La strategia di diversificazione, Guide, Progetti e Ricerche di Economia

Scarica La strategia di diversificazione e più Guide, Progetti e Ricerche in PDF di Economia solo su Docsity! La diversificazione “Un’impresa diversifica le sue attività produttive ogniqualvolta, senza abbandonare le vecchie linee di prodotto, inizia la produzione di nuovi prodotti, incluse produzioni intermedie, che sono sufficientemente differenti dalle produzioni precedenti e che implicano, quindi, qualche differenza rilevante nei programmi di produzione o di distribuzione” “The theory of the growth of the firm” di Edith Penrose (1959) Indice . Premessa . La strategia di diversificazione . Le motivazioni . Modalità di diversificazione scopo è erodere i margini della concorrenza e controllare ulteriormente il settore; sviluppo del mercato: la strategia si basa in sostanza sull’ampliare gli orizzonti della propria azienda. Il processo di diversificazione infatti consiste nel trovare nuovi mercati in cui immettere il prodotto/servizio che già si possiede. È possibile decidere di diversificarsi in termini di target, di localizzazione, di posizionamento del prodotto etc.; diversificazione: è la tattica più rischiosa ma anche quella che da risultati più importanti. È anche riservata ad aziende con grandi budget a disposizione da investire per commercializzare nuovi prodotti in settori anche molto diversi. Diversificare la propria azienda è un’operazione che va fatta con una strategia precisa, con obiettivi ben chiari e con dei buoni punti di partenza. Saper cogliere l’occasione giusta al momento giusto può essere una spinta notevole per incrementare il successo di un business. Allo stesso tempo però bisogna ricordare che ogni operazione di questo genere rappresenta un rischio e non va fatta con leggerezza. Più che la risposta ad un periodo di crisi, la diversificazione è una strada per rafforzarsi e mettersi al riparo da quelle future. (Lies LL] Dite tie legni) (agile ti Et lti] eo] 38 MERCATO PRODOTTO E da ia Fi A 6 3 ter] (elia la (eV (ea MERCATO Le ite] 2. La strategia di diversificazione La diversificazione di un’impresa è un’operazione che consiste nell’aprire nuove opportunità di business per dare una ‘svolta’ all'andamento dell’azienda. Numerosi sono i fattori di crisi che possono portare a considerare un’operazione di diversificazione: - calo delle vendite; - presenza di troppi competitors nello stesso settore; - aumento dei prezzi di produzione; - prodotto/servizio che diventa obsoleto Attraverso l’adozione di nuove strategie aziendali, un’impresa potrà potenziare le sue performance globali e garantirsi ottime prestazioni sul lungo termine. Per diversificare un’impresa servono tempo, risorse e budget. Non è un’operazione istantanea ma piuttosto una trasformazione progressiva che coinvolgerà ogni aspetto del business. Per questo motivo la scelta di diversificarsi non va presa alla leggera, magari in emergenza, per cercare di restare a galla in un momento di crisi del mercato. Bisogna avere obiettivi specifici, cogliere occasioni tangibili ed essere sicuri di essere in grado di affrontare processi che cambieranno in parte il core dell’azienda. La diversificazione è una strategia di sviluppo aziendale che viene definita a livello Corporate. Questa prevede l’espansione delle proprie attività in nuovi business attraverso l’attuazione di differenti possibili metodologie, dallo sviluppo interno, alle acquisizioni, fino alla creazione di alleanze con altre aziende, siano esse concorrenti o meno. Tale strategia rappresenta una delle determinanti che hanno portato all'ampliamento del campo d’azione dei grandi gruppi industriali in epoca moderna. In particolare è possibile andare ad individuare diverse forme di diversificazione, ma una prima classificazione di tipo più generale prevede la distinzione di tre diverse tipologie. La prima è la diversificazione di tipo conglomerale o non correlata. In questo caso l’azienda entra in nuovi mercati o settori attraverso acquisizioni che non presentano rilevanti connessioni tecnologiche o di mercato alle altre attività già presenti all’interno del suo gruppo. Le uniche interrelazioni che potranno essere sfruttate, saranno quelle relative alla gestione finanziaria e le competenze del general management, laddove possibile. La decisione di attuare una strategia di questo genere può essere ispirata da obiettivi molto diversi tra loro. In alcuni orizzontali che coinvolgeranno le diverse business unit e favorire la condivisione degli asset intangibili ed il trasferimento di competenze. Ciò andrà a costituire la base delle strategie di diversificazione che potranno condurre allo sviluppo di nuove opportunità. Come contrappeso, tale maggiore ingerenza da parte del Top Management andrà però a limitare l’autonomia gestionale delle diverse unità. Una particolare attenzione da parte del Corporate in questo tipo di diversificazione dovrà dunque essere riservata al mantenimento di un equilibrio dinamico tra strategie di business ed autonomia delle diverse unità da un lato e tra le strategie orizzontali e l’esigenza di governo delle interrelazioni dall’altro (accentramento vs. decentramento organizzativo). La distanza dal core business, dunque, viene valutata in base ad una serie di variabili che sono: - clienti: sono gli stessi di quelli serviti? - competitor: sono gli stessi? - struttura dei costi: è la stessa? - canali distributivi: sono gli stessi? - risorse/competenze: sono le stesse? Care business i sE Bosiness adlacente \} tiusiness sempre meno correlali Figura:gradi e processi di diversificazione! 3. Le motivazioni I motivi per cui un’azienda decide di diversificare sono molteplici e possono essere interni oppure esterni. Edith Penrose parla di incentivi alla crescita di tipo esterno ed interno, ed entrambi possono essere di tipo offensivo e difensivo?. 1 Fonte: Caves: “Competition in the open company”. ? Economista industriale statunitense (Los Angeles 1914 - Waterbeach 1996), nota per i suoi lavori sulla teoria dell’impresa, nella sua opera principale, The theory of the growth of the firm (1959), parl di: - incentivi esterni di tipo offensivo, sono condizioni o opportunità ideali per intraprendere una nuova attività nell'ambiente esterno all'impresa; - incentivi esterni di tipo difensivo, si presentano nel caso in cui invece sussista una minaccia per la sopravvivenza dell’impresa; così, se si verifica una sensibile flessione nella domanda dei prodotti principali di un’azienda essa sarà incentivata a rivolgersi ad altri settori; Definite nel paragrafo precedente le diverse tipologie di diversificazione, è ora possibile andare ad analizzare quali sono le motivazioni che spingono all’attuazione di tale strategia. Innanzitutto, una prima spinta alla diversificazione può essere legata alla mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine. Qualora infatti si verifichino determinate condizioni come una riduzione del tasso di crescita della domanda e/o una concorrenza eccessivamente intensa, così come nel caso di mutamenti delle forze competitive, allora l’impresa potrebbe vedere limitate o azzerate le possibilità di realizzazione dei propri obiettivi di espansione ed optare per l’allargamento delle proprie attività in altri settori. Un altro aspetto che può poi condurre all’attuazione di tale strategia è lo sfruttamento delle cosiddette economie di estensione. Queste si realizzano quando un certo input produttivo può essere usato in processi operativi relativi a settori diversi. Infatti qualora l’impresa debba acquistare una quantità minima di input che risulta essere superiore al fabbisogno necessario ad una sola produzione, allora attraverso la diversificazione in una differente attività che richiede lo stesso input, sarà in grado di assorbire meglio il costo complessivo, ripartendolo su più produzioni e riducendo dunque il costo unitario. Tali effetti positivi possono riguardare diversi fattori, siano essi tangibili come le infrastrutture, la forza vendita o i servizi amministrativi, siano essi - incentivi interni, sono condizioni favorevoli all’espansione diversificata presenti all’interno dell’impresa; sono di carattere difensivo, per esempio, nel caso in cui un’azienda si rende conto che le proprie capacità non sono adatte alle necessità nel mercato in cui opera e, quindi, ricorra ad un processo di diversificazione di tipo difensivo; - incentivi interni di tipo offensivo, sono spesso legati al desiderio dell’azienda di impiegare e sfruttare appieno le proprie risorse fondamentali; succede infatti di frequente che, prima o poi, un’azienda si trovi ad avere tra le proprie risorse principali un eccesso di capacità, ovvero risorse sottoutilizzate. | AcqUISIZIONI | | Metodo più comune e più rapido rispetto all’avvio di un'attività ex novo ed è utile per superare le barriere all'entrata (es: creazione di know-how tecnologico, necessità di ingenti investimenti pubblicitari...) so. Scelta Acquisire un impresa di Acquisire un impresa in successo ad un prezzo crisi ad un prezzo elevato conveniente o L’acquisto di un’impresa è spesso considerato il modo più semplice per diversificare le proprie attività, poiché, in via teorica, permette all’azienda di ottenere in maniera immediata l’insieme di risorse necessarie per il raggiungimento di un vantaggio competitivo all’interno di un settore. Tuttavia, come accade per ogni modalità di espansione, anche l’acquisizione presenta sia vantaggi sia svantaggi, per cui l’opportunità di adottare questa soluzione dovrà essere valutata di volta in volta in base alle circostanze. Vantaggi: - uno dei principali vantaggi dell’acquisizione è rappresentato dal fatto che in questo modo un’azienda è in grado di posizionarsi all’interno di un nuovo settore in maniera immediata. Acquistando un’impresa già operante, infatti, non sarà necessario impiegare tempo ed energie per ottenere una posizione all’interno del mercato né per sviluppare le risorse necessarie. Ciò può costituire un vantaggio notevole quando le risorse necessarie sono difficili da riprodurre o da accumulare; l'acquisizione di un’impresa già esistente, inoltre, elimina dal mercato un potenziale concorrente. Il grado di sviluppo interno che un’azienda deve raggiungere per ottenere la scala efficiente minima potrebbe incrementare il livello di competitività potenziale nel settore, mentre acquisendo un concorrente già dotato della capacità necessaria è possibile evitare che la competitività del settore aumenti. In questo modo, se la scala minima d’entrata risulta eccessiva rispetto alle dimensioni del mercato, l’acquisizione può essere un metodo efficace per limitare l’intensità della competizione all’interno di un settore. Svantaggi: il primo, forse il più importante, è che le acquisizioni possono essere un modo molto dispendioso di entrare in un nuovo mercato; per concludere un affare di questo tipo, infatti, si parla di premi che possono superare il 30% del prezzo di mercato delle azioni. È dunque possibile che, per quanto elevato, il valore creato dall’acquisizione venga dissipato nello sforzo economico impiegato per ottenerlo; nella maggior parte dei casi la potenziale acquisizione possiede una serie di attività e capacità, ma solo alcune di esse interessano realmente l’acquirente. La gestione di attività superflue e il loro mantenimento all’interno del portafoglio di attività è spesso fonte di ingenti costi, in termini sia di denaro sia di tempo. b) Sviluppo interno PVT Prevede la creazione di nuove sussidiarie partendo da zero. Richiede tempi lunghi ed è più complesso di un’acquisizione: bisogna superare le barriere all'entrata del settore e sostenere grossi investimenti Se Quando... © L'impresa possiede già la maggior parte delle risorse necessarie per l'avviamento di una nuova area o II lancio della nuova attività non è urgente © Lo sviluppo interno è meno costoso di un’acquisizione © Nel settore target non vi sono competitor forti e di grandi dimensioni © l'aumento della capacità produttiva non influisce negativamente sulla domanda/offerta © Le imprese già attive nel settore tendono a reagire in mado lento ed inefficace Molte aziende che vogliono sfruttare le proprie risorse in maniera incrementale utilizzano come modalità di espansione lo sviluppo interno; anche in questo caso esistono i pro e i contro. Svantaggi: - gli svantaggi principali dello sviluppo interno sono l’esatto contrario dei vantaggi dell’acquisizione. Innanzitutto, poiché l’azienda deve sviluppare risorse che in precedenza non possedeva, lo sviluppo interno è un processo che richiede necessariamente un lungo periodo di tempo. Inoltre, nella fase iniziale di questo processo, è possibile che l’azienda non sia in grado di raggiungere la scala efficiente minima e in più, introducendo nel mercato nuove capacità, è possibile che ci sia un aumento della competitività all’interno del settore; RISI Creazione di una nuova entità societaria di proprietà di due o più imprese attraverso un accordo mirato allo sfruttamento di una opportunità di business vantaggiosa per tutte le imprese coinvolte ce Quando... o l'opportunità da cogliere è troppo complessa, rischiosa o antieconomica per una sola impresa o l'opportunità richiede competenze troppo estese per una sola impresa o l'opportunità è all'estero ed il governo locale impone alle imprese straniere di avere un partner locale Qualunque tipo di alleanza mira a godere dei benefìci dello sviluppo interno e dell’acquisizione. Se è vero che in molti casi le alleanze portano ai risultati sperati, è altrettanto vero che in altri casi presentano una serie di svantaggi: - vantaggi: gli obiettivi di un’alleanza variano a seconda dei casi; in generale, le alleanze hanno lo scopo di combinare tra loro risorse complementari per poter entrare in un nuovo business. Si tratta di alleanze che tendono a verificarsi quando un’azienda dispone di risorse che potrebbero essere di grande valore se venissero utilizzate in un nuovo busines, ma non è in grado di mettere in atto il progetto senza le attività di un’altra impresa; - svantaggi: sebbene, come già detto, le alleanze presentino innumerevoli vantaggi, si tratta di operazioni che non sono prive di rischi. In particolare, le questioni più delicate sono quelle che riguardano il controllo e la leadership. In che misura contribuirà ciascuna parte? Come verranno controllati i contributi di ciascuno? Se non si trova risposta a questi interrogativi fin da subito, in un secondo tempo si potrebbero presentare problemi di difficile soluzione. Naturalmente c’è anche il rischio che le alleanze si sviluppino in maniera diversa dal previsto, minacciando così l’efficacia delle considerazioni e dei progetti di partenza. Per risolvere problemi di questo genere può essere utile le disciplina legale che regola le alleanze, la quale stabilisce le modalità dell’accordo. Tuttavia il diritto prevede una casistica relativamente limitata; spesso sono i forti interessi economici in gioco a stabilire i meccanismi per la soluzione delle eventuali dispute tra aziende. Per questo motivo, al fine di ottenere un’alleanza efficace è fondamentale innanzitutto comprendere le motivazioni delle parti interessate, sia nel breve sia nel lungo periodo. Innanzitutto bisogna dire che le necessità e le aspirazioni delle parti possono cambiare nel corso di un’alleanza in diversi modi, e in una pianificazione intelligente non si può trascurare di fare una previsione degli obiettivi e degli incentivi delle parti in causa. Considerando la casistica, appare dunque chiaro come molti dei problemi legati alle alleanze siano riconducibili alle difficoltà che nascono quando si tratta di cooperare con un concorrente. In generale, nel breve periodo, la competizione tra le parti di un’alleanza non riguarda tanto il mercato quanto i vantaggi derivanti dall’alleanza stessa. In particolare, viene considerata “vincente” l’azienda che per prima riesce a migliorare le proprie competenze oppure a sviluppare le risorse di cui non disponeva inizialmente.