresa (arredi, luci, musica di sottofondo di un pub rispetto ad un ristorante romantico). - bound marketing: più che un canale vero e proprio è una modalità di marketing che si focalizza sul farsi trovare dagli utenti e non sull’inseguire i clienti potenziali inviando messaggi. Si parte dalla produzione di contenuti (video, e-book, ecc.) che sono utili al target cui ci rivolgiamo e che spingono i clienti potenziali ad andare a cercare sul sito istituzionale dell’impresa o a contattarla. Posso usare tutti i canali classici per spingere il cliente a cercare l’impresa; - Internet, siti aziendali, blog e social media. LA POLITICA DI DISTRIBUZIONE Una volta definita la comunicazione, devo anche definire i canali di vendita, cioè creare un sistema di distribuzione del bene. Questa scelta va ad influenzare e limitare l’impresa su alcuni piani; in particolare, la scelta del canale di vendita si ripercuote sull’immagine del prodotto, sulla possibilità di fare marketing push o pull. I passaggi necessari per arrivare al cliente finale possono essere più o meno numerosi. In alcuni casi la scelta della lunghezza del canale dipende dalle distanze geografiche. I canali indiretti, riducendo il numero di clienti con cui l’azienda interagisce, perché essa interagisce con gli intermediari, vanno a ridurre la complessità aziendale. I canali diretti invece hanno altri vantaggi: contatto diretto con la clientela (permette di raccogliere informazioni sulle esigenze e comportamento d’acquisto del consumatore), permette di eliminare i margini aggiunti dagli intermediari e quindi di applicare un prezzo inferiore. Un canale diretto sarà una scelta obbligata se offro beni o servizi personalizzati. Oltre alla lunghezza del canale, bisogna anche scegliere il tipo di canale: grossisti più o meno specializzati, dettaglianti come GDO, grandi negozi online, piccoli negozi al dettaglio. Un contratto molto diffuso a questo proposito è il franchising. Oltre ad essere necessaria una coerenza e sintonia con la comunicazione, il tipo di distribuzione deve essere anche coerente con il target scelto e con le sue esigenze (ma anche con la struttura aziendale, compresa la capacità produttiva, ma anche la capacità finanziaria). IL SISTEMA DI CREAZIONE DEL VALORE Per sistema di creazione del valore intendiamo tutte le attività che contribuiscono a creare un certo sistema di offerta. È un concetto che si avvicina al concetto di “catena del valore” di Porter (figura), intesa la sequenza di tutti gli attori economici che compartecipa da monte a valle alla produzione di un certo bene/servizio. Secondo Porter, la catena di valore dell’impresa va vista in flusso più ampio, non solo focus sulla catena del valore dell’impresa, ma bisogna dare risalto anche ai fornitori, ai distributori, ai clienti. Il modello classico ha fatto sorgere due osservazioni che hanno definito due limiti di questo concetto: 1) il sistema del valore include gli attori a monte e a valle di una filiera, ma non considera gli attori delle filiere complementari, che in realtà partecipano alla creazione del valore; 2) il sistema del valore è concepito come una sequenza di attori, dando per scontato che questi si occupano di un insieme definito di attività (in realtà essi si possono occupare anche di stadi non contigui, oppure di attività esterne alla filiera). Siccome il cliente dà al bene un valore complessivo, devo guardare anche l’attività svolta dagli altri. Tra l’altro, per superare i limiti, il sistema di creazione del valore va visto come insieme di attività e non come insieme di attori, perché le attività sono molto più stabili delle imprese che le svolgono (es. Nike: deve condurre ricerche sui materiali, sul design, ingegneria di prodotto, produzione, promozione del brand ecc.: queste attività sono piuttosto stabili; meno stabile è se/dove è esternalizzata la produzione). È quindi necessario fare una mappatura delle attività da svolgere, poi andare a vedere gli attori. Una volta definito il sistema di creazione del valore, va rappresentato e visto in termini ampi: includere nell’analisi tutte le attività di consumo che non sono solo punto di arrivo, distinguere le attività di sviluppo indipendenti dai volumi realizzati, poi realizzazione e predisposizione della struttura aziendale (che fa capire i costi). Inoltre, questa mappatura dovrebbe farci distinguere i flussi di materiali dai flussi di informazione. A questo punto, possiamo realizzare un sistema di creazione del valore che può essere definita rete del valore, dove distinguiamo le attività di sviluppo dalle attività di realizzazione e predisposizione della struttura, e dove distinguiamo flussi di materiali e flussi di informazione. Possiamo vedere l’innovazione del sistema di creazione del valore per l’azienda Gucci. Nel sistema tradizionale vediamo due flussi di informazione: forme da tagliare (fustelle) e difetti del pellame (informazioni non digitalizzate che quindi stanno su supporti fisici). Invece, nella parte che mostra l’innovazione, l’automazione ha permesso di digitalizzare i flussi di informazione, riducendo i flussi di materiali. Questo esempio dà che la digitalizzazione dà impatto in tutti i settori, anche tradizionali. Il concetto è che posso risparmiare in termini di passaggio di informazioni mediante sistemi informatici. IL BUSINESS MODEL Parto da un’idea imprenditoriale e devo fare il passaggio verso la creazione di un modello di business caratterizzato da: target di mercato, struttura, sistema di offerta. Infatti, nell’idea devo avere in mente: - cosa? à sistema di offerta - a chi? à target di mercato - come? à struttura Gli elementi del modello di business da prendere in considerazione. Un modello di business è completo quando è formato da un insieme di scelte relative al sistema di offerta, al mercato target e alla struttura: tre aree che devono essere congruenti tra di loro e che devono andare a riflettersi in un modello economico sostenibile. Il modello deve essere anche messo in piedi considerando il contesto competitivo, cioè la concorrenza, e il contesto socio- ambientale. Le varie scelte fatte andranno a ricadere sui costi operativi e gli altri elementi del modello economico (e questo influenzerà le scelte dal punto di vista finanziario). Concorrenza, mercato, struttura, offerta, economics, finanziamenti e comunicazione sono tutti elementi che devono adattarsi reciprocamente. Se mi muovo con un solo prodotto/servizio il processo sarà più veloce, ma nel caso in cui ho più prodotti mi muovo in modelli di business multipli. Un esempio è il campo delle riviste periodiche, settore archeologico, settore beni culturali, organizzazione di mostre. NB: il pluribusiness non è diversificazione produttiva (che è quando ci mettiamo su più mercati, ma spesso i sistemi di offerta sono gli stessi). I sistemi di offerta multipla sono molto legati, ad esempio nel caso della carta stampata il mancato apprezzamento da parte dei lettori fa ridurre il valore delle pagine pubblicitarie e quindi quanto possiamo chiedere di prezzo a chi ci chiede la pubblicità. Negli ultimi anni, soprattutto nelle start up innovative, si è diffuso un movimento secondo cui la chiave nel successo non sta nel redigere il business plan, quanto nell’andare direttamente sul mercato, effettuando test per capire cosa funziona e cosa no, innescando un processo di apprendimento e miglioramento continuo. Questo approccio parte dalla considerazione che la sperimentazione prevale sulla pianificazione: si prende in considerazione il feedback dei clienti rispetto all’intuito e il design interattivo rispetto al design realizzato direttamente prima di lanciare il prodotto sul mercato. Questo approccio LEAN parte dall’uso di due strumenti per lo sviluppo del business model. Il primo strumento è il business model canvas (una tela dove un team imprenditoriale può sviluppare il modello di business, come in figura). Inoltre, l’approccio LEAN è formato anche dal processo di validated learning (si suggerisce, invece che sviluppare il prodotto prima, che potrebbe far rischiare di arrivare sul mercato con un prodotto che non si vende, di fare uno sviluppo iterativo, di pari passo con lo sviluppo della clientela). In figura il circuito del validated learning. Si tratta di un approccio utile quando il prodotto è molto innovativo e non esistono molti competitor da considerare. Infine, dobbiamo sottolineare l’importanza dell’innovazione nei modelli di business, perché ciò che distingue gli imprenditori di successo è la capacità di avere una visione strategica, creare opportunità e saperle sfruttare al meglio. Per fare ciò, è necessario dare ampio spazio all’innovazione, seguendo il concetto che l’imprenditore deve essere flessibile, cioè sempre pronto a modificare il business model di partenza. Esempio: un negozio di alimentari che si converte in supermercato oppure mette su il servizio online. Un altro cambiamento da tenere in considerazione rispetto al business model di base è passare dalla vendita del prodotto al noleggio del servizio (Rolls Royce, che non vende più motori per aerei, ma addebita ai clienti il numero totale di ore di energia). Questo è un processo che viene indicato come pivot dell’impresa, cioè come revisione e modifica del modello di business, che parte quando ogni nuova impresa nasce. Gli imprenditori di successo sono proprio quelli che riescono a fare pivot, adattando le loro idee e utilizzando le informazioni nuove per aggiustare l’orientamento imprenditoriale. Ad esempio, Youtube nasce per aiutare a trovare partner, ma poi testando la funzione di creazione video ci si è resi conto di quanto questa funzione venisse apprezzata dal mercato: allora l’idea degli appuntamenti è stata abbandonata e ci si è diretti verso i video. Un altro esempio di pivot è Instagram, che nasce come un’applicazione molto ampia e poi si reindirizza verso le foto, poi torna indietro e cresce tantissimo. Oppure Spotify, che vende musica in modo innovativo. Quindi, quando si parla di innovazione del modello di business, significa creare modelli e anche sfidare e cambiare quelli già esistenti. IL MODELLO DEI COSTI OPERATIVI I costi operativi sono di tre tipologie: legati ai volumi effettivi (costi diretti), legati alla capacità produttiva (costi di struttura), legati allo sviluppo (costi R&S, ricerche di mercato, formazione del personale; non si legano ai volumi di vendite, ma allo sviluppo delle vendite future; possono anche ridursi col crescere del volume; spesso non sunk costs, cioè non recuperabili; sono costi discrezionali). I primi sono variabili, i secondi e i terzi sono fissi (fissi di struttura e fissi di sviluppo). Per riuscire a capire il comportamento dei costi operativi osserviamo la relazione tra i costi variabili e i volumi effettivi: è una curva perché al crescere della quantità ci sono le economie di scala (ma comunque noi consideriamo un rapporto di proporzionalità). Dobbiamo distinguere i costi legati in senso stretto ai volumi e i costi legati al fatturato. Inoltre, dobbiamo evidenziare che ci sono alcuni costi legati a gruppi di clienti, per esempio, nel caso di gestione di un corso di fotografia, i docenti sono pagati in base alle ore che fanno, se però per un certo corso non si raggiunge un minimo di iscritti, i corsi sono annullati, altrimenti se gli iscritti sono troppi si fanno due corsi: allora la remunerazione è legata al volume? Dipende e questo ci mostra che non è possibile definire una regola a priori per tutte le situazioni. Un altro problema di classificazione è legato alla manodopera diretta: essa di solito è proporzionale al volume, ma nel caso in cui abbiamo un dipendente a tempo indeterminato, il suo costo rimane invariato anche a fronte di una riduzione delle vendite. Normalmente, i costi diretti possono essere definiti come direttamente attribuibili ai beni (di solito quelli variabili sono anche diretti, anche se non sempre es. autisti degli autobus sono costi di struttura, perché sono sempre quelli a prescindere dal numero di persone che portano). La distinzione serve perché i costi variabili devono essere legati con formule al fatturato/volumi, invece i costi fissi di struttura vengono stimati in funzione della capacità produttiva. Ad esempio, sono costi fissi di struttura: manodopera indiretta (segretaria), a volte manodopera diretta (autisti autobus), affitti, consulenze, utenze, ammortamenti (quota del costo di immobilizzazioni spesata in un anno). Una caratteristica particolare dei costi di struttura rispetto ai costi variabili è il loro comportamento asimmetrico rispetto alle variazioni di volume: se i volumi effettivi aumentano, una volta raggiunto il limite della capacità produttiva, anche i costi fissi di struttura dovranno aumentare. Viceversa, se i volumi diminuiscono, i costi fissi di struttura non calano subito. Queste sono reazioni di breve periodo: nel lungo periodo possono diminuire (trasferimento in sede più piccola, licenziamenti, dismissione di macchinari). Le strutture di costo che riguardano i costi variabili sono dette flessibili, perché si adattano facilmente a variazioni di volumi, mentre di struttura sono dette rigide. L’ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI L’analisi di Break Even Point mi permette intanto di capire qual è il volume che dovremmo realizzare per coprire tutti i costi, data una certa capacità produttiva, e nello stesso tempo permette di capire il grado di flessibilità della struttura dei costi. Il BEP determina la quantità critica, cioè dove l’azienda né guadagna né perde. Il BEP e la flessibilità dipendono sia dalla capacità produttiva, sia di alcune scelte come l’esternalizzazione: la scelta di esternalizzare, infatti, rende variabili alcuni costi e quindi la struttura più flessibile (e questo è meno rischioso). In generale, data una certa configurazione aziendale, la relazione tra costi variabili e volumi effettivi è rappresentata da una curva, ma può essere anche una funzione lineare che parte dall’origine, mentre i costi di struttura sono completamente fissi. I ricavi aumentano più rapidamente dei costi variabili se il prezzo unitario supera il costo unitario. BEP IN VOLUMI = Costi fissi / MDC unitario dove MDC unitario = Ricavo unitario – CV unitario BEP IN FATTURATO = Costi fissi / MDC % Questo strumento mi permette anche di capire la flessibilità, con: Indice di flessibilità = Costi variabili totali / Costi fissi totali Una maggiore flessibilità mi genera minori perdite nel caso in cui io non riesca a raggiungere il BEP. Se ho una struttura rigida, se vado oltre il pareggio, avrò ricavi più elevati, perché l’incidenza unitaria dei costi fissi si riduce. A volte l’analisi BEP è considerata troppo semplicistica, ma anche se è vero che si semplifica molto, allo stesso tempo lo sappiamo e ne teniamo conto. WORKING CAPITAL Tutte le scelte fatte sul modello di business vanno a determinare non solo i costi operativi, ma anche gli impieghi e le fonti operative (gestione caratteristica). Nel loro ambito dobbiamo distinguere: - capitale circolante netto operativo: crediti v/clienti, debiti v/fornitori, scorte di magazzino, altri debiti di gestione operativa (CCNop = Attivo circolante operativo – Passivo circolante operativo). Questi componenti hanno un comportamento simile a quello dei costi variabili. Per circolanti intendiamo tutte le attività o passività correnti riconducibili alla gestione operativa; - immobilizzazioni, materiali (simili ai costi fissi di struttura) e immateriali (simili ai costi di sviluppo). Le componenti del CCN tradizionale rispetto al CCN operativo: Il CCN operativo cambia continuamente del tempo ed ha un comportamento simile ai costi variabili, infatti le voci principali che lo compongono tendono ad aumentare/diminuire al variare del giro d’affari (fatturato). Questo perché più aumenta il fatturato più aumenteranno i crediti e così anche i debiti. Inoltre, il CCN operativo è anche influenzato dal ciclo finanziario, cioè dalla durata che intercorre mediamente tra il momento in cui si pagano i debiti per i fattori produttivi e i momenti in cui si incassano le vendite. Il ciclo finanziario a sua volta dipende da: - giorni medi di giacenza delle merci in magazzino; - giorni medi dei pagamenti dei fornitori; - giorni medi di incasso dai clienti. A parità di giro di affari, il CCN operativo sarà tanto più elevato quanto più lungo è il ciclo finanziario. Nella maggior parte delle imprese, soprattutto start up, il ciclo finanziario è negativo. La situazione patrimoniale dell’impresa è tanto più liquida quanto più basse sono le attività circolanti. Le immobilizzazioni operative sono molto più stabili: immobili, ristrutturazione e adattamento immobili, macchinari e impianti, stampi e attrezzature, automezzi, insegne, scaffalature e arredi per il magazzino, sistemi informatici, arredi e macchine per l’ufficio, marchi e brevetti, partecipazioni strategiche. Per valutare i costi di queste immobilizzazioni in fase di business plan ho bisogno di vari preventivi, in fase di start up potrebbe essere utile anche affittare invece di comprare. Preferibile finanziare con finanziamenti a lungo termine non solo le immobilizzazioni, ma anche la parte permanente del CCNop. Se ho fatto una modifica di scorta fissa, quella parte di scorta è come una immobilizzazione. Ci possiamo trovare in situazioni in cui le fonti generate dalla gestione operativa (comprensive anche del risultato reddituale) vanno a superare gli impieghi della gestione tipica. Questa è una situazione di ciclo finanziario positivo e CCNop rappresenta una fonte di finanziamento. In questo caso, è obbligatorio il minimo di capitale sociale, ma non è necessario ricorrere ad indebitamento, perché siamo in grado di autofinanziarci non mettendo più risorse nostre, ma perché la gestione corrente crea risorse in quantità tale da creare un flusso finanziario positivo. In questo caso, la liquidità è superiore rispetto a quella necessaria. Bisogna verificare se questo eccesso può essere investito in maniera utile, in modo da rivedere le decisioni della gestione caratteristica e scegliendo investimenti utili per rafforzare la struttura aziendale. Se non si ritiene utile fare modifiche è possibile distribuire gli utili, e quindi ridurre le fonti, oppure fare investimenti in titoli, acquisizione di immobili da affittare ecc. (avremo ricavi accessori). I proventi accessori vanno ad accrescere ulteriormente la liquidità, migliorando il risultato reddituale. Le motivazioni che possono portare ad investire in attività patrimoniali, anziché distribuire utili, possono essere es. che non possono essere distribuiti utili se la liquidità non proviene da utili effettivi, ma da ciclo finanziario favorevole (attività che riscuotono subito e pagano dopo, supermercati). Infine, c’è la gestione fiscale, che riguarda IRES, IRAP. • IRES = Imposta sul Reddito Società; calcolato su base imponibile che deriva dal reddito ante imposte, apportando alcuni aggiustamenti dal punto di vista fiscale, con aliquota 24%. • IRAP = Imposta Regionale Attività Produttive, calcolata su una base imponibile diversa, valore produzione – costi produzione, includendo i costi del lavoro solo a certe condizioni, aliquota 4,82%. LA VALUTAZIONE DEL MODELLO IMPRENDITORIALE La valutazione deve essere fatta in primis dal punto di vista dell’imprenditore e del management per decidere se realizzare o meno il progetto. Valutazione qualitativa: § Coerenza del progetto con l’esperienza, le abilità e gli interessi dell’imprenditore: spiegare l’idea e le esperienze che il gruppo imprenditoriale ha già avuto è rafforzativo, perché significa che è un’idea che nasce da conoscenze e competenze già sviluppate; § Coesione e le competenze del team manageriale: se è un progetto per cui l’imprenditore può essere manager è un conto, ma se abbiamo altre persone con ruoli di management, bisogna capire quale sono le competenze del team, l’esperienza, ecc.; § Eventuale dipendenza del progetto da risorse esterne: dobbiamo capire se la realizzazione del progetto dipende da risorse esterne, perché io posso pensare di realizzare un progetto avendo l’idea e coinvolgendo soggetti esterni, ma non avrà lo stesso valore se invece le persone sono coinvolte internamente; § Timing del progetto: è un progetto da avanzare subito? È il momento giusto per realizzarlo?; § Redditività attesa dal progetto: se il previsionale è ben costruito e vi è redditività attesa buona, questa mi dimostra una buona valutazione del progetto; § Potenziale di crescita del progetto: magari parto in maniera cauta ma poi riesco a migliorare negli anni successivi (è per questo che si fa il previsionale di 3-5 anni). Valutazione quantitativa (cioè basata sui bilanci previsionali): § Redditività attesa; § Fabbisogno finanziario atteso; § Variabilità dei risultati al variare delle ipotesi; § Indicatori di liquidità, solidità, redditività e crescita. Un metodo usato per valutare la start up è il metodo dei flussi di cassa attualizzati: la stima del valore dell’impresa dipende dal valore attuale del progetto, dal valore corrente di mercato. Un altro metodo è il metodo dei multipli, per cui si confrontano altre imprese dello stesso settore con caratteristiche molto simili. IL BUSINESS PLAN COSA È Esso è uno strumento di pianificazione strategia ed operativa per un progetto di impresa. Documento realizzato ad hoc in fase di analisi di una nuova iniziativa • Creazione e successivo sviluppo di una nuova realtà aziendale (nascita dell’impresa); • Realizzazione di un determinato investimento produttivo (crescita dell’impresa). Rende credibile e fattibile l’idea imprenditoriale dal punto vista materiale. OGGETTO Documento che riassume: • L’idea di business • L’analisi competitiva • La strategia ipotizzata per sviluppare il progetto • Le iniziative da realizzare • Le risorse da impiegare • I risultati attesi • I rischi aperti FUNZIONI 1. Analisi di un nuovo investimento: - punti di forza e debolezza - strategie alternative praticabili - attrattività economica - fattibilità finanziaria - effetti sull’intera attività aziendale 2. Accesso a finanziamenti esterni: - convincere gli investitori e finanziatori esterni (nel capitale di rischio o di debito) a partecipare ad un progetto o avere fiducia in un’impresa; - ad oggi la quasi totalità delle iniziative (sia pubbliche che private) a sostegno delle imprese prevedono un giudizio preventivo sulla base del business plan ed i criteri per la sua valutazione sono di volta in volta resi più severi. 3. Approccio organico, strutturato e formalizzato alla realizzazione di una nuova impresa; 4. Formazione; 5. Comunicazione: - raggiungere una unità di intenti del management; - rendere più chiari i compiti e le responsabilità del personale coinvolto; - detenere le informazioni atte a presentare in ogni momento l’iniziativa ad attori esterni. 6. Informare e guidare le decisioni e le azioni (bussola dell’imprenditore); 7. Benchmark sulla base del quale poter valutare le decisioni e i risultati aziendali futuri. PRESUPPOSTI • Necessario un impegno e coinvolgimento di tutti: una forte sponsorship e l’intervento diretto del vertice aziendale; il coinvolgimento trasversale di tutto il personale in ogni fase, compresa la revisione; • Lavoro di gruppo tra i responsabili interni all’investimento ed eventuali consulenti esterni; • Realizzazione di investimenti in termini finanziari, di tempo, di risorse umane impiegate; • Lavoro continuo: attuazione, monitoraggio, aggiornamento. ESEMPIO BUSINESS PLAN IMPRESA SERVIZI (NO PROCESSO PRODUTTIVO) 1 – Il progetto d’impresa In questa sezione si chiede al proponente di descrivere gli elementi peculiari che caratterizzano l'idea imprenditoriale o l’attività aziendale in fase di sviluppo. 1. L’idea Qual è l’idea di business? Descrivere il progetto imprenditoriale, indicando i punti di forza dell’iniziativa, evidenziandone i benefici/vantaggi che ne possono risultare, quali problemi risolve, quali esigenze della clientela soddisfa. Effettuare un’analisi del rischio. Si richiede di specificare se trattasi di innovazione sociale e/o di prodotto/servizio/processo e/o di avanzamento nell’alta tecnologia di produzione. 2. Il progetto 2.1 La storia d'impresa Descrivere lo stato dell’arte della futura impresa: quali sono i valori costituenti, quale la mission (chi siamo, cosa facciamo, come lo facciamo), quali gli strumenti e l'esperienza pregressa. Dichiarare le attività e i programmi in fieri e una strategia di massima. 2.2 Gli obiettivi Descrivere gli obiettivi che l’iniziativa si propone, i principali problemi che vengono affrontati ed i risultati attesi. 2.3 Le caratteristiche tecniche Descrivere le caratteristiche tecniche del prodotto/servizio/processo che si vuole sviluppare (eventualmente allegando diagrammi, grafici, schemi). 2.4 Gli elementi di originalità e innovatività Evidenziare gli elementi di originalità e innovatività del prodotto/servizio/processo che si vuole sviluppare in relazione allo stato dell’arte sopra descritto. 2.5 Competenze del team Indicare quali sono le conoscenze/competenze delle persone componenti il gruppo e la loro attinenza con l’idea progettuale. Indicare le eventuali iniziative di ricerca formalizzata precedenti/recenti svolte dai proponenti (ad esempio, progetti di ricerca in ambito accademico, ecc.). 3. Il mercato In questa sezione, si chiede di indicare il mercato di riferimento della potenziale impresa, riportando gli esiti di eventuali analisi degli aspetti legati ad esso (segmentazione, dimensionamento, eventuali indicatori macro economici, tendenze e previsioni, eventuali ricerche di mercato). 4. Il settore In questa sezione, si chiede di analizzare l’ambiente competitivo in cui l’impresa potrebbe potenzialmente collocarsi: comprendere l’evoluzione del settore, determinare il posizionamento dell’azienda, identificare i principali concorrenti, evidenziare i vantaggi competitivi e misurare concentrazione e intensità competitiva, punti di forza e di debolezza dell’iniziativa rispetto al mercato, opportunità e minacce esterne – “SWOT Analysis”, individuare che tipo di autorizzazioni sono necessarie per avviare l’attività, descrivere le modalità di distribuzione del prodotto/servizio. 5. I partner In questa sezione, si chiede di definire le collaborazioni e i partenariati (effettivi e potenziali). Questi partner potrebbero essere altre imprese, organizzazioni non profit o soggetti pubblici. Si chiede di definire le relative modalità di partecipazione e di adesione e i vantaggi reciproci. 2 - Attività In questa sezione si chiede al proponente di descrivere il programma delle attività pianificate nella fase di avviamento, specificandone gli obiettivi, le fasi e la cronologia (cronoprogramma o diagramma di Gantt), le caratteristiche delle singole attività/iniziative e la loro correlazione funzionale, le spese previste. 1. Attività Descrivere le attività pianificate nella fase di avviamento, che possono essere al massimo 5. Per ciascuna attività, si chiede di riportare una breve descrizione, i singoli risultati concreti che si vuole raggiungere e la durata. ATT. n. Durata Descrizione (max 2000 caratteri) Collegamento con le altre attività Ruolo di soggetti terzi Risultati 3 – Avviamento In questa sezione si chiede di indicare, se quantificati, gli investimenti complessivi che sono necessari per la nuova attività nei suoi primi 3 anni. Descrivere quali attrezzature e macchinari sono necessari per lo svolgimento dell’attività e il loro utilizzo/impiego (anche gli eventuali successivi all’avvio dell’attività di impresa indicata nel cronoprogramma del progetto). Indicare, se necessari e se individuati, gli spazi (negozi, laboratori, terreni) in cui si intende condurre la nuova attività (precisare, possibilmente, se in affitto o se è intenzione acquistare degli spazi; precisare se sono già in corso contatti per gli spazi) Indicare come si intende reperire il capitale, se necessario, all’avvio della sua attività (disponibilità personali o familiari, accesso al credito bancario, accesso ad altri incentivi pubblici…) 4 – Struttura giuridica In questa sezione è richiesto di delineare la struttura della potenziale società. Indicare la forma giuridica (ditta individuale, società cooperativa, società in Accomandita Semplice - S.a.s., Società in Nome Collettivo - S.n.c., Società a Responsabilità Limitata - S.r.l., S.r.L. uninominale, Società per Azioni - S.p.A….) e la prevista compagine sociale. COMPAGINE SOCIALE SOCIO (NOME E COGNOME O RAGIONE SOC.) DATA NASCITA (PERSONA FISICA) % VALORE (€) Indicare l’organigramma (anno per anno, per il prossimo triennio) della società ed indicare il profilo dei collaboratori (qualifica, attività, fascia d’età, sesso, responsabilità e i ruoli all’interno dell’organizzazione). n.ro Qualifica Attività Età, sesso Responsabilità e ruolo 5 – Le metriche di valutazione Indicare gli obiettivi dell’impresa (ricavi, redditività, quote di mercato…) Descrivere come si intende promuovere o far conoscere i propri prodotti/servizi (ad es. rapporti personali diretti con i clienti, attività collocata a diretto contatto con il pubblico, Pubblicità o attività promozionali, Partecipazione a fiere…) Si richiede, inoltre, di: • individuare il prezzo target del proprio prodotto/servizio; • valutare se tale prezzo moltiplicato per la quantità di prodotti venduti permetta di ottenere sufficienti profitti; • indicare il fatturato che permetterà di raggiungere il punto di pareggio; • calcolare risultato aziendale ante imposte (EBIT). ORGANI SOCIETARI DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE (NOME E COGNOME) DATA NASCITA ASSOLVERE AGLI ADEMPIMENTI BUROCRATICO-AMMINISTRATIVI Ci riferiamo a: costituzione del tipo di società scelto, richiesta di p.IVA e il numero di codice fiscale, iscrizione nel registro imprese, iscrizione all’albo imprese artigiane, iscrizione all’albo prefettizio (per cooperative), iscrizione al REC (esercenti di commercio), iscrizione in albi, registri elenchi per alcune attività, Iscrizione Inps, Inail, comunicazione inizio di attività, autorizzazioni e licenze, stipula polizze assicurative, auto denuncia per tassa smaltimento rifiuti, vidimazione eventuali registri contabili, iscrizione al Conai se prevista. INSEDIARSI NELLA LOCALIZZAZIONE STABILITA Si tratta di prendere effettivo possesso della sede acquistata o presa in affitto. La localizzazione dovrà rispondere ad alcune esigenze: dimensione proporzionata agli obiettivi, disponibilità delle necessarie infrastrutture, vicinanza al mercato di sbocco e di approvvigionamento, mezzi pubblici, localizzazione congrua per agevolazioni finanziarie o fiscali, costo manodopera, vicinanza di centro servizi.La sede poi dovrà essere dotata di quanto previsto per renderla operativa (macchinari, attrezzature ufficio, arredi). L’acquisto di macchinari, attrezzature e materie prime si era porterà a quanto deciso nel BP. La disponibilità di vari fornitori sarà indispensabile per il processo di approvvigionamento che la realizzazione dell’impresa comporta. SCEGLIERE ED ASSUMERE I GIUSTI COLLABORATORI È importante saper scegliere, motivare e coinvolgere il personale utilizzato. Riuscire a convincere il personale valido sarà uno dei compiti più importanti per l’imprenditore; si tratta di una scelta oculata, che tra l’altro richiede di quantificare in modo preciso il lavoro da svolgere e i ruoli. Il reclutamento del personale da parte della neo impresa potrà avvenire in modo diretto o attraverso intermediazione di società di ricerca e selezione del personale. Il personale da assumere potrà prevedere dipendenti con contratto a tempo indeterminato o determinato, impiegati a tempo pieno o part-time, nonché collaboratori esterni. Nella scelta: - assunzioni: maggiore disponibilità ed integrazione, maggiore controllo del lavoro fatto, crescita del personale a vantaggio dell’impresa, maggiore conoscenza del dipendente, coinvolgimento e fidelizzazione; - collaboratori esterni: maggiore specializzazione, retribuzione solo per quando si lavora. La scelta del personale richiederà: attento esame del curriculum, intervista o colloqui di selezione, verifica delle referenze, scelta della persona con caratteristiche più idonee, assunzione. Ovviamente ogni lavoratore dovrà rispondere ad una funzione: direzione generale, produzione, marketing e vendita, amministrazione, finanza e controllo, acquisti, logistica, personale, organizzazione. Una volta individuato il collaboratore adatto: iscrizione nel libro matricola e nel libro paga, consegna del contratto di lavoro, comunicazione del CF all’Inail. REGISTRARE BREVETTI E MARCHI E TESTARE IL PROGETTO NEL MERCATO Per evitare di correre rischi da parte dei concorrenti sleali, sarà bene proteggere le proprie idee innovative, rivolgendosi all’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi oppure Ufficio Brevetti Europeo. Una volta definito il progetto, prima di effettuare il lancio definitivo sarà bene procedere ad un periodo di test, per capire se il progetto, le attività che lo caratterizzano, il posizionamento scelto, il segmento oggetto di interesse, il sistema distributivo e di vendita stabiliti ben riscontrino la domanda. Questo test preventivo dovrà essere mirato a riscontrare il grado di gradimento dei potenziali destinatari. LANCIARE LA NUOVA IMPRESA CON IL GIUSTO POSIZIONAMENTO Si può lanciare il progetto, che dovrà superare alcune barriere: inesperienza dell’imprenditore, personale non ancora collaudato, compiti e responsabilità non ancora ben definiti, reazioni della concorrenza, assenza d’immagine, fabbisogno finanziario insufficiente, sistema distributivo difficile da convincere perché saturo. La riuscita del lancio si basa su risorse: finanziarie, umane, progettuali, gestionali. Con il lancio l’imprenditore dovrà: farsi conoscere, trovare clienti interessati, attivare un idoneo sistema distributivo, vendere i prodotti, soddisfare e fidelizzare i clienti. Importanza di distribuzione e comunicazione. GESTIRE E FAR CRESCERE LA NUOVA IMPRESA PIANIFICARE IN BASE AL BUSINESS PLAN Operare imprenditorialmente richiede il rispetto della logica di programmazione; con la pianificazione si dovrà stabilire la successione temporanea di tutti gli interventi da mettere in atto per sostenere il processo di startup; la pianificazione dovrà portare la neo impresa fino al momento in cui si pareggeranno ricavi e costi e si conseguirà il profitto. Gli elementi fondamentali che caratterizzano una buona pianificazione sono: • Obiettivi chiari e misurabili da conseguire: devono essere ben individuati sia qualitativamente che quantitativamente. Come obiettivi generali: max vendite, buon fatturato, buona redditività. Come obiettivi particolari, maggiore penetrazione del mercato, presenza più incisiva in qualche area, maggiori quote di mercato, gestione più oculata e strategica del ciclo di vita dei prodotti, cash flow; • Strumenti e risorse: i mezzi per il raggiungimento degli obiettivi generali particolari prestabiliti; • Programma di attuazione: dovrà essere obiettivo, flessibile e completo; • Controllo dei risultati ed eventuali interventi correttivi. Grazie alla pianificazione si sarà in grado di avere l’esatta cognizione di tutto ciò che bisogna fare; spetterà a questa pianificazione generale assicurare il coerente prosieguo di tutti i piani preannunciati e predisposti dal business plan: - pianificazione operativa (produzione, marketing, vendite, comunicazione, risorse umane, stime); - pianificazione finanziaria (CE ed SP previsionali, cash flow previsionale, BEP, indici pianificati). GESTIRE LA NUOVA IMPRESA L’imprenditore dovrà assicurare una costante gestione delle varie attività e verificare i risultati ottenuti. Sapere ben gestire la neoimpresa significa: - produrre e vendere prodotti di qualità rispondenti alle esigenze del segmento target; - soddisfare e fidelizzare la clientela; - far quadrare bene i conti finanziari; - assicurarsi un profitto; - mantenere in azienda i validi collaboratori. ORGANIZZARE LA NUOVA IMPRESA Alla neoimpresa si dovrà assicurare la formula organizzativa più opportuna; in base al tipo di impresa, al settore, al n di persone impiegate. Quindi possiamo avere un modello semplice lineare, un modello funzionale, un modello divisionale. La complessità dell’organizzazione sarà maggiore quanto maggiore è la dimensione di impresa. L’organizzazione dovrà ripartire i ruoli, sviluppare potenzialità dei dipendenti e motivarli, riconoscere le responsabilità, garantire maggiore produttività. Nella fase di startup la neoimpresa organizzativamente dovrà trovare copertura in tre funzioni principali: 1. Funzione produttiva 2. Funzione commerciale/di marketing 3. Funzione amministrativa. CONTROLLARE LA GESTIONE, I RISULTATI, IL MERCATO DELL’IMPRESA Il processo di startup richiederà un costante monitoraggio dei vari passaggi e il controllo diventa garante del conseguimento della necessaria efficacia ed efficienza che l’avvio dell’impresa richiede. L’azione di controllo dovrà farsi mediante alcuni passaggi che permettano di capire: - azioni di successo o insuccesso; - vantaggi competitivi necessari per avere e/o mantenere il successo; - segmenti ottimali; - validità del posizionamento prescelto; - positivo o negativo riscontro del mercato al prodotto/servizio offerto; - andamento del BP. Gli interventi nel controllo: • Controllo del Business Plan: esso va tenuto sempre sotto controllo per verificare che il percorso indicato sia rispettato; • Controllo di gestione: concretamente questo controllo si attiene ad alcuni strumenti contabili (contabilità generale ed analitica) e alcuni controlli saranno in particolare fondamentali, cioè il controllo di produzione/prodotto, controllo del personale, controllo qualità, controllo dei costi; • Controllo finanziario: il controllo si rivolge in particolare al bilancio preventivo previsto dal BP, costi fissi e variabili, prezzi di vendita, BEP, incremento profitto, pagamento oneri finanziari. Il controllo finanziario si articola in: controllo budgettario, controllo della redditività, controllo degli indicatori finanziari (ROE, ROI, ROS, Cash Flow, CCN, ROD, Turnover, ecc.); • Controllo dei concorrenti; • Controllo dei fornitori: se spettano i contratti di fornitura, se aumentano i prezzi, offrono prodotti obsoleti, non rispettano i tempi di consegna, ecc.; • Controllo degli intermediari; • Controllo della domanda: struttura della domanda, fluttuazioni. • Controllo dell’efficienza di marketing: verificare se il marketing nel processo attivato sia in grado di ottenere il miglior risultato al minor costo. • Controllo efficacia comunicazionale: si fa valutando l’andamento progressivo delle vendite a seguito dell’intervento comunicazionale (non è immediato). Verificare il messaggio comunicazionale significherà tenerlo sotto controllo dal momento della sua formulazione fino a quando sarà recepito; bisognerà verificare la ricettività del messaggio, il grado di efficacia commerciale, il grado di accettabilità. FAR CRESCERE E CONSOLIDARE L’IMPRESA La crescita della neo impresa vorrà dire dinamicità, capacità ad innovare, a rinnovare l’offerta, prodotti, politiche e strategie di marketing per rimanere competitiva. La crescita richiederà: - ulteriori finanziamenti di nuove progettualità in ambito commerciale, produttivo e del personale; - attenzione al mercato e ai fattori economici che lo possono influenzare; - riscontro delle evoluzioni socio-economiche e comportamentali dei clienti in grado di mutare le abitudini; - adeguamento all’innovazione tecnologica; - incremento della produzione e potenziamento degli impianti produttivi; - interventi innovativi o migliorativi sul prodotto, prezzo, distribuzione, vendita, promozione, ecc.; - redditività e profitto; - stato del ciclo di vita del prodotto/servizio (verificare che sia in crescita e non in declino); - concorrenza. SODDISFARE E FIDELIZZARE LA CLIENTELA Il numero dei clienti deve crescere e gli acquisti devono rinnovarsi, ciò richiederà di soddisfare la clientela, fidelizzarla con mirati interventi di marketing. Ci vorrà tanta attenzione per qualità, servizio, produzione, ecc. Mai sentirsi soddisfatti di soddisfare i consumatori/utilizzatori-clienti, ma bisogna sempre pensare al miglioramento.