L’Employer Branding quale strumento distintivo di attraction nei sistemi di recruiting, Tesi di laurea di Organizzazione Aziendale

Scarica L’Employer Branding quale strumento distintivo di attraction nei sistemi di recruiting e più Tesi di laurea in PDF di Organizzazione Aziendale solo su Docsity! UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA 5] TOR VERGATA Università degli Studi di Roma "Tor Vergata" Facoltà di Economia Corso di laurea in Economia e Management Tesi in Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane "L’Employer Branding quale strumento distintivo di attraction nei sistemi di recruiting. Il caso Barilla” Il Relatore Il laureando Chiar.mo Prof. Stefano Paneforte Claudia Perazzini Firma Firma Anno accademico 2018/2019 INDICE Sullivan M, et al. (2004) “Studies on substrate recognition by the budding yeast separase”. Amendola E. 2008 Corporate Recruiting. Employer Branding e nuove tendenze. Brett Minchington.... Daniel Goleman: è uno psicologo, scrittore e giornalista statunitense. Emotional Intelligence, 2011, BestBur. 2.2.2 L’ effetto boomerang recruiting. Fundamental Principles of Workforce Management Journal, 2006...... INTRODUZIONE: Nell’attuale contesto economico dinamico e globale, in cui si assiste a profonde trasformazioni interne ed esterne all’azienda, alla ridefinizione di ruoli e competenze, al delinearsi di nuove figure professionali, ridisegnare processi, attività e modalità di interazione, rappresenta un must. In tale prospettiva, dal momento che il capitale umano gioca un ruolo di primo piano nella gestione del cambiamento, la selezione dei talenti, le attività di attraction e ritention assumono sempre più importanza e con esse si vanno delineando le strategie di employer branding e talent management. L'obiettivo della tesi è quello di analizzare le strategie di employer branding di Barilla, dopo aver definito, nelle sue linee essenziali, il fenomeno a livello teorico. L’elaborato si articola in tre capitoli, i primi due approfondiscono i contenuti, i destinatari e gli strumenti dell’employer branding, fenomeno in crescita dalle potenzialità largamente inesplorate, attraverso un’analisi critica e multidisciplinare, per comporne una sintesi attenta; il terzo dedicato al case study Barilla, descrive il successo consolidato nel tempo dalla sua Employee Value Porposition, indagando il modo in cui l’azienda interpreta il mercato del lavoro e gestisce i talenti. Nel primo, dedicato alla nascita e all’evoluzione dell’Employer Branding, dopo aver precisato il concetto di brand e aver descritto le varie tipologie, (Brand Identity, Brand Image, Brand Awareness, Brand Reputation), sono state delineate le diverse fasi in cui si 2 azienda. Ciò ha indotto i dipendenti a spostarsi da un’azienda all’altra diminuendo sempre più gli anni di permanenza media all’interno delle aziende. Da tutte queste criticità è emerso un mercato caratterizzato da una maggiore competitività e la presenza di aziende orientate a migliorare la propria reputazione e attrattività sul mercato. L’Employer branding rappresenta, infatti, una delle risposte a tutte queste problematiche aziendali in modo da consentire all’azienda di costruire la propria “employer identity’, valutando la propria attrattività rispetto ai vari competitors e comunicandola sia all’interno, cioè ai dipendenti attuali, sia all’esterno verso i potenziali candidati. In Italia vi è sempre più il bisogno di promuovere questa nuova visione, ma sono ancora poche le aziende che hanno iniziato ad usare tale approccio, utilizzato prevalentemente per le attività di recruiting e per particolari segmenti di mercato. Concetti come il posizionamento, la differenziazione, l’Employer Value Proposition stanno oggi diventando, sempre più presenti all’interno delle aziende fornendo le basi per la costruzione di nuove best practise. Tuttavia, l'esigenza di adottare in Italia una strategia di employer branding trova ancora delle difficoltà legate allo scarso coinvolgimento delle altre funzioni aziendali, alle limitate disponibilità finanziarie, nonché alle fasi di definizione degli obiettivi e implementazione delle varie strategie. Il termine Employer Branding è stato definito per la prima volta nel 1996 da Ambler e Barrow nel loro articolo dal titolo “The employer brand”, in cui lo definirono come ‘l’insieme dei vantaggi funzionali, economici e psicologici forniti dal posto di lavoro e identificato con il datore di lavoro”.' I due autori individuarono poi, tre concetti chiave dell’Employer Branding: la cultura aziendale e l’identità, il marketing, che si distingue in interno ed esterno? e la reputazione aziendale. Nei primi anni di vita dell’employer branding, ci si concentrava solamente sulla reputazione dell’azienda in relazione ai dipendenti ma nel tempo, tale concetto, è andato modificandosi e arrivando ad includere numerose attività di 4 Ambler, T. e Barrow, S., “The Employer Brand. Working Paper” pp. 96-902, London Business School, 1996. 2 Marketing interno: insieme delle azioni necessarie per farsi che tutti i membri dell’organizzazione di marketing comprendano ed accettino i loro rispettivi ruoli nell’implementazione della strategia di marketing. Marketing esterno: insieme delle azioni volte a conoscere le esigenze e comportamenti del mercato esterno all'azienda. comunicazione. Nel 2002 Lloyd descrive l’Employer branding come “la somma degli sforzi di un’azienda nel comunicare al personale quanto è desiderabile, essa stessa, come posto di lavoro”. Nel 2005 Barrow e Mosley approfondiscono tale tematica pubblicando il primo libro interamente rivolto all’employer branding ridefinendone i confini e dandone un’immagine che di fatto costituisce attualmente l’essenza della disciplina. Nello specifico, Barrow fornisce uno schema grafico chiamato “Employer Branding Wheel”, sviluppato dall’agenzia di consulenza di employer branding People in Business, fondata dallo stesso Barrow a Londra nel 1989, con il quale illustra 12 fattori chiave a cui deve attenersi una strategia di employer branding per risultare completa. Vision and leadership Post-employment Policies and values ' a Reward Faimess system 2 and cooperation ' Working Corporate environment personality Performance Extemal management reputation Development Communication Recruitment and induction Figura n.1. I 12 fattori chiavi di Barrow. Fonte: PIB. Nel corso degli anni si sono susseguite numero definizioni riguardo L’Employer Branding. Una delle definizioni che possiamo definire, più completa, è stata data da Eugenio Amendola (Managing Director dell’agenzia Anthea Consulting e Director di EBI Italy), uno dei maggiori esponenti italiani e colui che ha contribuito maggiormente alla diffusione di tale tematica e che nel 2008 definì come una “strategia di marketing finalizzata a creare un’immagine aziendale coerente con l’identità dell'impresa, in perfetta sintonia con il target di riferimento e ben distinta da quella dei competitors, attraverso la quale poter attrarre e fidelizzare le persone di talento”. Come possiamo notare anche 6 Amendola dà grande importanza all’elemento della “fiducia”, poiché si può perdere la fiducia del proprio dipendente o di un potenziale lavoratore, deludendo le aspettative o le promesse fatte in precedenza a causa di un inefficace processo di Employer Branding. Per evitare ciò, bisogna far in modo che una volta attratti i talenti, venga loro assicurata la “promessa” fatta in fase di attraction. L’autore la paragona alla brand loyalty, pratica utilizzata spesso per fidelizzare e attirare clienti e consumatori; egli sottolinea come uno dei fondamenti della disciplina sia quello di differenziarsi dai concorrenti e raggiungere una determinata posizione, tramite una definita strategia di branding. Sempre nel 2008 possiamo ricordare Bonaiuto, Giacomantonio e Pugliese i quali descrivono l’Employer Branding come “Ila strategia che viene sviluppata in relazione a due target distinti che sono: i potenziali candidati e i dipendenti”. Seguendo due opzioni una interna e una esterna: la prima attiene alla cosiddetta retention o mantenimento, consistente nella riduzione della conflittualità tra colleghi e massimizzazione del senso di appartenenza all’azienda; quella esterna riguarda l’attraction o attrazione che presenta l’azienda come luogo di lavoro attraente e desiderabile agli occhi dei potenziali candidati e dipendenti attuali. Se un datore di lavoro non riesce a mantenere la promessa, probabilmente le prestazioni dei dipendenti saranno influenzate negativamente, creando un via-vai di personale. Ciò conferma l'importanza di un brand accurato che rispecchi pienamente la cultura, l'identità e i valori dell'organizzazione in modo da fornire ai potenziali candidati un’immagine realistica di quella che sarà la loro esperienza lavorativa. 1.1.2 Le quattro Tipologie di Brand Sono state individuate quattro tipologie di Brand che fanno riferimento a problematiche strettamente collegate tra loro, ma che di fatto hanno significati ben distinti: — Brand Identity: o identità del marchio, si riferisce all'immagine dell’azienda, ovvero il modo in cui essa si presenta ai clienti e come viene percepita dall’esterno. In altre parole, è il volto dell'azienda riflettendone valori, personalità e idee. Essa comprende caratteristiche, attributi, qualità, prestazioni, servizi e strutture di supporto in suo possesso ed è il risultato dello sforzo collettivo dell'organizzazione e della sua gestione per creare un prodotto rilevante con caratteristiche distintive, determinando il modo in cui l'organizzazione desidera essere riconosciuta dal pubblico o dal target di mercato. A tal fine, le tecniche di branding implicano un’efficace strategia di comunicazione e una stretta connessione e coerenza fra la visione, il posizionamento, la personalità e le relazioni con il brand. — Brand Image: o immagine di marca. Con tale accezione si intende invece il modo in cui il dipendente percepisce il brand e comprende la raccolta di credenze, idee e impressioni possedute, che si sono formate nel tempo attraverso varie fonti, quali campagne promozionali o interazione dirette. I potenziali dipendenti creano una connessione con il brand, secondo le loro esperienze e sensazioni da cui deriva 10 un'immagine che può essere positiva o negativa a seconda dell'attuale posizione di mercato del brand stesso e che suscita in loro determinate percezioni. — Brand Awareness: o riconoscibilità di marca, indica quanto il brand aziendale e i suoi relativi prodotti e/o servizi siano conosciuti dal pubblico. Uno degli obiettivi principali di ogni azienda è quello di essere riconosciuta come primo brand. Come detto nel paragrafo precedente la marca è intesa come “l’insieme delle attività legate ad un segno”. Grazie ad Aaker si può far riferimento alla Piramide della Brand Awareness, la quale mostra i diversi possibili livelli da raggiungere partendo da una prima conoscenza della marca detta Unaware brand, passando poi al riconoscimento della stessa, Brand recognition, per poi arrivare ad un richiamo immediato della marca Brand recall, il quale si verifica quando l’individuo associa automaticamente la marca ad una precisa categoria di prodotti o servizi senza l’aiuto di stimoli esterni. L’apice della Brand Awareness è il Top of Mind, costituito dai primi marchi che vengono in mente per un determinato settore o prodotto. — Brand Reputation: si intende la reputazione del marchio di un’azienda e il suo relativo grado di apprezzamento. Tutte e tre le tipologie di Brand precedentemente elencate generano quella che è la Brand Reputation, ovvero il significato associato al brand. Quindi è importante mantenere un alto livello della reputazione, ciò permetterà all’azienda stessa di aumentare la sua stima e la visibilità nel mercato. 1.1.3Brand Ambassador Di rilevante importanza e strettamente collegato al concetto di employer branding, è la figura del brand ambassador, il quale si occupa di rappresentare e promuovere il brand 11 dell’organizzazione, incrementando la brand awarness e attuando strategie di attraction e retention nei confronti dei potenziali candidati/collaboratori. Generalmente questo incarico è affidato a tutti quei soggetti che hanno una piena conoscenza della missione, della visione, dei valori e degli obiettivi del brand e che sono in grado di identificare e soddisfare i bisogni dei potenziali candidati. I migliori “ambasciatori” del brand sono proprio i dipendenti dell’azienda, rappresentano la fonte di verità più affidabile sulla vera natura dell’azienda e attraverso un semplice passaparola sono in grado di diffondere all’esterno la cultura stessa dell’organizzazione al fine di aumentarne la popolarità. I principali compiti del Brand Ambassador possono essere riassunti in 7 punti: . Promuovere un’idea positiva del brand per attirare nuovi clienti . Rappresentare l'azienda durante lo svolgimento di eventi e fiere . Creare network per relazionarsi, attrarre e selezionare i potenziali dipendenti. . Pubblicizzare il brand attraverso l’uso di social media, forum e pagine web . Monitorare l’andamento e la reputazione del brand . Fornire all'azienda dei feedback sulla percezione del brand . Fornire all’azienda un report sull’attività svolta La figura del brand ambassador non deve essere confusa con la figura del brand advocate e dell’influencer. Questi ultimi, stanno sempre di più prendendo piede attraverso l'utilizzo dei social media, con la quale sono capaci di appunto influenzare i comportamenti, i gusti e le azioni del pubblico, grazie alla credibilità accumulata mediante l’utilizzo dei social. Il brand advocate invece, rappresenta tutti quei clienti più devoti all’azienda che li contraddistingue dai precedenti in quanto danno un loro parere riguardo l’attività aziendale senza esser pagati. Il brand ambassador si discosta completamente da queste due figure, poiché è legato contrattualmente all’azienda e allo stesso tempo possiede una completa e profonda conoscenza di tutte le dinamiche che caratterizzano il brand. Jean-Noel Kapferer ci da una definizione di brand ambassador: “sono personaggi che dicono molto sull’identità del brand. Sono stati scelti come il ritratto del brand. Loro non 12 Figura n.2. Il percorso di Employer Brand. Fonte: RanstadItalia, Employer Brand research 2019. L’Employer Branding è un processo complesso che implica una forte correlazione fra funzione marketing e HR, assegnando a ognuna di esse una specificità riconducibile a precisi momenti in cui si articola il processo stesso. Le fasi sono strettamente interconnesse, richiedendo per la loro ottimale riuscita, la possibilità di passare dalla precedente alla successiva e viceversa, secondo un andamento circolare mostrato nella Figura 3. analisi del target posizionamento Monitoraggio creazione del {valutazione Sei, messaggio f scelta dei el canali Figura n.3. L’employer Branding process. Fonte: Amendola E. Padula A., Marketing Interno, Hoepli 2007. 1.2.1. L’analisi del target Come accennato nel paragrafo precedente, in ogni attività di un processo di comunicazione è importante chiedersi chi è il destinatario, quali sono i suoi bisogni e le aspettative che potrebbe veder soddisfatte dall’azienda. L’obiettivo è quello di trovare una stretta connessione tra l'azienda e il potenziale candidato. Tutte le azioni di employer branding puntano al raggiungimento di un “fit” definito come la corrispondenza tra i valori dell’organizzazione e i valori delle persone. 15 Individuo Fig. 2 — Fonte: Pratesi C.A., Mattia G., Branding; strategia, organizzazione, ‘comunicazione e ricerche per Ja marca, Mc Graw Hill 2006 Figura n.4. Fonte: Pratesi C.A, Mattia G, Branding; strategia, organizzazione, comunicazione e ricerche per la marca, Mc Graw Hill 2006. In questa prima fase è necessario soffermarsi sul “talento”. Questo è il fulcro su cui ogni azienda, interessata ad avviare politiche di employer branding, dovrebbe partire per impostare un’attenta analisi del target e la successiva fase di posizionamento. I criteri di valutazione su cui si basano solitamente i recruiter sono principalmente due: 1. Le caratteristiche oggettive (età, livello di conoscenza delle lingue, tipologia di laurea e voto). 2. Le caratteristiche soggettive (capacità comunicative, leadership, motivazioni e capacità relazionali). Per capire invece cosa cerca il candidato o comunque l’impressione che essa trasmette, occorre chiedersi che cosa ricercano i potenziali dipendenti nel lavoro e cosa li motiva a voler lavorare per quell’azienda. Da queste domande Stephen Covey (scrittore statunitense) propone “L’Ottava regola” in cui teorizza che l’uomo risponde a quattro bisogni chiave che fanno riferimento rispettivamente a cuore, corpo, spirito e mente. Componenti dell’Employer Brand 14 bisogni chiave del candidato CORPO (avere le giuste ficazioni) | valori, qualità ee delle relazioni) Contesto di lavoro Benefit Salario A SPIRITO » (servireil MENTE bisogni umani,| (sviluppare il lasciare un| potenziale A Product Cultura aziendale Figura n.5. Fonte Lizzani 2008 16 I quattro bisogni sono sempre presenti in tutti gli individui, ma variano di intensità in base alla persona, ai diversi momenti della vita ecc. Per spiegare meglio questo concetto è possibile fare riferimento a quello che rappresenta il ciclo di vita del lavoratore, un modello che aiuta a comprendere come cambiano le esigenze ed il target del candidato a seconda del periodo che sta vivendo della sua vita. Da qui è possibile poi applicare strategie di attraction e retention a seconda del target di riferimento e considerando quali bisogni devono essere soddisfatti. 1.2.2 Il posizionamento: La seconda fase del processo di Employer Branding consiste nel posizionamento o positioning. Il termine positioning viene definito da Kotler come “insieme di iniziative volte a definire le caratteristiche del prodotto dell’impresa e ad impostare il marketing- mix più adatto per attribuire una certa posizione al prodotto nella mente del consumatore”. Da questa definizione è possibile capire concetto di employer brand positioning e cioè “l’insieme di iniziative volte a definire le caratteristiche dell’azienda come employer e a sviluppare la strategia di marketing più adatta per attribuire una certa posizione all’azienda/employer nella mente degli attuali e potenziali employees e che risulti altresì differenziata rispetto ai competitors”? Per prima cosa, bisogna chiedersi in che modo viene percepita attualmente l'azienda da parte dei potenziali dipendenti. Per cui l'obiettivo dell’employer brand positioning non è, soltanto fare in modo che i potenziali employees si ricordino dell’azienda, ma fare in modo che nella loro mente l'azienda venga associata a tutta una serie di aspetti in modo da renderla unica e distinta dagli altri concorrenti. Solitamente questa fase viene effettuata da società esterne che sottopongono vari soggetti a questionari o interviste per definire il ranking di desiderabilità per una futura scelta lavorativa. Nel definire la desiderabilità di un'azienda vengono valutati quattro aspetti fondamentali: Amendola E. 2008 Corporate Recruiting. Employer Branding e nuove tendenze. Brett Minchington. 17 locale, quando viene organizzato dalle sedi nazionali per i propri collaboratori. Possono essere definiti anche come team building, un tipo di incontro più informale il cui scopo è sempre quello di accrescere il senso di appartenenza e l’engagement dei dipendenti, ma anche di creare momenti di condivisione e confronto, in modo tale da rafforzare il legame del gruppo tra dipendenti, manager, collaboratori e con l’organizzazione stessa. -Premi e Benefits: altro strumento utilizzato spesso dalle aziende per creare un po’ competizione all’interno dell’organizzazione, consistente nella possibilità per il dipendente di ricevere premi o riconoscimenti legati al raggiungimento di determinati obiettivi. È uno strumento con la quale ciascun dipendente può ricevere la stima e la fiducia da parte dei colleghi, mantenendo vivo e stimolante l’ambiente lavorativo stesso. Negli ultimi anni si è notato come questo strumento sta concorrendo sempre più ad attrarre nuovi talenti all’interno delle organizzazioni che ne fanno uso. Tra i benefits possiamo annoverare: la presenza di una mensa, di palestre e aree ricreative, nidi aziendali, servizi di time-saving, ecc; ovvero la possibilità per il dipendente di unire l’attività lavorativa ad attività extra in modo tale da non incidere troppo sul benessere psico-fisico dello stesso. Recentemente, ed in particolare nelle multinazionali, si sta espandendo sempre di più, i flexible benefits, cioè programmi in cui ogni singolo dipendente ha la possibilità di scegliere i vantaggi di cui poter godere. Altra tendenza, ancora non molto sviluppata, ma utilizzata solo da multinazionali come Amazon e Google, dotate di un employer brand di riconosciuto valore mondiale, riguarda la possibilità da parte dei dipendenti di portare sul luogo di lavoro i propri animali domestici. Negli anni, infatti, si stanno svolgendo diversi studi che dimostrano come tale usanza possa contribuire a diminuire i livelli di stress, aumentando la collaborazione e di conseguenza la produttività. -Stage e borse di studio: negli ultimi anni i dati hanno rivelato un elevato gradimento da parte di studenti verso tali strumenti. Questi vengono preferiti dai giovani per aumentare il loro “employement experiece”!, in termini di esperienza lavorativa. Per un giovane studente o neolaureato l’interesse sta nel trovare un’azienda che lo metta alla prova, aiutandolo a sviluppare le sue competenze o nel trovare un lavoro adeguato al termine dei suoi studi, scaturendo un contatto diretto tra il potenziale candidato e l’azienda. I giovani d’oggi possono utilizzare il passaparola tra colleghi e coetanei, andando così ad aumentare (o diminuire) la reputazione aziendale sotto il profilo employer. Per tali motivi è importante per l’azienda riporre la massima considerazione in tale strumento, poichè si ricorda che la comunicazione di employer branding passa anche attraverso la relazione con ogni candidato potenziale. Il problema sta nel fatto che le aziende non sembrino essere orientata a queste modalità perché tali strumenti richiedono elevati investimenti a breve termine (come ad esempio affiancamento di un tutor/dipendete allo stagista) non considerando l’investimento futuro sul potenziale candidato. 10 L’employement experience può essere definita come un insieme di sentimenti psico-cognitivi sui benefici esperienziali dell'occupazione. o il prodotto dell’interazione tra la persona e l’organizzazione durante la propria carriera. Fonte: Wikipedia. 20 -Social Media: Negli ultimi anni, molte aziende stanno cominciando a sperimentare modalità innovative soprattutto attraverso l’utilizzo di social media come strumento per promuovere la propria immagine dell’employer verso il target prescelto. Questi strumenti vengono utilizzati come veicolo per promuovere l’immagine in una strategia di employer branding. L'aumento dell’utilizzo dei social network, quali Linkedin e Facebook, è un chiaro segno dello sviluppo di una cultura sempre più legata alla partecipazione e condivisione. L'utilizzo di tali strumenti da parte dei giovani non consta nel ricercare indicazioni dettagliate su un’organizzazione in quanto datore di lavoro, ma sta nel reperire le informazioni dell’ambiente lavorativo interno dell’azienda a cui sono interessati. Gli strumenti del web 2.0 si contraddistinguono per la possibilità da parte del pubblico di creare conversazioni in cui si possono esprimere le proprie esperienze e pareri a livello lavorati, come ad esempio i dipendenti di un’azienda possono raccontare ciò che accade al suo interno, ed esprimere la loro soddisfazione o delusione. Per tali motivi, è necessario che le organizzazioni siano presenti in questi canali, per monitorare la loro digital reputation e allo stesso tempo, fornire touchpoint innovativi con cui relazionarsi in modo trasparente con il proprio target di recruiting. Il 60% dei 1888 studenti e neolaureati italiani intervistati da Potentilpark hanno dichiarato di usare il social network professionale per eccellenza, Linkedin, per cercare offerte di lavoro e il 18% lo fa su Facebook. Le aziende del Paese sono a conoscenza di tali comportamenti e negli anni hanno cominciato ad agire di conseguenza, andando a creare apposite pagine career su tali piattaforme, valorizzando in particolare Linkedin, anche se le percentuali relative ai dati sul corretto utilizzo di questa pratica sono ancora lontane dalla medie europee. Basti pensare, infatti, che solamente il 7% delle compagnie analizzate risponde ai commenti degli utenti sui post, contro il 17% del dato europeo, e il 7% risponde ai messaggi privati lasciati da potenziali candidati su tali canali, rispetto al 21% delle aziende del continente. Collegandoci al discorso precedente sullo storytelling, vi è anche un dato che mostra che solamente un’azienda italiana su tre utilizza youtube per mostrare testimonianze dei propri dipendenti riguardo la loro carriera ed esperienza all’interno dell’organizzazione, in Europa lo fa il 63% delle aziende. Tale pratica dovrebbe essere presa in sera considerazione, poiché è una delle tecniche emergenti più efficaci per comunicare il proprio employer brand, consentendo successivamente la condivisione dei video su altre piattaforme sia social che della Career Page sul sito web aziendale. La scelta se sfidare la comunicazione di employer branding ad una specifica pagina sui social media, separata da quella della corporate generale, dovrebbe essere presa in considerazione della portata numerica di follower della seconda, legata verosimilmente all’awareness dell’organizzazione, e ad una valutazione su quanto si possa riuscire a creare interesse concentrandosi unicamente sull’aspetto employer. Secondo chi scrive, la creazione di una pagina dedicata allo sviluppo e promozione dell’employer brand su piattaforme non professionali non è sempre consigliabile, anzi è evidente come tali canali presentino tassi di engagement notevolmente inferiori rispetto alle pagine della corrispettiva azienda rivolte a promuoverne il corporate brand, anche per quanto riguarda alcune delle più grandi multinazionali al mondo. In tal senso, la strategia di employer branding potrebbe, e spesso dovrebbe, essere integrata in maniera effettiva rispetto a quella corporate, ed andare a creare con essa un unico grande piano editoriale che proponga contenuti differenziati, trai quali comprendere post e articoli relativi all'aspetto employer e alla comunicazione dei valori e della cultura d’impresa in tale ottica. 21 Social media quali Facebook e Twitter sono importanti per supportare il valore di un employer brand all’interno di un contesto generale relativo all’impresa, come una delle sfaccettature di un unico grande brand, e il loro utilizzo specifico, con post unicamente diretti all’aspetto employer si distacca spesso da quel principio legato al web 2.0 secondo cui l’eccessiva auto-referenzialità porta ad allontanare l’interesse degli utenti (Checchinato, 2015). Così come i contenuti di un blog aziendale, si è visto che debbano essere variegati e comprendere anche aspetti e temi divertenti, in egual modo si dovrebbe agire sui social media, dosando le percentuali con cui pubblicare post in modo progressivo di rilevanza riguardanti le news sul settore (40%), l’employer brand (25%), notizie sulla compagnia o sui prodotti (20%), la promozione degli eventi (10%), contenuti divertenti (5%) (Byrne, 2014). I social network professionali, invece, come è già stato detto, sono molto efficienti nel riuscire a raggiungere e contattare i candidati potenziali passivi, data la loro possibilità di permettere una targettizzazione mirata degli annunci di posizioni vacanti e promozione di determinati post. 1.2.5 Valutazione e monitoraggio Dopo aver definito il proprio Employer Branding, l’azienda deve procedere ad una sua valutazione, monitorandone l’andamento attraverso un feedback e apportando opportune modifiche in itinere; per misurarne l’efficacia l'azienda può ricorrere a diversi strumenti, sia di tipo quantitativo che qualitativo. Ad oggi le organizzazioni tendono a basarsi maggiormente su strumenti quantitativi, mettendo da parte quelli di tipo qualitativo, ovvero tutte quelle informazioni che consentono di rilevare i fattori intangibili (come la cultura aziendale, le relazioni personali, l’immagine, il prestigio...), da ritenersi fondamentali se si 22 DANONE gul ì . Î uscreDTg, din î lspecc d RAS inf" si denmusteR pro x c a A A Employer Brand Figura n.7: Andamento Brand Awarness ed Employer Branding. Fonte Anthea Consulting. -Web Page Carrier: altro strumento quantitativo, utilizzato per migliorare le strategie di EB, attraverso la quale è possibile ricavare dal sito i dati sulle quantità delle candidature ricevute. Attraverso tale indice si vuole misurare l’efficacia delle azioni intraprese dall’organizzazione e l’impatto che queste hanno avuto sui potenziali candidati. Di qui è importante per l’azienda effettuare misurazioni sugli interventi effettutati in modo da poter misurare l’efficacia delle azioni intraprese. Dal punto di vista qualitativo, tra i principali strumenti di valutazione dell’ employer branding abbiamo il feedback dei dipendenti, che consente all'azienda di agire durante la propria campagna colmando eventuali gap che si sono venuti a formare tra la percezione esterna e il messaggio comunicato. Ove necessario vi è l’intervento delle risorse umane per colmare eventuali divari tra la realtà e la percezione che i dipendenti hanno avuto sulle politiche di gestione del personale. Possedere queste informazioni consentirebbe all’azienda di mettere in pratica quattro azioni: modificare il contenuto del messaggio veicolato, ripianificare i media individuati in maniera totale o parziale, fornire maggiore attenzione da parte dei recruiter nelle informazioni sui fattori tangibili e intangibili, trasmettere i valori e la cultura dell’azienda attraverso piani formativi ai nuovi dipendenti. 25 1.3 L’Employee Value Proposition (EVP) L’evoluzione terminologica che ha accompagnato i cambiamenti della cultura manageriale nella gestione delle risorse umane ha sancito il passaggio dal solo compensation degli anni Settanta, corrispondente alla retribuzione fissa, al Total cash/direct compensation degli anni Ottanta-Novanta, che incorpora gli incentivi di breve e lungo termine, per volgere al Total Reward!! degli anni Duemila che oltre ai compensi monetari prevede anche i benefit/perquisites, beni e servizi offerti ai dipendenti, per concludersi con l’Employer Value Proposition (EVP) dei nostri giorni che contempla elementi qualitativi intangibili, come il work-live balance, l’ambiente di lavoro, il percorso di carriera, ecc.! Nella “Guerra dei talenti” (“The War of talent”) Michales, Handfield Jones e A xelrod definivano L’employee Value Proposition (EVP) come “la somma complessiva di tutto ciò che le persone vivono e ricevono nell'ambito del rapporto di lavoro con un'azienda: la soddisfazione intrinseca per il lavoro, l'ambiente, la leadership, i colleghi, la retribuzione e altro ancora”; ovvero “quello che fa l'azienda per soddisfare i bisogni, le aspettative e anche i sogni dei collaboratori”. (The War of Talent, Ed Michaels — Helen Handfield Jones — Beth Axelrod, 2001, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts).!* Se, come noto, la vision (il cosa), la mission (il perché) e i valori (il come) sono alla base di qualsiasi organizzazione, l’Employer Value Proposition (proposta di valore per il dipendente), nell’ottica dell’employer branding, rappresenta proprio quell’insieme di valori che ispirano l’attività d’impresa, la cui coerenza interna ed esterna è indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. L’EVP è una finestra sulla cultura dell'azienda progettata per attirare i “talenti”: una volta definite vision e mission aziendali, l'impresa stessa partecipa al progresso della società anche e soprattutto attraverso la gestione ed organizzazione delle persone al suo interno proponendo un insieme di valori coerenti all’ambiente di lavoro che possano concretamente rispondere alla soddisfazione dei bisogni dell’intera collettività di persone. È importante che questi valori siano comunicati in modo efficace sia all’interno dell’azienda che all’esterno, dal momento che l’attrattività, la retention e l’engagement del personale dipendono dall’affermarsi di un forte Employee Brand, il che non può prescindere dalla creazione di un EPV unico, credibile, avvincente che identifichi e distingua l’azienda dai competitor. Un’EVP ideale non può prescindere da una chiara visione del processo di employer branding che si inquadra nel più ampio contesto HR, come illustra lo schema di figura 8: 4! Il Total reward può essere definito come l’insieme dei componenti monetari e non offerti ai dipendenti in cambio del loro tempo, impegno, talento e risultati al fine di attrarre, motivare e trattenere le persone per raggiungere gli obiettivi di business. 4 Fonte: Fabio Carniol, Edoardo Cesarini, Giordano Fatali,” Employee Value Proposition & Flexible Benefit. Politiche retributive, attrattività e benefit nelle imprese del XXI secolo”, Franco Angeli, Milano 2012. '° Fonte: Caliccia. 26 ACCOGLIERE E SVILUPPARE CAREER FORMARE E TRATTENERE MANAGEMENT TT] | Pr SI Figura n.8: EVP needs process clarity and vision. Fonte:https://\www.asseprim.it/export/sites/unione/web/doc/eventi/Sviluppare-Reputation-vincente- attraverso-lEmployer-Branding.pdf Sebbene il processo di costruzione dell’EVP, vada strutturato in un’ottica di progresso non solo tattica ma strategica e sia quindi soggetto a variazioni evolutive, è comunque possibile distinguere 4 fasi di implementazione, come mostra la figura 9 Duni CT rn Pitt Figura n.9: Fasi del processo di EVP. Fonte: https:/www.randstad.it/employer-branding-center/rawd2016 ebook employer branding.pdf. 1. Misurare cosa l’impresa è in grado di offrire rispetto ai desiderata dei dipendenti. 2. Specificare l’EVP, sia in relazione alla realtà aziendale che rispetto ai bisogni di gruppi di dipendenti specifici. 3. Comunicare ciò che viene offerto ai dipendenti, garantendo trasparenza e aderenza alla realtà. 4. Predisporre un piano previsionale triennale che anticipi mi bisogni futuri dei dipendenti. A seconda della realtà aziendale e del target dei potenziali dipendenti, possono essere impiegati diversi strumenti di analisi per identificare l'employee value proposition: 1. Best Employer of Choice, che consente di aver un quadro chiaro sui neolaureati in merito a Employer awareness, Employer reputation, Competitor latenti, Driver di 27 * Il primo fra tutti è rappresentato dalla reputazione esterna in inglese corporate reputation o brand reputation) con la quale si intende la combinazione di tutti quei valori espressi dall’identità e dall'immagine aziendale. La reputazione esterna può essere intesa come fattore di attraction in quanto un’azienda che gode di una buona reputazione riuscirà ad attrarre a sé i candidati più talentuosi, i quali preferiranno lavorare in tale impresa rispetto ad altre imprese concorrenti. Ovviamente per far ciò vi è la necessità che vi sia corrispondenza tra ciò che l’immagine aziendale mostra all’esterno e ciò che effettivamente c’è all’interno dell’azienda. Godere di una buona reputazione può determinare per le aziende un elevato incremento delle vendite; la capacità di sapersi distinguere dagli altri competitor e di conseguenza migliorare la propria performance; ottenere una garanzia nei confronti degli stakeholder, i quali saranno più incentivati ad investire risorse in un’azienda stabile e di qualità rispetto ad altre poco affidabili. Proprio grazie a questi ultimi si consoliderà una buona o cattiva reputazione. Tuttavia, danneggiare la reputazione aziendale è più semplice e frequente di quanto si possa pensare, in quanto può derivare da eventi sfavorevoli come: incidenti riguardanti la salute e sicurezza dei lavorati, fughe di notizie e attacchi informatici, instaurare rapporti con aziende che godono già di una cattiva reputazione ecc. * Un altro aspetto su cui ci si basa quando si sceglie un posto di lavoro è la retribuzione e i cosiddetti benefits. Un’ organizzazione per essere attraente deve, per quanto riguarda gli stipendi e premi, almeno essere sullo stesso livello dei concorrenti e riconoscere e concedere ai dipendenti, quando opportuno, dei benefit per aver raggiunto determinati obiettivi. Questo driver ruota tutto intorno al il coinvolgimento del personale da parte del management. Mosley ne dà una definizione: “Sia attraverso sistemi di premiazione o di incentivazione, sia tramite una tendenza generale di gestione ad offrire lodi per un lavoro ben fatto, il riconoscimento è uno dei modi più semplici di dimostrare che le persone contano”! ‘8 Mosley 2006. 30 Altri due driver da considerare sono l’ambiente e la sicurezza del posto di lavoro. Mentre la sicurezza del posto di lavoro riguarda l'insieme delle misure da adottare per gestire al meglio la salute, la sicurezza e il benessere dei lavoratori, in modo da evitare o ridurre al minimo i rischi connessi all'attività lavorativa; l’ambiente di lavoro è composto da diversi fattori quali: retribuzione, possibilità di carriera, stabilità dell’azienda, relazioni con i colleghi, qualità dell’organizzazione e dei luoghi del lavoro, gestione dello stress, welfare aziendale !° ecc. In base a questi elementi l'azienda saprà attrarre a sé i potenziali dipendenti, il quale preferiranno lavorare in un ambiente di lavoro sereno e poco stressante, aumentando allo stesso tempo la produttività dei dipendenti all’interno dell’azienda. Quindi per essere più attraenti sul mercato non basta offrire un buono stipendio se poi all’interno dell’organizzazione non vi è un livello sufficiente di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori. Il quinto driver analizzato è la comunicazione interna, con la quale si intende l'insieme delle azioni finalizzate a creare una rete interna di flussi informativi e con lo scopo di diffondere informazioni, mission e vision di un’organizzazione a tutti i suoi dipendenti. In tale driver l’obiettivo su cui deve focalizzarsi l’azienda è quello di coinvolgere tutto il personale nelle dinamiche aziendali e in particolare deve saper trasmettere ai neoassunti, l’identità corporate e i valori che rappresentano l’azienda, aumentando in loro il senso di appartenenza alla stessa. Un punto di partenza, per implementare strategia di employer branding, è la pianificazione di un piano di comunicazione interna diffondendo una cultura della comunicazione, ovvero uno scambio di informazioni, idee, dubbi tra membri dello stesso team. Vi sono due forme di comunicazione interna, una comunicazione interna top-down, che procede dal vertice organizzativo verso la base della piramide, e una bottom- up che, al contrario, parte dai dipendenti per arrivare ai responsabili. Ad oggi però 19 Per welfare aziendale si intende l’insieme delle prestazioni non monetarie a sostegno del dipendente. Un pacchetto di possibilità in affiancamento alla classica retribuzione nella forma di agevolazioni e rimborsi, che si traducono in benefit significativi per il dipendente e che contemplano importanti vantaggi fiscali per l’azienda. Fonte: https://www.welfare-aziendale.it 31 un’azienda, però, ha bisogno di “trasparenza laterale”, utilizzata dai datori di lavoro in modo da poter monitorare l'operato dei dipendenti e avendo come ritorno dei feedback per apportare delle eventuali modifiche. Lo step successivo sarà poi misurare l’efficacia e l’impatto del piano di comunicazione interna svolto, controllando i dati sulla produttività, le vendite e il profitto realizzando dei sondaggi riguardo alla soddisfazione professionale e benessere dei dipendenti stessi, ottenendo così dei feedback sul benessere del personale. Tale driver risulta essere fondamentale per l’azienda poiché, prima di potersi rivolgere al mercato esterno, deve sapersi guardare all’interno per individuare i valori, le attività o i progetti da dover comunicare. La comunicazione integrata interna serve a fare in modo che tutti gli elementi dell’azienda siano valorizzati e a creare un ambiente ben integrato e che corrisponda poi nella realtà aziendale. * Altro driver che negli ultimi anni sta divenendo sempre più rilevante all’interno delle aziende è la CSR o Corporate Social Responsability.?° Lo sviluppo di progetti di CSR possono essere visti dalle aziende come strumenti di attraction poiché aiuta l'organizzazione a costruire una migliore reputazione sia vista dall’interno che dall’esterno, motivando e attraendo i dipendenti. Allo stesso tempo, lo sviluppo delle politiche di CSR promuove lo sviluppo di una strategia di Employer Branding, questo perché ad oggi le altre parti interessate si aspettano che le aziende si preoccupino di servire gli interessi comuni della società e del pianeta adottando strategie basate sullo sviluppo sostenibile. In particolare, un’impresa che sostiene una buona politica di CSR può potenzialmente attirare l'interesse delle persone in cerca di lavoro grazie alla volontà di questi di far parte di un'organizzazione responsabile e dalle aspettative su come l'organizzazione tratta i propri dipendenti (Jones, Willness e Madey, 2014). Da uno studio effettuato nel 2012 sulle preferenze dei dipendenti ha mostrato che circa la metà degli intervistati era disposto a vedersi detratto il 15% dello stipendio pur di lavorare per aziende che 2° CSR: si intende l’integrazione di preoccupazioni di natura etica all’interno della visione strategica dell’impresa: è una manifestazione della volontà delle organizzazioni (imprese for profit, non profit e pubbliche amministrazioni) di gestire efficientemente, al loro interno e nei campi in cui agiscono, le problematiche d’impatto sociale, etico ed ambientale. 32 determina degli effetti positivi su una strategia di employer branding, suscitando al personale un senso di appartenenza e un forte coinvolgimento all’attività aziendale, comportando un aumento della fedeltà verso l’organizzazione e di conseguenza una minor possibilità che il dipendente abbandoni il posto di lavoro. La chiave per un’ottima gestione del team aziendale sta nell’insegnare ai manager l’utilizzo e l'attuazione dei diversi stili di leadership designati dallo psicologo Daniel Goleman.?! Goleman pone l’attenzione sull’Intelligenza Emotiva riconoscendo sei stili da dover attuare per aumentare il senso di engagement e commitment a tutto il personale dipendente e di conseguenza migliorare la performance aziendale. * Tra gli ultimi driver troviamo la stabilità finanziaria. Un’impresa stabile finanziariamente risulterà agli occhi dei potenziali candidati, sicuramente più attraente rispetto ad altri competitors presenti nel mercato del lavoro. Questo perché può suscitare all’interno del dipendente un senso di sicurezza e stabilità del proprio posto di lavoro una volta entrati a far parte dell’azienda, allo stesso tempo dà la possibilità all’impresa di effettuare investimenti in altri fattori o strumenti per implementare la sua strategia di Employer Branding. Un’azienda stabile finanziariamente avrà sicuramente più possibilità di sviluppare un forte brand e processo di EB e suscitare interesse nei confronti dei potenziali dipendenti. 1.3.2 Top EVP driver e top employer La nota ricerca “Reward of Work Study” condotta dalla Sibson Consulting” nel 2009, ha identificato 5 elementi dell’EVP, come mostra l’immagine della figura. 21 Daniel Goleman: è uno psicologo, scrittore e giornalista statunitense. Emotional Intelligence, 2011, BestBur. 35 1. Compensation, ritorno economico in cambio della prestazione. 2. Benefits, le ricompense indirette del welfare aziendale. 3. Work content, la soddisfazione del lavoratore nello svolgere il proprio lavoro. 4. Career, le opportunità di sviluppo e crescita. 5. Affiliation, il sentimento di appartenenza nei confronti dell'Azienda. Figura n.11: Elementi dell’EVP. Fonte: Reward of Work Study 2009, Sibson Consulting. https:/www.sibson.com/media/1609/2009row. pdf 2 Il Gruppo Segal è una società di consulenza in materia di benefici e risorse umane con sede a New York City, con oltre 1.000 dipendenti negli Stati Uniti e in Canada. [1] È il capogruppo di Segal Consulting , Sibson Consulting , Segal Waters Consulting, Segal Select Insurance Services, Inc., Segal Marco Advisors, Rogerscasey 4 Segal Rogerscasey Canada e Segal Benz. Fonte: hi ‘en.wikipedia.org/wiki/The_Segal_Grou 36 In letteratura si discute in merito a quale di questi elementi sia da ritenersi rilevante rispetto agli altri, anche se in definitiva il prevalere di una componente rispetto ad un’altra dipende dall’organizzazione stessa, dalle singole esigenze del momento e dai mezzi a disposizione. I principali fattori di attrazione dell’azienda come employer, infatti, ovvero i c.d. EVP driver, tendono ad assumere nel tempo diverso peso in relazione a differenti fattori come età, livello di istruzione, genere, ecc. L’employer brand research 2019 (15 aprile 2019)? condotta da Randstad Italia sugli EVP driver, confrontando i risultati italiani ed europei, rivela che attualmente i top EVP driver sono nell’ordine: buon equilibrio fra vita lavorativa e vita privata (53%), atmosfera di lavoro piacevole (52%), retribuzione e benefit (47%), sicurezza del posto di lavoro (46%), visibilità del percorso di carriera (37%), come mostra il grafico della figura 12. Leriteri più importanti (butti gli EVP drivers) e eee I m imm n ca "n IIIIIIIIY},, derit um Ò E allis:licsee ese 5 ii i Figura n.12: EVP drivers Italia (2017-2018) ed Europa (2018). Employer brand research 2019, Randstad Italia. https://www.randstad.it'employer-branding-center/ Come si evince dai grafici riportati in figura 13, il primo driver (buon equilibrio fra vita lavorativa e vita privata) ha assunto nel tempo un andamento tendenzialmente crescente dal 2015 al 2019; il secondo (atmosfera di lavoro piacevole) è cresciuto anch’esso con andamento lineare; il terzo (retribuzione e benefit) dopo una andamento costante nel 2015- 2016 è sceso nel 2017 per poi crescere di nuovo nel 2018-2019 seppur a livelli inferiori rispetto al passato; il quarto (sicurezza del posto di lavoro), a fronte di più elevati livelli iniziali nel 2015 ha subito una flessione nel 2017 per poi mantenersi costante; il quinto 2° L’employer brand research è uno degli studi più rappresentativi al mondo e si basa sulla percezione che il pubblico generale esprime attraverso un sondaggio indipendente condotto con più di 200.000 rispondenti in 32 paesi in tutto il mondo. Ottimizza i risultati di 19 anni di analisi approfondite sull'employer branding. Fonte: employer brand research 2019 Italia. https://www.randstad.it'employer-branding-center/ 24 Randstad è una multinazionale olandese che si occupa di ricerca, selezione e formazione e di risorse umane ed è tra le più importanti agenzie per il lavoro al mondo. Le filiali sono presenti in 40 stati, la maggior parte in Europa, ma anche in Asia e Nord America. In Italia è presente con 300 filiali e 2300 dipendenti diretti ed ha sede a Milano. Fonti: https://www.randstad.it/chi-siamo/sostenibilita/report-integrato-randstad-2017.pdf ; ht ikipedia.org/wiki/Randstad (azienda 37 La visibilità del percorso di carriera prevede una percentuale del 40% per il livello superiore e intermedio a fronte del 35% di quella del livello inferiore. importanza dell'EVP driver in base al livello di istruzione. n ra in Cansva ie cena: ten__ i el cin rome mu srt sive serre n vtr tene n ra prima = Mio B ss ua sas Va Pi vasti (Pr n Fare Cn I = Delega V @ rimasto P 8 interi Figura n.16: Importanza dell’EVP driver in base al livello di istruzione. Fonte: Employer brand research 2019, Randstad Italia. https:/www.randstad.it/employer-branding-center/ Per ciò che attiene i settori ritenuti più interessanti dagli intervistati italiani, le evidenze della ricerca più volte menzionata mostra, come si evince dal grafico della figura 17 in cui i settori ritenuti più attrattivi sono stati posti sull’asse Y, mentre la notorietà (conoscenza) del datore di lavoro sull’asse X, che media, automobilistico, beni di largo consumo ed elettrodomestici costituiscono quelli con punteggio più elevato, rispetto ad entrambe le variabili considerate. bassa conoscenza ata Figura n.17: Settori più importanti per attrattivi e conoscenza. Fonte: employer brand research 2019, Randstad Italia. https://Avww.randstad.it/employer-branding-center/ 40 L’employer brand research 2019 di Randstad Italia rivela che il il 29% degli italiani preferisce lavorare presso una multinazionale, mentre il 18% in un’organizzazione no profit/governativa, il 14% nella propria impresa individuale, come illustrato dal grafico a torta di figura 18. start-up piccola/media impresa attività a gestione familiare multinazionale organizzazione no profitygowernativa impresa individuale (propria) nessuna preferenza 00000060 14% 11% 29% Figura n.18: Tipo di azienda preferita dagli italiani. Fonte: Employer brand research 2019, Randstad Italia. https:/www.randstad.it/employer-branding-center/ La suddivisione per fasce di età mostra come le preferenze rispetto la tipologia di impresa siano diverse da una generazione all’altra: * gen z (18-24 anni), il 10% preferisce lavorare presso una start-up; * millennials (25-34 anni) il 32%, preferisce lavorare presso una multinazionale * gen x (35-54 anni), il 19% preferisce lavorare presso una piccola/media impresa; * boomers (55-64 anni) il 19% non ha preferenze. Dalla stessa ricerca si evince che i top employers 2019 in Italia sono nell’ordine: Ferrero con il 78,5%, che accede alla Hall of Fame per aver vinto quattro volte in sei anni, BMW con il 73,2% e Lamborghini con 72,6%. Nel 2018 al primo posto si collocava Automobili Lamborghini, seguita da Florim Ceramiche, al terzo posto a pari merito Coca-Cola HBC Italia e Ikea. Nel 2017 la classifica prevedeva nell’ordine: Thales Alenia Space, Automobili Lamborghini e Gruppo Mondadori. 41 Come mostra la tabella della figura seguente, i top employers 2019 in Italia in base ai fattori (EVP drivers) sono: EVP drivers Aziende retribuzione e benefit Lamborghini visibilità del percorso di carriera PriceWaterhouseCoopers finanziariamente sana/solida Coca- Cola CSR/ impegno nel dare alla società qualcosa in cambio Ferrero contenuto interessante del lavoro Thales Alenia Space Italia sicurezza del posto di lavoro Ferrero atmosfera di lavoro piacevole Ferrero uso delle tecnologie più recenti Lamborghini buona reputazione Ferrero buon equilibrio fra vita lavorativa . . Ferrero e vita privata Tabella 1: Top employers 2019 in Italia in base ai fattori. Fonte: Produzione propria da dati forniti dall’Employer brand research 2019, Randstad Italia. https://www.randstad.it/employ er-branding-center/ Secondo il Talent Trends Report 2019 redatto da Randstad Sourceright, Germania, Giappone e Regno Unito sono le più orientale al «total talent»; Giappone, Germania e Australia i paesi che utilizzano più elevati livelli di tecnologia per coinvolgere e trattenere i 42 Grazie agli studi di Cable e Turban”î si giunge al modello dell’Employer Knowledge secondo il quale la conoscenza che hanno i candidati in termini di familiarità (employer image) e reputazione (employer reputation) dell'immagine, influenza l’attrazione degli stessi verso l’organizzazione. Infatti, coloro che sono alla ricerca di un posto di lavoro, vengono attratti maggiormente da quelle organizzazioni che erogano prodotti e/o servizi noti. A tale proposito, Lievens (2002)?9, traendo spunto da Collins, Han e Stevens, ha identificato due vie per il reclutamento, caratterizzate rispettivamente da bassa ed alta informazione (ad esempio: sponsorizzazioni, pubblicità, brochure contenenti dettagli sul lavoro e sull’organizzazione come opportunità di crescita, cultura aziendale e supporto agli impiegati). Mentre le prime risultano particolarmente efficaci nei casi di scarsa conoscenza dell’azienda, le seconde esplicano efficacemente la propria funzione nei casi di elevata conoscenza della stessa. Da questo studio si evince l’importanza di considerare i diversi canali di trasmissione utilizzati dall’ impresa per comunicare con dipendenti attuali e potenziali. 2.1.3 Il modello di Talent MagnetTM Il modello strategico Talent MagnetTM ha il vantaggio di essere flessibile in quanto riesce ad adattarsi ad ogni necessità del dipendente. Questo modello si compone di cinque fasi, sviluppate secondo un ordine che prevede un graduale e crescente sviluppo. 2» Cable, D.M. and Turban, D.B. (2001) Establishing the Dimensions, Sources and Value of Job Seekers” Employer Knowledge during Recruitment. 2 Lievens, F., & Coetsier, P. (2002). Situational tests in student selection: An examination of predictive validity, adverse impact, and construct validity. International Journal of Selection and Assessment, 10(4), 245-257. 45 Define peaple sin atganisazional goals & obiacnves Understand cumani EVP @_ porcentions a channei sfteativenosa (alati PRIA racco management intoreieme E survoy Entemnal communication Ò Atcit report & nication 3 © arcirronaco PHASE 4 Branding pi, _Arisomont& Framework OS va re (el alti) [AMI STETPSPANA @b Decicomani or unique attributes anci EVP statement Eta averi ai, @ criia Dovitopeni i © nice stamane commuricatice atrategy ale across anisions/rogione Figura n.19: “Employer Branding Framework” Fonte: http:/Awww.therightgroup.com.au/our-expertise/employer-branding- and-recruitment-marketing/ Si parte da un’analisi della situazione iniziale fino ad arrivare alla misurazione dei risultati ottenuti, il tutto attraverso un processo progettato e testato in ogni dettaglio. In tal modo il datore di lavoro potrà attrarre i migliori talenti di cui sarà in grado di valorizzare capacità individuali e distintive. La prima fase è quella dell’Audit & Analisys, nella quale vengono definiti gli obiettivi e le strategie. Il passaggio alla seconda fase corrisponde allo sviluppo di una strategia di Employer Value Proposition, che come già argomentato nel primo capitolo, deve essere in linea con la vision e la mission aziendali, ma soprattutto deve essere in grado di differenziare il datore di lavoro rispetto ai suoi competitors per attrarre talenti e riuscire a trattenere i dipendenti con il maggior potenziale. La fase successiva, Testing & Approval, prevede di effettuare dei test sull’EVP attraverso le sezioni aziendali, nonché sviluppare una strategia di comunicazione. La quarta fase, Allignment & Communcation, consiste in un allineamento del processo di EVP in tutta l'Organizzazione, per agevolare le pratiche di assunzione del personale e delle modalità di gestione dei talenti. Infine, con il Management & Metrics, l’EVP si conclude con una misurazione dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati. Dal modello si evince come tale processo debba essere supportato da più funzioni (HR e Marketing), ed i contenuti da comunicare debbano riguardare le best practices aziendali. 2.1.4 Il modello di Backhaus e Tikoo 46 Il modello ideato nel 2004 da K.Backhau® e da S.Tikoo?', si basa su due assets imprescindibili: marketing interno e marketing esterno. Per marketing interno si intende la capacità dell’ Azienda di trattenere i propri dipendenti; per marketing esterno, invece, la capacità di attrarre nuovi potenziali talenti, ponendo al centro l'associazione che si crea tra i futuri dipendenti e il brand. Tale associazione invoglia i potenziali dipendenti a prediligere un’organizzazione rispetto ad un’altra. Il brand, in tal senso, presenta dei vantaggi “funzionali” e “simbolici”, laddove i vantaggi funzionali sono i termini oggettivi di paragone (ad esempio benefit, stipendio), mentre i vantaggi simbolici sono percepiti in maniera differente dai lavoratori e rappresentati dall’attrattività di un marchio. È facile comprendere come sussista una forte interdipendenza tra marketing interno ed esterno, interdipendenza che si traduce in influenza sostanziale. 2.1.5 Il modello di Brett Minchington e Ryan Estis Employer Brand International (EBI)”° nel suo libro, Employer Brand Leadership - A Global Perspective, ha individuato le migliori strategie di EB attraverso l’utilizzo di modelli, strumenti, strategie destinati ai manager di ogni livello. In tale prospettiva le funzioni HR, Marketing e Comunicazione devono operare congiuntamente per stimolare il dipendente ad un maggiore impegno, favorendone una migliore performance e rendimenti aziendali. Tali aree seguono un processo chiaro che inizia con: - comprende come l’EB venga percepito all’interno dell’Azienda -definire degli obiettivi del progetto -precisare il rapporto tra le funzioni HR, comunicazione e marketing. ® docente di Management presso la New Platz Business School (NY) 8! docente di Marketing presso la Monarch Swiss Business School 32 EBI si occupa di fornire consulenze, pubblicazioni, eventi e formazione, a tutte le società che ricercano delle strategie di EB: esso è composto da professionisti aziendali e accademici di tutto il mondo. EBI presiede dei forum globali di ricerca per contribuire al progresso della scienza della employer branding. Nel 2011 ha pubblicato il più grande studio di ricerca indipendente a livello mondiale sull’ Employer Branding. 47 Per procedere correttamente dai livelli più bassi a quelli più alti si presenta un modello (Employer brand proposition) che permetterà di produrre campagne di employer brand con la possibilità di controllarle e adattarle man mano. Il primo passo per l’individuazione dell’Ebp sarà quello dell’individuazione del pubblico di riferimento. Il modello prosegue con uno studio approfondito delle percezioni e degli atteggiamenti del pubblico al quale farà seguito la fase di individuazione degli elementi che permettono di far coincidere i desiderata del pubblico con le esigenze, la mission, i valori dell’azienda e l’Evp. Individuati i pilastri sui quali lavorare sarà la volta degli interventi di comunicazione, storytelling (racconto) e marketing (oppure gli interventi migliorativi se si è in fase di validazione, controllo e rettifica). Terminata la fase operativa di comunicazione e marketing sarà il turno della verifica dell’efficacia degli interventi. Se l’intervento avrà ottenuto esiti positivi si ripartirà dallo studio dei pubblici per individuare nuovi bisogni da soddisfare. Viceversa, se l’intervento avrà ottenuto esiti negativi si ripartirà dall’individuazione del target per comprendere in quale fase del modello si è verificata l’attività inefficace e dove procedere con interventi di rettifica. Il modello nella fase di studio delle percezioni e degli atteggiamenti prevede due tipologie distinte di interventi a seconda che i dipendenti siano interi o esterni. Le attività dei primi riguarderanno l’analisi del bilancio delle competenze, ambiente di lavoro, indagini qualitative e quantitative. Per quanto riguarda i secondi, gli interventi di ricerca e osservazione saranno quelli propri del marketing B2B e B2C.* 2.2 Il recruiting come strategia di Employer Branding Negli ultimi anni il settore delle HR ha iniziato sempre più ad attuare processi e strategie di Employer branding nelle modalità di selezione e ricerca di personale adeguato, non solo del processo che porta all'assunzione dei dipendenti, ma anche del lavoro che i recruiter devono fare a monte, prima ancora di iniziare a cercare i candidati. “Il sottosistema di Reclutamento e Selezione è costituito dall’insieme delle politiche e dei criteri che regolano i processi volti a gestire i flussi in entrata di risorse umane e le variabili che li condizionano”. Il recruiting svolge una delle funzioni operative di gestione delle risorse umane, consistente in una prima fase di ricerca e selezione dei talenti e una successiva di inserimento del personale all’interno dell’organizzazione. Altra peculiare funzione del recruiter è quella di fare da tramite tra l’ambiente interno ed esterno all’azienda, fungendo da filtro. Tale processo viene svolto da i manager di HR, i quali hanno il compito di fornire 36 B2B e B2C: B2B significa Business To Business e si riferisce ad uno scambio commerciale di prodotti o servizi tra aziende. B2C significa Business To Consumer e si riferisce a tutte le vendite effettuate direttamente al consumatore finale. Fonte: Wikipedia. # Paneforte S., La gestione delle persone nelle organizzazioni, Cedam, Vicenza, 2015. 50 all’azienda “le competenze necessarie per proseguire e mantenere nel tempo prestazioni di successo e distinguersi dai propri competitor”. Per cui, il recruting è quel processo in cui le abilità dei manager vengono messe in gioco attraverso un collegamento di tutte le funzioni aziendali, coordinando le strategie e l'organigramma dell’organizzazione. I mutamenti degli ultimi anni, hanno fatto si che, i recruiter concentrassero il loto metodo di valutazione sul potenziale del pubblico, sviluppando percorsi di inserimento al fine di spingere i candidati non solo verso il posto vacante all’interno dell’azienda, ma anche indirizzandoli verso percorsi di carriera professionale. Una strategia di Employer branding, basata sul reclutamento, non deve quindi avere come unico fine quello di colmare un gap momentaneo, ma deve fornire all'azienda quel potenziale necessario per farla distinguere dagli altri competitori sul mercato. Le organizzazioni devono avere la capacità di adattarsi alle continue innovazioni e cambiamenti che avvengono ai giorni d’oggi, svolgendo le proprie attività in un’ottica di crescita continua. In questi ultimi anni si è visto un utilizzo sempre più innovativo e una costante ricerca delle nuove tecnologie e dell'internet passando dal web 2.0 al 4.0, spostando l'attenzione delle diverse imprese sul mercato, sul capitale umano, ponendolo come elemento centrale per conseguire quel vantaggio competitivo a cui tutte le aziende di successo aspirano. Ciò che viene maggiormente ricercato dai recruiter sono le “soft skills o competenze trasversali” ovvero l'insieme delle abilità e competenze che un individuo possiede e che permettono di accrescere il valore dell'azienda. Per ricercare tali attitudini le organizzazioni hanno iniziato a contendersi i potenziali candidati, ricercando nuove tecniche e strumenti che permettessero loro di accaparrarsi i migliori talenti; questo appunto sviluppando strategie di attraction e retention di employer branding, come trattato nel capitolo precedente. Inoltre, le aziende hanno scoperto che le risorse umane sono dotate del carattere di “non sostituibilità”*" che rende ogni soggetto unico. Da ciò, i recruiter hanno posto la loro attenzione sulla ricerca di qualità e capacità specifiche degli individui, che risultino difficilmente replicabili. Per quanto concerne la strategia da adottare da parte dei recruiter, questi debbono basarsi su dei criteri di scelta, ponendo la propria attenzione sulle cosiddette soft skills come elementi utili per raggiungere determinati obiettivi. Tra le principali competenze trasversali da dover ricercare nei potenziali clienti si hanno: Capacità di comando; Flessibilità cognitiva; Teamworking; Proattività; Senso di iniziativa; Capacità di adattamento. Queste abilità sono le caratteristiche che ad oggi sono le più ricercate nelle fasi di reclutamento e a cui i recruiter pongono attenzione per effettuare la selezione dei potenziali candidati, attraverso l'utilizzo di colloqui individuali, test e l'assestment.*° ® s. Sciarelli, 1987, Flessibilità D'impresa, Cedam. 51 2.2.1 Recruiting e talent acquisition Come accennato nel paragrafo precedente, negli ultimi anni si è assistito ad un'evoluzione del settore del recruiting e nello specifico nei sistemi di reclutamento e selezione, anche grazie alle innovazioni tecnologiche, le quali hanno fatto emergere l'esigenza delle organizzazioni di dotarsi di nuove competenze comportamentali essenziali per il successo della propria strategia di employer branding. Possiamo fare una distinzione tra recruiting tradizionale e talent acquisition, che spesso come concetti vengono erroneamente scambiati, in quanto si riferiscono a due concetti differenti. Con il termine recruiting si fa riferimento all'insieme delle azioni che portano all'assunzione di un dipendente, al fine di sopperire una determinata posizione rimasta vacante e che necessita di essere occupata; mentre, per talent acquisition si intende l'insieme delle azioni che portano ad attirare, coinvolgere e valorizzare un determinato profilo professionale, considerato interessante, al fine di costruire insieme ad esso un percorso formativo, in grado di valorizzare la persona in questione, sia il posizionamento dell'azienda nel contesto di riferimento. In sintesi, il recruiting viene descritto come “un'azione tattica” in quanto consiste nel definire nel modo migliore una singola azione svolta nel breve periodo, mentre al talent acquisition viene attribuito l'aggettivo di “mossa strategica” in quanto pone l'enfasi direttamente sull'obiettivo finale e quindi un'azione orientata nel lungo periodo. Essendo due concetti diversi, appare ovvio che per il recruiter vi siano due differenti percorsi per effettuare un processo di selezione dei 99 Processo di analisi di informazioni sulle prestazioni lavorative di singoli individui, gruppi o organizzazioni all’intemo di un'azienda, attraverso cui i recruiter riescono a comprendere come un candidato agisce all’interno di un gruppo, simulando delle situazioni di vita reale. Fonte: https://hfactor.ew/2019/04/08/cose-lassessment-e-cosa-sono-le- competenze/ 52 organizzazioni e dalle necessità dell'azienda che possono presentarsi durante il suo ciclo di vita, la quale potrebbe richiedere nei potenziali candidati, competenze vincolate ad una specifica posizione. 2.2.2 L’ effetto boomerang recruiting Il boomerang recruitment è “l’insieme di strategie di recruitment volte a riportare in azienda quei dipendenti di talento che per diverse ragioni sono usciti. Il boomerang è considerata una delle attività di recruitment con il più alto ROI (ritorno sull'investimento).”*! ATTRACT ENGAGE NURTURE CONVERT (TOSI Figura n.21. Processo di reclutamento dei candidati. Fonte: https://www.randstad.it'employer-branding- center/ In questo mercato sempre più competitivo, uno dei maggiori problemi all’interno delle aziende, è quello di cercare i migliori talenti e il personale più qualificato. Una categoria, da non sottovalutare, per attirare i candidati migliori, è quella degli ex dipendenti dell’azienda, chiamati “boomerang worker”. Il fenomeno del boomerang worker, secondo gli ultimi studi, si sta sempre più diffondendo e riguarda circa 1 lavoratore su 3, ovvero il 40%. L’effetto boomerang recruiting può essere utilizzato dalle organizzazioni come una delle strategie per gestire il personale, ma questo è possibile solo quando l'azienda mantiene con i suoi ex dipendenti relazioni a lungo termine. Un paio di decenni fa, se i dipendenti avessero “ Il dizionario del recruiting. Tutti i termini che un recruiter moderno deve assolutamente conoscere. Fonte: https://www.in-recruiting.com/dizionario-recruiting 55 lasciato l’organizzazione, per un qualsiasi motivo, difficilmente gli sarebbe stata data l'opportunità di ricongiungersi alla stessa organizzazione, ma negli ultimi anni, consulenti in materia di gestione e di assunzioni hanno espresso le loro opinioni e recensioni sul riassunzione dei dipendenti e sui loro meriti per le organizzazioni, riportando che il costo per la riassunzione di un ex-dipendente è compreso tra 1/3 e 2/3 del costo dell'assunzione di un nuovo dipendente. In parole semplici, il boomerang recruiting, rappresenta tutti quegli ex dipendenti che tornano a lavorare nell'organizzazione precedente. Normalmente l'individuo lascia il proprio posto di lavoro per aspirare a prospettive migliori e per migliorare le sue abilità ed esperienze che non sono disponibili con il loro attuale datore di lavoro, oppure la decisione di lasciare il proprio posto di lavoro potrebbe essere influenzata da eventi non lavorativi (ad esempio trasferimento di coniuge, assistenza all'infanzia, assistenza agli anziani, ecc). Tuttavia, nel corso del tempo questi problemi potrebbero non essere più rilevanti. Secondo un sondaggio condotto da Dessler nel 2008, ad oggi, le organizzazioni risultano avere un ampio pool di candidati tra cui scegliere, ma i sondaggi e gli studi dimostrano che è difficile trovare buoni candidati, anche in periodi di alta disoccupazione in cui l'offerta del mercato del lavoro esterno è elevata. D'altro canto, Breaugh, nel 2008, ha suggerito che molti candidati che sono in cerca di lavoro hanno una concezione sbagliata di ciò che comporta l'apertura ad un posto di lavoro, poiché non sono sicuri di ciò che desiderano da una posizione e non hanno una visione riguardo alle loro conoscenze, abilità e capacità. Riassumendo gli ex-dipendenti, i datori di lavoro, affrontano meno incertezze rispetto all’assunzione di un nuovo individuo che non ha precedenti esperienze nell’azienda. I recruiter, in questo caso, avranno maggior conoscenza sulle capacità, attitudine e adattamento culturale degli ex dipendenti. La società di contabilità Deloitte ha stimato che in un anno ha risparmiato 3,8 milioni di dollari nelle commissioni delle società di ricerca assumendo ex dipendenti.‘ Organizzazioni come McKinsy, Microsoft, Deloitte, Ernst and Young, Booz Allen e Bain, stanno aprendo la strada a programmi per tenere traccia di tutti i migliori ex-dipendenti che hanno lasciato l'organizzazione e che potrebbero tornare. Booz Allen Hamilton ha creato un team dedicato chiamato "bambini di ritorno" che si è dimostrato molto efficace nell'incoraggiare gli ex dipendenti a tornare. 4 Fundamental Principles of Workforce Management Journal, 2006. 56 Il costo del turnover dei dipendenti in termini di pubblicità per il reclutamento, consulenza con vari reclutatori, spese di formazione e sviluppo di nuovi dipendenti è uno dei costi più alti per l'organizzazione. Per ridurre tali spese, il datore di lavoro e i recruiter possono rivolgersi ai cosiddetti dipendenti boomerang, reinserendo ex dipendenti all’interno dell’azienda. Per far che accada ciò, l'organizzazione deve mantenere un buon rapporto con i propri dipendenti in modo che questi ultimi possano rimanere all’interno dell’azienda per molto tempo. La pianificazione delle risorse umane deve svolgere un ruolo importante nel motivare i dipendenti, la formazione e lo sviluppo. Quindi il motivo principale alla base di questa ricerca è identificare i modi strategici per gestire i talenti e anche il modo strategico di fidelizzazione dei talenti innovativi. Il reclutamento degli ex dipendenti può essere vantaggioso per l'organizzazione sia in maniera diretta che indiretta. I vantaggi del boomerang dei dipendenti sono numerosi: -Riduzione costo di reclutamento: Dal momento che vengono assunti ex-dipendenti da precedenti datori di lavoro, avendo frequentato già l’ambiente di lavoro possiedono abilità e competenze che sono immediatamente utilizzabili, senza bisogno di training o tutoraggi, in questo modo anche il processo di recruitment avviene molto più velocemente. Per cui, attuando una strategia di boomerang recruiting i datori di lavoro beneficiano di vantaggi finanziari e non. -Costruire l'affidabilità: Sia il datore di lavoro che il dipendente si conoscono molto bene, quindi non è necessario preoccuparsi della fiducia reciproca tra dipendente e datore di lavoro, poiché l’ex-dipendente si comporta con il datore di lavoro in base alla sua precedente esperienza. -Prevenzione dei costi di formazione e sviluppo: Il reclutamento di boomerang da parte dei datori di lavoro è conveniente a causa dei minori costi di riqualificazione di tali dipendenti e di costruzione del loro impegno organizzativo. Quindi i costi di formazione e sviluppo di tali dipendenti possono essere prevenuti o evitati assumendoli nuovamente. -Uso strategico di nuove competenze e talenti: Questo è uno dei vantaggi di una strategia di boomerang recruiting. I dipendenti che hanno lasciato l'organizzazione per qualsiasi motivo e hanno lavorato con altri datori di lavoro, se i precedenti datori di lavoro richiamano tali dipendenti, questi dipendenti portano nuove competenze, talenti, conoscenze ed esperienze acquisite da altri datori di lavoro. Queste nuove capacità e 57 tutto ciò che si avvale della rete rientra in tale definizione”.* Diversamente da quello che accade con i mezzi tradizionali, internet presenta una serie di tratti distintivi dall’elevato potenziale comunicativo, dal momento che consente di raggiungere un numero elevato di persone, raccogliendo un'enorme mole di informazioni ad un costo effettivamente più basso rispetto al passato; ciò consente di strutturare una serie di servizi che spaziano dal match mailing, ai test on-line fino alla costituzione e consultazione della banca dati. Con l’e-recruitment e l’employer branding 1.0, si passa quindi dai sistemi tradizionali all’online recruitment, nuovo canale fruibile a tutti in qualunque giorno e orario, con abbattimento delle barriere geografiche, riduzione di costi, accesso ai dati in qualsiasi momento, anche se ciò implica il dover gestire grandi quantità di informazioni attraverso software dedicati. 45 2.0 : Il web 2.0 sancisce il passaggio dalle pratiche di recruiting basate sullo scambio ad approcci basati sulla relazione. Nascono così in Italia i primi job board: bacheche online in cui poter pubblicare offerte di lavoro e raccogliere candidature. Con il web 2.0, l’invio del CV con strumenti di tipo tradizionale è sempre meno utilizzato, mentre si intensifica il recdruitment attraverso i siti aziendali o tramite società di reclutamento in rete ovvero i c.d. pure player online, in grado di offrire una serie di servizi: dall’invio di proposte di lavoro (job alert) per gli utenti registrati, ai formati per i CV; dalla consultazione di database a software di ricerca e all’Employer Blog, strumento di comunicazione on line in grado di ampliare la percezione positiva che i candidati hanno della azienda come datore di lavoro. L’impatto del web 2.0 sulle strategie di Employer branding ha evidenziato la difficoltà da parte delle imprese di avere un controllo totale sul proprio Employer brand, richiedendo un maggior sforzo per proteggerlo e dargli forma propria. 3.0 : La seconda metà del 2000 segna una nuova ondata di cambiamento: l'avvento del Social Media Recruiting o recruitment 3.0. La tendenza del recruitment si focalizza su e-solution e social network, rivoluzionando il mercato, infatti, a * Fonte: Cortese G., Cipolletti D., “Fare reclutamento ai tempi del web: dall’E-recruitment al social recrutiment”, 2015. 4 Fonte: Martini A., Zanella S., “Social recruiter. Strategie e strumenti digitali per professionisti HR”, Francoalngeli, Milano 2019. 60 differenza dei job board, i social network generano engagement: le società iniziano a condividere informazioni che narrano valori e mission aziendali. * 4.0: Attualmente si assiste al delinearsi di un nuovo paradigma: l’Employer Branding, sourcing tools e recruiting 4.0. chiamato anche Data Driven Recruiting o Robot Recruiting che vede l’utilizzo di nuovi strumenti digitali quali sistemi di video recruiting e virtual job fair che aiutano a rendere più ricchi e veloci i processi di reclutamento, iniziative di ascolto e costruzione di identità sui social e modalità di identificazione, engagement e selezione dei talenti attraverso logiche di crowdsourcing.‘ Il Recruiting 4.0 e l'evoluzione alla Intelligent Digital Assistance de Big Data Analytics delineano il passaggio da sistemi di valutazione del potenziale a sofisticati algoritmi in grado di facilitare il match tra domande e offerta, diminuendo i costi ed efficientando i risultati.‘” Il monitoraggio dei dati, attraverso sistemi di Artificial Intelligence (AI) Data Tracking,‘ può essere utilizzato per rendere più efficaci altre strategie di approvvigionamento e di branding del datore di lavoro. L'intelligenza artificiale e l'analisi predittiva possono comprendere e prevedere i comportamenti dei candidati. Tracciando a che ora del giorno si connettono i candidati, aprono e-mail o utilizzano i social media, i datori di lavoro possono pianificare post di e-mail marketing e social media per massimizzare il numero di candidati che li visualizzeranno e/ cliccheranno sulle offerte di lavoro.” L'era digitale sta rimodellando il modo in cui l'organizzazione recluta e fidelizza i talenti, inducendo i dipendenti ad interiorizzare i valori dell'azienda e la cultura organizzativa. Allo stato attuale, il marchio del datore di lavoro è diventato sinonimo di coinvolgimento dei dipendenti perché gli ambasciatori del marchio più importanti sono i dipendenti e nel contesto della digitalizzazione, le informazioni sulla cultura organizzativa, la leadership, la politica retributiva e le opportunità di carriera influenzano direttamente l'immagine desiderabile dell’azienda, come dimostrano i risultati emersi dal Talent Trends Report 2019 di Randstad”, secondo cui il 34% impiega Intelligenza artificiale, Big data e Machine learning per trovare e attrarre candidati; mentre il 92% ritiene la tecnologia fondamentale per migliorare la capacità di coinvolgere e trattenere i talenti e 1’81% che crede che renda la fase di recruiting più semplice ed efficace. Tuttavia, il 60% dei talent leaders ammette di far fatica a stare al passo con i cambiamenti del mercato. Ne conviene che l'utilizzo delle nuove tecnologie facilita notevolmente il raggiungimento di determinati target di utenti, o nel nostro caso, potenziali collaboratori; tuttavia oltre a rappresentare un’opportunità, in quanto consente di sviluppare un'immagine innovativa ed attrattiva, costruisce anche una sfida, dal momento che, aprendosi ad una comunicazione biunivoca e interattiva, si espone a commenti pubblici sull’organizzazione, facilmente disseminati ed accessibili."! “ Fontehttps:/www.sipotra.it/old/wp-content/uploads/2017/01/HR-Digital-Transformation.pdf ‘Fonte: L’evoluzione del recruitment negli ultimi 20 anni”, https:/www.pagepersonnel.it/sites/pagepersonnel.it/files/Evoluzione del recruitment negli ultimi 20 anni. pdf. ‘ AI Data Tracking, sono sistemi di Intelligenza Artificiale per il tracciamento e la “manipolazione” dei dati. ‘° Fonte: https://www.peoplescout.com/insights/sourcing-strategies-talent-ecosystem/ 5° Fonte: Talent Trends Report 2019 di Randstad, https:/www.randstad.it/hrsolutions/talent-trends-report- 2019/ 61 Il passaparola virtuale delle EVP si svolge anche su siti specializzati creati ad hoc, come Glassdoor nato nel 2007 permette di inserire commenti anonimi sia sul posto di lavoro sia sul management, oltre ad informazioni relative a benefit e retribuzione; registra milioni di utenti in tutto il mondo, centinaia di migliaia di aziende esaminate con versioni locali sempre più profilate. Altre piattaforme dello stesso genere sono: Kununu in Germania; Ratemyemployer, Jobadvisor, Jobeehive, TheJobCrowd, in Gran Bretagna; Votazienda, Beproven, Sopo, Aboutyouroffice, neonate in Italia. 2.3.1 l ruolo dei social media nel processo di Employer Branding “I social media non dovrebbero essere considerati semplicemente come un altro canale di reclutamento, un altro mezzo per interagire con il potenziale candidato o un altro strumento con cui gestire il marchio del datore di lavoro e la reputazione dell'organizzazione, ma piuttosto tutte queste cose contemporaneamente” (Dutta 2014). 5 Fonte: Alina Daniela Mihalcea, “Employer Branding and Talent Management in the Digital Age”. National University of Political Studies and Public Administration 30A Expozitiei Blvd., Sector 1, 012104, Bucharest, Romania. Management Dynamics in the Knowledge Economy. Vol.5 (2017) n0.2, pp.289-306. https:/www.researchgate.net/publication/317999313 Employer Branding and Talent Management in the Digital_Age/fulltext/59547b9eaca2729e74b8ab4d/Employ er-Branding-and-Talent-Management-in-the- Digital-Age.pdf . 5° Fonte: Debolina Dutta, “Tweet Your Tune — Social Media, the New Pied Piper in Talent Acquisition”, VIKALPA * VOLUME 39 * NO 3 * JULY - SEPTEMBER 2014, 62 5. Essere first mover. Utilizzare il canale social per comunicare la propria campagna di Employer Branding consente di raggiungere un target di potenziali candidati dalle dimensioni davvero notevoli. Farlo per primi è strategico, perché si traduce in un vantaggio competitivo immediato. Risparmiare soldi, tempo e sforzi rispetto ai classici strumenti. A parità di condizioni, scegliere di effettuare un’iniziativa di employer branding nei social media rappresenta un innovazione di valore e, come da letteratura in materia di strategia di impresa, rompe quel trade off value cost, secondo il quale s’è abituati a pensare che più si investe, più si ottiene valore. Con iniziative di questo tipo, infatti, l’investimento in termini monetari, di tempo e di sforzo è veramente basso e il valore che si realizza in termini di profitti legati al miglioramento delle performance e ad assunzioni di qualità è nettamente pari se non più alto rispetto a qualsiasi altra attività di hr marketing non fatta nei social media e che presuppone investimenti non poco elevati. Una efficace strategia di Employer Branding nei social richiede il rispetto di determinati principi: 1 Fissare obiettivi SMART: in base all’obiettivo di lungo termine, stabilire quelli di breve periodo che consono di raggiungerlo, attraverso un monitoraggio continuo e azioni correttive tempestive per il buon esito dell’iniziativa in questi canali. Gli obiettivi devono essere semplici, misurabili, specifici e realistici; ciò ne consente un monitoraggio continuo e progressivo. È fondamentale che essi siano pochi e allineati con gli obiettivi di business, in modo da garantire la coerenza interna con le altre funzioni aziendali ed evitare eventuali contraddizioni che possono pregiudicarne il raggiungimento. 5° Comunicazione costante, varia ed originale: stare sui social vuol dire stabilire un’interazione continua, che va alimentata in modo innovativo in modo da “catturare” pagine web virtuali, videogiochi, storytelling, ecc. 5. Employer branding nei social media: obiettivi e vantaggi. https://medium.com/@davidescialpi/i-social- media-una-nuova-leva-per-fare-employer-branding-parte-2-47c697817449 5 Fonte: Martini A., Zanella S., “Social recruiter. Strategie e strumenti digitali per professionisti HR”, Francoalngeli, Milano 2019. 65 3. Stabilire il budget da investire in relazione agli obiettivi prefissati e alle risorse disponibili. 4. Dotarsi di personale esperto. Scegliere i social implica saper ad usare questi nuovi canali, i loro linguaggi e strumenti per rafforzare l’Employer brand attraverso video, testimonianze dei dipendenti, informazioni riguardo ai benefit, liste dei premi e riconoscimenti, posizioni aperte, così da costruire o rafforzare il vantaggio competitivo nella War for Talent.® Il web e i social media sono territori dove la comunicazione, la pubblicità, la vendita, la scrittura e l’interazione risultano avere altre regole, lontane e diverse da attività di comunicazioni dell’employer brand tradizionali. Per poter realizzare con efficacia un iniziativa di employer branding sui social media, occorrono persone che sappiamo realizzare copying istituzionali e efficaci in linea con la comunicazione propria dei social media in pochi caratteri che traducano e trasmettano al mercato del lavoro tutti gli aspetti che contraddistinguono l’azienda come employer, ma che abbiano anche doti di stimolatore di gruppi o forum attraverso post, contenuti multimediali e link, ma anche doti di moderatore delle interazioni capacità di comprendere e monitorare le conversazioni, in modo da evitare reazioni negative, danni in termini di immagine, reputazione minata, cui si può incorrere senza un’adeguata preparazione in questo senso. Per tutti quelli motivi, molto spesso l’attività sui social è svolta affidata in parte o interamente ad agente esterne specializzate. 5. Far diventare i propri dipendenti social media employer brand ambassador. Può dimostrarsi strategico far comunicare sui social a quei dipendenti, particolarmente affezionati e soddisfatti della loro situazione occupazionale, cosa significa lavorare per quella data organizzazione e quali sono i benefici che si ottengono facendo un’esperienza per essa. Tali informazioni risulteranno meno frammentate e più veritiere poiché provenienti da coloro che vivono ogni giorno l’esperienza di lavoro a tutti gli effetti. 6. Monitorare l’efficacia di un’iniziativa di employer branding nei social media. Anche per una campagna di employer branding nei social media è fondamentale per verificarne “il barometro del successo” utilizzare dei metrics che permettono © Fonte: Employer branding nei social media: obiettivi e vantaggi. https://medium.com/@davidescialpi/i- social-media-una-nuova-leva-per-fare-employer-branding-parte-2-47c697817449 66 Fonte: di fornire informazioni rispetto ai risultati conseguiti e che diventano d’aiuto per analizzare lo scostamento rispetto ai risultati programmati. Ovviamente, gli indicatori variano al variare dei social media in cui si decide di sdoganare la propria campagna e/o iniziativa di employer branding. Di conseguenza, ogni data community avrà e ha dei propri indicatori chiave del successo dell’attività intrapresa. Proporsi con trasparenza e sincerità. Nelle attività comunicazionali all’interno delle community trasparenza e sincerità sono un must, dal momento che la comunicazione è bidirezionale e la platea di utenti è davvero numerosa. Un comportamento non sincero o non leale rispetto all'EVP enunciata, può esser controproducente, con effetti devastanti in termini di reputation come employer. Scegliere la community giusta. La scelta richiede un’analisi di ciò che la rete offre in termini di community rispetto al pubblico target, attraverso lo studio della geografia, dei contenuti, dei numeri e delle funzionalità, così da individuare gli spazi che solitamente visitano e frequentano quei potenziali collaboratori che hanno quel determinato background. Ascoltare le community. Ascoltare le community consente di valutare l’efficacia delle iniziative intraprese, di anticipare le tendenze per intraprendere nuove azioni e promozioni di attraction, apportare azioni correttive, ottenere feedback rispetto all’EVP, disporre di un benchmark rispetto ai competitor.®! D. Scialpi. Le 8 regole per efficaci strategie di employer branding nei social media. //lmedium.com/@davidescial, 77a6238757a0 67 può ottenere una valutazione massima di 25 punti. In conclusione nonostante l’attendibilità dell’indice una valutazione completa dell’attività sui social e sulla sua efficacia non può prescindere da KPI che ogni azienda deve costruire ad hoc in base a diversi elementi che sono alla base della strategia di employer branding sui social, in linea con gli obiettivi aziendali nel suo complesso.” In base alle esigenze organizzative, alla disponibilità delle risorse e alle priorità, le funzioni delle risorse umane e marketing devono elaborare il proprio piano di social media per monitorare la reputazione sociale e costruire un Employer brand di successo. Ciò implica l’adozione di un approccio strutturato, come mostra la figura 25 Social Media Strategy Choice of Channels Metrics Operational Investment. Performance Figura n.26: Social Media Recruitment Approach. Fonte: Debolina Dutta, “Tweet Your Tune — Social Media, the New Pied Piper in Talent Acquisition”, VIKALPA » VOLUME 39 * NO 3 « JULY - SEPTEMBER 2014, https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0256090920140307 . Come indicato, la scelta dei canali deriverà dalla strategia desiderata e dalle esigenze di assunzione. Le prestazioni realizzate indicheranno i cambiamenti richiesti negli investimenti operativi e le scelte dei canali. La strategia sui social media definisce il "palcoscenico" che un'organizzazione può utilizzare per scegliere il canale appropriato. Ad esempio, se la strategia dei social media di un'organizzazione è un reclutamento attivo, il canale è la pagina della carriera nel sito Web dell'organizzazione. Questo è quindi collegato alla pubblicazione su vari portali di lavoro e siti di social media come LinkedIn, Facebook e Twitter. La metrica di efficacia sarà quindi il numero di posizioni attive chiuse attraverso questi canali. Se l'intenzione di utilizzare i social media è di aumentare il marchio del datore di lavoro, il palcoscenico diventa la pagina del blog del sito Web, le pagine LinkedIn e Facebook in cui il contenuto viene aggiornato sugli eventi e sui risultati attuali dell'organizzazione, i recenti premi e riconoscimenti ricevuti, i testimoni dei dipendenti e gli approfondimenti sulla cultura dell'organizzazione. Le metriche di misurazione in questo caso diventeranno quindi il numero di visite, il ranking di ricerca, il numero di follower / membri / fan e anche il numero di re-blog, la frequenza di badge su altri siti, tweet, ecc. Ad esempio, LinkedIn ha definito i costrutti del "talent brand reach" e del "talent brand engagement" e li ha usati per sviluppare il concetto di "Talent Brand Index" come misura del marchio del datore di lavoro: più la strategia social e le relative metriche risultano allineate alla mission, alla vision, alla cultura d’impresa, agli obiettivi di business dell'organizzazione, più risulterà efficace. Sulla base dell'obiettivo strategico, le organizzazioni possono scegliere “il palcoscenico”, il canale appropriato, definire gli investimenti operativi richiesti per ciascun canale e quindi impostare i risultati metrici determinati. La differenza fondamentale tra il reclutamento convenzionale e il reclutamento sui social media si evince anche nelle metriche di misurazione: che si focalizzano sugli investimenti organizzativi e sul calcolo dei rendimenti in termini di assunzioni o tempo di assunzione, nel primo caso, sui * Fonte: http:/www.comunicaresulweb. com/social-network-2/social-selling-index-linkedin/ 70 comportamenti (attivi e passivi) dei richiedenti lavoro, nel secondo. Le organizzazioni che utilizzano il marchio del datore di lavoro e la strategia di relazione come strategie di reclutamento predominanti hanno maggiori probabilità di utilizzare i social media per il reclutamento. A seconda dei tipi di social media che sono stati adottati per l'acquisizione di talenti, ci saranno diverse metriche e strumenti utilizzati per misurare l'impatto, come mostra la tabella 2. Relationship strategy | Blogsite Social network Micro blogging Forum & Discussion groups Employer branding © Blogsite Social network Micro-blogging Forum & discussion groups Active recruitment Blog site, Social network, Micro Blogging Cost optimization |’ Blogsite, Social network, Micro-blogging Faceboo]/Linkedin page Google groups, domain groups Career page in company website Facebook/Linked in page Twitter Google groups, domain groups * Career pagein company website linked with active jobs on online recruitment portal * job postings on Face- bool/Linked inTwitter Jobs on career site, Average length oftime on site No. of comments No. of responses to polls, contests, surveys-Amount of user generated content * No. of RSS feed subscribers No. of references to blog in other media and re-blogs No. of comments No. of active users, ‘friend’ ‘friends of fans No. of ces’ or friends" feeds; sources of Tikes' No. of user generated items-Usage metrics of applications/widgets No. of posts on wallreposts and shares.No. of responses to friend eferrl invites No. offolowers No. of replies No. of Re-tweets Tweet: Re-iweet Ratio No. of relevant topics/threads No. ofindividual replies No. of sign-ups Gitationin othersites Incoming inks Taggingin social bookmarking No. of unique visits * No. of return visits No. of times bookmarked Search ranking Ratio of Unique: Retum visitors Source of traffic (search engines/other links/sites) * No. of- reviews/ratings and valence (+/-) No. of members/fans + No. of impressions and bookmarks- Total reach and viral reach- Source of trafic (search engines/ other inksjsite) No. of tweets about the organizationValence of twees (+/-) No. offollowers No. filtered dicks No. of mentions No. of page views No. of visitsValence of posted content (+/-) Ratio of job postings: joinees No. of appÎiants to acive jobs Apply dick ratio (no. of people landing on the page vs number of people applying after landing) * No. of hires through this channel + Ratio of Unique: Return visitors + Time to fill - Cost per hire Sourcing cost per hire through social media channels vs other channels Tabella n.2: Metriche suggerite per il reclutamento sui social media. Fonte: Debolina Dutta, “Tweet Your Tune — Social Media, the New Pied Piper in Talent Acquisition”, VIKALPA * VOLUME 39 - NO 3 « JULY - SEPTEMBER 2014, https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0256090920140307 71 Senza una misurazione efficace, nel tempo si verificherà un deterioramento dell'efficacia della strategia stessa con possibili danni per l'organizzazione e il marchio del datore di lavoro. Poiché la strategia di relazione è analoga al coinvolgimento del marchio, le metriche come numero di membri/abbonati, quantità di contenuti generati dagli utenti, lunghezza del tempo trascorso sul sito e risposte a sondaggi / concorsi diventano rilevanti. Qualora infatti la strategia dei social media venga utilizzata per aumentare il marchio del datore di lavoro e quindi migliorare l'immagine dell’organizzazione, le metriche come il numero di visite, il tempo trascorso, la valenza dei commenti sul blog e gli aggiornamenti sulle pagine di Facebook e Twitter possono essere utilizzate per misurare risultati, come la consapevolezza del marchio dell'organizzazione e l'aumento del passaparola. Perla strategia di relazione delle stesse piattaforme di Facebook e Twitter, il numero di commenti, utente / follower attivi, sarebbe più appropriato. Ciò richiede quindi di articolare la strategia pertinente e quindi di definire metriche appropriate per verificare il raggiungimento dello stesso a seconda che le organizzazioni vogliano perseguire strategie di costruzione di relazioni, rafforzamento del marchio del datore di lavoro, assunzione attiva o ottimizzazione dei costi, scelta dei canali, l'investimento appropriato e le corrispondenti metriche di misurazione degli obiettivi desiderati cambiano. 2.4 Il Talent Management Rispetto ad anni fa, le organizzazioni stanno iniziando ad utilizzare forme innovative di reclutamento nei sistemi di recruiting. Inizialmente tali sistemi presentavano una funzione unilaterale, ovvero i recruiter promuovevano le posizioni inoccupate, all’interno dell’azienda, agli individui che ne presentavano la candidatura. Ad oggi i nuovi sistemi di reclutamento utilizzano processi orientati all’interazione tra employer e candidato, cercando di creare una relazione duratura tra le due parti. Tale relazione viene gestita attraverso strategie fondate sul Talent Management. Con il termine talent management, non si intende solamente la ricerca di individui che possiedono particolari * Fonte: Debolina Dutta, “Tweet Your Tune — Social Media, the New Pied Piper in Talent Acquisition”, VIKALPA . VOLUME 39 . NO 3 . JULY - SEPTEMBER 2014, https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0256090920140307 . 72 LinkedIn, Facebook, Twitter o Google stanno investendo online nello sviluppo di Talent Community per attrarre nuovi dipendenti, aziende come Ford o General Motors hanno creato blog per attirare l’attenzione degli appassionati al settore automobilistico o ingegneri che vorrebbero lavorare per loro.” Attraverso tale passaggio, le organizzazioni attuano strategie comprendenti attività ben integrate e considerando il "Talento come risorsa". La gestione dei talenti comporta la scelta di dipendenti con talenti specifici idonei alle posizioni richieste all'interno dell'organizzazione, cosa che in genere viene applicata a tutti i dipendenti interni. Tuttavia, un’azienda può anche focalizzare il proprio processo su un determinato gruppo di dipendenti con competenze aziendali mirate o riconosciute. I principali motivi per cui un’azienda orienta la sua strategia al Talent Management sono: un mercato del lavoro sempre più ristretto; aumentare la capacità di trattenere i dipendenti; espandere la produttività e la soddisfazione dei dipendenti. La sfida, che ogni organizzazione si pone, è quella di allineare il proprio Talent Management con le componenti strategiche dell'organizzazione aumentando così il livello di professionalizzazione. Per fornire un quadro generico, sono stati sviluppati due modelli che contribuiscono a questo scopo: il primo è un modello di integrazione, il suo scopo è da un lato, allineare gli obiettivi organizzativi con quelli dei dipendenti; d'altra parte, fornisce l'integrazione tra i diversi processi di Talent Management. Nel modello di integrazione riportato nella figura 22 sottostante, la strategia di Talent Management si basa sulla strategia organizzativa e delle risorse umane. La politica, le definizioni e gli obiettivi dei dipendenti con talenti specifici sono elementi chiave della strategia di Talent Management. La pianificazione strategica della forza lavoro fornisce informazioni sugli "spazi vuoti" tra il personale attuale e quello desiderato, ciò fornisce gli input per l'esecuzione operativa dei processi di Talent Management. ‘ganizational obj Pian Manage Manage —Manage Manage Garser | Successioni Gompasation | Mobilty Ext Reoruit Leam #*—_——_ Vertical integration «————————————m_y_ Horizontal integration ——____+-_ Figura n. 22 “Talent Management integration model” Fonte: http:/Avww.legal-island2008.com/White-Paper- Assessing-talent-management-maturity .pdf ?° Deloitte, 2014, pp.66-68 75 Il secondo è un modello di maturità (Figura 23) contenente quattro quadranti: organizzazione, processi, persone e tecnologia. Questi quattro quadranti sono i fondamenti della Talent Management strategica. Ogni quadrante è composto da tre temi e ha quattro livelli di maturità. L'obiettivo del modello di maturità è determinare il potenziale di sviluppo in base all'attuale livello di maturità di un'organizzazione in ciascuno dei quattro quadranti. Processes Figurda n.23 “Maturity Model” Fonte: http://www.legal-island2008. com/White-Paper-Assessing-talent- management-maturity pdf Il primo quadrante “Organization" si riferisce alla missione, visione e strategia dell'organizzazione. Nel secondo quadrante, “Process” si riferisce ai diversi processi di Talent Management utilizzati sia per l'organizzazione che per i dipendenti talentuosi. L'obiettivo è quello di attrarre, sviluppare, motivare e trattenere questi dipendenti. Terzo quadrante "People" si concentra sull'ambizione del dipendente e sul livello di supporto di dirigenti e risorse umane. Questo quadrante coinvolge anche gli atteggiamenti e il comportamento di gestione verso i dipendenti. Quarto ed ultimo quadrante, "Technology" supporta i processi di Talent Management e consente di rilevare i dati, in modo che possano essere generate un quadro di informazioni sulla gestione aziendale svolta. Per garantire la Talent Management strategica in un'organizzazione, è necessario concentrarsi sulla tecnologia e sui processi, nonché sui dipendenti e sull'organizzazione. Sulla base di tale modello, l'organizzazione può determinare quale area strategica di Talent Management necessita di essere sviluppata. 76 Dopo che l’azienda, ha creato il proprio processo di Employer Branding, subentra come passaggio successivo l’implementazione di una strategia di Talent Management, seguita poi dalla fase di reclutamento dei candidati più talentuosi. Per passare dall’Employer Branding al Talent management, l'organizzazione dovrebbe: 1) Attuare processi orientati a migliorare la comprensione tra gli employer e i dipendenti in una prospettiva sia quantitativa che qualitativa; 2) Sviluppare Talent Process che consentano alla propria organizzazione di agire in modo più competitivo; 3) Fornire risorse e opportunità ai dipendenti che consentano loro di sviluppare una "conversazione" con l'organizzazione; Come detto precedentemente, l’employer branding ha come obiettivi quello attrarre all’esterno dell’azienda i potenziali dipendenti, e di mantenere coinvolti i dipendenti attuali all’interno. Come possiamo notare nella figura sottostante i due obiettivi, esterno ed interno, sono interconnessi e si influenzano tra di loro. Il punto di partenza del modello di TM sta nella fase di reclutamento, dell’ Employer Branding. Attraverso la raccolta dei dati il TM instaura una relazione coni potenziali talenti in un’ottica di lungo periodo. Per cui, l’obiettivo strategico del TM è di aumentare la competitività delle organizzazioni presenti sul mercato, adottando tale modello, incentrato sulla gestione delle relazioni coni candidati che posseggono un elevato potenziale, sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Tale processo, inizia con la candidatura on line che può essere o spontanea da parte del candidato o una richiesta per occupare una posizione vacante all’interno dell’azienda. Dopo l'invio della candidatura, le informazioni relative al candidato vengono salvate nel database; da qui si avvia il processo di selezione e reclutamento, allo scopo di selezionare le candidature che risultino essere più idonee a ricoprire tale ruolo e che posseggano un elevato potenziale. I candidati che posseggono requisiti elevati, ma non trovano un’occupazione, vengono inseriti nei cosiddetti “talent pool” ovvero dei serbatoi di talenti che possono essere: Pool Graduates, Pool Mid-Mgmt e Pool Top-Mgmt. 77 4- la condivisione dei progetti a lungo a termine: in base ai piani stilati di business per 1 anno, ma anche per 5 o 10 anni e, in realizzi agli obiettivi, è indispensabile individuare i talenti giusti da assumere per realizzarli. CAPITOLO 3 Best practise aziendale: Il Caso Barilla. 3.1 Il gruppo Barilla “E solo l’inizio di una storia di qualità, innovazione e amore per un eccellente lavoro.” L’azienda nasce nel 1877 a Parma, da Pietro Barilla. Discendente da una famiglia di panettieri Pietro, aprì un piccolo laboratorio per fare il pane e la pasta. Nel 1910 la società prese il nome di Barilla, attraverso la costruzione del nuovo stabilimento per la pasta. Il primo logo del brand raffigurava un bambino detto “al putén” in dialetto parmigiano, che rovescia un uovo nella ciotola piena di farina. L’uovo rappresentava il simbolo di abbondanza e di vita, e nel marchio venne ingigantito proprio per sottolineare il suo significato. Nel 1949 Giuseppe Venturini eliminò il bambino garzone lasciando solo il nome della Marca ed inserendolo in un ovale ritagliato. In Italia, Barilla partì inizialmente dalla produzione del pane e dalla lavorazione della pasta. Nel 1952 Barilla adottò l’utilizzo di confezionare la pasta dentro dei cartoncini per l’intera produzione di pasta che fino ad allora veniva venduta sfusa. Nel 1960 Barilla diventò una società per azioni e si avviava a diventare la prima industria alimentare italiana e la prima nel mondo per la produzione di pasta. Il marchio attuale di Barilla ad ellissi molto schiacciate e lettering stilizzato è stato elaborato nel 1969 dalla Lippincot & Margulies di Londra successivamente rivisitato da Future Brand nel 2000. PIETRO RICCARDO PIETRO LUCA PAOLO GUIDO BARILLA BARILLA BARILLA BARILLA BARILLA BARILLA Figura n.27 Fonte: https://www.barillagroup.com/sites/default/files/Barilla_Storia.pptx_.pdf A causa della crisi economica del 1971 Gianni e Pietro Barilla decidono di vendere l’azienda alla società statunitense WR Grace, ma nel 1975 fondano quella che oggi è chiamata Mulino Bianco. Successivamente (1979) Pietro Barilla riacquista i titoli Barilla, diventando il numero uno nel mercato europeo della pasta. Dopo la morte di Pietro, la società passa nelle mani dei successori Guido, Luca e Paolo, che decidono di ampliare le esportazioni a livello mondiale, divenendo una multinazionale 80 a livello globale. Nel 2000 viene fondata ‘1’Academia Barilla", ovvero una scuola di cucina che permette di ampliare le proprie conoscenze sulla cucina italiana e di tutelare i prodotti alimentari italiani. Nel 2009 viene creato il Barilla Center for Food and Nutrition, un centro che si occupa di promuovere e condividere temi legati alla nutrizione e all’alimentazione nel mondo. Nel 2013 hanno inaugurato il Barilla Restaurant, negli USA e a Dubai così da far conoscere la tipica dieta mediterranea in tutto il mondo. Il 2018 è stato per il Gruppo un anno di grandi risultati, consentendogli di registrate un ottimo fatturato e di ottenere 276 milioni di € di investimenti con oltre 1.900.000 tonnellate di prodotti venduti. AREE GEOGRAFICHE È rt] CLXrI ny # IA prora MARCHE 18,6% sant monia Ls Figura n.28 Fonte: https://www.barillagroup.com/it/la-nostra-storia La mission del gruppo consiste nell’offrire prodotti alimentari che aiutino ad realizzare un’alimentazione nutrizionalmente equilibrata. Per Barilla i consumatori come anche i dipendenti hanno quattro diritti fondamentali: il diritto di informazione, il diritto di sicurezza, il diritto di poter scegliere e il diritto di essere ascoltati. Il gruppo si presenta come una multinazionale a livello globale e come uno dei primi brand nel settore food a livello nazionale ed internazionale, i prodotti infatti, vengono esportati e consumati in oltre 100 paesi. 81 Come riportato nella figura sottostante si possono notare numerosi marchi che fanno capo al gruppo Barilla: LE MARCHE DEL GRUPPO Kw di © Gu DO ND Biiilla siii = cucnefforto Figura n.29: “Le marche del gruppo” Fonte: https://www.barillagroup.com/it/la-nostra-storia 3.2 La storia dell’employer Branding in Barilla Il processo di employer branding, in Barilla, avviene nell’ambito delle Risorse Umane, che a sua volta collabora con tutte le altre funzioni aziendali, sia per quanto riguarda la fase di selezione e reclutamento di potenziali candidati nelle aree di business, sia nelle iniziative di comunicazione dell’employer brand, da parte dei collaboratori. Il significato di Employer Branding, per Barilla, è la ricerca continua di nuovi e brillanti talenti, che si sappiano identificare con i valori dell’azienda e che possano rappresentare al meglio la brand image. Il gruppo pone molta importanza sulle campagne di Employer Branding. Tali campagne rappresentano una delle migliori strategie di attraction dei candidati più talentuosi. Il processo di Employer Branding di Barilla consta di un elevato numero di iniziative volte a migliorare le politiche interne di HR migliorando l’attrattività del luogo di lavoro e sviluppando allo stesso tempo un brand aziendale che sappia coinvolgere gli attuali dipendenti e che determini un forte impatto sui potenziali candidati e sui consumatori. Andando, ad incidere sulla brand image dell’azienda, Barilla vuole influenzare la percezione che hanno tutti gli stakeholder e le persone che entrano in contatto con essa. Inizialmente Barilla presentava un employer branding limitato sia per il numero di attività svolte, sia per l’assenza di un piano di attività interne da realizzare, in quanto vi erano solamente poche persone incaricate alla gestione e sviluppo del processo di EB. Tuttavia, per rimanere al passo con i tempi, Barilla ha intrapreso un percorso legato alla gestione dell’employer brand aziendale concentrando la propria attenzione su iniziative rivolte al mondo universitario, con collaborazioni e partecipazioni della multinazionale attraverso 82 strumento si pone infatti alla base della definizione dei percorsi di carriera e di miglioramento delle competenze peri dipendenti e consente al tempo stesso di riconoscere il contributo di ciascuna Persona al conseguimento degli obiettivi aziendali e all'attuazione della Missione “Buono per Te, Buono per il Pianeta”. COTTA Già nel 2011 in un’ottica di integrazione e di internazionalizzazione sono stati ridisegnati e implementati la governance, i processi e gli strumenti inerenti alla selezione e al reclutamento delle Persone; è stata disegnata e sviluppata una piattaforma di e-recruiting a livello mondiale ed è stata definita la strategia di Employer Branding di Gruppo, con l’obiettivo di posizionamento globale dell’azienda come datore di lavoro. Il Programma di Gestione dei talenti, si è evoluto nel tempo, avendo però sempre presente l’obiettivo di costruire una futura generazione di leader che incarnano i valori Barilla e la visione del futuro, i cui principi ispiratori possono così sintetizzarsi: 1 “Lastrategia di business e del Capitale Umano. 2 La conquista delle menti e dei cuori delle Persone affini ai valori e comportamenti di leadership Barilla, creando una relazione sia razionale che emozionale con i potenziali candidati. 3. Cross-fertilization, ovvero la contaminazione di competenze e conoscenze tecniche e relazionali. 85 4. L’inclusione di culture ed esperienze diverse. Il Gruppo Barilla ha assunto ormai da qualche anno una natura multinazionale, riflettendo nella sua identità valoriale l’eterogeneità delle culture dei Paesi in cui è presente. 5 L’essere ambasciatori di Barilla e il dare un’esperienza piacevole ai candidati in tutto il processo di selezione. 6 L’identificazione di Persone capaci di anticipare i trend futuri essendo comunque in linea con la nostra identità e i nostri valori. 7 Il far vivere il “saper fare” organizzando per i neolaureati visite presso gli stabilimenti oppure facendo loro vivere l’esperienza del cucinare insieme in Academia Barilla. 8 Il cambio di approccio nel reclutamento ovvero il passaggio dal concetto “trovare un lavoro” al concetto di “intraprendere un viaggio”. 7? L’iniziativa formativa “HR Expo” insieme al portale digitale, introdotti nel 2017, ha consentito al Gruppo Barilla non solo di semplificare i processi formativi dei dipendenti, ma, soprattutto, ha reso possibile il collegamento alla strategia aziendale e all’ingaggio dei manager come attori fondamentali nella gestione delle proprie persone. Alle attività di formazione si affiancano quelle di comunicazione interna, che svolgono un ruolo chiave nel promuovere la diffusione dei valori aziendali in tutta l’organizzazione, nell’informare le persone sulle iniziative promosse e sull’andamento dell’azienda, nonché nel coinvolgere i dipendenti in tutte le sedi del Gruppo per la condivisione di idee, proposte e suggerimenti, con lo scopo di creare un contesto collaborativo, migliorare i processi di lavoro, instaurare un effetto positivo sul clima interno e sul benessere organizzativo. La comunicazione interna di Barilla utilizza inoltre diversi canali digitali per il coinvolgimento di tutte le persone del Gruppo. In particolare sono presenti in Azienda un social network aziendale, un giornale digitale, un portale interno, ciò consente non sono di velocizzare la condivisione dei documenti nello svolgimento delle funzioni amministrative, in linea con un modello di Smartworking, ma anche di poter condividere con i colleghi interessi ed esigenze e dare visibilità alle iniziative ed attività promosse all’interno ed all’esterno dell’organizzazione, una vera e propria community in cui i dipendenti diventano brand ambassador di Barilla. Non solo il concetto di qualità per Barilla ha come fenomeno speculare ed imprescindibile il rapporto tra dipendente ed azienda, fondo su un crescente scambio di informazione e trasparenza delle relazioni. Questo processo ha avuto una notevole accelerazione soprattutto a seguito della diffusione delle forme digitali di social community. L’ascolto delle persone è un’opportunità importante per l’azienda in una logica collaborativa di miglioramento continuo. ?3 ?*Fonte: Rapporto Barilla 2011. https://www.barillagroup.com/sites/default/files/2011%20Rapporto %20Sostenibilità long_ita.pdf ”*Fonte: Rapporto Barilla 2011. https://www.barillagroup.comysites/default/files/2011%20Rapporto %20Sostenibilità long _ita.pdf 86 “Trasparenza, maggiore accessibilità anche in mobilità e condivisione di contenuti trasversali all’organizzazione, sono gli ingredienti che hanno dato valore aggiunto alla comunicazione interna che ha puntato a valorizzare le attività e le iniziative che nel corso dell’anno sono state implementate dalle Persone e che hanno consentito a Barilla di raggiungere importanti traguardi in linea con il proprio modo di fare impresa”. 7 La brand identity di Barilla si conferma solida e duratura nel tempo e ancorata ai valori classici ispirati all'unità famigliare allo scambio di relazioni che aggrega il concetto di famiglia e di casa all'universo culturale che richiama il made in Italy. Sebbene alle capacità gestionali si riconosce gara parte del merito, gli apporti professionali di ogni singola persona che vi lavora hanno fornito un contributo deciso al successo del brand, consento all’impresa di raccogliere e superare le sfide di un mercato in continua evoluzione, rinnovandosi senza distaccarsi dai caratteri dominanti della sua identità. Tutto ciò grazie ai contributi innovativi e alle nuove idee dei giovani talenti ed è per questo che Barilla elabora strategie di employer branding orientate a brillanti neolaureati.” Barilla grazie campagne pubblicitarie di grande successo è riuscita a trasformare un prodotto commodity in un prodotto emotivamente coinvolgente, che richiama ai valori della famiglia, dello stare insieme, dell'italianità e dell'amore peri propri prodotti di alta qualità. 3.3.1 “Pasta is...”, il contest dei dipendenti e i valori della “pasta Barilla” Barilla ha creato un contest riservato ai dipendenti: il contest “Pasta is...”, basato sui valori fondamentali propri della pasta, in cui tutti i dipendenti sono stati chiamati a misurarsi e confrontarsi, creando informazione ed engagement rispetto alla pasta stessa, con l’obiettivo di valorizzare la versatilità di questo prodotto. Industree Communication Hub ha realizzato le meccaniche del contest, ha progettato - in collaborazione con O-One (la divisione digital del Gruppo) - il website e ha curato la comunicazione digitale, per trasmettere in modo chiaro i messaggi di Barilla sulla pasta e far sentire tutti i dipendenti, in ogni parte del mondo, parte del progetto. Fonte: Rapporto 2019 Barilla, pag. 160. https:/www.barillagroup.comysites/default/files/BarillaReportSostenibilità2019 ITA_0.pdf 7 Fonte: Lizzani G., Mussino G. M. , Bonaiuto, M. “L'employer branding tra ricerca e applicazione”, FrancoAngeli, Milano 2010. 87 3.2 VALORI La Parsone Barilla lavorano con PASSIONE per cdfrine a tutti prodotti gustosi, nutrizionatmente equilibrati edi qualità. I NOSTRI VALORI SONO GLI INGREDIENTI CHE CARATTERIZZANO E ARRICCHISCONO LE SCELTE E LE AZIONI DI OGNI GIORNO DEL GRUPPO E ISPIRANO: LE ATTIVITÀ DI TUTTE LE NOSTRE PERSONE, N Gruppo Berilla guarda con CORAGGIO al futuro promuovendo il costante miluppo e l'innovazione delle proprie Persone. dele relazioni e dell'azienda La Persona Barilia è una fonte inesauribile di passione e CURIOSITÀ INTELLETTUALE che opera ogni giomo con professionalità per lare sempre di più e megbo. Per il Gruppo Barilla è di vitale importanza instaurare un rapporto di FIDUCIA è rispezio con i consumatori, gli stakeholder e tutte le proprie Persone, ovunque nel mondo. | nostri collaboratori lavorano secondo lo STILE BARILLA, con diligenza e dignità rispetto al proprio mestiere e ispirandosi ai principi e ai valori condivisi all'intemo dei Codice Etico, tra cui l'INTEGRITÀ. Figura n.35: I valori e le persone Barilla. Fonte: Rapporto 2019 Barilla, https:/www.barillagroup.comysites/default/files/BarillaReportSosteni Gli EVP di Barilla sono: . Human touch: senso di appartenenza, cultura familiare e un business guidato da forti valori con una speciale attenzione per la cura e il rispetto delle Persone. 90 . Sense of purposes: orgoglio di essere una Persona Barilla e svolgere un lavoro importante. . Embracing Challenges: un ambiente dinamico e meritocratico che permette di cogliere le sfide e iniziative. 3.4.1 Il progetto sostenibile di Barilla: “Buono per te, buono per il pianeta”. I continui mutamenti nell’ambito economico, sociale e ambientale stanno influenzando la sostenibilità dell’intero di numerosi settori. Il gruppo Barilla attraverso un processo di EB ha implementato strategie orientate alla CSR, impegnandosi a garantire il proprio contributo al raggiungimento degli obiettivi di sviluppo sostenibile (sdgs) delle nazioni unite. Ad oggi, nel mondo ci sono due importanti sfide da sostenere per le aziende che operano nel settore alimentare: 821 milioni di persone soffrono di denutrizione mentre i restanti 2,1 miliardi soffrono di obesità. Inoltre, ogni anno 1,3 miliardi di tonnellate di cibo vengono sprecate lungo le fasi della filiera, nel momento del consumo, nelle case private o nei ristoranti, consumando 1,2 risorse. L’obiettivo è quello di provare a modificare lo stile di vita, sennò entro il 2050 la popolazione mondiale avrà bisogno di molte più risorse di quante ne siano effettivamente disponibili. Attraverso la fondazione BCFN- Barilla Center for food & nutrition, il gruppo si promuove soluzioni e pratiche per raggiungere gli obiettivi di sviluppo sostenibile SDGS, sanciti dalla Nazioni Unite nell’agenda 2030. Uno tra questi, introdotto da Barilla, è il modello della Double Piramid. Tale doppio modello di piramide alimentare e ambientale evidenzia i legami estremamente stretti tra due aspetti del cibo: il suo valore nutrizionale e l'impatto ambientale che ha attraverso le fasi della sua produzione e consumo, determinando quali sono i prodotti alimentari a minor impatto ambientale e che producano benefici per la salute. ENVIRONMENTAL PYRAMID Low HIGH Fat andi cile Sweets Boe Legumes Poultry Fish z ” Logumos eggs #7 R Eggs Cheese Swoots. Cereals (60% whole grain) Fatand oîls Pouliy Mic and ciainy ‘products’ Voguri Yogurt Fruitand vegetables Bread Rice Mik and dairy Ceroals 3 50% whole grain) 1 Fruit and vegetables Bread Posta HIGH Low FOOD PYRAMID Figura n.36: “The Double Food and Environmental Pyramid.” Fonte: https:/www.barillacfn.com/en/newsletter/1/ 91 Ad oggi circa l’80% dei prodotti Barilla è alla base della piramide alimentare e il 93% è nella parte inferiore di quella ambientale. L’obiettivo di Barilla è quello di offrire al pubblico entro il 2020 solo prodotti che si trovano alla base della piramide ambientale. Attraverso le politiche di CSR e fornendo il proprio contributo al progetto Agenda 2030, Barilla ha realizzato il progetto “Buono per te, Buono per il Pianeta” che spinge passo dopo passo a portare nel mondo cibo che sia buono, sano e proveniente da filiere responsabili, ispirandosi allo stile di vita italiano e basato sulla dieta mediterranea. 3.4.2 Il progetto "Human touch”per raccontare l’EVP di Barilla Lo "Human touch", l'orgoglio di sentirsi Barilla, è un progetto multicanale per raccontare una Employer Value Proposition forte e distintiva. Le pratiche adottate a testimonianza dell’impegno verso diversity e inclusion, un ambiente dinamico e meritocratico, il lavoro guidato da uno scopo più alto legato a GYGP, la passione innata per la qualità sono solo alcuni dei temi toccati nelle videostorie girate in Paesi diversi, là dove Barilla è presente. La creatività della campagna internazionale porta la firma di Industree Communication Hub. Figura n.37: “Il tuo dinamismo è i nostro ingrediente segreto”. “La tua iniziativa il nostro ingrediente segreto”. Fonte: https://www.industree.it/it/case-studies/barilla-campagna-di-employer-brandin; 92 Vila: bb Figura n.40: “Barilla in video” Fonte: Lizzani G., Mussino G. M. , Bonaiuto, M. “L'employer branding tra ricerca e applicazione”, FrancoAngeli, Milano 2010. tutto-ha-un TOA (Paol dla Figura n.1: “Barilla in video” Fonte: Lizzani G., Mussino G. M. , Bonaiuto, M. “L'employer branding tra ricerca e applicazione”, FrancoAngeli, Milano 2010. Il secondo spot, pur comunicando a livello emozionale, si discosta dal classico stile Barilla per ispirarsi ad un commercial più dinamico che in modo ironico, divertente e allegro cattura l'attenzione dei giovani talenti, come illustra l’immagine di figura 42. fatta di.. è’ | e tu di che pasta sel fitto? Brand manager Biscotto 10% passione prio 40% creatività amileria 30% curiosità Figura n.42.: “Barilla in video” Fonte: Lizzani G., Mussino G. M. , Bonaiuto, M. “L'employer branding tra ricerca e applicazione”, FrancoAngeli, Milano 2010. 95 Lo spot è stato realizzato attraverso una comparazione tra gli ingredienti di alcuni prodotti e le caratteristiche personali dei giovani candidati. Il focus cardine del secondo lavoro è l'idea che i prodotti abbiano come ingrediente primario le persone che lavorano in azienda che rappresentano l'ingrediente segreto del successo dell'azienda e del primato dei suoi prodotti sul mercato mondiale. In un’ottica di lungo periodo l’obiettivo di Barilla è continuare ad essere uno dei primi brand food a livello internazionale e uno di migliori top employer italiani. “Nel futuro accanto al blu del cielo, alle lunghe distese di grano dorato e gli antichi mulini sicuramente ci saranno i giovani talenti... “Gente Barilla”.”? CONCLUSIONI: La “Guerra dei Talenti”, come fu definita dai consulenti di McKinsey, iniziata negli Stati Uniti conla bolla speculativa e diffusasi, seppur con diverse declinazioni, anche in altri paesi, non è mai finita. La globalizzazioni dei mercati, l’impatto della digitalizzazione, il dinamismo e la spinta competitiva, sono i fattori che alimentano oggi più che mai la “Nuova Guerra dei Talenti”. Un “conflitto” che si combatte con “un’arma” dai meccanismi e dagli effetti ancora in parte sconosciuti: l’employer branding, ovvero l’insieme di elementi tangibili ed intangibili che definisce l’identità dell’organizzazione come luogo di lavoro, distinguendola dai competitor e pianificata attraverso una mirata strategia di marketing e comunicazione che rende l’azienda interessante e accattivante agli occhi dei potenziali candidati, dei dipendenti attuali e, a cascata, degli stessi clienti. L'efficacia della strategia dipende dalle competenze e dalla stretta collaborazione tra area marketing, comunicazione e funzione HR. Spesso, invece soprattutto all’interno del conteso nazionale, l’employer branding viene considerato semplicemente un modo più innovativo di fare recruiting e, per tale motivo, di competenza esclusiva delle Risorse Umane. L’errore risiede nel ridurre 1’ Employer Branding ad una serie di attività online e offline per comunicare l'apertura di nuove posizioni, invece di considerare l’importanza della componente strategica legata alla costruzione della marca relativa al contesto professionale. La ricerca scientifica più recente ha delineato le caratteristiche dell’employer branding, principalmente attraverso l’analisi delle relazioni che intercorrono con il corporate brand, la gestione dei talenti e l’utilizzo dei canali web, non a caso la strategia di employer branding mutua strumenti e canali tipici dal marketing. Le analogie si riscontrano anche in sede di strutturazione del processo che si articola in diverse fasi: segmentazione del mercato del lavoro e individuazione del target dei talenti; analisi del posizionamento ” Fonte: Lizzani G., Mussino G. M. , Bonaiuto, M. “L'employer branding tra ricerca e applicazione”, FrancoAngeli, Milano 2010. 9%6 rispetto ai competitor; costruzione dell’Employee Value Proposition, dopo aver definito la propria brand identity in linea con la propria vision e mission aziendale; scelta dei mezzi di comunicazione per raggiungere i destinatari del messaggio; valutazione e monitoraggio del processo attraverso la costruzioni di specifici KPI e feedback interni ed esterni. L’EVP costituisce il risultato di un lunga evoluzione terminologica che ha accompagnato i cambiamenti della cultura manageriale nella gestione delle risorse umane, segnando il passaggio dal solo compensation degli anni Settanta, corrispondente alla retribuzione fissa, al Total cash/direct compensation degli anni Ottanta-Novanta, che incorpora gli incentivi di breve e lungo termine, per volgere al Total Reward degli anni Duemila che oltre ai compensi monetari prevede anche i benefit/perquisites, beni e servizi offerti ai dipendenti, per concludersi con l’ Employer Value Proposition (EVP) dei nostri giorni, che contempla elementi qualitativi intangibili, come il work-live balance, l’ambiente di lavoro, il percorso di carriera e che con le parole di Michales, Handfield Jones e Axelrod, in “The War of talent” veniva definita come “la somma complessiva di tutto ciò che le persone vivono e ricevono nell'ambito del rapporto di lavoro con un'azienda: la soddisfazione intrinseca per il lavoro, l'ambiente, la leadership, i colleghi, la retribuzione e altro ancora”; ovvero “quello che fa l'azienda per soddisfare i bisogni, le aspettative e anche i sogni dei collaboratori”. La proposta di lavoro per i dipendenti rappresenta proprio quell’insieme di valori che ispirano l’attività d’impresa, la cui coerenza interna ed esterna è indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. L’EVP è una finestra sulla cultura dell’organizzazione progettata per attirare i “talenti”: una volta definite vision e mission aziendali, l’impresa stessa partecipa al progresso della società anche e soprattutto attraverso la gestione e l’organizzazione delle persone al suo interno. I principali fattori di attrazione dell’azienda come employer, ovvero i c.d. EVP driver, tendono ad assumere nel tempo diverso peso in relazione a differenti fattori come età, livello di istruzione e genere. I risultati dell’Employer Brand Research 2019 di Randstad Italia, mostrano infatti che, nonostante la variabilità associata all’analisi disaggregata per livello generazionale, grado di istruzione e sesso, a livello complessivo i top driver 2019 sono nell’ordine: buon equilibrio fra vita lavorativa e vita privata (53%), atmosfera di lavoro piacevole (52%), retribuzione e benefit (47%), sicurezza del posto di lavoro (46%), visibilità del percorso di carriera (37%); mentre i settori ritenuti più attrattivi sono: media, automobilistico, beni di largo consumo ed elettrodomestici. Sebbene Barilla non compaia nel podio nel 2019, rientra comunque a pieno titolo nella classifica dei top employer, grazie alla coerenza e alla trasparenza del sistema di valutazione delle performance dei dipendenti e dei loro percorsi di carriera, all’allineamento della Vision e della Mission aziendali con la sua proposta di valore per il dipendente. Vera, attrattiva, credibile, unica e sostenibile, la Employer Value Proposition Barilla discende direttamente dalla Missione di Barilla: “Good for you, good for the planet”. Human touch, Sense of purposes e Embracing Challenges sono la sintesi del modo di fare impresa di Barilla ispirato al benessere delle persone e dell’ambiente, da cui hanno preso vita nel tempo vari progetti comunicativi quali: “Pasta is...”, il contest dei dipendenti basato sui valori fondamentali propri della pasta, in cui tutti i dipendenti sono stati chiamati a misurarsi e confrontarsi, creando informazione ed engagement rispetto al prodotto, con l’obiettivo di valorizzarne la versatilità e “Barilla in video”, realizzato in collaborazione con gli studenti della facoltà di psicologia dell’Università La Sapienza di Roma. 97