Innovation Design. Lezioni complete di Mario Calabrese, Sbobinature di Strategia E Innovazione

Scarica Innovation Design. Lezioni complete di Mario Calabrese e più Sbobinature in PDF di Strategia E Innovazione solo su Docsity! Introduzione & Capitolo 1 ● In molti settori, l'innovazione tecnologica è diventata il fattore determinante del successo competitivo: per la maggior parte delle imprese, innovare è ormai un imperativo strategico, fondamentale per mantenere acquisire posizioni di leadership nel mercato così come per recuperare condizioni di vantaggio competitivo. ● L'innovazione può giocare un ruolo decisivo nei processi di cambiamento strategico e di turnaround di un'impresa
(FCA). ● La crescente importanza dell'innovazione è in parte dovuta alla globalizzazione dei mercati (Ferrero). Grazie all’innovazione ci sono organizzazioni o persone che riescono a maturare un saper fare diverso rispetto agli altri: ci sono colleghi che utilizzano computer per prendere appunti, ma prima si utilizzava la penna e matita. Il saper fare meglio qualcosa ci avvantaggia rispetto ai concorrenti perché se prendi gli appunti in maniera più efficiente hai un VANTAGGIO COMPETITIVO perché sostieni meglio l’esame. Ci sono organizzazioni che anche grazie alla tecnologia perché hanno, per esempio, risorse finanziarie maggiori, a comprare, per esempio, una stampante 3D. Coperni (azienda che opera nel settore della moda e durante il periodo pandemico ha prodotto una delle prime borse in vetro, era un’innovazione di processo perché ha dovuto implementare un nuovo processo produttivo) ha implementato una nuova forma di produzione e ha realizzato un nuovo prodotto. Coperni si è avvantaggiato, ha maturato un vantaggio competitivo. Coperni ultimamente ha realizzato addosso ad una modella famosissima un abito, anche qui abbiamo un'innovazione di tipo radicale, una produzione sartoriale che avvolge completamente il corpo della donna. Non c’è più la produzione standardizzata (la mia giacca è standard,48, a qualcuno andrà un po’ più lunga ad altri meno) ma una produzione standardizzata (l’abito spruzzato su bella Hadid sta bene solo a lei). Quando le imprese sono in crisi (ad esempio ITR, andò in crisi, magari grazie all’innovazione tecnologica avrebbe potuto cambiare la rotta) le innovazioni possono aiutare a fare meglio le cose e a risparmiare risorse. Probabilmente l’innovazione è anche determinata dal fenomeno della globalizzazione: la globalizzazione fa pressione sulle aziende e su noi stessi. Il mondo sta accelerando e non riusciamo a star dietro ai processi, le aziende vivono lo stesso disagio e quindi per rinnovare la rotta cercano di innovare nella speranza che con la nuova tecnologia possa portare ad agevolazioni. ● Molte innovazioni sono indispensabili per adattare i prodotti alle esigenze e alle caratteristiche dei differenti mercati in cui è presente l'azienda. ● Le dimensioni, anche se condizionano in molti casi l'esito di processi di R&S, non sempre sono determinanti. Innovare è soprattutto una questione di atteggiamento, può nascere anche da una piccola azienda e non è necessario essere grandi per innovare. (Illycaffè, azienda a conduzione familiare che compete con grandi colossi internazionali). ● Quando le imprese adottano nuove tecnologie e accelerano il proprio ritmo di innovazione, in realtà elevano per tutti i concorrenti la soglia competitiva e innalzano barriere all'ingresso. Anderson, la coda lunga: ci si sposta verso la nicchia (consumatori che hanno specifiche esigenze). Un’azienda che innova e riesce ad incrementare verrà copiata da altre aziende che cercano di imitarla ma hanno un gap da colmare. L’azienda che innova ha alzato le barriere per fortificare il mercato nel quale sta operando, dunque da parte degli altri quel mercato sarà più difficile da conquistare perché devono recuperare quella tecnologia portata avanti dall’azienda innovatrice (devono recuperare il gap cognitivo o tecnologico rispetto ai concorrenti). *Gap: divarico o differenza in termini di capacità, conoscenza, denaro, ecc… Quando si genera innovazione? ● Nelle società occidentali, un indicatore dell’impatto complessivo dell’innovazione tecnologica è il prodotto interno lordo (PIL). Esso misura la quantità di prodotti o servizi realizzati, in uno specifico paese, in un certo arco temporale. Questi beni o servizi realizzati sono misurati facendo riferimento al prezzo che ottiene il consumatore finale. ● Il PIL riesce a rappresentare anche se c’è stata innovazione o meno quindi è un indicatore portante nell’innovazione. Questa scoperta venne fatta nel 1957, quando l’economista Robert Merton Solow ha intuito che il PIL subiva degli incrementi, non soltanto grazie al lavoro e al capitale, ma c’era un “residuo” statistico, ovvero la componente della crescita non spiegata in termini di lavoro e capitale che era da imputare al progresso tecnico: era l’innovazione tecnologica ad aumentare la produzione ottenibile da una determinata quantità di lavoro e di capitale. ● L’innovazione tecnologica non genera solo effetti positivi, genera anche delle esternalità negative: creando molta industrializzazione posso creare degli effetti negativi ad es. traffico, inquinamento. ● Nella sua essenza più pura l’innovazione tecnologica può essere definita come la creazione di nuova conoscenza che consente di perseguire scopi sempre più ambiziosi CREATIVITA’ e INNOVAZIONE non fanno riferimento allo stesso processo. - La creatività fa riferimento alla possibilità di generare nuove idee. Sono potenzialità perché non è detto che queste idee una volta generate vengano poi realizzate. A livello teorico ho maturato un’idea. - Passo dalla creatività all’innovazione quando vado ad implementare questa idea (fase importantissima perchè molte idee buone altrimenti restano tali, ci vuole qualcuno che si assuma il rischio di portare avanti l’idea). L’innovatore è un qualcosa di più, nella società odierna è l’imprenditore: colui che si assume il rischio della nuova idea e la porta avanti. Il concetto di innovazione Innovazione significa cambiamento, processo evolutivo in cui agiscono meccanismi di selezione e apprendimento che permettono alle organizzazioni di sopravvivere e di crescere. L'innovazione è la rottura delle abitudini consolidate e il cambiamento sta a rappresentare rompere gli schemi. Cambiare schema ha bisogno di maturare una certa esperienza. Questo processo evolutivo viene applicato anche alle aziende. L'innovazione distrugge e crea, stravolge. ● Molto tempo prima di Solow, la consapevolezza dell’innovazione come fattore chiave dei processi economici e come determinante della “ricchezza di una nazione”, era già presente nell’opera di economisti classici, come Adam Smith. Adam Smith distingueva 2 differenti concetti di innovazione: - Il primo richiamava una modalità di INNOVAZIONE BASATA SULL’ESPERIENZA, sulla pratica (un bravo manager deve mantenere un contatto con chi ne fa parte dell’azienda, o con la clientela per rendersi conto delle esigenze); - Il secondo si riferiva invece ai processi di INNOVAZIONE BASATI SUL PROGRESSO SCIENTIFICO, scardinata dal reale. ● Gunnar Lundvall ha ribattezzato i due modelli guardando ai processi di apprendimento Meccanismi di apprendimento: nell’organizzazione è necessario, il miglior apprendimento si porta avanti attraverso gli errori e i tentativi, quello che viene definito DUI=learning by doing. Se non sbagli non sei pronto per il contesto esterno, sei limitato al contesto ovattato. Quando sei fuori devi necessariamente sbagliare, gli imprenditori diventano di successo anche grazie a degli insuccessi precedenti. Questo meccanismo ci permette di fare dei balzi in avanti in più. STI=learning by science, meccanismo che serve per approfondire ciò che accade a livello pratico. Teoria neoclassica ● La teoria neoclassica ha considerato il cambiamento e l’innovazione tecnologica in termini statici: la conoscenza scientifica è esogena e immediatamente accessibile a tutte le imprese in coerenza con la struttura trasparente di un mercato di concorrenza perfetta. Assumendo che in un equilibrio di lungo periodo tutte le imprese sono uguali, si rinuncia al concetto di apprendimento organizzativo. Per i neoclassici la tecnologia è informazione, e di conseguenza l’apprendimento è acquisizione di informazioni o al limite, di esperienze. Gli studiosi ci dicono che l’innovazione è esogena all’impresa, cioè è esterna. La conseguenza manageriale è che non bisogna interessarsi solo di ciò che accade all’interno dell’azienda ma di ciò che accade al di fuori. I neoclassici ci fanno vedere come è esogena, quindi la conseguenza è che potenzialmente è raggiungibile e a disposizione di tutti: tutti possono avere innovazione o incrementarla. Ma è una contraddizione perché sappiamo che in realtà non è così. Portando l’innovazione all’esterno noi basiamo le scelte su un processo decisionale cosiddetto “razionale”. La razionalità assoluta è qualcosa che umanamente non ci appartiene, ma in campo economico è il saper prendere decisioni sempre in maniera ottimale. Appunto perché siamo esseri viventi non è possibile, siamo fortemente influenzati dalle emozioni. Nei contesti delle imprese si generano le asimmetrie informative: il non condividere tutte le informazioni. Nel mercato ci sono persone che detengono posizioni di potere che riescono a conseguire un vantaggio grazie a più informazioni possedute. ● Il passo avanti decisivo si ebbe con l’economista austriaco Schumpeter quando si occupò di questa tematica. Ci sono due momenti rilevanti della sua vita: - Prima fase Schumpeteriana: in un primo momento, dove lui crede che l’innovazione dell’economia occidentale venga portata a compimento grazie agli sforzi dell’imprenditore. Attribuisce tutti i processi innovativi al ruolo dell’imprenditore individuale. Con lo scoppio della seconda guerra mondiale, lui essendo di origine ebrea, è costretto a scappare e si trasferisce in America. E’ qui che nota l’esistenza di organizzazioni diverse rispetto a quelle europee, le grandi corporation, grandi aziende. - Seconda fase Schumpeteriana: Nel 1942 il meccanismo del pensiero di Schumpeter cambia di segno. La fonte principale dell’innovazione non è più l’imprenditore eroico ma la grande impresa. Arriva a dire questo, smentendo la sua precedente teoria, perché capisce che la grande organizzazione viene realizzata meglio nelle grandi aziende ed ha la possibilità di organizzare meglio i vari dipartimenti di ricerca e sviluppo (nelle piccole aziende non c’è). La grande organizzazione riesce meglio del piccolo imprenditore ad accedere al mercato, grazie anche alle risorse finanziare in più che ha. ● Per comprendere meglio l’innovazione dobbiamo fare riferimento a Darwin. La prospettiva più stimolante nell’economia dell’innovazione contemporanea è stata suggerita dalla teoria evolutiva. Con tale approccio teorico, l’innovazione e la sua diffusione vengono interpretati più correttamente come fenomeni dinamici. Nel processo di selezione naturale ci sono 3 processi fondamentali: l’ereditarietà, le variazioni e la selezione. Il processo di selezione: L’individuo tra gli obiettivi di sopravvivenza può riprodursi, ma quando avviene questo il mio corredo genetico viene trasferito, ma non in modo conforme, quindi non tutti i caratteri vengono ereditati. Possono anche emergere tra tutti i caratteri alcuni di essi che prima erano nascosti, se riesce ad emergere e riesce a dare vantaggio competitivo alla nuova specie nata, si può meglio performare perché sei avvantaggiato rispetto agli altri che non lo possiedono (la specie più forte sopravvive e si riproduce, portando avanti il nuovo carattere). ● Hodgson, un economista evoluzionista, applica all’economia per analogia i principi di Darwin, assimila ai geni abitudini e routine delle imprese; entrambe però non si replicano in modo diretto. - la logistica in uscita si preoccupa di far arrivare le materie che andranno a rifornire direttamente gli scaffali dei negozi (Logistica B2B) o saranno direttamente consegnate al cliente finale (Logistica B2C). Queste prime 3 caselle sono: input - trasformazione - output. Ci sono poi le attività di non produzione che servono per vendere: - aumentare le vendite attraverso il marketing; - i servizi di supporto alla vendita, che servono anche per il post-vendita, quindi nel caso il cliente avesse un problema sarebbero in grado di risolverlo. ➢ accanto all’attività primaria c’è il margine: sostenendo tutte le attività primarie, queste assorbono risorse impiegate per mettere in piedi tutta la filiera. Più chi acquista i beni paga un prezzo superiore rispetto ai costi sostenuti, più questo spazio del margine è grande. E’ la differenza tra il prezzo e il costo aziendale. ➢ le attività secondarie lavorano in staff a differenza delle attività primarie. - sviluppo della tecnologia; - attività infrastrutturali; - approvvigionamento; - gestione delle risorse umane, il mercato accelera sull’intelligenza artificiale per cui ci si forma con corsi di formazione per le risorse umane; Parlando di Valore si fa riferimento, oltre al prezzo, al valore percepito. Il prezzo non cambia, ma il valore è soggettivo, dipende dalla prospettiva con il quale in quel momento stiamo stiamo guardando un fenomeno. Nonostante il prezzo sia sempre lo stesso, passata la fase del grande valore che acquisisce un’azienda in un momento, in un altro momento non ha più valore. Il concetto di valore va quantificato in base al soggetto che lo sta analizzando. Questo vantaggio una volta acquisito bisogna saperlo mantenere. Le risorse che ci sono all’interno dell’organizzazione devono avere delle caratteristiche: - se una risorsa è critica va attenzionata maggiormente rispetto ad una influente; - se una risorsa è scarsa c’è un vincolo e di conseguenza il suo valore aumenta perché tutti sono interessati, se invece una risorsa è illimitata si ha accesso sempre; - le risorse durature hanno un vantaggio perché possono essere utilizzate più volte nel ciclo produttivo - la trasferibilità è importante perché a volte alcune risorse sono fortemente ancorate ad alcuni contesti, se le risorse possono essere trasferibili rappresentano un vantaggio; - la replicabilità: quanto meno è replicabile una risorsa, più valuterà. Se può essere facilmente replicabile è poco utile; - brevetti e marchi, per proteggere queste risorse sia materiali che immateriali, tutelano le persone che hanno investito tempo e denaro, questa risorsa può essere quindi utilizzata in esclusiva; - potere contrattuale relativo, nel mercato chi lo possiede ha il potere; - radicamento nel sistema aziendale. L’imbuto dell’innovazione La maggior parte delle idee innovative non si trasformano in prodotti innovativi. Secondo alcune ricerche, solo 1 idea fra 3000 diventa un prodotto di successo nel mercato. L’imbuto delle idee: parlo di tantissime idee con la consapevolezza che di tutte quelle che ho menzionato molte andranno perse. Questo avviene con i prodotti, servizi, per l’innovazione. Di tutte le idee generate, man mano che passa il tempo, alla fine sul mercato resta un prodotto di successo. Bisogna sempre partire dalla potenzialità di tanti obiettivi, molti verranno abbandonati e ne resteranno pochissimi. Il modello ad imbuto dunque seleziona in maniera naturale i progetti. Portare a compimento tutti i progetti richiederebbe uno sforzo immane (risorse, tempo,ecc). Abduzione, induzione, deduzione Gli assi x e y rappresentano la nostra testa, mentre qualcuno parla nella nostra testa arrivano informazioni. La vita è rappresentata dalla linea che va su e giù. Il primo momento di abduzione, inteso come l’eureka di Archimede “ho trovato, ho trovato”, è il trovare l’intuizione. La possibilità di risolvere il problema in un primo momento è bastata sull’intuizione, sul colpo di genio, senza riuscire a capire il perchè. Man mano che riceviamo informazioni lo scenario si complica: il caos e la complessità aumentano. Provo quindi con l’induzione a sperimentare: si parte dal caso particolare al generale, si sperimenta per capire se c’è qualcosa di utile. Raggiunto questo momento la curva inizia a collassare. Il punto di flesso, la curva che ha un cambiamento, se quello che viene intuito può essere esteso la curva va verso il basso. La deduzione è la convinzione, la certezza che quello intuito può essere esteso. Lo schema generale diventa applicabile a qualsiasi situazione. La maggior parte delle aziende si ferma alla deduzione. L’entropia misura il grado di equilibrio raggiunto da un sistema in un dato momento. Rapporto tra varietà informativa e tipologie decisionali La maggior parte delle scelte importanti che prendiamo nella nostra vita difficilmente sono riconducibili ad un processo razionale, ma sono basate sui valori. Possiamo distinguere le decisioni tra: il problem solving e il decision meeting - il problem solving riguarda le decisioni abitudinarie, il problema che c’è già è stato risolto da altre persone quindi si conosce la soluzione, quindi per risolverlo dobbiamo solo applicare la soluzione già individuata da altri alla problematica; - il decision meeting, sono decisioni non strutturate dove non c’è una formula perchè è una cosa nuova (es.il lancio di un nuovo prodotto). Il successo o il fallimento delle organizzazioni dipende da queste decisioni. <<La mappa non è il territorio>>→ Ogni singola teoria, rappresenta una parte della nostra mente, a seconda della lente con il quale viene analizzata, si ha la possibilità di focalizzare lo stesso fenomeno sotto prospetti diversi. Quello che noi percepiamo, quindi le nostre mappe, non sono la realtà ma è la realtà nel modo in cui noi la percepiamo. Soggetti diversi quindi individuano, rispetto allo stesso percorso, soluzioni diverse. La realtà è la stessa per tutti ma cambia la prospettiva d’osservazione del problema. Molti problemi, a causa della varietà informativa (informazioni, schede e valori) posseduta dai soggetti, non vengono neanche percepiti. Non c’è cosa più sbagliata di applicare soluzioni giuste a problemi sbagliati. Si sprecano risorse e si porta fuori strada l’organizzazione. Lo schema ricorrente della nostra mente è trovare la soluzione più veloce, ragionando così in maniera errata. Se si ha la necessità di individuare una nuova soluzione non si può continuare a fare le stesse cose. I moduli a confronto - decisioni e relatività Esempio 1. Il primo modulo: gli esperti di comunicazione sanno che mandando questo modulo verrà cestinato Il secondo modulo: gli esperti di comunicazione sanno che anche questo modulo verrà cestinato, con la differenza che qui si ha aderito alla campagna. Esempio 2. Economist.com è una rivista online. All’inizio la scelta era tra la versione cartacea e quella digitale. Il giorno dopo i tipi di abbonamenti cambiano e tra le scelte è stata aggiunta una terza voce: compare una versione cartacea più quella digitale allo stesso prezzo di quella cartacea. Con questa nuova versione la mente scarta subito l’opzione di quella cartacea, ed è attratta dalla convenienza di poter avere allo stesso prezzo la versione digitale e cartacea. Sono stati capaci di creare nella nostra mente “un’ancora”. Ogni giorno veniamo assoggettati ad ancoraggi continui e sono proprio gli esperti di pubblicità che lavorano per creare nuove ancore per aumentare il fatturato delle organizzazioni, tutto riportato al processo decisionale. E’ importante essere esperti di decisioni. Esempio 3. Nella scelta del ragazzo con il quale uscire, si rispecchia lo stesso schema degli esempi precedenti: ci si ancora a quello più bello perchè il cervello razionalizza le risorse. efficienza - efficacia - sostenibilità Nelle aziende l’attenzione è sulla sostenibilità, anche aziende basate su fast fashion (Zara,H&M). Il processo decisionale all’interno delle aziende è fatto di 3 momenti: uno legato all’efficienza, uno all’efficacia e uno legato alla sostenibilità. - Essere efficienti dal punto di vista decisionale significa massimizzare le risorse che si possiedono, questo processo si preoccupa di come utilizzare in maniera efficace le risorse delle organizzazioni; - L'efficacia decisionale è il rapporto tra risultati raggiunti e obiettivi prefissati, cioè mi propongo un obiettivo, se raggiungo questo risultato sono stato efficace; - Sostenibilità è trovarsi di fronte a risorse scarse e quindi il problema che ci si pone è per quanto tempo mi dureranno. Si ha diritto ad utilizzare le risorse ma bisogna ponderarle rispetto a chi verrà in futuro. Quindi la sostenibilità è la possibilità di utilizzare le risorse avendo rispetto delle future generazioni. Con questi 3 momenti si passa da un contesto limitato ed interno, perché si parla in relazione all’individuo di essere efficiente, si allarga la prospettiva con l’efficacia, fino ad arrivare al contesto delle generazioni che verranno. Preservare le risorse - non danneggiarle- dare la stessa possibilità alle future generazioni. Questa tematica oggi è affrontata sotto il nome di “greenwashing”. E’ una tematica accattivante per le nuove generazioni, in questo modo avvicinano il pubblico e rendono l’organizzazione più funzionante per le persone, per poi disinteressarsi di mantenere una produzione più rispettosa per le tematiche ambientali, economiche e sociali. Capitolo 2 Fonti dell’innovazione La fonte è da dove proviene l’innovazione. L’innovazione può scaturire da molte fonti diverse: il genio di un inventore solitario, i suggerimenti degli utilizzatori, gli sforzi di ricerca degli scienziati. Il motore fondamentale dell’innovazione rimane però l’impresa, con la sua capacità di far convergere la creatività individuale e di team organizzativi verso nuovi prodotti e tecnologie innovative. Il caso PillCam Si tratta di una videocamera a forma di pillola che serve per migliorare il processo di esplorazione dell’intestino. Le tecniche già esistenti, come l’endoscopia, erano molto invasive e dolorose. Eitan Scapa, gastroenterologo, spinse Gavriel Iddan, ingegnere israeliano ed esperto di sistemi missilistici, a scoprire una tecnica diagnostica più efficace per esplorare l’intestino tenue. Andando in America, interagisce con il gastroenterologo Scapa. Iddan al corrente del problema da risolvere torna in patria, dopo 10 anni rivede Scapa. Nel frattempo che passano questi anni non ci sono stati miglioramenti per questa problematica, l’intestino infatti può essere soggetto a colon irritabile, sanguinamenti, diarrea, tumore del colon retto, ecc… Le tecniche sostanzialmente sono rimaste le stesse, Iddan quindi capisce che le sue ricerche in materia di sistemi dei missili, possono essere incrementate a questa ricerca. Questa micropillola alle estremità ha 2 telecamere. Il problema era capire se fosse possibile ingerirla e ottenere delle immagini ad alta definizione capaci di individuare eventuali patologie. I problemi potrebbero essere quello della digestione della pillola, l’espulsione della pillola e il problema della trasmissione delle immagini all’esterno. Inizialmente la sperimentano su un pollo. Una volta riuscito l’esperimento la PillCam viene venduta per 60 milioni di dollari. Ci fa capire come un soggetto che si occupa di tutt’altro, di sistemi di difesa della sua nazione d'Israele, riesce a rivoluzionare l’endoscopia, nonostante non sappia nulla di medicina. Questo perché le fonti dell’innovazione possono arrivare anche da soggetti che lavorano in maniera disgiunta facendo rete. Il film “A Beautiful Mind” Premio Nobel per l’economia. Film che riassume l’innovazione di paradigma. Le persone inizialmente pensavano che la competizione portasse al successo: attraverso la competizione tu hai la possibilità di avvantaggiare te stesso altrimenti non c’è spazio per te. Questo di essere il primo è lo schema inculcato dalla nascita. Qui invece il personaggio che parla ci rivela che se vogliamo arrivare a nuovi obiettivi, non solo bisogna fare quello che è utile, ma anche distruggendo tutto intorno a noi non otterremo nulla né per noi né per gli altri. Solo ottimizzando l’utilità di quel contesto e creando valore anche per gli altri, puoi avvantaggiare anche te stesso. Passaggio fondamentale che porta ad oggi le imprese a capire che si può correlare e non solo competere. La creatività dei processi d’innovazione La creatività è l’insieme delle nuove idee astratte, è la capacità di produrre qualcosa di utile e di nuovo. La creatività dipende da diversi fattori: ● dalle sue capacità intellettuali; ● dalla varietà informativa del soggetto; ● dalla sua forma mentis; ● dalla propria personalità: persone considerate degli “ottimisti” e viceversa altre incastrate in un vortice negativo; ● dalle motivazioni che lo ispirano: le motivazioni sono alla base di tutto; ● l’ambiente che lo circonda: se è un ambiente poco propenso alle innovazioni, molte idee creative vengono vessate. La creatività del singolo all’interno di un’organizzazione La creatività di un’organizzazione dipende da: - la creatività degli individui che la compongono; - i processi sociali che plasmano il modo in cui questi individui si comportano e interagiscono. Come si incentiva la creatività di un’organizzazione: - il sistema più diffuso è la “cassetta dei suggerimenti”, un sistema per la raccolta di idee. I dipendenti ripongono in un’urna delle nuove idee in forma anonima su di un bigliettino, per paura di essere derisi (Google); - la regola del 20%: il 20% del tempo dei dipendenti viene dedicato per pensare a nuove progettazioni; - Gli “angoli delle idee”, focus group e attività di brainstorming; - Programmi di training creativo; - Una cultura aziendale che incoraggia (ma non paga direttamente per) la creatività. Imprese creative: Pixar Ad oggi è un’impresa che collabora con Disney, ma nasce in un garage anonimo. Diventa un colosso dei cartoni animati grazie al visionario Steve Jobs, che si rende conto delle potenzialità di questa iniziativa e la sovvenziona mettendo a disposizione capitali. Si arriva così al primo cortometraggio animato. Un’innovazione per caso: il Post-it Il post-it nasce proprio in maniera non voluta: all’interno dell’azienda 3M si stava sperimentando una nuova formula di colla in grado di non seccarsi nel tempo, ma una volta trovata non si riusciva a trovare un’utilità, è qui che si capisce che poteva essere utilizzata per inventare un nuovo prodotto. Si tratta del processo di “Serendipity”, cioè la capacità o fortuna di fare delle scoperte per caso. Una studiosa croata però ci spiega che la serendipity non è un’invenzione legata al caso, ma a caso arriva a delle persone particolarmente predisposte a dei processi di ricerca. Individua 3 tipologie di soggetti predisposti: ➢ i poco incontratori, persone dagli schemi rigidi che guardano alla realtà utilizzando sempre la stessa prospettiva; ➢ gli incontratori, persone che vivono la loro vita cercando di essere sollecitati dalle novità; ➢ i super-incontratori, persone particolarmente predisposte al nuovo che si lasciano influenzare da ciò che è innovativo. - fase di rivitalizzazione, si va a rilanciare, spesso è lo stesso stato che nel momento di crisi mette nuove risorse nell’economia 3. Contesto cultuale della tecnologia si fa riferimento a dove nasce, legislazione, vincoli, restrizioni. E’ importante sapere tutte queste informazioni perché ad esempio il mercato cinese non avrà mai tutti i canoni di libertà che abbiamo noi in occidente. Tutto questo viene pianificato e regolamentato da un’organo centrale, le imprese non hanno la libertà. Come proteggere i meccanismi derivanti dai cluster tecnologici? All’interno del cluster si genera una possibilità di condividere conoscenze tacite, ma alcune organizzazioni hanno fondato il proprio successo proprio su specifiche conoscenze che non intendono condividere con altri soggetti. Avviene lo spillover tecnologico→ la possibilità di beneficiare di conoscenze acquisite direttamente da un soggetto che si frequenta. Questo meccanismo di spillover tecnologico (o fuoriuscita di informazioni) può essere arginato attraverso altri meccanismi che consentono alle organizzazioni di proteggere le proprie invenzioni o produzioni (es. tutela del marchio, brevetti, brand). Il ruolo dei knowledge broker Sono figure importanti che vengono considerate come ponte tra i reticoli e riescono a contaminare diversi contesti e spostare conoscenze tra diversi distretti. La capacità di spostare conoscenza aumenta le prestazioni dell’organizzazione. Hanno il compito di trasferire gratuitamente conoscenze da un settore ad un’altro o da un’impresa ad un’altra, facilitando così la contaminazione necessaria per alimentare la creatività. Dando così la possibilità ad alcune organizzazioni di recuperare schemi cognitivi, sollecitazioni diverse e rompere routine di uno specifico settore. Capitolo 3 Le forme dell’innovazione L’innovazione può assumere forme differenti, offrendo alle imprese opportunità differenti. La natura dell’innovazione deriva dall’INNOVAZIONE di PRODOTTO (beni o servizi realizzati da un’impresa) e dall’INNOVAZIONE di PROCESSO (cambiamenti nelle modalità in cui un’impresa svolge le sue attività, per migliorarne l’efficienza o l’efficacia). L’aumento delle vendite nell’ultimo periodo c’è stato attraverso la creazione di un nuovo canale: l’online. - onlife, dalla fusione di online e offline, è l’interazione tra la realtà virtuale e materiale - infosfera: l’insieme dei mezzi di comunicazione e delle informazioni che da tali mezzi vengono prodotte Innovazione di processo nel settore dei servizi - La storia di Zalando Nel 2008 è stato creato in Germania, precisamente con sede a Berlino, una piattaforma europea di commercio elettronico denominata Zalando. La sede costituita da questo capannone industriale è priva di qualsiasi arredamento. Caratteristiche: ● Zalando rivoluziona il concept dei servizi perché nasce come la prima piattaforma al mondo a capire che c’è la possibilità di vendere scarpe non attraverso i canali fisici tradizionali, ma attraverso la vendita online. Infatti i primi passi di Zalando furono nel mondo delle calzature dei grandi marchi, ma ben presto il suo successo lo ha portato ad estendersi ampliando la sua offerta su ulteriori prodotti (abbigliamento, accessori, borse). ● Alla nascita Zalando dava la possibilità al consumatore di scattare una foto e cercarla sul motore di ricerca del sito/app. ● “completa il tuo outfit” che dava la possibilità di completarlo attraverso una rete di consulenti specializzati, in abbinamento a ciò che già avevi acquistato senza commettere errori. ● A seguito della sua fortuna in Germania, si espande in altri Paesi tra i quali Francia, Spagna, Svezia, Polonia, Inghilterra e infine anche in Italia che conta la Sardegna come maggior acquirente. Questo perché rispetto agli altri Paesi, l’italiano ancora preferisce acquistare nel punto vendita. Nel 2015 Zalando apre un centro logistico in Italia. ● Nasce a seguito: Zalando Beauty, Zalando Privè, perfino lancia il proprio brand “Zalando Collection”. ● Da quando è nato Zalando ha ottenuto una crescita esponenziale. La base di clienti e le visite al sito web hanno avuto una crescita importante. Zalando: modello di business 1. VENDITA WHOLESALE Inizialmente, rispetto ad altre piattaforme come Ebay, non fa solo da tramite ma acquista le merci all’ingrosso e ha i propri magazzini. E’ come un retailer tradizionale che acquista prodotti dalle varie aziende di abbigliamento e cosmetica a prezzo wholesale. Zalando si occupa di tutti gli aspetti più importanti della vendita. 2. PARTNER PROGRAM In un secondo momento affianca a questo primo modello il modello dei partner. Prima acquistava le merci assumendosi esso stesso un rischio, restock delle merci che immobilizza molti soldi, con possibilità di recessione e merci invendute. Per arginare questo rischio utilizza il modello Partner Program: Zalando diventa a tutti gli effetti un luogo di intermediazione dove domanda e offerta si incontrano. Dando la possibilità ai brand e ai rivenditori, che rivestono il ruolo di Partner, non cedano i prodotti a Zalando ma vendano quei prodotti attraverso il marketplace, utilizzando la piattaforma stessa per entrare in contatto con gli utenti. I Partner dunque si occupano di tutti gli aspetti della vendita online. Zalando ha da offrire ai Partner la base clienti e la visibilità attraverso la piattaforma in cambio di una piccola royalty. Questo modello va ad incidere su 3 dimensioni: quella dei clienti perché al cliente viene proposta un’offerta molto ampia; ai partner è riconosciuta la possibilità di attingere alla base clienti di Zalando entrando a far parte di una comunità; il fornitore spedisce la merce direttamente. Analisi comparativa I competitor di Zalando sono: ASOS, AMAZON (e la nuova piattaforma VRSNL), YOOX. ASOS (As Seen On Screen) è un sito britannico di moda e cosmesi. Il punto di forza della piattaforma di Asos è avere al proprio interno dei prodotti con marchio proprio con le linee più disparate da “curvy” a “petite”, “maternity” o “vintage”. E’ un vantaggio il proprio marchio perché distrugge la competizione. AMAZON: LA PIATTAFORMA VRSNL VRSNL è la nuova piattaforma del colosso dell’e-commerce Amazon, è attiva da settembre 2019, e propone abbigliamento, scarpe e accessori di brand di lusso sfrenato non presenti su Amazon. Si tratta di una piattaforma poco pubblicizzata, quasi tenuta segreta. Non se ne sente molto parlare questo perché vogliono escludere la massa, si rivolgono a pochi clienti che hanno la possibilità di spendere grandi cifre. YOOX Brand italiano fondato nel 2000. Punti di forza: lavora sulle rimanenze, offrendo capi di alta moda con prezzi contenuti grazie ad offerte allettanti. Innovazione di processo che consentono innovazioni di prodotto Orange Fiber Un’innovazione di processo ha dato la possibilità a questa azienda di realizzare un nuovo prodotto. E’ l’azienda siciliana che produce fibre di tessuti a partire dagli scarti degli agrumi. Ciò che era scarto nel settore alimentare, come le bucce degli agrumi, sono stati utilizzati da questa azienda per realizzare un particolare tessuto. Oltre all’innovazione di processo e di prodotto, si tratta di sostenibilità. Questa è l’economia circolare: un modello di produzione e di consumo che implica riciclo dei materiali e prodotti quanto più a lungo possibile. Quello scarto che sarebbe andato al macero viene messo di nuovo in circolo in un nuovo processo produttivo. Recupero di uno scarto → nuovo prodotto Innovazione di prodotto che consentono innovazioni di processo Le consegne con i droni Per l’azienda logistica si tratta di un’innovazione di prodotto o servizi che offre, per l’azienda che si serve della logistica è un’innovazione di processo perché le consegne vengono effettuate diversamente. Sfilata di Coperni Bella Hadid ha chiuso la sfilata di Coperni della Paris Fashion Week con un abito spruzzato sul corpo nudo. elementi: ● nuovi materiali: un materiale liquido che una volta spruzzato si solidifica a contatto con l’aria ● nuovo modo di produrre che esalta la filiera ● nuovo prodotto: prodotto sartoriale perché calza solo a quel tipo di persona Stampante 3D Implementare questa nuova tecnologia nel mondo della moda potrebbe avere un impatto nella progettazione dell’idea, il design, il codice. Una volta creato il codice quello verrà venduto. Se il consumatore a casa avrà la stampante 3D si potrà stampare l’abito da solo, ma stampandolo da solo abolirà l’industria manifatturiera, perché non si ha più bisogno. Non si avrà neanche bisogno della logistica perché il codice viaggia su rete. Intensità e grado di ampiezza dell’innovazione L’intensità in letteratura si divide in INNOVAZIONI RADICALI e INNOVAZIONI INCREMENTALI. ➔ L’innovazione radicale sconvolge radicalmente tutto ciò che è già esistente. Si tende a non voler abbandonare il vecchio schema quindi c’è la possibilità di essere derisi all’inizio. es. La fotografia digitale: Kodak in un certo momento storico era un’operatore fortissimo sul mercato in quanto aveva basato il suo vantaggio competitivo sulla foto chimica. Sottovaluta la tecnologia, non vuole innovarsi oltre la fotografia digitale che fino a quel momento aveva rappresentato un’innovazione radicale e questo porta al fallimento di Kodak. es. Gucci e il metaverso. Gucci ha venduto una borsa virtuale nel metaverso con un valore che supera una vera. E’ assurdo se pensiamo che nessuno mai neanche la vedrà o toccherà con mano. Questo nuovo contesto di metaverso darà la certezza di avere l’esclusiva (beni prodotti attraverso codici). La criticità in tutto ciò è che esistendo diverse dimensioni di metaverso, se un oggetto viene acquistato su una specifica dimensione non esiste la possibilità di portarla in un’altro contesto. es. L’olanda cambia le regole del gioco, con il “calcio totale” i giocatori non hanno ognuno un ruolo prestabilito come da prassi ma ognuno nel corso della partita può assumere diversi ruoli. Attraverso questo nuovo schema ognuno può attaccare e può difendere. ➔ L’innovazione di tipo incrementale è avere un bene e andarlo solo a perfezionare rispetto alle esigenze che emergono dal mercato. Queste piccole migliorie applicate consentono di creare un'innovazione che non sconvolge il mercato. es. L’evoluzione dell’iPhone dalla prima all’ultima generazione, apportare progressivamente dei piccoli miglioramenti. Escono continuamente nuovi modelli per un meccanismo di volere sempre l’ultimo iPhone uscito. es. I modelli Levi’s: lo schema è lo stesso ma applicato al contesto della moda. L'innovazione basata sulle competenze Ci poniamo all’interno dell’impresa. Cerchiamo di capire come impatta l’innovazione sulle competenze di una specifica organizzazione. Se focalizziamo la nostra attenzione all’interno dell’azienda e vediamo qual è l’impatto dell’innovazione sulle competenze presenti all’interno dell’azienda è possibile distinguere tra: ➢ Innovazione competence enhancing: si vanno a salvaguardare le competenze che sono già presenti all’interno dell’organizzazione. Cioè l’innovazione non altera le competenze esistenti, le valorizza. ➢ Innovazione competence destroying: vado completamente a rivoluzionare le competenze esistenti. Attraverso questo tipo di innovazione non avrò più bisogno delle competenze esistenti, ma per poter operare avrò la necessità di acquisire nuove competenze. In base all’ambito di destinazione della tecnologia abbiamo la possibilità di distinguere tra: • un'innovazione che agisce sull’intera architettura; • un'innovazione che agisce su uno specifico modulo. Pensiamo ad una bicicletta. Se lavoriamo su un'intera architettura stiamo mettendo in discussione un intero progetto. Se l’innovazione riguarda uno specifico modulo, magari ci concentriamo sul sellino della bicicletta. Se pensiamo ad un azienda, e l’innovazione è architetturale significa che si sta mettendo in discussione l’intero assetto produttivo dell’organizzazione. Se invece riguarda solo uno specifico modulo magari si sta tarando meglio alcune strategie che riguardano specifiche funzioni aziendali (nuova strategia di marketing o di finanza). È possibile fare questo perché dobbiamo considerare le nostre aziende come un sistema ricorrente e ricorsivo. È un sistema di sistemi. Cioè se noi partiamo dal nostro organismo troviamo altri sistemi: il sistema circolatorio, il sistema nervoso e così via… Le aziende funzionano alla stessa maniera, all’interno dell’azienda è possibile spacchettare l’organizzazione e far emergere dei sottosistemi rispetto al sistema aziendale. Il passaggio da velocipede a bicicletta è un passaggio di tipo: architetturale. È stata cambiata completamente l’architettura della bicicletta. Ma come è stato possibile questo passaggio? Solo quando le tecniche della metallurgia consentono la lavorazione dei metalli è stato possibile ideare la catena. Quindi passare dal velocipede alla bicicletta. La velocità non dipende più dalla grandezza della ruota (come accadeva nel velocipede) ma dipende dalla possibilità di inserire un innovazione: le marce. Anche la ruota ha una conformazione diversa, è più piccola. Le nuove biciclette addirittura hanno gli ammortizzatori che riescono ad attutire quando le buche o qualsiasi altra non regolarità presente nel terreno. Invece nel velocipede accadeva che la ruota era grande e c’era la necessità di utilizzare dei raggi grandi. Svolgevano la funzione di attutire i colpi, di ammortizzare le eventuali buche. L’altra innovazione che ha caratterizzato questo particolare bene negli ultimi anni è: la bicicletta elettrica con pedalata assistita. Ducati come nasce? Nasce ad opera di un ingegnere, che era uno studente di Fisica che a 24 anni si è occupato di trasmissioni radiofoniche. Inventa la sua prima moto che si chiama “Cucciolo”. È una bicicletta con implementato un motore a scoppio. La prima versione della Ducati. Dalle biciclette abbiamo un'evoluzione verso una delle moto più prestigiose che oggi conosciamo a livello mondiale. Introduciamo qualcosa di più tecnico capendo quale sia la traiettoria che l’innovazione segue nel corso del tempo. Oltre alla traiettoria ci interessa capire quali siano le prestazioni che è possibile ottenere attraverso la specifica tecnologia o innovazione. Le curve tecnologiche a S Per parlare dell’evoluzione della traiettoria della tecnologia nel corso del tempo e per analizzare quelle che sono le performance della tecnologia noi facciamo riferimento ad un diagramma a forma di S. Una curva che prende il nome di: curva di saturazione. Perché nella parte alta del grafico quando la S è appiattita si è saturi, da questo momento in poi le performance sono appiattite (momento della saturazione). Non è possibile ottenere altri benefici da quella tecnologia. Questa curva si costruisce mettendo sull’asse delle ascisse (X) l’impegno (sforzo), sull’asse delle ordinate (Y) le prestazioni che possiamo ottenere dalla specifica tecnologia utilizzata. Alcuni utilizzano il “tempo” sull’asse delle ascisse. Ma se si va a sostituire il tempo al posto dell’impegno (sull’asse delle ascisse)potrebbe accadere che non c’è questo andamento a forma di S, ma può accadere che in alcuni periodi temporali il tuo sforzo è stato maggiore, mentre invece in altri periodi non c’è stato alcuno sforzo, alcun impegno e quindi non c’è una corretta rappresentazione di quello che è l’andamento delle performance e una corretta rappresentazione di quella che è l’evoluzione della curva. Questa curva funziona in questa maniera. Nella parte iniziale del grafico la curva è posizionata vicino all’origine degli assi. È posizionata bassa rispetto al livello delle prestazioni. Cioè quando una nuova tecnologia viene immessa sul mercato avrà due caratteristiche: 1. una lenta diffusione; 2. basse prestazioni. 3. Il mercato di massa dove è posizionato chi ha un particolare interesse per quella specifica tecnologia. Lo possiamo distinguere tra: ➢ Maggioranza anticipatrice ➢ Maggioranza ritardataria Questi due termini significano che un 34% del mercato anche grazie alle risorse disponibili si muove leggermente in anticipo rispetto alla massa. L’altra metà, l’altro 34% è rappresentato dalla maggioranza ritardataria, sono gli ultimi nel mercato che capiscono che è arrivato il momento di passare alla nuova tecnologia. 4. Ritardatari: Sono i nostri genitori quando proponiamo l’acquisto di un nuovo telefono. Restano ancorati al modello precedente. Molte persone anziane hanno ancora il telefono che si apre, con i numeri grandi, in analogico. Abbandoneranno la curva della tecnologia quando probabilmente quel prodotto non verrà più prodotto. Solo allora faranno questo passaggio alla nuova tecnologia. Traiettorie tecnologiche e segmento zero Segmento zero. Quasi sempre quando viene lanciato un nuovo prodotto sul mercato, questo nuovo prodotto non va ad interessare le parti basse del mercato. In altri termini la quasi totalità delle imprese quando decide di lanciare un nuovo prodotto, un nuovo servizio lo indirizza (quasi sempre) ad un mercato di massa, lasciando scoperto il mercato di fascia bassa. A mano a mano che le prestazioni aumentano con il tempo c’è uno sfollamento tra l’andamento della tecnologia e il mercato. C’è uno sfollamento significa che ci sta posizionato nella fascia bassa, che cosa deve fare? Ha due possibilità: ● Guarda perché non ha risorse per potersi comprare l’abito alla moda o l’ultimo telefono. ● Oppure fa un sacrificio, accumula delle risorse e sacrifica queste risorse per poter accedere alla tecnologia. Qualcuno inizia a capire che c’è un mercato diverso. Pensiamo a samsung che lancia un telefono che mediamente costa intorno agli 800-900€. È un mercato non adatto alla fascia bassa, nemmeno ad una fascia media. Nel frattempo succede che si crea un vuoto d’offerta, questo vuoto d’offerta in gergo manageriale prende il nome di segmento zero. Questo spazio del mercato non caldeggiato dalle imprese leader che lasciano scoperto il mercato di massa e il mercato di fascia bassa va sotto il nome di segmento zero. Questo mercato non resta sempre scoperto, prima o poi arriva Huawei di turno, un'azienda meno performante dal punto di vista della qualità del prodotto e capisce che c’è una nuova opportunità e lancia sullo stesso mercato un telefonino più abbordabile in termini di prezzo dedicato alla fascia bassa. Non finisce qua, perché inizialmente l’azienda leader, ad esempio la samsung, non si accorge che l’altra azienda, quella che si è posizionata su un mercato di fascia bassa progressivamente sta salendo lungo le diverse fasce del mercato. Prendiamo dei modelli Huawei, la maggior parte sono a prezzo basso, la stessa azienda progressivamente ha iniziato a vendere modelli più evoluti addirittura sopra i 1000€. In questo modo rincorre il leader e lo minaccia nel suo mercato. Sta andando ad erodere anche il segmento di fascia alta. Il leader distratto si preoccupa solo del mercato di fascia alta perché posso applicare, rispetto a quella specifica persona, un premium price (un premio per il prezzo). Cosa che nel mercato basso non è permesso. Se andiamo a vendere un telefono o un computer a 1200€ nella fascia di mercato bassa, venderemo 0 prodotti. L’azienda si può permettere di vendere a questo prezzo perché il prodotto è rivolto ad un mercato fascia alta. Riconoscono la qualità del prodotto e riconoscono il premio del prezzo. Un mercato interessante perché con meno prodotti si realizzano meno profitti. C’è la possibilità di studiare l’andamento della tecnologia facendo ricorso ad uno specifico modello. Che prevede due fasi: ➢ Fase fluida: nel mercato c’è forte incertezza. Non si è ancora affermato quello che vedremo essere il disegno dominante: lo standard. Esistono sul mercato una molteplicità di offerte e c’è molto caos. Proprio perché il mercato non ha ancora individuato qual è il modello più adatto alle sue specifiche esigenze. Il consumatore si trova di fronte molte offerte e attraverso queste molte offerte passa da un'offerta all’altra. ➢ Fase specifica: emerge un disegno dominante. Un unico standard. Pensiamo a quello che succede con i computer. All’inizio sui nostri pc c’erano una molteplicità di pacchetti installati. Oggi il disegno dominante è office. Tutti utilizziamo e sappiamo utilizzare il modello office. È questo il modello dominante. C’è la certezza che tutti o quasi la maggior parte della popolazione utilizzerà quel disegno dominante. È importante capire che c’è un disegno dominante perché oltre a ridurre l’incertezza ci da la sicurezza che tra quello che noi produciamo: un foglio di lavoro Word, e quello che produce il collega c’è compatibilità. Il nostro foglio è compatibile con il computer del nostro collega. A questo serve il disegno dominante altrimenti si devono investire nuove risorse per trasformare quello specifico file in qualcosa di diverso. Invece l’affermazione del disegno dominante è soprattutto a vantaggio del consumatore che sa che deve indirizzare i suoi sforzi verso l’acquisto di quel prodotto, perché quel prodotto permetterà a se stesso e alla sua organizzazione di ottenere dei benefici. I cicli tecnologici Accanto a questo primo modello ne esiste un altro che è sostanzialmente uguale al precedente. Esistono diverse ere. Nella prima era, quella di fermento assistiamo ad uno scontro di standard dominanti. Ovviamente è uno scontro molto violento. Perché tutte le organizzazioni ambiscono all’affermazione del proprio disegno dominante perché hanno investito notevoli risorse e vogliono recuperare quelle risorse. Pensiamo ad esempio a tutte le altre aziende che avevano avviato la produzione di software destinate alla scrittura o al calcolo hanno perso tutti i loro investimenti. Hanno fatto ricerca e sviluppo, hanno investito delle risorse, hanno creato dei pacchetti software che poi più nessuno ha mai comprato. Se compriamo un computer la prima cosa che chiediamo è se c’è il pacchetto office, non guardiamo gli altri software. Le organizzazioni vogliono l’affermazione del proprio disegno dominante. Vedersi affermato il proprio disegno dominante significa per alcune organizzazioni ottenere un vero e proprio monopolio. Se esiste solo il mio disegno dominante voi vi dovete solamente adeguare e comprare quello che sto producendo io, non ci sono altre soluzioni. A mano a mano che il mercato evolve, con lo scontro dei diversi disegni dominanti emerge un processo di selezione. Viene scelto dal mercato in ragione delle caratteristiche specifiche dei diversi disegni dominanti, quello più adeguato. Quindi c’è una selezione del disegno dominante. Una volta che il disegno dominante è stato selezionato passiamo nella cosiddetta era del cambiamento incrementale. Da questo momento in poi non si a stravolgere continuamente l’esistente. Tutti gli sforzi da questo momento in poi per un lungo periodo di tempo saranno rivolti a migliorare il disegno dominante che si è affermato. Saranno innovazioni di tipo incrementale. Migliorerà progressivamente il tuo disegno dominante. In un certo momento storico dopo uno specifico lasso temporale emerge qualche organizzazione che produce una nuova tecnologia, c’è discontinuità, una nuova invenzione. Questa nuova tecnologia andrà a destabilizzare l’intero mercato e il circolo virtuoso riparte. Oggi siamo nell'era del fermento con la selezione dei nuovi standard dominanti. Probabilmente tra qualche anno la società avrà selezionato quelli che sono gli standard da utilizzare all’interno delle aziende e all’interno delle nostre vite. Alcuni standard dominanti devono necessariamente essere imposti dal legislatore. Auspichiamo l’affermazione con un processo dal basso, è il consumatore a dover selezionare lo standard. Molte volte però le organizzazioni speculano su questi standard dominanti e quindi è necessario l’intervento del legislatore. Ad esempio il passaggio dall’analogico al digitale in ambito televisivo. È stato un passaggio deciso dal legislatore per darci la possibilità in maniera “quasi” gratuita di poter usufruire di una nuova tecnologia standard. L’alta definizione può viaggiare attraverso diverse modalità, noi ne utilizziamo una specifica. Così come utilizziamo una specifica rete per i nostri telefonini. Proprio questa perché il legislatore è intervenuto obbligando le aziende ad omogeneizzare la loro offerta. Altrimenti nelle nostre case per poter vedere i canali televisivi dovevamo installare un decoder per ogni tipologia di canali visualizzati. Il legislatore per evitare questo aggravio di costi in testa al consumatore è intervenuto e ha obbligato le aziende a omogeneizzare la loro produzione. Stessa cosa per il telefono e per la rete internet. Capitolo 4 ● Il ciclo di vita di una tecnologia presenta quasi sempre una fase in cui le imprese di un settore convergono verso un disegno o modello dominante. ● Selezionando lo standard, le imprese e i clienti concentrano gli sforzi sul miglioramento dell’efficienza, abbandonando i percorsi di sviluppo di modelli o tecnologie alternative. ● Le dimensioni del valore che determinano l’affermazione di un disegno dominante sono molteplici. Le scelte strategiche effettuate dalle imprese possono influenzare molte di queste dimensioni, aumentando le possibilità che la loro tecnologia si affermi come standard dominante. Perché si afferma il disegno dominante Perché specifiche persone e organizzazioni, invece di mantenere una pluralità di offerta, convergono verso un unico disegno dominante? - Sul mercato, ovvero il contesto di riferimento, esistono quelli che in letteratura vanno sotto il nome di “rendimenti crescenti”. E’ un beneficio che può dire quante più persone utilizzano questa specifica tecnologia, portando l’azienda che l’ha creata a recuperare più risorse, utilizzandole per il miglioramento della tecnologia stessa. Se migliora l’efficienza e l’efficacia della tecnologia, essa diventa più performante e più persone potranno adottarla. Questo significa più soldi per l’azienda. Che cosa scaturisce il rendimento crescente? Ci sono due principali cause: 1. L’effetto apprendimento→ con l’accumulo di esperienza e di tecnica, chi adopera una determinata tecnologia impara a renderla più efficace ed efficiente. Grazie a questo meccanismo di apprendimento si identificano due conseguenze: da un lato la razionalizzazione dei costi, se si diventa bravo ad utilizzare quella tecnologia si possono ridurre i costi. I costi nelle aziende si dividono in costi fissi e costi variabili. Ciò che rende variabile un costo è la base di attività, il costo varia in ragione di una specifica base di attività, quest’ultima è un riferimento preso in considerazione in un determinato momento storico. Ma la razionalizzazione dei costi interessa soprattutto i costi fissi e non quelli variabili perché quest’ultimo si fa influenzare dall’andamento della produzione. Il costo variabile unitario è sempre costante ma la produzione crescente, quindi va moltiplicato il livello produttivo per il costo variabile costante = il totale è in continua evoluzione e segue l’andamento della produzione. I costi fissi non variano in ragione della base di attività considerata, si intendono i costi che un’azienda sostiene indipendentemente dalla quantità di beni o servizi prodotti. Ciò che cambia è il costo fisso unitario perché in ragione della produzione e in base a quanto produco ho la possibilità di spalmare il costo fisso, arrivando ad un costo medio. Si tratta di economie di scala → all’aumentare della scala produttiva, si ha la possibilità di raggiungere delle economicità, si riesce meglio a spalmare i costi su un numero maggiore di prodotti. L’altra conseguenza è l’aumento delle prestazioni: all’aumentare dell’esperienza legata alla produzione, si acquisiscono competenze specifiche. 2. Le esternalità di rete→ nei mercati caratterizzati da esternalità di rete, il beneficio che deriva dall’utilizzo di un bene incrementa al crescere del numero di utilizzatori. y = costo medio unitario. Per stabilire il costo medio unitario di produzione c’è l’equazione: a*x alla -b a = costo sostenuto dalle organizzazioni per realizzare la prima unità di prodotto, che in sostanza è anche quella più costosa per i materiali e conoscenze; x = è la produzione cumulata, quindi va moltiplicato il costo della prima unità prodotta per un tot di produzione; -b = è tasso di apprendimento, quanto velocemente si apprende come realizzare quello specifico prodotto. Appropriabilità dell’innovazione o della tecnologia La possibilità di mantenere sotto il controllo una specifica tecnologia o innovazione. L’azienda non condivide quei benefici con altri (copyright, tutela del marchio). Capacità di assorbimento Le competenze acquisite dall’impresa nelle esperienze precedenti influenzano la sua capacità di acquisire e assimilare informazioni e innovazioni provenienti dal mercato Effetti dell’apprendimento - Il caso della Ford T Con la catena di montaggio di una Ford, la produzione mondiale per la prima volta passò da un approccio di tipo artigianale al primo impianto di produzione. Dalla produzione artigianale si passa alla produzione standardizzata. La prima macchina realizzata costava tantissimo all’azienda, di conseguenza non adatta ad un mercato di massa. Oltre ai costi, ci volevano delle capacità specifiche per guidare la macchina. Con l’aumentare della produzione l’azienda Ford migliora e riesce a realizzare lo stesso modello di macchina del 1909, accessibile alla massa e non più un bene di lusso. Ford è quindi considerato il pioniere della produzione standardizzata. Produce un unico bene, la macchina modello T, ma il consumatore non aveva scelta sul colore, doveva essere nera. Ford poteva permettersi di attuare questa scelta aziendale perché al tempo non esisteva concorrenza e l’offerta era inferiore rispetto alle quantità domandate. Questo periodo storico nel quale la domanda è maggiore rispetto all’offerta è il mondo ideale delle imprese. L’unica preoccupazione per Ford in questo momento storico è quella di produrre beni senza doversi preoccupare del mercato. ATTORI PRINCIPALI DI CANALI DISTRIBUTIVI ❖ impresa industriale: impresa produttrice di capi di abbigliamento ❖ distributore: impresa che acquista dall’impresa industriale e vendo all’impresa al dettaglio ❖ dettagliante (negozi, grandi magazzini, department store): impresa che acquista dal distributore o dall’impresa industriale e vende al consumatore finale ❖ consumatore e/o utilizzatore finale ❖ ausiliari del commercio (agente, rappresentante): non acquisiscono la proprietà del bene, trattano la vendita o l’acquisto per conto di un mandante SCELTA DEL CANALE DI DISTRIBUZIONE La scelta della struttura di canale più corretta da adottare deve tener conto dell’analisi del mercato obiettivo che andrà a soddisfare, per poi ripercorrere a ritroso la catena di fornitura, coordinando tutti gli attori che con la stessa impresa vengono a relazionarsi. La definizione di una politica distributiva di un’impresa si può sintetizzare nei seguenti passaggi: - Analisi dei fattori esterni: ambiente competitivo, segmento di target, caratteristiche della concorrenza e degli intermediari. - Analisi dei fattori interni: caratteristiche del prodotto, situazione economica e finanziaria e know-how aziendale. Successivamente si procederà alla definizione dei seguenti elementi per individuare la tipologia e struttura distributiva idonea: 1. Definizione del livello di controllo che si vuole avere su quel determinato mercato 2. Definizione del livello di contatto che il consumatore finale (canale diretto o indiretto) 3. Definizione del livello e delle modalità di integrazione del canale 4. Definizione della copertura distributiva del mercato di riferimento (distribuzione intensiva, selettiva ed esclusiva) e della tipologia di intermediari da utilizzare 5. Definizione della strategia di comunicazione (push, pull o mista) 6. Definizione del costo della distribuzione e della flessibilità del canale Le principali scelte distributive sono: 1. DEFINIZIONE DEL LIVELLO DI CONTROLLO in caso di scelta del canale di tipo INDIRETTO→ Scelta della comunicazione con gli intermediari → Scelta delle strategie di copertura → Scelta dell’organizzazione di vendita in caso di scelte del canale di tipo DIRETTO → Scelta dell’organizzazione di vendita Le scelte del tipo di canale distributivo andrà ad influenzare tutte le altre scelte 2. DEFINIZIONE DEL LIVELLO DI CONTATTO CON IL CONSUMATORE FINALE ● Scelta del numero di livelli di intermediazione (canale diretto/indiretto) ● Scelta del livello e delle modalità di integrazione (sistema verticale convenzionale/coordinato) ● Scelta di politiche monocanale/multicanale Politiche distributive monocanale: → Pure click: operano esclusivamente online attraverso un sito web o un’applicazione per smartphone. (Alcuni esempi sono: Amazo, Yoox Net A-Porter, Ebay) → Brick and mortar: tradotto letteralmente “mattoni e malta”, il canale è formato dai format off-line come i negozi. Questo canale detiene ancora oggi la maggior quota di mercato. Politiche distributive multicanale (compresenza di più configurazioni di canale di distribuzione): → Compresenza di più intermediari commerciali con profilo diverso → Compresenza di più formati distributivi (off-line ed on-line) ➔ DISTRIBUZIONE DIRETTA I canali di vendita svolgono direttamente l’attività di vendita sul mercato, questo permette all’azienda di esercitare un controllo su tutto il suo sistema di distribuzione e di vendita, quindi di dare il supporto tecnico necessario e tutta l’assistenza ai clienti Vantaggi della distribuzione diretta: - Contatto diretto e una migliore conoscenza dei consumatori; - Recupero di maggiori informazioni del mercato; - Controllo delle attività della forza vendita; - Negoziazione diretta con il consumatore; - Disporre di una rete di clienti acquisiti direttamente; - Eliminazione di alti e bassi nella vendita come normalmente capita ricorrendo ad organizzazioni distributive autonome; - Applicazione di strategie e politiche di marketing dell’impresa ➔ DISTRIBUZIONE INDIRETTA I canali di vendita indiretta prevedono la presenza di intermediari tra produttori e distributori. In questo caso l’azienda affida la distribuzione e la vendita dei suoi prodotti ad organizzazioni commerciali esterne. L’azienda ricorre a intermediari quando: ● il volume delle vendite è insufficiente per supportare una distribuzione diretta; ● si richiedono presenza in un determinato luogo; ● non si dispone di un sistema distributivo e c’è l'esigenza di averne uno, in breve tempo. Vantaggi della distribuzione indiretta: - Il ridotto rischio di investimento conseguente all’utilizzo di un intermediario rispetto ad una distribuzione diretta; - La penetrazione del mercato in tempi ridotti; - La riduzione dei costi fissi e di gestione in quanto a carico dell’intermediario; - L’immediato utilizzo di personale già esistente e collaudato. Svantaggi della distribuzione indiretta: - Il mancato diretto contatto con il mercato e i clienti del trade; - La possibile non coerenza degli obiettivi tra l’azienda produttrice e il partner distributivo, visto che quest’ultimo prediligerà quelli a breve rispetto a quelli a medio-lungo termine ricercati dall’azienda; - L’impossibilità di controllare direttamente la distribuzione e la vendita del prodotto; - La tendenza ad anteporre sempre gli interessi dei clienti e dell’organizzazione di intermediari a quelli dell’azienda produttrice; - L’interesse a spiegare sul mercato prodotti vincenti della gamma, tralasciando quelli meno “fortunati”. Canale diretto: richiede investimenti più ingenti con relativi costi economici più importanti in relazione ad un elevato livello di controllo del mkt Canale indiretto: richiede minori investimenti e rischi correlati più bassi ma un minor controllo della distribuzione e del brand 3. SCELTA DEL LIVELLO E DELLE MODALITA’ DI INTEGRAZIONE DI UN CANALE INDIRETTO Quando il canale è di tipo indiretto l’impresa deve valutare il tipo di cooperazione da instaurare con gli intermediari: Abbiamo 2 tipi di strutture verticali prevalenti: ● Struttura verticale convenzionale (o struttura di canale individualista): presuppone l’assenza di un coordinamento tra gli attori. E’ una struttura di canale indiretto dove tutti i componenti e operatori del canale di distribuzione si comportano indipendentemente l’uno dall’altro e cercano di ottenere, ognuno per sè, le migliori condizioni di acquisto e di vendita senza preoccuparsi della performance globale del canale. Siamo in assenza di qualsiasi forma di integrazione e ciascun membro del canale mira a propri “obiettivi di efficienza”. Tale canale di distribuzione in assenza di un coordinamento può dare origine a conflitti tra i vari attori che possono portare a modesti risultati in termini di efficienza complessiva del canale. ● Struttura verticale coordinata (o sistema verticale di distribuzione): presuppone che i soggetti che prendono parte al processo di scambio coordinino una parte o l’insieme delle rispettive funzioni. Strutture verticali proprietarie (o integrazione proprietaria): in cui l’impresa di produzione e quella di distribuzione sono controllate dallo stesso proprietario, rimanendo due entità giuridicamente separate; Strutture verticali contrattuali (o integrazioni contrattuale): imprese indipendenti situate a diversi livelli del canale di distribuzione, coordinano i propri programmi di azione sulla base di contratti che definiscono reciproci diritti e i doveri (es. unioni volontarie, gruppi di acquisto, sistemi in franchising). In questo caso il coordinamento è ottenuto attraverso una formalizzazione sotto la forma di contratto. Strutture verticali controllate: l’impresa di produzione esercita sugli altri membri del canale un potere che consente di ottenere una collaborazione da parte degli intermediari commerciali stessi. In altre parole si tratta di forme di coordinamento non contrattuali, che un produttore ottiene grazie alla propria reputazione o immagine di marca od anche in virtù della forza della propria organizzazione commerciale. 4. SCELTA DELLE STRATEGIE DI COPERTURA - Scelta della numerosità degli intermediari (quanti) (copertura intensiva/selettiva) - Scelta della tipologia di intermediari (quali) e delle formule distributive (come) cui affidare la distribuzione dei prodotti con lo scopo di raggiungere il/i segmento/segmenti target. Definizione della copertura distributiva del mkt di riferimento: Distribuzione in esclusiva: con questa strategia l’impresa seleziona pochi intermediari, che lavorano in esclusiva e pochi punti vendita selezionati per specifiche aree. Utilizzata per differenziare il proprio prodotto con una strategia di qualità ed avere il pieno controllo distributivo. (Es.Franchising) Distribuzione selettiva: con questa strategia l’impresa effettua una selezione degli intermediari presso i quali intende distribuire i propri prodotti. L’impresa in questo caso ottiene una bassa copertura del mercato distributivo, ma mantiene la piena gestione delle leve di marketing e della propria immagine. Distribuzione intensiva: con questa strategia l’impresa cerca di collocare i propri prodotti presso tutti gli intermediari disponibili (sia in termini quantitativi che di profilo), cercando di ottenere di conseguenza una copertura elevata del mercato distributivo. In questo modo l’impresa massimizza la sua presenza sul mercato intermedio, cercando di conseguenza di raggiungere la maggior parte della domanda finale. 5. DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE Riguarda la decisione di dove andare a concentrare gli sforzi di comunicazione STRATEGIA PUSH Con questa strategia si creano le condizioni affinchè siano gli intermediari, tipicamente i dettaglianti, a suggerire il prodotto al consumatore finale, sia mediante l’appropriato collocamento del prodotto all’interno del punto vendita, sia consigliandolo espressamente ove sorga l’opportunità. A tale scopo, l’impresa concentra lo sforzo di comunicazione presso gli intermediari commerciali, opportunamente sollecitati dalla propria forza di vendita. L’obiettivo è quello di ottenere l’inserimento del prodotto industriale all’interno degli assortimenti del distributore, in modo che sia questi a dover stimolare l’acquisto da parte del consumatore finale STRATEGIA PULL Con questa strategia l’impresa punta sul convincimento del cliente finale, in modo che sia quest’ultimo a richiedere espressamente il prodotto al dettagliante. Per realizzare questo obiettivo, l’impresa produttrice sostiene elevati investimenti di marketing, in particolare con riferimento alla comunicazione pubblicitaria ed alle promozioni di vendita dirette al consumatore finale. STRATEGIA MISTA Si tratta di una soluzione largamente prevalente anche per i prodotti di marca, in cui l’impresa suddivide i propri sforzi di comunicazione e di promozione tra la domanda finale da una parte e la distribuzione dall’altra, cercando di raggiungere entrambi gli obiettivi evidenziati con riferimento alle strategie push e pull. 6. DEFINIZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE DI VENDITA Definizione della tipologia di rapporto tra la forza vendita e l’impresa (organizzazione interna e/o organizzazione esterna) Articolazione delle aree di responsabilità della forza vendita (suddivisione territoriale, per prodotto, per clientela servita o architettura complessa) Si parla di organizzazione interna o esterna di vendita in funzione dell’esistenza di un rapporto di lavoro subordinato o autonomo con l’impresa: ● Organizzazione interna: rapporto di lavoro subordinato, la remunerazione è rappresentata da uno “stipendio” ● Organizzazione esterna: sono soggetti autonomi in termini di rapporto di lavoro con l’impresa, la remunerazione è rappresentata generalmente da provvigioni. RFID (Radio- Frequency Identification Tag) E’ una tecnologia che consiste nell’inserimento di un’etichetta all’interno di un capo di abbigliamento in grado di abilitare l’identificazione a radiofrequenza e accogliere dati e informazioni sull’articolo in questione. Beacon Tecnologia che utilizza la prossimità dell’utente ed utilizzano appositi trasmettitori radio posizionati all’interno del negozio che consentono l’invio dei messaggi tramite bluetooth ai dispositivi rilevati nelle immediate vicinanze. Tecnologia adatta all’utilizzo in-store e permette di tracciare i movimenti del consumatore all’interno del negozio, fornendo informazioni utili al miglioramento del layout e la disposizione dei prodotti. L’utilizzo necessita di un app del retailer sul proprio smartphone e che acconsenta all’invio dei messaggi ed al tracciamento QR code e Barcode Questa tecnologia consente all’utente di scansire, tramite il proprio smartphone, dei codici in due dimensioni e di accedere ad una serie di contenuti online relativi all’oggetto in questione. Viene utilizzato anche nelle vetrine dei negozi, in modo da permettere al consumatore di reperire informazioni su un prodotto esposto o sul brand. Store front Technology Tecnologia che impiega schemi interattivi esposti in vetrina, in grado di catturare l’attenzione dei passanti e di stimolare in loro il desiderio di entrare nel negozio dopo essere stati coinvolti. Chioschi Consistono nell’installazione presso il pdv fisico di totem connessi ad internet, grazie ai quali il cliente può accedere anche in modalità self-service ad una serie di funzionalità, come ad esempio la ricerca in store e on-line di articoli disponibili o l’ordinazione di prodotti non presenti in negozio con eventuale richiesta di spedizione a casa. (es. il chiosco per l’ordinazione del McDonald's, il chiosco Iliad per le informazioni). Clienteling technologies Dispositivi mobili connessi al sistema di CRM che consentono di offrire un servizio di assistenza personalizzata al cliente. I venditori hanno a disposizione device mobili in grado di verificare in modo istantaneo la disponibilità di articoli in magazzino e di accedere allo storico degli acquisti del cliente per effettuare raccomandazioni mirate. E massimizzare opportunità di cross-selling e up-selling. Smart mirrors E’ una tecnologia che utilizza in parte la realtà aumentata, con la differenza che sono utilizzabili solo presso il pdv. Lo smart mirror consiste in un display interattivo touch screen che abilita il consumatore a svolgere alcune funzioni durante il processo di acquisto e nello specifico durante la fase di prova. Il consumatore ha la possibilità di cambiare digitalmente il colore dei capi indossati o di verificare delle informazioni. ➔ 2) Product mix & Pricing Policy La gestione di un customer journey omnicanale presuppone che due leve fondamentali del marketing mix, prodotto e prezzo, siano gestite in modo coerente. Per evitare “delusioni” nel cliente, deve essere molto chiaro quali sono i prodotti venduti, attraverso quali canali, quali sono i prezzi/promozioni applicati e, in caso di discriminazione dei prezzi per canale, devono essere evidenti e facilmente comprensibili le motivazioni sottostanti (ad esempio un livello di servizio diverso). ➔ 3) Social Customer Engagement Nell’attuazione di una strategia omnicanale, fondamentale è saper coinvolgere i propri clienti. Il mezzo più utilizzato è il canale social, sia perché i clienti spendono una porzione considerevole del loro tempo online; sia perché si tratta di un canale di comunicazione a doppia via che consente di creare un rapporto diretto con il cliente, fino a renderlo parte attiva e integrante dell’azienda. ➔ 4) Demand Fulfillment & Delivery Il presidio dei processi di supply chain management è fondamentale per garantire al cliente una qualità del servizio a prescindere dal canale prescelto per l’acquisto e dalle modalità di consegna del prodotto. Per ottenere tale qualità, senza per contro impattare negativamente sui costi logistici, è spesso necessario rivedere l’assetto logistico e presidiare in maniera integrata i processi di pianificazione delle scorte, di gestione e allestimento dell’ordine e di consegna al cliente. ➔ 5) Reverse Logistics La gestione della reverse logistics è molto importante per il successo della strategia omnichannel. Nell’azienda omnichannel la reverse logistics, infatti non è più un processo di “post-sales” ma è parte integrante del processo d’acquisto stesso. Proprio per questo, può essere una vera e propria “arma competitiva” per assicurare ai clienti un’esperienza “risk-free”. ➔ 6) Single CustomerView La realizzazione di una seamless customer experience presuppone una gestione “senza soluzione di continuità” anche dei dati soprattutto di quelli relativi ai clienti. La costruzione di una “single customer view” quindi rappresenta uno dei pilastri fondanti dell’impresa omnicanale. In essa devono confluire tutti i dati relativi al cliente e alle occasioni di contatto "dichiarate" (perché si dichiara la propria identità, per esempio quando si accede al sito di e-commerce) o "in incognito" (per esempio quando si visita senza fare acquisti un punto di vendita). ➔ 7) Data Analysis Essere omnicanale aumenta la quantità e varietà di dati disponibili ma richiede capacità di elaborazione “cross-channel” e, molto spesso, in real-time (ad esempio con strumenti di “contextual & behavioural analysis"), condizioni irrinunciabili per poter reagire al verificarsi di determinati eventi e “personalizzare” così la relazione con i propri clienti. Importante è quindi dotarsi delle opportune tecnologie e soprattutto delle necessarie competenze di analisi e interpretazione dei dati in logica Big Data. ➔ 8) Organization Model Diventare imprese omnicanale presuppone inevitabilmente la revisione del modello organizzativo. I modelli organizzativi oggi adottati dalle aziende sono diversi (strutture dedicate governate dal CDO, società ad hoc separate, collegate o partecipate dall’azienda, inserimento all’interno delle unità organizzative esistenti di ruoli dedicati al canale digitale ecc.). La realizzazione di un approccio omnicanale non può prescindere dal ridisegno dei meccanismi di funzionamento e coordinamento tra le unità che presidiano i diversi canali che devono operare in logica di sinergia e non di competizione interna. ➔ 9) KPI & Incentives L’impresa omnicanale deve avere sistemi di misurazione delle performance e di incentivazione che portino le persone a ricercare l’integrazione e la creazione di sinergie tra canali. È quindi necessario aggregare le metriche di misurazione delle performance più tradizionali con le metriche, ad esempio, proprie dei social media (grossview, connection, mention, engagement, sentiment ecc.), dei siti web (visitor, conversion ecc.) o ancora dei blog (post, subscriber, social share ecc.) per calcolare ad esempio un unico churn rate, custode life time value o livello di customer engagement. Capitolo 4 Affermazione degli standard dominanti Inizialmente nelle scienze sociali vi era la teoria che considerava l’essere umano come una macchina perfetta, capace di prendere qualsiasi decisione. Si parlava di “razionalità assoluta” o secondo alcuni autori “razionalità olimpica”, in quanto il cervello può decodificare qualsiasi tipologia di problema, elaborare le informazioni ed arrivare ad un’ottima sintesi. Tutto ciò non è vero perché l’individuo non è dotato di razionalità assoluta. Il primo che smentì questa idea sollevando una critica fu l’informatico Herbert Simon. Secondo lui si tratta di una razionalità limitata, perchè l’individuo a differenza della macchina, il sistema cognitivo umano non permette di elaborare in poco tempo tutte le informazioni disponibili. Le mappe dell’individuo vanno verso una sintesi, quindi molte informazioni che ci arrivano vengono scartate. Quando noi decidiamo rispetto ai beni da acquistare: fin quando c’è omogeneità nelle tre dimensioni (valore effettivo - valore percepito - aspettative) il problema non si pone perché il soggetto ha una rappresentazione adeguata di quello che sta accadendo. Ma questo esiste solo in teoria, nella pratica rispetto alla condizione effettiva il valore percepito e le aspettative sono sballate perché magari come soggetto concepisco un determinato bene come più prestante rispetto all’effettiva capacità. Le imprese lavorando sulle 3 dimensioni possono influenzare il consumatore, facendo percepire che la base consumatori dei propri clienti sia una base più grande di quella che è nella realtà (es. in un certo momento storico la Nintendo finge di avere una base clienti più alta rispetto alla realtà). Addirittura alcune aziende utilizzano i cosiddetti “prodotti fantasma”, effettivi prodotti che non esistono. Lanciano vere e proprie campagne pubblicitarie intense dove vanno a veicolare che a breve l’organizzazione sarà in grado di offrire un prodotto con delle caratteristiche eccezionali. Questo sistema di comunicazione va ad impattare sul valore nella mente del consumatore. Il consumatore quindi è propenso ad aspettare l’arrivo di questo bene e l’azienda recupera tempo. Il prodotto fantasma deve essere utilizzato con prudenza perché potrebbe far perdere all’azienda l’intera base clienti. Può essere utilizzato solo per recuperare del tempo ma il prima possibile ci sarà bisogno della realizzazione per non perdere di credibilità. Il valore delle tecnologie legate alle esternalità di rete Sarebbe quale è il valore di quella specifica tecnologia. Sull'asse delle ascisse (x) c’è il mercato quindi la base clienti; sull’asse delle ordinate (y) c’è il valore. Nella realtà quando si va ad introdurre un nuovo bene verrà acquistato da poche persone, se poche persone utilizzano questo bene il valore sarà di conseguenza basso nella parte iniziale. Se il prodotto viene percepito come un’eccellenza può maturare sul mercato e può essere venduto ad un valore elevato. Per le tecnologie avviene lo stesso meccanismo: aumenta la base clienti, aumenta la potenzialità dell’effetto rete e aumenta la potenzialità del valore. Concorrenza per il disegno dominante nei mercati con esternalità di rete E’ possibile rappresentare graficamente il valore offerto ai clienti da una nuova tecnologia considerando sia l’utilità stand-alone che il valore generato dalle esternalità di rete. rispetto alla curva (a) andiamo a monitorare il valore facendo riferimento solo al numero di consumatori, quindi la base clienti; nella curva (b) c’è qualcosa in più: la curva non parte dall’origine degli assi, parte da un livello più alto perché quel bene ha delle caratteristiche intrinseche che lo rendono appetibile in quanto più potente. Quindi è la somma del valore generato dalle esternalità di rete e l’effetto dominante dal valore stand-alone (caratteristica del bene + base clienti). Per mettere a confronto le due tecnologie rispetto alla quota di mercato si inverte il senso di marcia della curva (b). (a) e (b) con una quota di 50% producono lo stesso livello di valore, superato il 50% l’azienda (a) rispetto a quella del concorrente è percepita come migliore e più performante. E’ un valore generato dalle esternalità di rete, in base a quante persone utilizzano quel bene. A mano a mano che aumenta il numero degli adottanti di un determinato bene tutte le altre offerte hanno scarsa utilità Utilizzando queste due curve si capisce quando è il momento di utilizzare la tecnologia (a) e quando quella (b). Il bene (b) consente al consumatore finale di ottenere delle prestazioni migliori a parità delle altre. Questo prodotto indipendentemente dal numero di clienti è più forte della versione precedente o delle altre sul mercato. Parte già da un’utilità superiore rispetto ai competitor. Quando accade che i clienti raggiungono la soglia desiderata di benefici dell’esternalità di rete a livelli inferiori di quota di mercato, può crearsi un’area di indifferenza all’interno della quale non emerge un disegno dominante unico, ma coesistono con successo più piattaforme tecnologiche. Il punto di indifferenza si sposta, non è più al 50%. La tecnologia (a), per compensare il divario di utilità espresso in termini di valore stand-alone, dovrà possedere almeno il 60% delle quote di mercato per rendere il suo bene allo stesso livello dell’azienda (b). (a) in sostanza deve possedere una base clienti superiore. Il punto di indifferenza tra le due tecnologie si sposta a favore della tecnologia (b) in quanto più prestante. Grazie alla tecnologia stand-alone il punto di indifferenza si sposta a favore dell’azienda che dispone della migliore tecnologia. Non necessariamente le aziende devono coprire il 100% del mercato. Con questi meccanismi si affermano i mercati winner-takes-all, cioè il primo soggetto che riesce a conquistare le quote di mercato vince, senza dare spazio agli altri prendendosi tutto. Si va ad instaurare un vero e proprio monopolio. Il vero mercato è occupato da queste tipologie di imprese. Tutto ciò arreca dei tagli al consumatore perché molte aziende vengono escluse dal mercato. Chi vince ha il controllo totale e i consumatori possono solo soccombere alle loro condizioni. Questo meccanismo è conveniente per i consumatori? E’ utile fin quando la curva dell’utilità della domanda dell’utilizzo della tecnologia a S resta superiore rispetto ai costi connessi all’affermazione della condizione di monopolio. Capitolo 6 Strategia d’impresa Nel mercato c’è molta diffidenza, la situazione può migliorare quando si riesce a generare un meccanismo di brand loyalty: cioè quella marca è talmente conosciuta e forte come immagine che diventa credibile anche se si sposta in un’altro contesto. Questo meccanismo di fiducia va fortemente a influenzare le prestazioni aziendali. La scelta del tempo è una delle strategie più importanti che le organizzazioni devono varare. E’ complicato per le imprese perché potrebbe accadere di entrare troppo presto nel mercato, sprecando le risorse dell’organizzazione, registrando un fallimento. Questo è quello che potrebbe accadere per un first mover, il follower invece potrebbe approfittare di questa occasione: capisce quale è stato il fallimento e prende spunto dagli errori degli altri per migliorare la vostra offerta e accaparrarsi il mercato. Al contrario, temporeggiare troppo eccessivamente in un mercato con rendimenti crescenti farà andare avanti qualcuno che è più sveglio accumulando così un vantaggio non più recuperabile. La criticità rispetto a questo è dare per scontato che l'impresa possa decidere un tempo per entrare, questa libertà nel processo decisionale molte volte non c’è perchè ci sono dei vincoli esterni. La minaccia di nuove entrate Nella strategia di tempo bisogna considerare: la barriera temporale d’ingresso e imitabilità. - Una barriera all’entrata è un qualunque elemento di vantaggio di cui le imprese consolidate dispongono a differenza dei nuovi entrati. Per l’azienda che è già all’interno del mercato queste barriere sono un vantaggio a protezione di chi è all’interno. Lo svantaggio in termini di costo unitario dei nuovi entrati misura l’altezza della barriera all’entrata. Sostenendo costi iniziali per i nuovi entrati porterà alla ripercussione di un vantaggio competitivo da recuperare. - Imitabilità in questo contesto è la facilità di copiare ciò che stanno facendo gli altri. Costruendo una barriera puoi prenderti il lusso di decidere quando entrare nel mercato. Entrando per primi però ci sono più costi iniziali di cui farti carico. bassa imitabilità → basse barriere all’ingresso → non hai protezioni, il mercato potrebbe popolarsi ferocemente perché chi entra dopo non deve sostenere alcun costo. basse barriere → facilità nell’inflazione → beni che non presentano alcuna differenziazione, sono omogenei. L’unica leva strategica da utilizzare è il prezzo. Solo l’unicità può farci uscire da un mercato di massa standardizzato grazie alla differenziazione. Gli elementi da considerare per avere una maggiore possibilità di successo: ● competenze: o l’organizzazione deve già possedere delle competenze specifiche o l’acquista al di fuori. ● alleanze strategiche: creare la propria rete a differenza di isolarsi, è utile per creare giuste sinergie. ● team interfunzionali: presente in tutte le organizzazioni italiane che lavorano per funzioni. ● processi paralleli: l’approccio più adatto è quello che prevede non processi sequenziali, ma processi paralleli. Si svincola e si dà la possibilità di far partire in parallelo più attività. La formulazione di una strategia competitiva richiede: 1. L’analisi del contesto competitivo dell’impresa: dallo stesso ambiente ognuno di noi estrae un contesto diverso, nel caso dell’impresa la persona deputata ad estrapolare il contesto è l’amministratore delegato (SIO) o nel caso della piccola impresa è l’imprenditore proprietario. Una volta definito il contesto si definisce anche il contesto competitivo. 2. La valutazione delle forze e delle debolezze dell’impresa, delle fonti del suo vantaggio competitivo, delle sue competenze distintive. 3. Intento strategico: per la sopravvivenza delle organizzazioni è necessario definire l’intento strategico, per farlo c’è bisogno di una mappatura della situazione attuale (as is) e l’intento strategico rappresenta come vorresti che fosse (to be). Tra queste due situazioni c’è un divario e la strategia si propone di colmarlo. Strategia di successo La strategia si occupa di azioni specifiche, mirate e circoscritte, necessarie per ricorrere all’emergenza. La strategia è diversa dalla pianificazione perché non si propone di creare dei piani, ma rende solo come l'insieme delle attività portate a compimento dalla specifica organizzazione. E’ possibile arrivare ad una strategia di successo grazie a 4 elementi: avere degli obiettivi di medio o lungo termine che devono essere chiari e definiti. Il fine ultimo di qualsiasi impresa è sopravvivere, questo si può raggiungere attraverso l’insieme di obiettivi. Profonda comprensione dell’ambiente competitivo sul quale operare: piena cognizione delle regole, del contesto e adeguare di conseguenza la strategia. Valutazione obiettiva delle risorse: oggettivamente bisogna avere consapevolezza se una risorsa manca e bisogna colmarla se ho un certo obiettivo. Questi sono tutti elementi teorici, per passare dalla teoria alla pratica c’è bisogno di un’implementazione efficace di ciò che era stato valutato. >> Due dimensioni della strategia: - Statica (competere nel presente) focalizzata su ciò che sta accadendo nel presente; - Dinamica (preparare il futuro) più attenta al futuro perché va a prevedere quello che sarà dopo per adeguarti. >> Tre obiettivi futuri: - missione: come arrivare all’orientamento strategico di fondo; - visione: come mi immagino nel futuro; - performance: modellare la prestazione man mano che il tempo passa, e capisco in base agli obiettivi posti cosa c’è da migliorare. Tipologie di strategie La strategia di gruppo è utilizzata a livello di top manager che compete ai vertici dell’organizzazione e decide. Da essa si ramificano delle strategie più operative all’interno delle funzioni aziendali. Secondo lo studioso Mintzberg esiste: una strategia deliberata, una realizzata ed una emergente. Molte volte nelle organizzazioni ci si propone di fare tante cose che però nella sostanza quando si vanno a realizzare non c’è corrispondenza tra il deliberato e il realizzato. Anche partendo da una strategia deliberata, a seconda degli eventi che emergono, verrà modificata. Dunque c’è qualcuno che si sforza di deliberare il percorso strategico, poi però gli eventi travolgono il contesto e così emerge la strategia emergente, un nuovo percorso da implementare arrivando ad ottenere quello che si voleva realizzare. Dove stabilire l’organizzazione per fare soldi viene deciso dal top manager attraverso la strategia alta, una volta stabilito il dove va stabilito come competere e portare avanti l’attività d’impresa. Ma il profitto si crea con il tasso di profitto superiore al costo del capitale. Cioè benefici devono essere maggiori dei costi. Purtroppo benefici e costi sono sfasati temporalmente: per l’impresa i costi vengono sostenuti prima, il beneficio non si sa quando si vedrà. Costo del capitale significa quante risorse investo per un’attività. Nell’impresa ci sono 2 diverse tipologie di capitale: proprio e di terzi che hanno ovviamente costi diversi. Il capitale proprio è la prima fonte di finanziamento a disposizione dell’impresa, qualora la disponibilità di capitale proprio sia esaurita o insufficiente l’impresa ricorre al capitale di terzi, somme che rappresentano per l’azienda dei debiti. Il costo del capitale dunque sono quei costi sostenuti per l’attività, una volta avviata l’attività aziendale mi aspetto di riuscire a coprire i costi di tutti i fattori produttivi (es.dipendenti) prima di coprire i costi del capitale proprio. Nel caso in cui si riesce ad avviare un’attività, vendere e fare un incasso altissimo, va tra i paradisi fiscali. L’obiettivo è mettere in relazione l’organizzazione con il contesto competitivo. I principali attori del contesto competitivo sono: ➔ concorrenti: persone che fanno la tua stessa cosa; ➔ fornitori: a monte dell’organizzazione, colui che ti mette in condizione di avviare il ciclo produttivo (azienda manifatturiera) o ti fornisce le merci da rivendere (azienda commerciale); ➔ clienti: a valle dell’organizzazione, i destinatari dell’output. La strategia fa da ponte tra l’ambiente competitivo e l’ambiente interno. Per analizzare l’ambiente interno e l’ambiente esterno nella letteratura esiste uno strumento che prende il nome di “Analisi SWOT". Per analizzare questi due contenitori si utilizza questa matrice che si propone di differenziare i punti di forza dai punti di debolezza, le minacce e le opportunità. I punti di forza e di debolezza fanno riferimento all'ambiente interno, quindi all’impresa mentre le minacce e le opportunità invece fanno riferimento all’ambiente esterno competitivo. Analisi SWOT - AMBIENTE ESTERNO Gli strumenti manageriali necessari per portare a compimento un'analisi dell’ambiente esterno sono due: il modello delle 5 forze di Porter e l’analisi di Stakeholder. ➔ Il modello delle 5 forze di Porter: Si tratta di uno strumento utilizzabile dalle imprese per valutare la propria posizione competitiva. Il modello mira a fornire una comprensione del contesto competitivo nel quale si trova ad operare l’azienda. In un determinato settore il livello di competitività non è dato soltanto dalla rivalità tra i concorrenti ma intervengono altre forze. L’obiettivo del modello è appunto quello di individuare ed analizzare le altre forze che riducono la redditività a lungo termine dell’impresa, in modo da poterle contrastare. Il modello identifica appunto 5 forze ben distinte: - Il grado di rivalità competitiva: quelle imprese che offrono sul mercato, lo stesso tipo di bene o servizio offerto dall’impresa. La rivalità ha luogo su: il prezzo, la pubblicità l’innovazione e altre dimensioni non riguardanti il pezzo. L’intensità della concorrenza è determinata da 6 fattori: ❖ concentrazione: all’aumentare del numero delle imprese che decide di popolare uno specifico mercato c’è una maggiore frammentazione del mercato stesso e inevitabilmente si arriva ad una maggiore concorrenza al quale va aggiunta la quota di mercato posseduta dalla singola organizzazione; ❖ diversità dei concorrenti: la storia di ogni singolo operatore va ad incidere sul suo modus operandi; ❖ differenziazione del prodotto: se il prodotto è omogeneo avviene lo scontro soltanto con la variabile di prezzo; ❖ capacità in eccesso e barriere all’uscita: facendo investimenti eccessivi dove ognuno è in grado di soddisfare l’intera domanda complessiva, avviene che andranno a saturare la capacità produttiva portando ad un eccesso di produzione. L’eccesso di produzione rappresenta merce invenduta che cede nella dinamica di un prezzo a ribasso. E’ necessario quindi rallentare la produzione. Una barriera d’uscita nelle organizzazioni potrebbe essere l’attaccamento emotivo perché restiamo ancorati. ❖ condizioni di costo: con una prevalenza di costi variabili ci sono meno vincoli, con una struttura organizzativa nel cui interno ci sono costi fissi ci sono più vincoli. - Il potere contrattuale dei clienti: i clienti sono coloro che acquistano i beni offerti dell’impresa. Il potere dell’acquisto dei clienti dipende da 2 fattori: 1. sensibilità al prezzo degli acquirenti, quanto è elastica la domanda dei consumatori rispetto al prezzo che dipende da: ● importanza del componente rispetto al costo totale → l’azienda deve attenzionare i costi dei componenti utili per assemblare il prodotto; ● differenziazione dei prodotti dei fornitori → se i fornitori presentano un’offerta differenziata, il cliente ha un potere contrattuale basso. Se i fornitori hanno un’offerta omogenea, il cliente ha un potere contrattuale alto; ● concorrenza degli acquirenti → induce la riduzione del prezzo del fornitore; ● importanza del bene acquistato per la qualità del prodotto o servizio ; 2. potere contrattuale relativo che fa riferimento alla possibilità di ottenere un rifiuto a concludere una transazione con la controparte che dipende da: ● dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori → in settori caratterizzati da pochi acquirenti le imprese sono parecchio riluttanti a perdere anche soltanto uno di questi acquirenti; ● informazioni degli acquirenti → maggiori sono le informazioni degli acquirenti riguardo ai fornitori, tanto meglio sono in grado di contrattare (su prezzi, sui costi); ● capacità di integrazione verticale → uno dei modi in cui gli acquirenti possono ridurre la loro dipendenza dai fornitori è l'integrazione verticale a monte. L’integrazione a monte non deve necessariamente essere attuata, può bastare una minaccia credibile. - Il potere contrattuale dei fornitori: i fornitori sono coloro ai quali l’impresa si rivolge per acquistare le materie prime, le materie accessorie e i semilavorati necessari per il processo produttivo. L’analisi del potere relativo tra i produttori e i loro fornitori è analoga all’analisi delle relazioni tra i produttori e i clienti. La sola differenza è che ora gli acquirenti sono le imprese del settore e i fornitori sono i produttori degli input. Se a monte dell’organizzazione i fornitori presentano un’offerta omogenea, il loro potere nei confronti di noi che siamo clienti, è basso ( → potere contrattuale debole). Seminario - The importance of processes digitalization Quando parliamo di digitalizzazione applicata al mondo del business si tratta di digitalizzazione dei processi. I processi sono le operazioni, attività che si svolgono all’interno delle imprese. Tutte le organizzazioni hanno al loro interno una serie di processi. Il principale processo è il Governance che si attiene agli aspetti del governo dell'impresa. Il governo riguarda la sfera di pianificazione industriale delle organizzazioni. Si attiene al Corpo Rende Manager che ha con sé una Corpo Rende Strategy che riguarda il cosiddetto “where?”: definisce dove l’azienda vuole cooperare. All’interno dell’ambito di Governance c’è l'insieme dei processi di Corporate Governance. La business strategy si attiene ai processi operativi di management di gestione delle business unit, dunque risponde alla domanda “come?” cioè come alcune imprese intendano lavorare negli specifici business. Per ognuna delle business unit devo definire una strategia per il business di ogni singola unità e definire i processi di gestione di ognuna di essa. I processi operativi sono le corporations. Il macro processo di un’azienda è composto da una serie di attività che partono dall’analisi di mercato, poi la parte di progettazione del design, modellazione e produzione di cartamodelli, la scelta dei tessuti, la scelta dei colori più adeguati allo status contemporaneo del settore, per poi andare in produzione con il supporto fondamentale della parte della comunicazione e produzione dei book fotografici. IL MACRO PROCESSO DI UNA FASHION COMPANY Questo processo può essere esteso anche ad altri settori come il settore automobilistico, non strettamente legato al fashion inteso in senso tradizionale, ma riguarda certe esigenze di status e di comunicazione nei confronti delle persone con cui noi ci relazioniamo periodicamente. Ogni processo può avere più sottoprocessi rappresentati da una serie di attività legate l’una all’altra. L’implementazione della blockchain: per digitalizzazione del processo si intende introdurre tecnologia nelle sequenze di attività. Integrare il lavoro dell’uomo per generare un output a supporto dei processi. Robotic process automation: l’intelligenza artificiale da una parte è in grado di velocizzare i processi eliminando le attività ripetitive, dall’altra non supporta molto i processi creativi. Questo perché l’intelligenza artificiale crea conoscenza, dati, informazioni incrociando tutto ciò e creando altrettante informazioni. E’ una conoscenza differente da quella base che si trova già in internet, ha una potenza maggiore essendo frutto di una combinazione di diverse conoscenze. La digitalizzazione intesa in senso ampio, compresa di utilizzo dell’intelligenza artificiale, supporta i processi. L’intelligenza artificiale in rapporto con l’essere umano: L’IA non può sostituire completamente l’essere umano perché anche semplificando l’uomo porta nelle proprie creazione la propria esperienza. Il concetto esperienziale non può essere prodotto dalla macchina per i motivi emotivi e di coscienza di cui è priva. Allo stato attuale infatti l’IA non ha coscienza, aspetto che invece riguarda l’essere umano. L’IA è un rapporto di causa-effetto: gli do’ un input su un argomento e mi tira fuori un output ma attingendo da delle fonti, non attraverso all’esperienza. Seminario - Le decisioni di investimento: scelte tra metodi alternativi Che cosa è un investimento? Un investimento è un impiego di risorse monetarie di lungo periodo. Si risponde a logiche di carattere remunerative. L’oggetto di un investimento è la risorsa monetaria con una caratteristica particolare: di lungo periodo, quindi l’impiego di questa risorsa è per lungo tempo. E’ un sacrificio di risorse oggi per ottenere maggiori benefici domani. Dal punto di vista aziendale si divide in: - breve periodo: sono i prossimi 12 mesi - medio/lungo periodo: tutto ciò che prosegue dopo i 12 mesi Il flusso di moneta La prima ipotesi da fare è capire quale è il tempo nel quale si riesce a recuperare questo impiego di risorse. E inoltre, laddove dovessi rivedere i soldi investiti, l’altra ipotesi è del ritorno dell’investimento, se quindi il rendimento sulla somma investita è adeguato alla durata e al rischio dell’operazione. Quando un investimento è conveniente? Per stabilirlo vi è una linea del tempo. C’è un tempo iniziale in cui diamo vita al nostro esposto di denaro che deve essere calcolato, è un punto 0 dove c’è il flusso di denaro. Dopo di chè si dà vita a questo progetto e si immagina che nel corso del periodo di esecuzione di questa progettualità ci siano delle entrate previste, dato che tutto viene fatto in via prospettica. La durata dell’investimento è legata dalla prima fuoriuscita di cassa all’ultima entrata futura, quando si sarà esaurito questo ciclo l’investimento è finito. La questione è cosa accade all’interno di questo ciclo. Per stabilirlo esistono delle metodologie che cercano di dare risposta a questo interrogativo. Scelta tra investimenti Alternativi: elementi da considerare Un investimento: 1. richiede nel caso più generale notevoli impieghi iniziali di denaro: “Aspetto Monetario” 2. incertezza dei risultati in ordine all’orizzonte temporale: “Aspetto della Durata” 3. è’ caratterizzato da una Bassa reversibilità: è una scelta che non mi dà una strada di ritorno per cambiarlo quindi necessita di attenzione Le entrate future di cassa prospettate dall’investimento saranno sufficienti a giustificare l’esborso iniziale? La problematica delle valutazioni è stabilire se questo progetto di investimento sia accettabile e scegliere fra diversi progetti di investimento Quali sono le principali metodologie di valutazione? Sono distinte in 2 pilastri: - tempo di esposizione al rischio: le metodologie che guardano solo al periodo di recupero (quando) - redditività autorizzata: le metodologie che interessano solo quanto mi rendono (quanto). In questa valutazione c’è un problema, anche se non interessa in quanto tempo, bisogna sapere al valore di oggi quanto sarà, per questo è definita autorizzata. Il metodo del periodo di recupero: caratteristiche Un investimento se viene valutato secondo questa logica, la scelta ricadrà sull’investimento che impiega meno tempo a ritornare. La rischiosità dell’investimento viene valutata misurando il tempo necessario affinché gli incassi reintegrino completamente il capitale investito. E’ una metodologia che assume maggiore rilevanza in presenza di un settore produttivo caratterizzato da forte aleatorietà. Conviene avere una risposta nel tempo di esposizione al rischio. Quanti anni passeranno prima di recuperare l’investimento iniziale? Bisogna calcolare il numero di periodi che passeranno prima di recuperare l’investimento iniziale, cioè prima che il valore cumulato delle entrate di cassa sia pari all’esborso iniziale. Quando l’insieme delle entrate e quello delle uscite è pari significa che ho recuperato tutto. E’ chiamato periodo di cut-off: il periodo esatto di recupero di tutti i soldi investiti. I limiti del tempo di recupero Il metodo del tempo di recupero ha un limite in quanto il tempo che passa ha un valore economico. L’altro limite è considerare per tutti gli investimenti lo stesso tempo e non tener conto delle differenze di durata dei diversi progetti, non considera i potenziali flussi di cassa generati dopo il cut-off. Metodo della redditività attualizzata Segue due regole fondamentali: - un € oggi vale più di un € domani - un € sicuro vale più di un € rischioso Queste due regole servono per determinare il tasso di sconto o tasso di attualizzazione Concetto di valore economico del tempo (time value of money) Questo concetto manca nel tempo di recupero perché viene dato un valore economico al tempo. L’esborso iniziale e i flussi di cassa generati da un investimento hanno manifestazione in tempi diversi e quindi non possono essere confrontati direttamente. Sul mercato finanziario esistono infatti investimenti privi di rischio: es. depositi dei soldi che resteranno fermi per 10 anni e sai che tra 10 anni saranno cresciuti di una percentuale a seconda dell’inflazione. La questione di fondo è: un € disponibile oggi vale di più di un € disponibile domani. Concetto di Montante su un orizzonte temporale di più anni Sapere quanto varranno i miei soldi in un tempo futuro in considerazione di un elemento di remunerazione che è il tasso di interesse applicato ogni anno. Immaginando un unico flusso di cassa e un tasso di interesse annuale per sapere quanto avrò tra 10 anni. Si utilizza questa formula → Montante = M= F0 × (1+ r)n Concetto di Valore Attuale su un orizzonte temporale di più anni Immaginando sempre un flusso di cassa è l’importo equivalente al tempo presente di quella prestazione monetaria, valutabile economicamente, da ricevere in futuro. Il tempo è oggi. Si utilizza questa formula → Valore Attuale = M : (1+r)n Il valore attuale di una serie di flussi di cassa Immaginando più flussi di cassa che si manifestano in tempi diversi devo riuscire ad attualizzare e a dare il valore (ad oggi) dei vari flussi di cassa che si manifestano in futuro nei vari anni. Va stabilito al tempo 0 i valori dei vari flussi di cassa attraverso una formula. Il valore attuale rappresenta la somma economica di tutti i flussi di cassa che si manifesteranno in futuro ma al valore odierno. Capitolo 7 Il budget di sviluppo Il primo strumento utilizzato dalle aziende è il budget, deriva dalla parola francese budget, che significa borsetta. Serve ad organizzare meglio le risorse presenti nell'organizzazione e capire quelle risorse presenti nell’azienda dove devono essere spese per ottenere i risultati che l’azienda si propone di realizzare. Il budget nelle organizzazioni svolge un duplice ruolo: ● il ruolo di pianificazione: viene utilizzato per capire dove investire i soldi, serve quindi per tradurre la strategia in piani operativi. Permette di razionalizzare i costi per non incappare nel non poter soddisfare la domanda fino ad arrivare alla rottura di stock. ● il ruolo di controllo: va verificato in base al costo preventivato (l’insieme di pianificazione) e si va a registrare i costi effettivi. Questo budget presenta 3 colonne: ➢ la colonna del preventivato o stimato ➢ la colonna dell’effettivo, con il passare del tempo posso registrare i valori reali ➢ la colonna delle differenze Se ottengo dei gap favorevoli, se i costi spesi sono inferiori rispetto a quello preventivato, significa che ho realizzato delle economie. Rispetto al prospetto delle entrate il discorso cambia perché il previsto deve essere inferiore rispetto al realizzato avendo così un gap positivo. Quindi il budget consente alle organizzazioni da un lato di verificare, da un’altro di controllare per correggere eventuali errori, non bisogna affidarsi solo al bilancio annuale del 31/12 in quanto il rischio sarebbe non avere più la possibilità di intervenire registrando solo ciò che già è accaduto. Di solito il budget è della durata annuale e viene fatto settimana per settimana o addirittura giornalmente. Crowdfunding: modi innovativi per finanziare progetti Utilizziamo lo strumento del budget perchè in questo momento storico noi non abbiamo risorse illimitate, quelle poche risorse che ho le devo valorizzare. In azienda noi possiamo mettere il capitale proprio insieme al capitale di terzi che proviene da terze persone. In passato vi era la possibilità di recuperare il capitale di terzi con i canali istituzionali (poste,banche,assicurazioni) ma grazie alle nuove tecnologie c’è la possibilità di recuperare altro denaro da utilizzare nelle attività imprenditoriali attraverso il platform. Si fa crowdfunding ossia raccolta di denaro dalla folla, attraverso la piattaforma si può finanziare una specifica idea manageriale o imprenditoriale. L'addebito di capitale avviene quando la mia iniziativa riesce a raccogliere il budget prefissato. La piattaforma guadagna addebitando il 5% sul totale raccolto. Su ogni progetto che riesce a raccogliere il capitale dichiarato la piattaforma drena questa percentuale. Essendo vantaggioso così per la piattaforma e per chi la utilizza, perché consente di recuperare le risorse. E’ un modo alternativo per recuperare risorse per avviare attività d’impresa. I venture capitalist e la fabbrica degli unicorni Questa azienda innovativa nasce in Svezia, a Stoccolma perché essendo un paese piccolo fa si vuole fare impresa non bisogna pensare al mercato locale ma si deve pensare a livello internazionale. Si usa come lingua di veicolo l’iglese e c’è un contesto che consente di finanziare con tutti questi mercati una serie di attività che in altri posti difficilmente riuscirebbero a recuperare risorse. Perchè gli unicorni e le gazzelle? La Svezia è un paese ricco di unicorni. Vengono definite “unicorni” tutte quelle organizzazioni che oggi sul mercato hanno una capitalizzazione o un valore almeno pari ad 1 miliardo di euro. Le “gazzelle” corrono, sono quelle aziende che crescono in fretta in maniera esponenziale. Oggi si vogliono avere delle nuove figure aziendali, completamente diverse rispetto al passato, sono tutte quelle del comparto tecnologico oggi al vertice. L’altro meccanismo di protezione della proprietà intellettuale è il marchio che serve a contraddistinguere uno specifico prodotto. Con il marchio facciamo riferimento a 2 tipologie di marchi: ● trademark, il logo aziendale ● service mark, il marchio di servizio che va a qualificare specifiche organizzazioni che svolgono ed erogano servizi Anche il marchio deve essere registrato e su di esso a differenza del brevetto, la normativa è ancora più indietro, c’è meno omogeneità. C’è soltanto il protocollo di Madrid che va a tutelare le organizzazioni rispetto ai diversi contesti di fatturato. C’è il copyright che va registrato con la stesura di quell’opera, il diritto nasce in quel momento. Insieme ai libri sono soggetti a copyright anche canzoni, software. Un altro è il segreto industriale che c’è quando quello che sai conviene tenertelo per te stesso e non portarlo fuori es. Coca Cola potrebbe depositare la formula segreta, ma conviene tenere questa informazione all’interno della propria organizzazione. Il segreto industriale esiste se assicura all’organizzazione un vantaggio economico e se questa è valida nel tempo. In opposizione al segreto industriale c’è lo spionaggio industriale. I vantaggi della protezione Se decido di utilizzare una strategia tesa a proteggere l’invenzione: ❖ posso ottenere maggiori rendite, non condivido i profitti con nessuno ❖ posso mantenere il controllo architetturale, proteggendo la tecnologia si ha la possibilità di modellare a piacimento l’evoluzione della tecnologia e lo standard di riferimento, influenzando anche le imprese che si propongono di realizzare beni complementari. I vantaggi della diffusione ★ se non si è in grado di portare avanti da solo questa tecnologia ti fai aiutare dagli altri ★ capisci che attraverso questa condivisione si ha la possibilità di far affermare più velocemente la tecnologia perché l’obiettivo è maturare lo standard dominante ★ si possono condividere i sacrifici e gli sforzi da sostenere, di conseguenza vanno divisi anche i ricavi Come capire quale è la scelta più giusta, se proteggerci o diffonderci? Vanno considerati dei punti - capacità di produzione, competenze di marketing, risorse di capitale: nel caso in cui l’organizzazione non è capace di realizzare economie di scala o competenze di marketing non puoi continuare a produrre da solo ma è conveniente prendere in considerazione la diffusione senza protezione dell’innovazione. Probabilmente queste problematiche derivano dal fatto che nell’azienda non sono presenti adeguate risorse finanziarie, per recuperarli e portare avanti l’iniziativa c’è bisogno di allearsi con altri. - l’opposizione del settore alla tecnologia soul souls, una sola azienda capace di realizzare quel bene dunque trovi organizzazioni che si coalizzano contro. Per evitare rappresaglie conviene attuare una strategia di apertura. - le risorse dello sviluppo interno, se i livelli iniziali richiedono sforzi enormi per portare a compimento il processo produttivo e non si riescono ad avere a sufficienza c’è bisogno di rivolgersi all’esterno. - il grado di controllo sui rischi, con una strategia aperta la tecnologia iniziale è la stessa ma ognuno dei potenziali partner svilupperà in maniera diversa quella tecnologia a seconda degli utilizzi, ottenendo risultati diversi. Questo comporta una disomogeneità e senza standardizzazione si perde il controllo. - gli incentivi per il controllo architetturale, un’organizzazione che produce anche beni complementari non adotterà una strategia aperta ma vorrà vendere da sola. Capitolo 8 Per portare a compimento uno specifico progetto innovativo è opportuno distinguere fra interno ed esterno perché le organizzazioni possono decidere di realizzare le attività progettuali all’esterno coinvolgendo potenziali partner o decidere di realizzarla al loro interno. Internamente sei autonomo e riesci a portare avanti da solo il progetto di investimento oppure decidi di farti aiutare da un’altra organizzazione pagando una persona in veste di consulente. I vantaggi dello sviluppo autonomo - interno I motivi per cui l’impresa può decidere di sviluppare un progetto in autonomia: ➢ già in possesso di competenze, capacità e risorse necessarie per sviluppare il progetto. Ha una varietà informativa già competente ➢ mancanze all’esterno di altre organizzazioni disponibili o in grado di collaborare ➢ timore di perdere le tecnologie proprietarie nella collaborazione ➢ mantenere in esclusiva le rendite potenziali derivanti, non dovendo condividere gli incassi con altre organizzazioni ➢ rafforzare e rinnovare il patrimonio organizzativo dell’impresa, perseguendo uno sviluppo autonomo quando l’organizzazione vuole rinnovare le proprie conoscenze I vantaggi della collaborazione - esterno Una strategia di collaborazione offre alcuni vantaggi-chiave: ➢ all’esterno hai la possibilità di recuperare capacità e risorse che non sono presenti all’interno dell’organizzazione ma soprattutto recuperarle ad un prezzo inferiore, svilupparle internamente è più costoso. ➢ si riducono gli oneri finanziari, sviluppando tutto all’interno vanno sostenuti i costi d’investimento più alti ➢ esternalizzando le attività si ha la possibilità di focalizzarsi su aree di specializzazione, su ciò che si riesce a fare meglio. Lo strumento che ci consente di capire quale organizzazione è più adatta a noi è la catena del valore di Porter. ➢ una rete di collaborazione dà l’opportunità di apprendimento all’azienda, l’interazione consente la diffusione delle conoscenze e lo scambio di informazioni ➢ la collaborazione permette la condivisione di costi e rischi ➢ attraverso la collaborazione l’organizzazione può far affermare con maggiore velocità lo standard dominante YOOX E L’INNOVAZIONE DI SERVIZIO Questa azienda platform si occupa di fashion, vende abiti attraverso una piattaforma. Nasce grazie al suo imprenditore già esperto del settore del fashion, ma ha dovuto collaborare per questa iniziativa con altre organizzazioni. L'imprenditore aveva chiaro i meccanismi del fashion ma non conosceva le tecnologie utili per la realizzazione dell’impresa. A sua volta l’azienda collaboratrice si è servita dell’azienda Yoox per testare i propri servizi. Yoox oggi oltre a vendere i beni sulla piattaforma, collabora per la gestione digitale e investimento di altre aziende. Le forme di collaborazione Le modalità per portare avanti una strategia di collaborazione sono: ➔ alleanze strategiche, una rete d’impresa, accordi di natura formale o informale fra due o più partner allo scopo di collaborare per la finalità. Le aziende collaboratrici versano all’interno di un fondo delle risorse per le attività che la rete vuole portare a compimento, in altri casi può essere ad autonomia imperfetta dove non c’è il fondo a garanzia. Gli studiosi Doz e Hamel hanno proposto una classificazione delle alleanze strategiche attraverso una matrice a doppia entrata. La prima dimensione considera la capacità di trasferire o integrare le competenze fra i partner. La seconda invece guarda alle modalità di gestione della collaborazione, distinguendo fra alleanze diadiche (la collaborazione coinvolge due aziende) e network di alleanze (la collaborazione coinvolge più di due alleanze). A = combino abilità e tecnologie complementari B = combino risorse e abilità complementari C = acquisizione e trasferimento di nuove capacità D = scambio di competenze e sviluppo congiunto di nuove capacità ➔ joint venture, una forma particolare di alleanza che richiede ai partecipanti di adottare una struttura formale, quasi sempre una nuova entità giuridicamente separata dotata di capitale proprio. E’ un contratto con cui due o più imprese si accordano per collaborare ad un fine comune. In una joint venture possono esserci due tipi di accordi: contrattuale e societario. ● joint venture contrattuale: non fa sorgere una società comune ma solo un accordo fra le parti per gestire un’iniziativa comune per poi dividerne successivamente gli utili. Casi tipici di joint venture contrattuali si possono trovare nel mercato automobilistico: l’Opel Corsa Diesel montava ad esempio il motore 1.3 Multijet di Fiat. ● joint venture societaria: che prevede la costituzione di una nuova entità, si caratterizza per la disciplina dell’attività della società mista, del rapporto fra soci e della ripartizione degli utili. E’ maggiormente strutturata perché comporta necessariamente la nascita di un nuovo soggetto giuridico, di conseguenza comporta anche maggiori costi. Come nel caso di Sony ed Ericsson che nel 2001 si mettono insieme per costituire la nuova società (Sony Ericsson) e portare avanti un progetto comune. Se una di queste aziende dovesse fallire non ci sarebbero grandi conseguenze, è conveniente dunque non rischiare con la propria azienda madre ma crearne una nuova. Nel caso di fallimento, le società che partecipano alla joint venture societaria sono responsabili esclusivamente per il capitale sociale versato nella società mista e non rispondono ai creditori col loro patrimonio sul quale non può essere esercitato il diritto di riserva e il pignoramento. Esistono inoltre due tipologie di partecipazione per le co-venture: ● joint venture di tipo orizzontale: in questo caso le aziende hanno la medesima struttura produttiva o producono beni simili, costituiscono la joint venture solo in quanto la dimensione dei beni da produrre o la quantità di beni da produrre eccede le loro capacità. In questo caso si lavora alla pari, coinvolgendo aziende con la medesima capacità e competenze. ● joint venture di tipo verticale: le attività da coordinare non sono omogenee e non si lavora più tra pari, ma sono orientate tuttavia ad una finalità comune. Ad esempio le aziende che si occupano di fasi diverse della produzione. ➔ contratti di licenza o licensing, un accordo contrattuale che conferisce a un’organizzazione i diritti d’uso di una proprietà intellettuale di un’altra organizzazione, di norma in cambio di una royalty. Il licensing è una delle modalità più popolari per sfruttare economicamente un titolo di proprietà intellettuale. Avviene necessariamente mediante contratto, si precisa che si tratta di un contratto atipico, in quanto non disciplinato dal nostro codice civile. Ciò significa che, ai sensi dell’articolo 1322 c.c., le parti possono essere liberamente determinare il contenuto del contratto nei limiti imposti dalla legge. In altri termini, le parti sono libere di determinare il contenuto e la forma del contratto di licenza. Il licensing prevede necessariamente due soggetti: il licenziante o concedente, ossia il soggetto che dà in licenza, dietro corrispettivo, il titolo; e il licenziatario, ovvero il soggetto cui viene affidata la predetta licenza, in cambio di un corrispettivo chiamato royalty. Il concedente rimane proprietario e conserva la piena ed assoluta titolarità, però cedendo il titolo inizia a sfruttare economicamente quel titolo. In questo modo, questi potrà guadagnare dal titolo senza però doverlo cedere del tutto e perderne la titolarità. Il licenziatario potrà commercializzare un brevetto o opporre un marchio non suo sui propri prodotti guadagnando dal suo “inserimento” nel mercato, senza sostenere costi legati alla ricerca o alla elaborazione degli stessi. E’ una soluzione win-win per tutte le parti coinvolte. Le principali tipologie di licensing sono 3: ● licensing-out, ovvero il caso in cui un’impresa conceda in licenza a terzi una proprietà privativa al fine di garantire all’impresa un’entrata aggiuntiva ● licensing-in, quando un’azienda acquisisce, sempre mediante un contratto di licenza, un titolo di proprietà intellettuale, al fine di ottenere vantaggi derivanti dallo sfruttamento della privativa ● licensing-cross (licensing incrociato), ovvero il caso in cui due o più aziende si concedono reciprocamente licenze sulle proprie privative ➔ outsourcing o esternalizzazione, dà la possibilità di affidare all’esterno determinati processi di produzione piuttosto di realizzarli al proprio interno. E’ l’insieme delle pratiche adottate dalle imprese o dagli enti pubblici di ricorrere ad altre imprese per lo svolgimento di alcune fasi del proprio processo produttivo o fasi dei processi di supporto. In quanto alcune attività è più conveniente realizzarle all’esterno dell’organizzazione. L’effetto più devastante dell’outsourcing è il fenomeno dell’impresa cava: quando viene esternalizzato tutto all'esterno, all’interno non rimane alcuna attività. Portando tutte le attività all’esterno però c’è il problema del controllo e subentra il coinvolgimento del coordinamento. Svuotando tutta l’organizzazione avviene anche la perdita di competenze, nessuno in quell’azienda sarà capace di realizzare se non ti affidi all’esterno. (es. Nike si occupa solo del design e del marketing). Oggi vi è la tendenza del backsourcing, ovvero il ritorno delle fasi del processo all’interno dell'azienda da parte di molte aziende che priva avevano esternalizzato tutta la produzione (in-house). Questo perché per molte attività potrebbe essere un valore aggiunto. Ci sono varie forme di outsourcing: ● Business Process Outsourcing: prevede l’esternalizzazione di interi processi aziendali, affidando ad un potenziale partner la realizzazione (es. realizzazione di buste paga) ● Knowledge Process Outsourcing: nel quale solo le mansioni complesse sono esternalizzate a un’azienda terza (es. i motori di ricerca per il proprio sito web) ● Out Tasking: ossia singole aree di responsabilità delimitate vengono trasferite a un’altra azienda (es. archiviazione di e-mail o il backup di dati) ● Selective Outsourcing: l’outsourcing selettivo va a coinvolgere in maniera selettiva alcuni processi aziendali che si ritengono meno strategici per l’organizzazione, focalizzandosi su di essi e dando un valore aggiunto.