Management 2021-2022 corso completo Cristina simone, Appunti di Management Theory

Scarica Management 2021-2022 corso completo Cristina simone e più Appunti in PDF di Management Theory solo su Docsity! MANAGEMENT 21-22 Management To manage (1650, Oxford English Dictionary): “agire su”; “far sì che”; ‘’gestire, governare, amministrare’’. L’origine è italiana da maneggiare (1561): maneggiare i cavalli, con riferimento al maneggio dei cavalli; manager: maneggia qualcosa con abilità, ne dirige i movimenti per condurla, guidarla in una determinata direzione. To manage: gestire, dirigere, governare, amministrare  Fare qualcosa diversamente da come le persone l’avrebbero fatta se lasciate a sé stesse;  controllare il flusso degli eventi;  manipolare la probabilità del manifestarsi degli eventi; To manage:  Manager (1895): maneggia qualcosa con abilità, ne dirige i movimenti per condurla, guidarla in una determinata direzione; direttore, un capo, un amministratore, un dirigente;  Management (1941): 1. l’insieme delle funzioni che riguardano l’amministrazione, direzione e gestione di un’azienda; 2. per estensione, definisce concretamente il complesso dei dirigenti di un’azienda; project management, TQM;  Managerialità (1981): insieme delle caratteristiche e delle qualità proprie dei manager;  Managerialismo (1981): la tendenza a comportarsi e agire come un manager;  Managerializzare (1993): “fornire un’azienda di una capacità di decisione e direzione e delle strutture e funzioni necessarie a esercitarla”; Management: le origini della disciplina I fondatori della scuola classica dell’amministrazione e del management:  Frederick W. Taylor (1856 1915)  Henri Fayol (1841 1925) Prima di Taylor, ci collochiamo nel contesto della prima rivoluzione industriale, dove si assiste ad una forte urbanizzazione e ad un conseguente spopolamento delle campagne. Durante questi anni vengono introdotti nuovi macchinari a vapore e le condizioni lavorative nelle fabbriche sono pesantissime: giornata lavorativa massacrante di 16 e più ore, l’impiego di donne e bambini. L’organizzazione dei flussi del lavoro viene definita una “black box”: le persone non vengono istruite sul come fare il proprio lavoro ma queste entrano in fabbrica e imparano osservando gli altri (Empirismo: learning by observing); in questo modo i dirigenti non sapevano come erano realmente organizzati i flussi di lavoro. Questo comportò un enorme eterogeneità nel modo di interagire e svolgere i compiti (eterogeneità nei tempi e nelle modalità). Nel tempo però (primi del 900), con la seconda rivoluzione industriale e l’introduzione dell’acciaio, si va verso il gigantismo industriale. Le imprese sono composte da più di mille operai e quindi situazioni come la black box creano problemi di efficienza e controllo. Negli USA in particolare vi è un forte problema di organizzazione del lavoro poiché la manodopera è composta soprattutto da immigrati che non parlano inglese (spesso analfabeti o bambini). In questa situazione spicca il contributo di Taylor, che ha il fine di garantire l’efficienza e l’efficacia del processo produttivo (Taylor, ingegnere in una fabbrica, è un perfezionista e questo lo porterà a formulare il modello). Taylor sviluppa all’interno della sua azienda un nuovo modello organizzativo: si rende conto che la manodopera è impreparata a gestire così grandi e complessi macchinari, decide quindi di istituire nella fabbrica dove lavora, l’ufficio programmazione e controllo, questo è composto da tecnici che studiano, rispetto ad un campione di lavoratori, i metodi e i tempi migliori; tramite l’osservazione di gruppi di operai, che compiono determinate mansioni, essi formulano i tempi e le modalità che occorrono per svolgere in modo ottimale ciascun tipo di attività (movimento fisico, posizione delle mani, ecc.), in modo che non vi siano tempi morti e movimenti inutili. metodo ideale Frederick W. Taylor OSL (Organizzazione scientifica del lavoro):  Studio scientifico dei metodi e tempi di lavorazione: separazione della testa dalla mano, l’organizzazione viene decisa da un ufficio e la mera esecuzione viene affidata al lavoratore, in questo modo il lavoratore viene spossessato della propria discrezionalità. Il ciclo del lavoro viene disarticolato, ad ognuno viene assegnata una mansione in cui specializzarsi, ma così facendo viene meno per i lavoratori la visione complessiva, prima questi avevano cognizione del ciclo lavorativo nel suo complesso mentre ora ciascun lavoratore è specializzato in un determinato aspetto.  Standardizzazione: (normalizzare creando una omologazione) che riduce la varietà e la possibilità di instabilità, un modello unico di riferimento da cui non ci si può discostare.  Uomo giusto al posto giusto, Es: “uomo bue” (lavoratore più forte per i lavori massacranti), per indicare la specializzazione di un lavoratore, secondo le sue caratteristiche, rispetto ad una determinata mansione.  Collaborazione tra dirigenti e manodopera: al fine di evitare situazioni potenzialmente più conflittuali con i sindacati. Collaborazione che garantisce un innalzamento della produttività grazie al consenso operaio (atteggiamento paternalistico).  Principio dell’eccezione: poiché l’operaio è spossessato delle sue capacità discrezionali (è una mera appendice della macchina) non può essere considerato soggetto capace di problem solving; quindi, se vi è un accadimento al di fuori dello standard il lavoratore non può intervenire e deve interpellare i suoi capi (rapporto uomo-macchina). ONE BEST WAY: Esiste una e una sola soluzione OTTIMA, questo comporta una chiusura del sistema (una volta fatto lo standard sta lì e lo applico) e quindi un grande controllo. Di conseguenza tutta l’organizzazione stessa diventa una macchina, visione meccanicistica dell’organizzazione: da una parte l’efficienza sale alle stelle e si pone un acceleratore al modello capitalistico, ma dall’altra nascono delle resistenze della classe operaia (ruolo fortemente ridotto, Taylor viene accusato di atti persecutori nei confronti dei lavoratori). Nonostante questo, il modello si afferma come modello predominante nell’organizzazione industriale negli USA che li porterà a superare la Gran Bretagna. Amazon: esempio di impero Tayloristico (film: Sorry we missed you). Alle aziende converrebbe sempre avere questo tipo di controllo, finché le condizioni rimangono stabili la procedura è valida; risparmio sul trattamento delle informazioni poiché costa gestire le informazioni. Vi è una gestione dell’informazione fino a quando non arriva una nuova tecnologia. Questa modalità alla fine è propria di tutti i franchising, dove vi è una concezione meccanicistica dell’azienda e delle persone che ci lavorano. La sostanziale differenza riguarda l’oggetto sul quale concentrano i propri studi:  Taylor: si interessa della produzione, trasformazione del prodotto in senso stretto (input in output: officina)  Fayol: guarda il sistema nel suo complesso, il suo contributo riguarda tanti aspetti della vita aziendale. Il superamento della scuola classica: le organizzazioni come sistemi cooperativi:  Chester Irving Barnard (1886 1961) Chester Irving Barnard Statunitense. Vi è il superamento della visione meccanicistica dell’impresa. Il contesto storico in cui questo si trova è quello della nascita di un nuovo modello di impresa. Dalla dicotomia «proprietà dipendenti» alla tricotomia «proprietà (che sottoscrive il capitale di rischio) - management-dipendenti» La classe manageriale acquisisce il comando e il controllo delle aziende (Barnard è un manager). L’interesse dei manager è quello di accrescere le dimensioni dell’impresa, più l’ambiente si fa complesso (si espande) tanto più il manager può ambire a remunerazioni cospicue (fino ad arrivare ad avere stock options, quote di azioni). Viene inoltre istituita la “Scuola delle Relazioni Umane”: una visione dell’impresa in cui si mette in luce la necessità di considerare gli aspetti umani e le relazioni fra dipendenti e governance; superamento visione ingegneristica; superamento del Taylorismo, le persone non sono più viste come macchine o appendici di queste. (VISIONE ORGANICA) Il lavoro manageriale è un’attività di mediazione tra interessi dell’organizzazione e quelli degli stakeholder I TEMI:  La cooperazione  Organizzazione formale-Organizzazione informale  La comunicazione  Il sistema delle decisioni Parabola del masso sulla strada: L’organizzazione come sistema cooperativo: Organizzarsi equivale a formare un sistema cooperativo per superare i limiti dei singoli (unione fa la forza). Attraverso questo pensiero Barnard introduce il concetto di coefficiente cooperativo: consente di raggiungere i risultati che da soli i singoli non sarebbero riusciti ad ottenere; ma può accadere che quando sono necessari gli sforzi di tante persone non tutti siano direttamente interessati a quell’obiettivo. Questo accade nelle aziende complesse in cui i lavoratori possono non avere lo stesso interesse degli azionisti rispetto all’andamento dell’azienda. Questo fenomeno può essere bilanciato da una organizzazione formale che retroagisce sulla parte informale, attraverso la formazione. Non vi è più una visione solo razionale ma si introducono anche quelli che sono i rapporti informali che emergono e interagiscono con l’organizzazione formale. Bisogna stare attenti alla retroazione, la parte informale può influenzare la parte formale (stima fra colleghi e rapporti). Coefficiente cooperativo:  Cooperazione formale  Cooperazione informale L’organizzazione come sistema cooperativo: la visione duale, La retroazione tra formale e informale Visione duale:  Fini dell’organizzazione: EFFICACIA, Misura il grado in cui l’organizzazione raggiunge i suoi obiettivi  Moventi individuali: EFFICIENZA, Misura il grado in cui i moventi personali di far parte di un’organizzazione sono soddisfatti (rapporto tra performance e ricompense) Dinamica del Comportamento organizzativo, Dinamica delle motivazioni umane, Doppia personalità (organizzativa e individuale) La combinazione tra efficacia ed efficienza: a. Efficace ed efficiente: la situazione ottimale (vantaggio competitivo e il personale è motivato poiché si sente realizzato). b. Efficace e non efficiente: raggiungimento degli obiettivi, ma insoddisfazione personale. Un esempio sono le organizzazioni tayloristiche spinte, dove vi sono dei risultati ma con grande insoddisfazione dei lavoratori (Amazon). c. Non efficace ma efficiente: fallimento degli obiettivi, ma soddisfacimento individuale. Un esempio sono gli enti inutili, non servono più alla collettività ma vengono tenuti per garantire un reddito alle persone che ci lavorano, vi è una soddisfazione autoreferenziale. d. Non efficace né efficiente: la situazione peggiore Le persone che lavorano nell’azienda hanno una doppia personalità: da una parte hanno una loro storia che indirettamente si riflette sul lavoro dell’azienda e dall’altra sono lavoratori. Economia degli incentivi e della persuasione: Rapporto tra contributi-incentivi-persuasione  Contributi: Impegno profuso nell’organizzazione, consiste nel tempo dedicato all’attività lavorativa di una persona.  Persuasione: Lato soggettivo del rapporto tra organizzazione e Individuo; mira a modificare le aspettative esistenti, a cambiare i desideri in modo da far apparire gli incentivi adeguati; plasmare le persone per incrementare collaborazione. Qui entra in campo il manager, Plasma il lavoro dal punto di vista relazionale, creando un contesto lavorativo condiviso in modo che gli incentivi e i contributi siano percepiti ugualmente dai lavoratori. Il lavoro del manager è quello di regolare questo equilibrio.  Incentivi: Fattori oggettivi che mirano a soddisfare le aspettative delle persone; materiali (retribuzione, carriera, crescita professionale) e morali (prestigio dell’organizzazione); Quando gli incentivi sono ritenuti insufficienti il contributo si abbassa (lavoro di meno perché non sono motivato). Zona di indifferenza: Non è detto che il dipendente accetti l’ordine, due posizioni opposte: o l’individuo accetta totalmente e si indentifica totalmente con l’organizzazione ed è coerente con la posizione che ricopre, oppure opposizione totale. Area di disponibilità ad eseguire ordini impartiti dal superiore; il fine dei dirigenti è di espandere tale area; è il terreno specifico su cui si esercita l’autorità in una ricerca di equilibrio tra fini organizzativi e moventi individuali. Esercizio dell’autorità legittima: condizioni perché un ordine sia obbedito a. Sia capito b. Non appaia in contrasto con i fini generali e riconosciuti dell’organizzazione c. Sia compatibile con gli interessi legittimi delle persone cui è diretto d. Le persone a cui l’ordine è impartito siano in grado di eseguirlo Le funzioni del dirigente e il sistema di decisione: 1. Assicurare un sistema di comunicazione 2. Stabilire i fini 3. Garantire il flusso regolare di risorse 4. la decisione regola i rapporti tra 2 e 3, Collegare fini e mezzi per il tramite del sistema di decisioni è la più nevralgica delle funzioni manageriali Possibili strutture di comunicazione: 'cerchio', 'catena', 'stella', 'Y' I nodi sono le persone, i dipendenti, la logica con cui i nodi sono collegati tra loro riguarda il set di informazioni da cui possono essere raggiunte e i tempi di comunicazione. (es nella catena tempi molto lunghi di comunicazione, C non può impartire un ordine ad A perché tra essi vi è B), è una logica che non ammette salti, l’ordine o l’informazione deve passare grado per grado. (es stella potere molto accentrato, poca comunicazione) Focus su struttura comunicazione a Y: La Struttura a Matrice: su un braccio ci sono le aree di business (divisioni) specializzate nella progettazione e realizzazione di sistemi per soddisfare un determinato mercato; sull’altro braccio ci sono le funzioni (cioè progettazione elettrica, progettazione meccanica, acquisti, logistica, amministrazione e finanza, infrastrutture e risorse umane). Nell’intersezione ci sono le commesse coordinate da un project manager e realizzate da uno o più project engineer (esperti tecnici). Possibili strutture di comunicazione: La rete totale Nella rete totale o globale tutti comunicano con tutti e nessuno gode di una posizione di centralità o superiorità, tutti condividono lo stesso paniere di info e questa struttura viene garantita dai gruppi di lavoro, alla pari, dove non vi è un grado interno (comunicazione a rete totale), non vi sono posizioni diverse in termini di potere e di processi decisionali, tutti condividono tutto, ambiente ideale in cui le persone  Le informazioni costano  Non si conoscono tutte le alternative  La conoscenza della conseguenza delle azioni è frammentaria  Le preferenze non sono perfettamente ordinabili e il loro variare nel tempo non è prevedibile  La decisione è soddisfacente Fase 1: Problem setting, sto strutturando il problema, i fattori che lo determinano, strutturo il problema e le varie alternative che ho Fase 2: Determinazione corsi d’azione alternativi e loro conseguenze Fase 3: valutazione comparata e scelta, posso tornare indietro ma implica dei costi, flessibilità dei comportamenti, si chiude quando si sceglie Scelta come processo decisionale, come risultato delle fasi. Management: decisioni, complessità e interpretazione della realtà Complessità e sistemi complessi I manager si trovano a dover decidere in sistemi complessi, le decisioni impattano sull’ambiente e sull’impresa. Sistema complesso: Un sistema complesso è connotato da un comportamento difficile da predire con assoluta certezza perché è non lineare: le sue componenti interagiscono sulla base di una rete di retroazioni non lineari; il cambiamento in uno o più parametri possono drasticamente cambiare il comportamento dell’intero sistema. Non si guardano le singole parti, ma si devono tenere sotto controllo le relazioni tra una parte e l’altra. L’analisi del singolo elemento non mi porta a comprendere il tutto: Molteplici elementi interdipendenti; l’analisi del singolo non aiuta a comprendere il tutto:  proprietà emergenti: studiare l’albero non mi fa capire la foresta; un sistema emergente presenta delle caratteristiche, delle proprietà che posso osservare solo nelle relazioni tra le parti e non nella singola parte.  non linearità (punto di rottura): una piccola variazione incrementale scatena un cambiamento di stato, cambiano le regole di interazione tra le parti.  retroazioni in momenti diversi (l’effetto retroagisce sulla causa; è difficile distinguere causa ed effetto); effetti di ritorno.  varietà, variabilità, incertezza e ambiguità Varietà Differenti tipologie nella stessa categoria (natura, tradizioni, cultura, religione, linguaggi, schemi mentali) Principio della varietà necessaria (cibernetica) (requisite variety) Imprese internazionali: La varietà informativa dell’impresa deve essere coerente con la varietà del contesto internazionale Rischio di carenza di varietà: osservo la varietà nello stesso momento, aspetto sincronico, devo tenere sotto controllo il grado di varietà informativa. La join venture crea le modalità per acquisire le conoscenze nel contesto organizzativo. Dolce & Gabbana in Cina tra stereotipi, polemiche e una sfilata cancellata Dalle accuse di razzismo e sessismo al presunto attacco hacker: la polemica che ha fatto bandire Dolce & Gabbana dagli eCommerce cinesi. La campagna pubblicitaria, che secondo le dichiarazioni rilasciate in un secondo momento intendeva rendere omaggio alla cultura cinese, non è stata interpretata in questo modo da molteplici utenti che, infatti, hanno manifestato la propria indignazione nei confronti di uno spot ritenuto da loro “razzista” e non in grado di rispecchiare la cultura e il popolo in questione. Variabilità Dimensione dinamica: cambiamenti nel tempo predicibili e non predicibili, se il cambiamento è prevedibile, la variabilità è sotto controllo, se i cambiamenti non sono predicibili, il cambiamento del contesto dipende dalle decisioni che vengono assunte; le imprese provocano i cambiamenti, nel momento in cui interagiscono tra loro. cinque principali megatrend: 1. invecchiamento globale e crescita delle disuguaglianze sociali 2. crescita esponenziale dell’urbanizzazione 3. vulnerabilità della crescita economica legata alle dinamiche della globalizzazione e del Covid 19 4. digitalizzazione e piattaformizzazione della società 5. cambiamento climatico Variabilità e complessità dinamica  Interventi ovvi danno luogo a risultati non ovvi (es. guerre commerciali);  la stessa azione ha effetti nel b.t. e nel l.t. profondamente diversi (sfruttamento risorse naturali; taglio costi per la sicurezza)  un punto locale del sistema reagisce in un modo e un altro in un modo antitetico (es. mktg vs. finanza; Covid 19) Sindrome del cigno bianco: I limiti dell’asserzione tutti I cigni sono bianchi” sono limiti dell’esperienza (es. tutti i cigni di cui abbiamo visto, letto, sentito sono bianchi); l’influenza e i limiti della lettura retrospettiva. Un cigno nero è un evento, positivo o negativo, isolato, raro che ha una bassa probabilità di accadimento ma un fortissimo impatto qualora dovesse verificarsi (es.: caduta del muro di Berlino; crisi ec. fin del 2008; incendio foresta amazzonica; incendio Notre Dame de Paris; Covid 19). Il libro si focalizza sull’estremo impatto di rari e imprevedibili eventi e sull’umana tendenza a trovare retrospettivamente semplicistiche spiegazioni. Spiegazione retrospettiva quando mi baso su tendenze passate e tendo a trovare retrospettivamente uno scenario simile. Incertezza e Ambiguità linguaggi e comunicazione, interpretazione della realtà, decisioni Per eliminare l’incertezza vi è l’esigenza di appiattire la varietà da parte delle aziende, per creare un ambiente più stabile ed efficiente. Macbeth incontra 3 streghe, egli non sarà vinto da loro fino a quando la foresta in cui sta non si muoverà, allora lui dice che non sarà mai sconfitto. L’esercito che vuole ucciderlo taglia gli alberi della foresta e si sposta verso il colle, Macbeth legge dentro di lui la sua invincibilità, in base a come interpreta. La percezione dipende dal modo in cui interpretiamo le cose. I processi di decisione manageriale sono lontani dall’oggettività. Linguaggi e comunicazione: es. il Doublespeeking Un elemento di ambiguità è quello del doublespeeking, linguaggio che presuppone una crescita illimitata senza conseguenze (diverso dallo sviluppo sostenibile), linguaggio disorientante a scopi dannosi, rende accettabili attività nocive, ci rende insensibili alle realtà spiacevoli e dannose. Il Processo di comunicazione Fonte emittente che cerca di codificare, trovare dei codici per formulare un messaggio verso il destinatario ricevente, il quale decodifica, cerca di interpretare. La fonte emittente può o non può avere il feedback (in base alla sua decisione). Più la fonte è credibile più il contenuto è accettato. Il rumore è tutto ciò che disturba la comunicazione, gli ostacoli, è tutto ciò che blocca la retroazione, quello che distorce l’intenzione della fonte emittente e il destinatario coglie tutt’altro significato. Rumori tecnologici dovuti agli strumenti che si usano  Barriere di tipo psicologico (perdita di prestigio, disapprovazione, ostilità interpersonale)  Barriere sociali della civiltà industriale (contano i fenomeni misurabili, datificazione della società, si considerano solo aspetti quantitativi della società omettendo fattori qualitativi sia dal processo decisionale che dalla costruzione del problema, conseguenza: si inaridisce la comunicazione). Potere, tempo, velocità (a seconda delle regole cambia il tempo e l’accuratezza del messaggio e quindi diversi risultati e feedback) e autorità (più la fonte è credibile, più il messaggio è efficace) Il processo di comunicazione: le strategie comunicative Gioco di produzione(emittente)e di attribuzione (ricevente) dell’intenzione comunicativa Calibrazione comunicativa: dimensione cognitiva ed affettiva, se sono in contrasto prevale la sfera emotiva. esprime in maniera coerente e opera in maniera continuativa per un certo periodo di tempo fino a quando non modifica il contesto. Nasce quindi il conflitto sociopolitico, cognitivo (di idee, di interpretazioni, di progetti ecc.) che emerge dal blocco maggioritario e da quello minoritario e nasce quindi la negoziazione della maggioranza verso la minoranza, la riconosce e possibile innovazione (conversione), si impongono nuove regole che impongono nuovi comportamenti, nuovo modo di conformarsi. Influenza maggioritaria  Acquiescenza opportunistica (accettazione anonima, acritica, passiva del sistema di credenze e valori espressi dalla maggioranza)  Evitare danni e costi della devianza, ottenere benefici del conformismo  Spirale del silenzio, falso consenso Management: complessità, decisioni e strutturazione dei problemi Management: Problem creating, problem setting, problem solving, decision making Il modello seguito dai manager per creare e strutturare il problema I manager decidono su problemi che loro stessi creano, i problemi sono frutto di un lavoro cognitivo. In generale: i problemi non esistono in natura, sono frutto della mente umana, di modelli mentali, di percezioni, di interpretazioni del contesto  Numero aspetti del problema.  La definizione è Soggettiva (frame cognitivi, valori, emotività, credenze…)  La definizione è Selettiva: Cosa sta dentro, cosa sta fuori: perimetrazione Le decisioni tra giudizi di fatto e giudizi di valore (Simon) Giudizi di fatto Derivano da fonti che è possibile confrontare, verificare. Sono prevalentemente oggettivi. Es.: temperatura, inflazione, tasso di interesse BCE, prezzo petrolio, quotazioni borsa, q. acciaio per 1 unità Giudizi di valore Esprimono le preferenze per un certo stato di cose; Preferenza dipendente da fattori etici, culturali, ideologici, Emotivi. Si possono condividere o non condividere, ma non sono verificabili scientificamente, non si può stabilire una verità in assoluto, le scelte strategiche dell’impresa sono influenzate da questo tipo di giudizio. Es.: l’impresa deve fare solo profitto? deve essere responsabile? che significa impresa sostenibile? l’impresa deve creare valore per tutti gli stakeholder? il profitto è residuale? l’impresa deve adottare processi ecologicamente sostenibili anche se questo riduce i profitti? si può acquistare il diritto di inquinare? La natura di un problema. I problemi possono essere: Problemi docili o addomesticabili (Tame Problems):  la natura e il numero delle variabili che lo compongono è identificabile e le loro interazioni sono lineari e conoscibili.  per ogni problema identificato, dispongo di tutte le info per poterlo risolvere, conosco il modello da applicare (one best way), razionalità assoluta.  natura delle soluzioni non è ambigua, e ci sono dei criteri convenzionali per sapere se le soluzioni sono corrette o false.  criterio per stoppare il processo decisionale: è a sua volta una decisione e vi sono dei criteri che indicano quando si ha la soluzione corretta.  predicibilità dell’impatto e dell’effetto, posso prevedere quali sono le conseguenze di quell’azione sul momento e quanto sia buono un tentativo di soluzione. Ogni decisione causerà feedback altamente predicibili nel tempo e nello spazio. Problemi perfidi o malvagi (Wicked Problems):  la natura delle variabili è complessa e incerta e le loro relazioni non sono lineari, ma possono variare e sono incerte, non sono prevedibili.  Non hanno formulazione univoca, ma dipende da ciò che ritiene importante il decisore, dal set di informazioni del decisore.  Non ci sono risposte vere o false, ma non si ha una soluzione ottimale, ci sono solo soluzioni soddisfacenti (no one best way).  criterio per stoppare il processo decisionale: è a sua volta una decisione e il decisore si ferma quando trovare alternative diventa costoso e non c’è più tempo, è difficile capire quando fermarsi.  ogni decisione potrà prevedere solo alcuni feedback, il feedback completo non può essere previsto fino a quando gli effetti non sono completamente esauriti. Decisioni programmabili, marketing operativo, si tende a standardizzare. Decisioni strategiche non programmabili, problema malvagio, con incertezza e ambiguità, dove la complessità è molto alta. Strategie decisionali e strutturalità dei problemi: Da problemi perfettamente strutturali (tame problems) a problemi non perfettamente strutturati (wicked problems), quindi complessità decisionale crescente. Approcci decisionali, come affrontare il problema. I manager possono attuare delle strategie decisionali diverse in base al tipo di problema: 1. Strategie ottimizzanti, problemi con una e una sola soluzione ottima, alternative note e conoscibili, problemi ben definiti, Razionalità ottima. 2. Strategie euristiche (Trovare quello che si sta cercando), Non c’è la soluzione ottima e non è possibile valutare tutte le alternative e le loro conseguenze (es. in quali tecnologie investire, quale nuovo prodotto lanciare). Regole per accettabilità, il decisore avrà delle preferenze su delle variabili chiave e il processo decisionale è connotato dalla strutturazione di queste preferenze per arrivare ad una soluzione soddisfacente (che soddisfa alcune parametri che io stesso decisore ho inserito nella strutturazione del problema, o si devono rispettare tutti i parametri o solo alcuni (o regola congiuntiva o disgiuntiva k/k n/k), si può ritornare sulla formulazione del problema, perché nessuna delle soluzione accettabili potrebbe ricadere nell’area delle soluzioni accettabili (creata in base al livello di aspirazione), o modificando i parametri o aggiungendo nuovi parametri. 3. Strategie graduali o incrementali, che hanno una gradualità, approccio step by step, piccole variazioni, piccoli rischi (esperimenti pilota), direzione verso cui orientare il sistema impresa, trasformazione del sistema, con quale velocità orientare il sistema, si agisce su aree circoscritte del sistema e si osserva il feedback, come reagisce quella porzione del sistema e cerco di trarne apprendimento e vantaggio, info, si conosce la strada che si vuole percorrere, siccome il sistema è complesso, applico delle strategie graduali. Massima info che traggo, minimo rischio, massimo ammontare di informazioni e minimo rischio, punto di rottura punto in cui il sistema può cambiare i connotati. 4. Strategie cibernetiche, non si sa la direzione dove si vuole andare e orientare il sistema, incertezza molto elevata, e ci si basa sulle “ricette dell’esperienza”, anche altrui (strategia dell’imitazione), razionalità cibernetica (funziona o non funziona?), Principio del rinforzo, osservo quello che fanno altre imprese, se vedo che c’è un ritorno positivo per loro, imito la cosa che funziona, tendiamo a replicare comportamenti per i quali siamo stati premiati e a non replicare quelli che hanno comportato danni (Logica Cibernetica). Decisioni programmate/programmabili (problemi perfettamente strutturati): Decisioni aziendali di routine che si ripetono nel tempo, l’organizzazione sviluppa standard e procedure specifiche per prendere queste decisioni, canali di informazione ben definiti, (operations, routine dell’azienda che mi garantisce la gestione corrente) stabilire tutte le fasi lavorative e il comportamento che il lavoratore deve tenere in quelle fasi, tutto è calcolato, comunicazione a un senso perché tutto scritto con procedure ex ante, sempre rispettando quegli standard. All’aumentare della complessità (incertezza variabilità e varietà), l’incertezza è sempre più alta in base alla turbolenza del sistema, management strategico, quando cambiamenti non prevedibili. Decisioni non programmate/ non programmabili (problemi non perfettamente strutturati): Decisioni non perfettamente strutturate; Decisioni di strategia aziendale, shock esogeni, ipercompetizione, capacità dinamiche; riconfigurazione di framework cognitivi comunicazione 2 sensi o a rete totale, si danno dei feedback a quelli che partecipano al processo decisionale. Nei sistemi complessi, risolvere i problemi in un solo punto della struttura, li migliora in quel punto ma li peggiora in un altro punto, (non innovando, abbattimento dei costi totali ROI ma nel lungo termine depauperare la capacità di innovare, comportamento manager opportunisti). Complessità, retroazioni e strutture dei problemi Bisogna andare a vedere qual è l’effetto del sistema indipendentemente dal volere e dall’intenzione del decisore. Devo giudicare in base al funzionamento del sistema. Modelli lineari di causa-effetto il loro modello di business è rimasto invariato, sono stati incapaci di concepire il valore potenziale della parte digitale. Assenza di un management all’altezza della situazione, ha fallito chi è incapace di reagire in tempi rapidi e ha resistito chi ha puntato sulla fidelizzazione e sulla specializzazione. È subentrato un nuovo modello di business e sono cambiate le regole del gioco. La varietà informativa affonda le radici in Ashby (uno dei pionieri della cibernetica): è importante che nel sistema impresa ci sia una varietà di informazioni adeguata e coerente rispetto alla varietà del contesto esterno (caso critico Dolce&Gabbana). Questo modello distingue tre grandi elementi della varietà informativa che nono sono tutti allo stesso livello ma si collegano tra loro e rappresentano ambiti diversi della dotazione cognitiva:  Informazioni: intesi come dati singoli, ad esempio la quota di mercato  Schemi interpretativi: qui si fa riferimento agli ambiti di disciplinari del cognitivo, quindi campi di conoscenza anche quelli di corsi di studio formali, (es. ingegneria meccanica). Rappresenta una conoscenza specialistica che si riferisce ad un particolare campo del sapere umano. Si tratta di schemi interpretativi di natura verticale (I-shaped: parte verticale della varietà informativa) in quanto fanno riferimento a specifici campi del sapere.  Categorie valoriali e schemi generali: categorie valoriali fanno parte della cultura (cultura come set di valori, abitudini, ecc. che conformano il comportamento delle persone, e viene tramandata nei processi di comunicazione), quindi dei valori che acquisiamo nei processi di socializzazione. Gli schemi generali: gli assunti su qual è la visione cooperativa piuttosto che competitiva. Sono visioni diverse che fanno riferimento a schemi generali diversi. Rapporto reciproco tra i tre elementi della varietà informativa: Conoscenza specialistica: unità informative e schemi disciplinari che consentono di risolvere tecnicamente la crescente complessità risentono dello sviluppo delle conoscenze di alcuni ambiti disciplinari. Le informazioni e gli ambiti disciplinari rappresentano la conoscenza verticale che consente la risposta tecnica a problemi complessi, è la risposta che richiede l’intervento a un campo disciplinare ben specifico. Fa riferimento alle conoscenze contestualizzate, ad esempio alla base di un progetto di un prodotto complesso (esempio Loccioni): più l’azienda è diversificata dal punto di vista del prodotto o dell’area geografica, tanto più avrà bisogno di ambiti disciplinari diversi per poter dominare la requisit variety, cioè quella che è fuori dai suoi confini. Questo tipo di conoscenza specialistica non è sufficiente perché se dobbiamo considerare tutte le capacità che servono per poter modulare il comportamento dell’impresa rispetto alla complessità del contesto, tale conoscenza è necessaria ma non sufficiente. Questa I-shaped (conoscenza specialistica) quindi va integrata con la “barra orizzontale” che include la parte di varietà cognitiva che comprende gli schemi generali e le categorie valoriali. Rapporto tra I-shaped e “barra orizzontale”: la parte orizzontale che include gli schemi generali realizza la connessione originale tra i diversi campi disciplinari. È la visione sistemica dei diversi ambiti di cui dispone un’azienda al suo interno. Qui entrano in gioco le “bridge capabilities” ovvero le capacità che fanno da ponte tra diversi ambiti conoscitivi. Permettono l’innovazione e l’esplorazione di conoscenza, ricombinano in modo originale conoscenze esistenti. È importante che la varietà informativa posseduta dall’azienda sia dotata anche delle “bridge capabilities” che fanno da collegamento tra ambiti disciplinari diversi. Sono importanti perché modificano lo schema generale iniziale, che consentono di elaborare delle nuove alternative strategiche. Aumentano la probabilità di sopravvivenza del sistema e di coevolvere con l’ambiente. Rapporto tra I-shaped e “barra orizzontale” = danno luogo alla T-shaped. Si è partiti da un modello individuale (I-shaped) per poi svilupparlo a livello di impresa (T-shaped). Siamo nel pieno di una rivoluzione: Industria 4.0  Prima ondata: macchine a vapore  Seconda ondata: elettrificazione  Terza ondata: informatica a livello individuale  Quarta ondata (quella attuale): in cui non solo noi interagiamo con le macchine ma anche quest’ultime interagiscono con noi. La tecnologia è uno dei più importanti driver di cambiamento. Il modello di business non cambiato può andare bene se affrontiamo un’onda tecnologica che già conosciamo quindi, in questo caso, è opportuno affinare e di fare sempre meglio. Se arriva una nuova onda tecnologica in cui il paesaggio modifica i suoi connotati, è un caso di variabilità nel contesto, è opportuno generare nuovi modelli di business per evolvere con l’ambiente, se si rimane nel contenitore verticale delle conoscenze (nella I-shaped) e non si è in grado di evolvere con un ambiente esterno che sta cambiando l’onda tecnologia ti butta giù. La capacità di ricombinare in maniera originale ambiti diversi è una capacità tipicamente strategica, chiamata dinamica in quanto viene riconfigurata la varietà informativa anche a livello di capacità specialistiche di cui l’impresa è dotata e ci consente una riconfigurazione coerente rispetto all’evoluzione dell’ambiente esterno (Coevoluzione). Ci consente di spostarci in ambienti diversi. Le “bridge capabilities” sono capacità dinamiche. Questo modello che cerca di comprendere gli elementi della varietà informativa trovando il rapporto tra questi viene definito T-shaped: fa riferimento a due modelli: 1. alla conoscenza verticale, 2. barra orizzontale “bridge” (quella che fa da ponte tra i vari ambiti) che consente di rivalutare la situazione e che consente se è necessario connettersi ad altri campi o smetterne ad alcuni che richiedono un disinvestimento. Scelta strategica: è necessario riconfigurare i modelli di business iniziali in modo tale da rendere possibile il collegamento tra una disciplina e l’altra. Decisioni strategiche: hanno un basso grado di reversibilità, è difficile tornare indietro una volta che hai investito. Prima di investire in tutt’altro ambito che è quello digitale bisogna fare delle considerazioni importanti. I modelli di apprendimento 1. Modelli a single loop learning (singola routine) / di tipo 1: si hanno quando il decisore maker rileva una devianza rispetto ad un programma e adotta delle azioni per riconfermare la rotta programmata. In questo caso è un po’ un’analisi tra l’obiettivo programmato e ciò che si sta realizzando senza mettere in discussione la validità dello schema di gioco. Si attuano delle azioni di ripristino della rotta senza riesaminare la validità dello schema di comportamento di fondo. Nel caso di Thomas Cook continua a riconfermare lo schema generale, il single loop learning riconferma il modello di business (come mi rapporto con i fornitori, con i clienti e con i competitor), non metto in discussione i blocchi logici del modello di business attraverso cui creo valore. Mi sposto sull’upgrading facendo leva sull’elasticità del sistema, ovvero faccio meglio quello che ho sempre fatto. Non cambiano il funzionamento dei modelli di business. Sono misure di aggiustamento, fanno leva sull’elasticità del sistema 2. Modelli a double loop learning (doppia routine): posso rilevare un’insofferenza per una soluzione attuale, posso effettuare delle operazioni di ripristino dell’esistente come nel primo caso (nella singola routine): in questa rivalutazione dell’eventuale ripristino mi domando se lo schema di gioco che sto utilizzando sia ancora valido oppure richiede l’elaborazione di nuovi modelli di business e non do per assicurate le regole in base alle quali mi sto muovendo nel mondo. Mi domando se il modello di business iniziale mi consente di generare ancora valore. Porsi tale domanda significa stare nella doppia routine. Si rimettono in discussione le attuali regole che guidano le decisioni. Ragionare a doppia routine implica i cosiddetti cambiamenti di tipo 2, cioè cambiare le regole esistenti del comportamento del sistema. Ad esempio, nel tema della crescita infinita su cui la produzione aumenta continuamente, l’innovazione viene vista come quel salto che consente di sfruttare ancora di più la raffinatezza delle risorse. Lo schema generale è che l’innovazione sostiene una crescita illimitata che si basa su risorse finite quindi sposta il collasso sempre più avanti e per questo servono continui cicli di innovazione, quando si è vicini al collasso serve un ciclo di innovazione. L’economia lineare si basa su questi tipi di processi. Uno schema di tipo 2 concepisce nuovi modelli di business basati su fonti alternative, quindi NON su risorse finite ma su modelli di business che si basano su risorse riproducibili e rigenerabili. Le fonti dell’incapacità di apprendere:  La comfort zone: questo ambiente ci fa sentire bene perché è certo e conosciuto, non dobbiamo trattare nuove informazioni, è una zona di comodità. È quella che fa spendere meno energia cognitiva in quanto ci si relaziona con gli stessi modelli trattando sempre le stesse informazioni. In questa comfort zone si evitano delle prove e ciò vuol dire che non provo strade diverse. Questo ci permettere di essere sempre più bravi in ciò che facciamo ma allo stesso tempo ci preclude nuovi apprendimenti che potrebbero arricchire la varietà integrativa.  Prove evitate: ad esempio non mi presento ad un colloquio perché penso di non essere all’altezza, evitando la prova rinuncio ad acquisire informazioni sulle mie potenziali performance, su noi stessi o sull’azienda che stiamo gestendo.  Sindrome della rana bollita: quando un cambiamento avviene in maniere sufficientemente lenta e graduale, sfugge alla coscienza e non suscita nessuna reazione e nessuna opposizione (Lesson Learned). Es. il riscaldamento globale e l’invecchiamento della popolazione. Ad esempio, la TOYOTA aspettative del partner, volontà di raggiungere un accordo su un punto di interesse reciproco tale da consentire a ciascuno il massimo vantaggio. Negoziare vuol dire gestire la varietà informativa: diversità di opinioni, interessi, obiettivi, bisogni e informazioni. È un processo, una concatenazione di attività: la negoziazione implica il problem setting e problem solving. Gli attori giungono più o meno consapevolmente alla composizione degli interessi in gioco, devo sapere che tipo di obiettivi, quali sono i punti chiave della negoziazione, a cosa punto. La negoziazione come processo di ricerca Processo di ricerca e di generazione delle alternative, a mano a mano le cose diventano più chiare in base alle informazioni che vado acquisendo, wicked problems, gestire l’incertezza e di portare a soluzione problemi non strutturati, quelli cioè per i quali non esiste una soluzione predeterminata e univoca, a mano a mano si inseriscono nuovi elementi di valutazione per raggiungere i propri interessi. Un’arancia per due In una mattina festiva due sorelline si alzano e corrono in cucina con un preciso obiettivo vogliono ambedue un’arancia. Si accorgono però che in casa ne è rimasta una sola Le due sorelline dividono l’arancia. Dopo un po’ si accorgono che nella pattumiera si trova metà polpa e metà buccia perché la prima sorella era interessata solo alla polpa per farci una spremuta mentre l’altra sorella era interessata solo alla buccia, perché voleva grattugiarla per fare una torta. Negoziazione competitiva (o distributiva, arancia vista come risorsa unica da dividere) perché hanno goduto solo di metà arancia, quando con una negoziazione cooperativa (o integrativa) (arancia vista come 2 risorse), avrebbero potuto godere del 100% della parte dell’arancia che interessava a ciascuna (necessità di scambio di più informazioni), si inseriscono nuovi e diversi aspetti, variabili per arrivare ad una negoziazione cooperativa. Situazioni completamente differenti a seconda di come si affronta il problema. La negoziazione come processo di comunicazione Tra soggetti che hanno interessi e preferenze differenziati al fine di scambiare reciprocamente risorse materiali o immateriali. Il processo si può concludere con:  Una decisione congiunta (accordo)  Una decisione unilaterale di rottura (disaccordo) A seconda che i soggetti riescano o non riescano a raggiungere un compromesso tra i loro contrastanti interessi. Il mancato accordo fa però svanire anche il vantaggio che sarebbe derivato dalla cooperazione reciproca. La negoziazione: le condizioni per identificare una situazione negoziale Non tutte le relazioni sono negoziali. Per definire una situazione negoziale è necessario che siano presenti alcune condizioni:  Presenza di soggetti diversi con obiettivi diversi: molteplici soggetti con interessi non coincidenti, in alcuni casi anche valori e schemi generali di riferimento non omogenei, varietà informative diverse  Relazione di interdipendenza tra i soggetti: l’obiettivo, a cui ognuno mira, ciò che realizza il loro interesse, si realizza solo attraverso la cooperazione e lo scambio reciproco di risorse  Un contrasto/conflitto/disaccordo tra loro: le parti sanno che cooperare è vantaggioso, ma c’è un conflitto sul modo di distribuire il beneficio derivante da un eventuale accordo Nessuna delle parti è in grado di imporre una soluzione alle altre. La mancanza di un accordo porta a prevedere situazioni meno vantaggiose per tutte le parti. I confini della negoziazione Area del rapporto di forza: Una parte è in grado di imporre unilateralmente una soluzione. La negoziazione non serve quando una delle parti può esercitare con successo il suo potere di imposizione di una data soluzione, obbligando l’altra a mettere a disposizione le risorse di cui dispone. Area della negoziazione: entrambe le parti hanno necessità o intenzione di scambio negoziale. Nessuna delle parti è in grado di imporre una soluzione, la mancanza di un accordo implica situazioni meno vantaggiose per le parti. Area dell’indifferenza: una parte non ha interesse o intenzione di impegnarsi nello scambio. D’altro canto, la negoziazione è inutile quando le parti non sono interdipendenti tra loro, ovvero non riceverebbero alcun vantaggio dalla loro cooperazione. Meccanismi alternativi alla negoziazione Processo assai costoso, sia per tempi che per risorse impegnate (Costi di controllo della veridicità del partner negoziale, costi di informazione ecc.). In tutte le situazioni in cui le relazioni di reciproca interdipendenza sono molto numerose, è preferibile ricorrere ad altri meccanismi di coordinamento, come il ricorso a regole (standardizzare il comportamento) o il mercato. Es. ricorso alle regole:  il codice della strada: è più agevole sottomettersi all’autorità di un sistema di regole, che negoziare ad ogni incrocio i diritti di precedenza con le auto provenienti dalle altre strade!  Es. Covid-19 e colori delle regioni Es. ricorso al mercato: in tutti i casi in cui il prezzo contiene tutte le informazioni utili per realizzare la transazione, preferiamo affidarci alla legge della domanda e dell’offerta sul libero mercato. Buone regole da cui partire per poter essere un buon negoziatore:  Possedere ottime capacità di ascolto e comunicazione e capacità interpersonali  Saper gestire bene il tempo  Avere un forte spirito di osservazione. Ciò permetterà di comprendere la controparte e di anticiparne bisogni ed esigenze, reagendo in modo adeguato  Tenersi informato sulla cultura e i valori delle persone con cui si tratta (per esempio quando si entra in contatto con imprese straniere)  Esser paziente, saper tollerare le ambiguità della controparte e saper gestire la tensione  Conoscere molto accuratamente il tema della discussione e prepararsi di volta in volta (dosare lo scambio di informazioni, quelle personali, va capito cosa va detto e cosa no)  Aver chiara la linea di demarcazione oltre cui il risultato della negoziazione è inaccettabile (quando la negoziazione va interrotta)  Non rispondere subito ad una proposta con una controproposta, poiché bisogna sapere che la controparte in quel momento non è recettiva e la percepisce come un blocco alla sua  Evitare di riferirsi a sé stessi in termini troppo positivi  Identificare i reali interessi ed affrontare i problemi, non le persone (riferirsi ai fatti, alle cose oggettive): dietro posizioni diverse possono esserci interessi comuni  Convertire ogni attacco alle persone in attacco al problema: la miglior posizione negoziale è focalizzata sul problema ed amichevole con le persone Alcuni frequenti errori nella negoziazione  Negoziare non significa ottenere solo punti a proprio vantaggio (posso trovarmi in una situazione di svantaggio e l’altra persona potrebbe avere più alternative rispetto a me).  non bisogna trascurare il clima della comunicazione (coinvolgere gli altri). Atteggiamenti nella negoziazione Cooperazione: propensione a creare un buon clima, tiene conto dei problemi della controparte, sensibilità verso i problemi degli altri Competizione: desiderio di prevalere tendenza a mettere in primo piano i propri interessi Flessibilità: apertura mentale ad esplorare ed ascoltare l’altro, cercare info utili e alternative possibili Evasività: atteggiamento distaccato, passivo ancorato alla propria posizione, non si è disposti a cambiare idea Tipi di negoziazione:  Negoziazione distributiva  Negoziazione integrativa Negoziazione distributiva come ci distribuiamo tra noi negoziatori la risorsa scarsa che ci stiamo disputando? Posizione del minimizzatore cerca di abbassare il prezzo e massimizzatore che vuole vendere al prezzo più alto possibile. Giochi a posta singola, esiste una sola materia del contendere e il conflitto è sulla modalità di distribuzione di questa unica posta (torta). Questo tipo di distribuzione presuppone risorse scarse e non espandibili: l’unico obiettivo delle parti è la spartizione delle risorse. È un gioco a somma zero (win-lose), nel quale c’è È la modalità di coordinamento in grado di generare risorse, oltre che distribuirle, è necessario un atteggiamento cooperativo, teso a esplorare le differenze e cercare soluzioni costruttive al di là delle proprie limitate visioni. La collaborazione garantisce che tutte le parti coinvolte vengano ascoltate e prese in considerazione, si producono soluzioni creative. Soluzioni win-win; giochi a somma positiva (es.partnership; R&S; JV; co-desing; comakership) Nella negoziazione distributiva, rivendicazione di valore (dividere la torta), in quella integrativa creare valore (far lievitare la torta), trasformare da distributiva in integrativa. La negoziazione integrativa (o cooperativa) mira quindi a creare valore proprio attraverso lo scoprire le differenze tra le parti le quali, se ben sfruttate, possono portare ad una soluzione soddisfacente per tutti. “L’accordo è possibile proprio perché gli interessi differiscono” La mappa e il paesaggio: modelli di impresa che cambiano il paesaggio In base al modo di organizzare la produzione, abbiamo diversi modelli. Impresa soggetto che dovrebbe percepire il paesaggio, modelli di impresa che cambiano il paesaggio. Riconcettualizzare le mappe, non rimanere intrappolati nella comfort zone, cambiare strutturalmente il paesaggio attraverso la riconfigurazione. Il management è dinamismo e creazione di valore. Dall’impresa artigianale alla business platform: tra discontinuità e cumulatività dei modelli I modelli nuovi non spiazzano i modelli precedenti. L’impresa artigianale rimane, si ridimensiona, non viene spiazzata dall’impresa fordista (impresa snella) che si aggiunge, è cumulativa ai modelli precedenti. Modello produttivo, complesso sistema di decisioni su: Strettamente collegati ai diversi modelli di impresa, produzione valore di come si realizza il prodotto. Modello produttivo: set di decisioni coerenti che riguardano:  La dimensione degli impianti, layout, la disposizione fisica degli impianti per creare uno spirito di squadra all’interno dell’impresa, e il grado di automazione  Organizzazione della manodopera, lavoro standardizzato e no, libertà lasciata al lavoratore (discrezionalità)  Procedure di programmazione dei cicli di acquisto (rete di fornitura, le decisioni all’interno dell’impresa della programmazione, cambia il modello)  Controllo e stoccaggio (fornitura, materia prime, prodotti semilavorati e finiti)  Qualità (controllo della qualità per capire le differenze tra i diversi modelli)  Logistica (organizzazione flusso beni e informazioni, sia a valle che a monte, deve soddisfare le esigenze)  Rapporti con i fornitori (che tipo di negoziazione comporta un certo modello di impresa, catena del valore, relazioni negoziali o collaborative, qualità delle negoziazioni)  Grado di integrazione verticale Paradigmi produttivi Modelli generali di rapporto tra lavoro (modo in cui è organizzato), tecnologia (tutte le conoscenze necessarie per la trasformazione tangibile e intangibile degli input utilizzati), output e articolazione della catena del valore (progettazione, produzione, logistica, ecc. cioè tutti i diversi anelli che creano valore e danno luogo ad un risultato economico positivo) cui le imprese hanno conformato e conformano la loro funzione di produzione, indipendentemente dal settore economico. I paradigmi produttivi: una prospettiva storica Tra i vari paradigmi esistono non solo elementi di discontinuità ma anche contiguità e convergenze: ogni paradigma introietta elementi del precedente e li rielabora in un percorso cumulativo- evolutivo. impresa artigianale Cultura artigianale, valore culturale dell’artigianalità. Figura centrale artigiano qualificato, esegue in sequenza tutte le operazioni necessarie per fabbricare un prodotto:  La produzione artigianale si basa sulla conoscenza di un mestiere completo perché permette la padronanza di un prodotto completo (dalla materia prima al prodotto finito), richiede abilità manuale (legame tra l’uomo e il processo produttivo).  Il lavoratore ha il controllo delle proprie azioni nel corso del lavoro. L’abilità si sviluppa all’interno del processo lavorativo, il lavoro è connesso con la libertà di sperimentare. (esperienza tacita anche, segreti del mestiere)  Prodotti l’uno diverso dall’altro, unici nel loro genere  Produzione su scala alquanto ridotta e costi di produzione tendenzialmente elevati  Autorganizzazione: autonomia decisionale Impresa Taylor-Fordista Prima rivoluzione industriale, macchine a vapore che cambiano rapporto tra uomo, paesaggio e città, cambiamento del paesaggio, spostamento dell’uomo verso le città. Impianti che diventano sempre più grandi. Aumento efficienza, si modificano i modelli di lavoro e il layout del modello di fabbrica, rapporto tra impresa e clienti. Con Ford si arriva ad un’importante modifica del modello produttivo: la catena di montaggio, ossessionato dall’efficienza, fa suo il modello taylorista e lo fa evolvere inserendo la catena di montaggio, venendo ispirato dai nastri di acciaio che trasportavano le carni da un punto all’altro dei macelli. Idea di applicarla all’interno delle sue fabbriche di automobili. Catena di montaggio ritmata da stazioni di lavoro. L’uomo si deve adattare alla catena di montaggio, e il lavoratore si deve fissare in una specifica stazione.  Standardizzazione lavoro, gestione dell’errore non è di competenza dell’operaio che rileva lo scarto ma deve essere riferita al capo gerarchico.  Standardizzazione del prodotto, maturazione della produzione di massa e ascesa del consumo di massa, nasce il prodotto di massa.  Approccio negoziale con i fornitori, rapporto di natura conflittuale, elevatissimo numero di fornitori messi in competizione tra loro e con i quali stringe contratti a breve termine per tenerli sotto pressione. Negoziazione distributiva (win-lose), molto competitivo con i fornitori.  La performance del compromesso fordista, aumento produttività, del numero di unità prodotte nell’unità di tempo, aumento profitti e aumento consumi (prezzi accettabili, vendita a clienti con reddito medio). Sicurezza del posto di lavoro, previdenza e assistenza sociale, pacificazione sociale, patto tra imprese, sindacati e stato. Diffusione di questo modello anche in altri settori. Opposizione negoziale competitiva con i fornitori, no rapporto fiduciario. Inserimento catena di montaggio -> aumento produzione e efficienza, quindi conseguimento economie di scala, gli impianti crescono, riduzione costi unitari. Modello tayloristico amplificato con la catena di montaggio di Ford -> combinazione sinergica, nasce la produzione di massa e consumo di massa (bilanciamento tra questi due). Visione strumentale dell’uomo, l’uomo come mezzo di produzione nel capitalismo. La struttura che sostiene la produzione di massa è composta con questi dispositivi:  Meccanismo della pubblicità, genera un bisogno.  La moda genera l’accettabilità sociale di un certo prodotto.  L’obsolescenza programmata dei beni, la scadenza dei prodotti.  Credito al consumo, spinge oltre le disponibilità attuali il consumo. Impresa perfettamente integrata verticalmente -> impresa fordista. Il modello fordista entra in crisi negli anni 60-70, crisi petrolifera e aumentano i costi delle materie prime, mercati maturi. Quindi le imprese cercano di recuperare i margini di profittabilità e di efficienza: le imprese si disintegrano verticalmente e si concentrano su un set ristretto di attività e iniziano a terziarizzare tutto quello che producevano in casa, produzione che cerca di essere adeguata per specifici clienti, esternalizzare attività che prima producevano al loro interno(es impresa Toyota rivoluzione l’organizzazione della produzione in senso lato, rapporti con la fornitura a monte e con i clienti a valle). Outsourcing: fornitore in grado di svolgere una parte del processo produttivo, rete di fornitori e di partner. Si svolgono all’interno solamente le attività per la quale l’impresa è efficiente e competitiva. Avvento di un nuovo modello di impresa: Lean production, attività di coordinamento con i fornitori, incremento dell’interdipendenza con il contesto esterno. Impresa snella Legata al nome di Tajichi Ohno, negli anni 80 in occidente, ma radici più antiche in Giappone. Ragazzo di 18 anni che entra in Toyota e scala tutte le posizioni gerarchiche e diventa uno tra i leader di mercato a livello mondiale. 4 curve per capire dove stiamo andando: il tempo, variabile dinamica, crescono esponenzialmente:  volume dei dati (big data),  numero di persone connesse,  numero di cose connesse (IoT)  costi di informazione che hanno un andamento decrescente, appiattimento della curva, abbattendo i costi si consente un accesso a più persone. Si osserva sempre più la situazione onlife: una parte di esperienza vissuta offline, ma anche una parte online, persone che si spostano nel mondo reale ma che stanno frequentando l’ambiente virtuale. Società delle mangrovie, pianta che non è totalmente acquatica ma vive tra la costa marina e la terraferma, in parte si nutre di acqua dolce e in parte di acqua salata, nella vita onlife ognuno di noi ha la possibilità di fare più cose al contempo (multitasking) o essere presenti in più luoghi simultaneamente (telepresence) grazie alla potenza digitale delle piattaforme (esempi di vita onlife: smartworking, DAD, ologrammi). Piattaformizzazione della società Emersione della piattaforma come infrastruttura dominante e modello che ha consentito di accedere alla realtà onlife. Modellamento reciproco tra attori che operano come complementari e attori che operano come connettori. Sistemi emergenti che evolvono in base a come gli utenti interagiscono tra loro. Si modella in funzione del comportamento degli agenti e delle scelte di strategia commerciale che fanno le aziende. I sistemi evolvono in base a come l’interazione evolve. Architettura digitale programmabile, progettata per organizzare interazioni tra utenti. Orientata alla raccolta sistematica, al trattamento algoritmico, alla circolazione e alla monetizzazione (trasformare in denaro, estrarre valore economico dal comportamento degli utenti) dei dati degli utenti per creare valore e profitto. Una piattaforma è un ecosistema (insieme di utenti, attori, agenti, tanti soggetti diversi, in cui ognuno cerca di trarre il proprio beneficio dalla piattaforma basata su regole comportamentali) plastico (si modifica continuamente) che continuamente si trasforma e incorpora nuove funzionalità, utenti, clienti, fornitori e partner, basandosi su tecnologie digitali. Le platform digitali creano valore riducendo l’attrito e le barriere (riducono il costo dell’interazione) che impediscono a produttori e consumatori di interagire. Capacità di mettere facilmente in contatto gli utilizzatori tramite app, comunità, social media, pagine web e annunci. Web products prodotti che vengono utilizzati nella frequentazione della piattaforma, prodotti che dominano il tipo di servizio. Sono degli standard che consentono delle interfacce: creano tanto più valore quanto più alto è il numero di utenti connessi, aumentano le utilità senza aumentare il sacrificio economico. Le business platform Impresa piattaforma. Il driver della packetization: capacità di digitalizzare qualcosa (attività, processo, prodotto, servizio) che antecedentemente non era digitalizzato. Processi svolti da persone in carne ed ossa, svolti in maniera digitale. Le imprese intervengono su 3 dorsali:  da prodotto fisico diventa prodotto digitale  consegna, delivery, diventa un processo digitale  acquisto che da fisico diventa un’esperienza digitale Le business platform digitali imprese ubiquitarie: Le business platform consentono di far incontrare le esigenze dell’offerta e della domanda all’interno di un unico spazio digitale Collegate alla piattaforma centrale e ognuna ha un’importanza diversa rispetto al fatturato, per la piattaforma globale. Ognuna ha al suo interno piattaforme digitali che si collegano le une con le altre. Sono 5 business platform globali, FAMGA (Facebook; Amazon; Microsoft; Google; Apple). Non sono tutte uguali ma hanno scopi e obiettivi diversi, svolgono dei ruoli diversi, sono complementari tra loro. Innovation platform: sono quelle piattaforme che offrono uno spazio digitale, infrastruttura digitale su cui si immettono le imprese che offrono ruoli complementari alla struttura di base, oppure offrono il collegamento a terze platform, sono quelle piattaforme che creano l’infrastruttura tecnologica, digitale su cui altri si andranno ad innestare per offrire i loro prodotti e servizi, sul quale altri andranno ad interagire, propongono lo spazio. Transaction platform: piattaforme di settore, offrono uno specifico servizio, facilitatore di transazioni, scambio tra chi offre qualcosa e chi la vuole acquistare, oppure chi offre un servizio in un determinato ambito. Intersezione, HYBRID COMPANIES: offrono sia infrastruttura tecnologica, innovative, su cui le imprese si vanno ad innestare, ma hanno esse stesse delle piattaforme di settore e di transazione. Le piattaforme digitali: le potenzialità L’innovatività e la potenzialità della piattaforma digitale risiedono nella sua capacità di porre in rapida connessione due o più gruppi di soggetti eterogenei ma complementari tra loro. In sostanza, la piattaforma digitale agisce da facilitatrice di interazioni permettono ad un gruppo di soggetti di dialogare e co-creare valore rapidamente e istantaneamente con altri gruppi eterogenei di soggetti. Gli attori delle piattaforme digitali, i players  Platform sponsor  Platform provider  Gruppo di utilizzatori dalla parte dell’offerta, USERS  Users da parte della domanda, noi Platform sponsor, crea la piattaforma, il designer, decide le caratteristiche strutturali della piattaforma, come devono interagire gli attori tra di loro. Dà l’avvio alla piattaforma, definisce le caratteristiche dei diritti di proprietà, quali sono le regole di fondo, quali sono i diritti ei doveri e i benefici di chi opera nella piattaforma, i termini di servizio. Interviene per facilitare l’incontro tra le diverse categorie di soggetti aderenti alla piattaforma. Può essere svolto da una singola impresa o da diverse imprese che si alleano. Platform provider, ha un ruolo complementare, allestisce la piattaforma, può coincidere con il Platform sponsor, è il punto di contatto per gli utenti della piattaforma (consumatori e sviluppatori del contenuto). Può essere svolto o da un’impresa o da un gruppo. Il lato dell’offerta, si tratta di sviluppatori di contenuti e applicazioni e forniscono gli elementi specifici che attraggono gli utenti (lato domanda) alla piattaforma. Il lato della domanda (demand side), utenti, coloro che domandano e utilizzano i servizi della piattaforma, possono essere individui, aziende e istituzioni. Impresa piattaforma-Business Platform Sta cambiando i modelli di creazione del valore. Siamo in un mondo in cui ogni cosa si connette alle altre. Società iperconnessa. Mondo che sta emergendo - > ibridazioni forti che sorgono tra imprese integrate verticalmente tramite le piattaforme. La storia dell’uomo è la storia della tecnologia, accumulazione di artefatti che generano artefatti. Multisided market: soggetto che crea valore economico e mette in contatto il mondo dell’inserzione e il mondo degli spettatori, dei lettori, destinatari del messaggio pubblicitario, crea un ambiente in cui ci sono le imprese offrono i loro prodotti e servizi, tramite la pubblicità e gli utilizzatori, quindi intermediario che favorisce incontro tra domanda e offerta. Le piattaforme e la proliferazione dei mercati multilaterali: attori che prima erano indipendenti, che avevano le relazioni indipendenti e personali con fornitori e clienti, sia a monte che a valle, si agganciano alle piattaforme e operano online e offline, iniziano a far parte dell’ecosistema delle piattaforme, si trasformano in imprese complementari (imprese che operano sulla piattaforma) della piattaforma. Dimensioni chiave nella progettazione della piattaforma Influenza il percorso evolutivo della piattaforma, si definiscono le regole di base delle caratteristiche strutturali della piattaforma, non solo dal punto di vista tecnologico, ma anche le relazioni tra gli attori e impatta sulle dinamiche della piattaforma. Problemi strategici, tecnologici e giuridici. 1. Effetti di rete 2. Grado di apertura verso l'esterno 3. Regole di partecipazione (es. allocazione diritti, doveri, rischi, benefici) 4. Sviluppo e condivisione di standard tecnologici b) Mercificazione (commodification) es.: commissioni (Uber; Airbnb); mod. «freemium» industria videogiochi; Coursera; app di fitness e salute). In che modo si guadagna dalla piattaforma, monetizzazione, come il platform sponsor monetizza i big data. Una parte importante è rappresentata dalle commissioni, soprattutto per le piattaforme verticali. La mercificazione è un tema centrale nella creazione di valore, hanno sempre più affinato i modelli di prezzo praticati agli utenti della piattaforma, si ricerca il miglior modello per attrarre più domanda possibile. Modello freemium (gratis e poi si paga), dibattito della privacy e dei dati sensibili. c) Selezione (Filtraggio contenuti: pratiche utenti, strategie commerciali e algoritmi)  Personalizzazione  Reputazione e trend -> viralità (spreadability), trending topics; metriche di reputazione, pratiche di rating  Moderazione -> bilanciamento tra moderazione eccessiva e debole; Processo di filtraggio, vengo analizzato in maniera sempre più approfondita, selezione, curata da parte dell’algoritmo (black box), (trending topics, un meccanismo in cui un tema tanto più si diffonde, aumento del numero di scambi, tanto più diventa virale) Il modo in cui è costruito l’algoritmo, modella i rapporti all’interno della piattaforma, il modo in cui sono concepiti gli algoritmi, impatta sulla percezione di ritorno che hanno gli utenti, quanto l’algoritmo impatta sulle dinamiche degli utenti. Moderazione della piattaforma: potere di censura che ha il Platform sponsor, quando si scambiano info contrari ai codici etici della piattaforma (tema strategico, termini d’uso: regole della piattaforma) Envelopment Orizzontale: ingresso della piattaforma in servizi che prima erano offerti da altre piattaforme e non le appartenevano (diversificazione), avvolgimento della piattaforma su quello che già fanno altri, aumento dei servizi offerti dalla piattaforma. Le tecnologie del paesaggio emergente: Industria 4.0 A cavallo tra il XVIII e il XIX secolo, la 1 rivoluzione industriale fu caratterizzata dall’introduzione di impianti di produzione azionati dall’acqua e dal vapore; la 2 rivoluzione industriale, avvenuta nel passaggio dal XIX al XX secolo, segnò l’avvento della produzione di massa, delle reti elettriche e della liofilizzazione dei processi lavorativi; tra gli anni 60 e gli anni 90 dello scorso secolo, la 3 rivoluzione industriale provocò un’ulteriore discontinuità dovuta alla diffusione su vasta scala dell’elettronica e delle tecnologie di informazione e comunicazione (ICT). La storia ha poi rispettivamente definito tali rivoluzioni come Industria 1.0 Industria 2.0 e Industria 3.0. Oggi, la maggior parte degli economisti concorda sull’approssimarsi di una nuova rivoluzione industriale: la 4 o Industria 4.0. Nasce nel 2011 in Germania nell’ambito di un progetto volto a promuovere lo sviluppo strategico dell’high- tech tedesco. Le macchine parlano tra di loro e con gli esseri umani, macchine che apprendono anche tra di loro, personalizzazione dei prodotti e ecosistemi self-organizing, macchine industriali che si autoprogrammano (self-monitoring, self-configurating) e si auto adattano all’ambiente circostante, si riparano(self-healing), concepite per garantire uno stretto collegamento tra il mondo reale e i mondi virtuali, tra gli atomi e i bit. Principale Novità: intensivo impiego di sistemi cyber fisici, ovvero sistemi centrati sul collegamento di oggetti reali e persone con elaborazioni virtuali attraverso reti di informazione (Big Data, IIoT stampa 3 D, intelligenza artificiale, bioingegneria, cloud computing) nonché uso di nanotecnologie e materiali nuovi, efficienti ed intelligenti (key innovative technologies). Industria 4.0: principali caratteristiche: Un passaggio da robot passivi esecutori di compiti ripetitivi a sistemi automatizzati che recepiscono (learning) esperienza e conoscenze dell’operatore, pervenendo ad un vero e proprio interscambio di intelligenza (intelligenza aumentata). Interattività avanzata e possibilità di autoapprendimento consentiranno alle macchine di adattarsi immediatamente alle “variazioni ambientali”. Dalla produzione artigianale a industria 4.0: il trade-off tra volume (economie di scala possibili dell’impresa) e customizzazione (grado di adesione ai bisogni del consumatore, quanto posso adattare il mercato ai clienti):  Produzione di massa rigida (alte economie di scala, bassa customizzazione) 2 (impresa taylor- fordista)  Produzione di massa customizzata (alte, alta) 4 (impresa 4.0 produzione di massa coniugata con alta personalizzazione del prodotto)  Produzione flessibile (medie, media) 3 produzione snella (Toyota, ascolta il consumatore e customizza il prodotto, minore possibilità di economia di scala per costi di adattamento del prodotto)  Produzione artigianale customizzata (basse, alti costi unitari alti) 1 Il trade off tra slack tangibile e slack intangibile Passaggio da Mass production a industria 4.0: con lo sfruttamento degli Slack complessivo di un’azienda, risorse in eccesso sia fisiche (magazzino) ma anche informazioni ridondanti (sia tangibili che intangibili), in abbondanza rispetto a criteri di stretta efficienza. Sono un cuscinetto per fronteggiare l’incertezza. I diversi modelli di impresa nel tempo non hanno sempre fatto conto sullo stesso rapporto di Slack, quelle della produzione di massa→ slack tangibili (semilavorati, prodotti finiti), (es impresa fordista), con magazzini gonfi. Si passa attraverso la Lean production per sgonfiare i magazzini, essa fa leva sulle conoscenze tacite dei lavoratori, su un set di conoscenze che i lavoratori mettono a disposizione (slack intangibile, slack di conoscenza). Toyota crea competizione all’interno con diversi team che hanno info ridondanti, su uno stesso modello di prodotto. Apprendimento dei dipendenti e formulazione di nuovi prodotti basato sulla competizione interna, lavoro di gruppo. Nell’industria 4.0 magazzino asciugato, con la stampante 3D→trasformazione risorse da tangibili a intangibili (da atomi a bit), dimagrimento dello slack fisico, ma accentuazione del ruolo strategico delle info e della conoscenza (intangibili), comprimendo le risorse tangibili, remixare la realtà, scannerizzare i prodotti, poi di nuovo traduzione in un corpo fatto di atomi attraverso lo stampaggio. Gestire la conoscenza in chiave strategica. Industria 4.0: i processi rip-bridge-fork RIP: processi di cattura della realtà attraverso lo scanner 3D, da atomi a bit, posso scannerizzare qualsiasi cosa in informazioni. Lo posso trasformare molte volte, ridisegnare n volte, customizzo. BRIDGE: connettività e combinazione di domini cognitivi eterogenei e più o meno distanti: posso modellare e riconfigurare n volte la realtà , attraverso le general purpose Technologies( GPTs) trasversali a molte industrie, indispensabili per garantire l’interoperatività tra le persone e le cose, ma anche gli oggetti tra di loro, unire segmenti di conoscenze diverse per creare qualcosa di nuovo all’interno di un’azienda, riconfigurazione di conoscenze preesistenti, modellare la realtà, remixarla, connettere domini cognitivi differenti. Mondo in cui le imprese si muovono senza confini rigidi, è difficile stabilire confini tra le industrie. Convergenza tecnologica→ tante tecnologie diverse si stanno confluendo tra di loro. Innovazione cumulativa. FORK: creare nuovi mercati emergenti, segmenti di mercato e piattaforme, nuovi tipi di servizi. Tecnologia che consente di pacchettizzare i servizi e i processi. Industria 4.0: le tecnologie La stampante 3D La stampante 3D, il primo ponte stampato in 3D al mondo che è stato costruito grazie all’impiego di robot che hanno realizzato lo stampaggio in 3D dell’acciaio inossidabile, competenze di architettura e competenze informatiche. Creare un nuovo segmento di ambiti disciplinari. Riduzione costi di manodopera, riduzione posti di lavoro, riduzione impatti ambientali. Caratteristiche di questo tipo di tecnologia  Trasformazione dei bit in atomi Cattura della realtà Fotocopia della realtà. Si può prendere qualunque oggetto e scannerizzarlo creando una nuvola di puntini che ne definiscono la superficie.  I prodotti fisici sono sempre più frequentemente mere informazioni digitali convertite in oggetti materiali da robot. Più diventano info più si possono trattare come tali (es. file da copiare all’infinito, ma anche modificare e remixare il mondo fisico Il limite è la creatività delle persone Performance rese possibili dalla stampante 3D:  Tecnologie additive: costruiscono gli oggetti strato dopo strato, partendo dalla base, depositano il materiale dove l’oggetto esiste: no scarti, sostenibilità, realizzazione in loco. Si risparmia in costi di trasporto e di logistica. Tecnologie blu: tecnologie digitali, tecnologie verdi: quelle per la sostenibilità. Economia sostenibile. Economia circolare: che riusa i materiali di scarto. Altre macchine controllate dal computer (fresatrice e router a contr. numerico)  Tecnologie di sottrazione, prima dell’industria 4.0: sottraggono quello che non serve per ottenere l’oggetto progettato. testine rotanti per tagliare, che portano via il materiale, provocano lo scarto con problemi di smaltimento Con l’industria 4.0→Prodotto che poi posso smaltire o riutilizzare Impatto che questo avrà sulle competenze delle persone, verticali (esperti in un qualche campo, es marketing ecc.) e orizzontali (capacità sociali, di lavorare in team, in gruppo, capacità di connettere mondi diversi). Area di lavoratori occupata nell’area delle automazioni, le tecnologie, e area del lavoro protetto, costo, mie esternalità negative che non vengono sanzionate) (sostenibilità, uso di risorse naturali in certi spazi), quanto l’ambiente è generoso con l’impresa o meno Dall’ambiente al contesto: l’enacted environment Nell’analisi strategica→ lavoro di selezione, ambiente costruito mentalmente frutto della visione dei manager, ambiente frutto di una costruzione mentale, di uno schema mentale, visione soggettiva, da quanto si è a conoscenza di quel settore, da come ci si inserisce in quel contesto e da come si interpreta quel successo. ENACTED ENVIRONMENT (Ambiente AGITO) L’ambiente è una rappresentazione della realtà, elementi non visti, non scoperti che influenzano positivamente o negativamente il successo dell’impresa. A partire dagli stessi dati posso avere un tipo di analisi, un tipo di rappresentazione diverso l’uno rispetto all’altro. Il modello dell’azienda deve incorporare quelle variabili che intaccano sul successo dell’impresa, deve capire quali sono gli ostacoli e le opportunità. Ma essa può avere un punto cieco su variabili che intaccano sul destino dell’impresa (effetto framing). Il vertice strategico seleziona una parte dell’ambiente (contesto) e su questa selezione imposta il disegno strategico. L’ambiente non è un dato, è un oggetto da costruire. L’ambiente è funzione delle informazioni raccolte, della loro organizzazione, della loro interpretazione. È un prodotto cognitivo del management, l’importante non è rappresentare tutte le variabili, perché siamo razionalmente limitati, ma devo selezionare quelle fondamentali per l’azienda. Non serve tanto l’algoritmo. Co-Creazione Impresa-Ambiente, l’impresa co-crea l’ambiente con le sue decisioni disegna i rapporti, le relazioni, con i fornitori, con i clienti e ne è influenzata. Anche l’ambiente modella l’impresa, discorso evolutivo, nel tempo. Feedback continuo, influenza reciproca continua. Interazione tra l’impresa e l’ambiente: la piattaforma strategica, il set di decisioni strategiche è funzione dell’ambiente (quello che l’ambiente mette a disposizione), dell’interpretazione, elaborazione, prodotta dal management, ma i risultati, le performance dipendono da questo processo cognitivo e anche da come gli elementi dell’ambiente reagiscono agli stimoli dell’impresa. Mind map È una rappresentazione grafica su un unico foglio di un tema centrale con le sue diverse sfaccettature. Bisogna capire qual è il tema centrale e poi individuare le diverse caratteristiche e andare a ricercare ulteriori elementi per ogni caratteristica. Si segue una linea gerarchica. È importante utilizzarlo come strumento di gruppo Dall’ambiente all’analisi del settore Lo spettro delle strutture di settore Strutture: 1. concentrazione: numero di imprese presenti in un settore che la quota di mercato posseduta. 2. barriere all’entrata e all’uscita: protegge le incumbent (imprese già presenti sul mercato): brevetti ad esempio 3. differenziazione del prodotto 4. informazione Si combinano con: 1. concorrenza perfetta: molte imprese, nessuna barriera, prodotto omogeneo, info perfetta 2. oligopolio: numero ristretto di imprese, barriere significative (leggi che le tutelano), potenziale per differenziare il prodotto e informazione imperfetta 3. duopolio: due imprese, barriere significative, potenziale per la differenziazione del prodotto, informazione imperfetta 4. monopolio un’impresa, barriere forti, potenziale per la differenziazione del prodotto, informazione imperfetta L’analisi di settore dal punto di vista manageriale L’analisi di settore è un’analisi rilevante (core business). Serve per definire il quadro dove verranno assunte le strategie di gruppo e le cosiddette strategie di business.  Strategie di gruppo: decisioni di gruppo (corporate), riguardano la scelta del settore in cui operare (entrare, rimanere o uscire);  Strategia di business: si è già scelto il settore in cui operare dunque si cerca come raggiungere il vantaggio competitivo all’interno di un settore (posizione di redditività: conquistare-difendere o migliorare il vantaggio competitivo). Il paradigma Struttura-Condotta-Performance (S-C-P) Nasce nell’organizzazione industriale (industrial organization). Tale prospettiva si preoccupa di capire come si comportano le diverse imprese all’interno di una molteplicità di strutture di mercato, per determinare se i risultati si avvicinano o meno all’interesse pubblico, per capire che tipo di intervento pubblico deve eventualmente essere messo in atto per raggiungere l’interesse della collettività. Attenzione sull’ allocazione delle risorse e quindi sul benessere sociale. Dove nasce SCP? Anni ‘30, Mason definisce l’economia industriale come lo studio della struttura e del funzionamento dei mercati, nonché della struttura e del comportamento delle imprese, concludendo che il comportamento delle imprese dipende dalla struttura del settore, si inizia un programma di ricerca sulle performance delle imprese date certe strutture di mercato (ad opera di Mason). Si cerca di determinare se i risultati si avvicinano o meno all’interesse pubblico, al fine di individuare quali possono essere gli interventi pubblici per ridurre il rischio di comportamenti che sono un danno per la collettività. Anni ‘50: Bain, sviluppa il paradigma struttura-condotta-performance. Qual È l’obiettivo? Formulare e raccomandare politiche pubbliche per Impedire la nascita o per provvedere alla rimozione delle barriere al fine di favorire la concorrenza ed entrare nelle aree di rendita. Definizione, variabili e concettualizzazione  Struttura del settore, quali sono le caratteristiche organizzative che impattano sul comportamento delle imprese (condotta) e influenzano la natura della competizione e le politiche di prezzo; le variabili sono: barriere all’entrata o all’uscita, informazione, concentrazione del settore, differenziazione del prodotto.  Condotta, schemi di comportamento delle imprese. Variabili: politiche di prezzo, R&S, pubblicità, politica di produzione, innovazione.  Performance, risultati conseguiti dall’impresa attraverso la propria condotta. Misurata attraverso le seguenti variabili: la redditività economica, finanziaria e il market share, efficienza, sviluppo tecnologico, sviluppo delle risorse umane, equità organizzativa, benessere sociale. Secondo questa impostazione, c’è una visione lineare: struttura influenza la condotta che a sua volta impatta sulle performance. Torzione da I.O. a strategic management Strategic management: interesse non più sulle modalità con cui intervenire per aumentare il benessere del consumatore stimolando la competizione, ma l’aumento dei profitti e se necessario ridurre il benessere del consumatore, contenendo o restringendo la competizione. L’ arma principale è l’utilizzo di varie tipologie di barriere all’entrata. Unità di analisi nello strategic management è l’impresa (nell’organizzazione industriale è la struttura di mercato, il settore nel suo complesso), quindi trovare il modo di mantenere le barriere contro la concorrenza per proteggere l’impresa dalle forze competitive al massimo livello legalmente consentito. Si usa l’apparato organizzativo dell’organizzazione industriale ma orientandosi dal punto di vista dell’impresa (Torsione effettuata). Nasce dell'industrial organization Il modello delle 5 FORZE COMPETITIVE (M. Porter) modello incentrato sulla competizione, visione win-lose 5 forze che impattano sulla redditività dell’impresa che opera in un certo settore. Tre forze orizzontali:  potenziali entranti, minaccia di nuova entrata  concorrenti del settore, competizione attuali, concorrenti già esistenti  prodotti sostitutivi, minaccia di chi opera già nel settore (sulla redditività), propensione all’acquisto del sostituto da parte degli acquirenti Due forze verticali:  forza contrattuale acquirenti, da un lato si fa riferimento alla sensibilità al prezzo, dipendente dalla concorrenza degli acquirenti e dalla differenziazione del prodotto, dall’altro si fa riferimento al potere contrattuale vero e proprio, dipendente dalla dimensione degli acquirenti, dalle Variabili: tempo e il valore delle vendite nel tempo. Curva “ad S”, vendite all’inizio procedono con tassi molto lentamente; poi conoscono un periodo di sviluppo; fase di maturazione: si fermano; fase del declino. Non è deterministica ma dipende dalle scelte del manager e dalle dinamiche tecnologiche. Il declino deriva dal fatto che c’è una nuova tecnologia nel settore. Potrebbe esserci una fase di rivitalizzazione che allontana la fase di declino e allunga quella di maturità, ma questo non è sempre possibile. I raggruppamenti strategici Sono dei gruppi d’imprese che all’interno di un settore che presentano comportamenti e perseguono strategie simili, rispetto ad un set di variabili selezionate (ci deve far capire il collegamento tra il comportamento strategico e le performance economico/finanziarie). Finalità? Serve a individuare le imprese best class e le imprese loss performance che sono perdenti, che arrancano, avranno una redditività al di sotto della media. I raggruppamenti strategici Ambito di attività:  ampiezza della gamma di prodotti e servizi;  varietà dei mercati geografici;  numero di segmenti del mercato serviti;  canali distributivi utilizzati (unicanalità); Impiego delle risorse:  dimensione dell’azienda, numero di dipendenti;  investimenti in R&S;  leadership tecnologica;  investimenti in marketing;  grado di integrazione verticale;  qualità prodotti e servizi; Obiettivo: capire quali comportamenti sono premianti (top performer) e quelli che caratterizzano i low performer. Ci si può spostare da un cluster all’altro, ma è difficile da un low passare a un high performer Nell’asse orizzontale e verticale vado a collocare le variabili che sono fondamentali per capire quale comportamento strategico viene premiato:  Intensità R&S, che si misura con diversi indicatori, un indicatore molto diffuso è il rapporto tra gli investimenti in R&S e fatturato  Apertura verso l’esterno, indicatore sintetico allo sforzo all’ internalizzazione (quanti mercati sono serviti dalle imprese) e condivisione di progetti (capacità di partnership, open Innovation). Ros = investimenti R&S/fatturato Ros= risultato operativo/fatturato totale Chi è in grado di implementare una maggiore internazionalizzazione con maggiore R&S e apertura verso l’esterno è un top performer, altrimenti è un low performer. Apertura verso l’esterno /Intensità R&S: Quando mi trovo questi 2 indicatori e li colloco all’interno dello spazio quello che mi interessa è quello di andare a vedere quelli che performano meglio o peggio. Chi è in grado implementare strategie di internazionalizzazione (diversificazione geografica), vuoi sforzo di alleanze strategiche, vuoi in termini di forza e sviluppo, sono molto aperti alle partnership, questa situazione genera una redditività più elevata. Imprese chiuse, innovazione in casa(domestiche), redditività basso, portafoglio basso di partnership e sostengono un basso costo di innovazione.  Exploiter: sfruttamento dell’innovazione; Ros basso.  Emergent global, molto internalizzate, investono molto nel capitale relazionale e investono in R&S; questa loro combinazione di decisioni dà luogo al ROS più elevato 11.3%.  Explorer: Ros 10.8%, meno effervescenti nella R&S e partnership.  Outsourcer: terziarizza parti del processo produttivo; sono meno attivi sulle innovazioni). Utilità nell’analisi strategica: Comprensione delle caratteristiche della concorrenza, identificare i concorrenti diretti, focalizzarsi su alcuni e non sull’intero settore e allo stesso tempo identificare le basi per il successo o il fallimento Analisi delle opportunità strategiche posso avere degli spazi vuoti, nord-ovest non c’è nessuno, (bassissima apertura verso l’esterno e alta intensità R&S). C’è un comportamento strategico non implementato da nessuno e potrebbe essere interessante approfondire. Analisi strategiche che non sono state adottate da nessuno e che potrebbero generare ulteriori riflessioni. Sono delle opportunità o delle impossibilità. Analisi delle barriere alla mobilità: fa riferimento alle possibilità di movimento tra un raggruppamento strategico e l’altro, in termini di costi, risorse, capacità e decisioni Il modello di porter ci spiega le barriere all’entrata, ma non ci spiega il grado di differenziazione di redditività e competitività del settore→ serve la resource based view. Il grado di competitività dipende dalle risorse core proprie dell’impresa (es brevetti) La segmentazione Identificare porzioni di mercato con comportamenti omogenei. Strumento di analisi: Il segmento è una porzione di mercato (lato domanda) che presenta comportamenti omogenei al loro interno. Ad esempio modelli simili di consumo. Il mercato è diviso in porzioni, comportamenti simili o simili bisogni, dimensione, crescita e profittabilità. La finalità è quella di comprendere se risulta maggiormente efficiente offrire il proprio prodotto all’intero mercato o solo a porzioni specifiche di esso. È il processo di disaggregazione dei mercati in porzioni specifiche (segmenti). Si divide in due fasi: a) Identificazione delle variabili chiave (basi) di segmentazione: trovare un trade-off una correttezza che non ci siano sovrapposizioni o troppe segmentazioni. Le variabili su cui basare la segmentazione sono molte e ha senso definirle giuste o sbagliate solo considerando i segmenti che consentono di individuare; se questi sono poco “caratterizzati” le variabili prese in considerazione non sono le migliori. La segmentazione non deve essere troppo spinta in quanto si rischia di avere segmenti poco rilevanti. Se ognuna di queste viene suddivisa in classi il numero di segmenti può diventare molto elevato. Le basi della segmentazione, di raggruppamento: 1. caratteristiche geografiche (regione, popolazione, clima); 2. caratteristiche demografiche (età, reddito, genere, educazione) 3. caratteristiche psicografiche (classe sociale, stile di vita, valori, attitudini) 4. benefici attesi e comportamento (fedeltà, comportamento di acquisto, utilizzo) 1 e 2. Segmentazione geo-demografica: mediante l’uso di indicatori economici, sociali e demografici è possibile classificare le famiglie e gli individui in relazione a macroaree in cui la gente vive e fa acquisti. Le aree sono reali, individuabili con coordinate geografiche e rappresentabili tramite mappe. 3. Segmentazione psicografica: è focalizzata sulle caratteristiche personali del consumatore (personalità, consapevolezza, stile di vita, modelli di acquisto); si effettuano di norma indagini campionarie per indagare su attività, interessi e opinioni dei consumatori che vengono poi raggruppati in gruppi diversi a seconda delle risposte. 4. Segmentazione in base ai benefici attesi e al comportamento: Mira all’identificazione dei bisogni e dei desideri dei consumatori al fine di soddisfarli tramite la fornitura di beni o servizi che offrano proprio i benefici ricercati.  Imitabilità incerta: fa riferimento al livello di trasparenza del vantaggio competitivo, tanto più il vantaggio è ambiguo e multidimensionale (dato da tanti tipi di risorse e conoscenze tacite), dunque meno trasparente, tanto più l’imitabilità da parte dei competitor è difficile. Quando i concorrenti provano ad intaccare l’azienda che detiene il potere competitivo. La trasparenza o meno del vantaggio competitivo, più è multidimensionale (tante risorse, tante competenze), tanto più è robusto tanto meno è trasparente e difficile da comprendere, quindi da replicare in un’altra azienda e in un altro contesto. Strategia: formazione e concezione il concetto di serendipity: si tratta di un costante atteggiamento mentale aperto volto a trarre degli insegnamenti senza avere l’intenzionalità volto alla ricerca, che trae da alcune esperienze un valore altro rispetto a quello per cui sono nate, talvolta generando delle scoperte fatte senza ricerca. Quindi vi è la possibilità di incontrare la soluzione ad un quesito che non avevamo domandato, la casualità di trovare ciò che (non) stavamo cercando. La serendipity, l’individuazione di qualcosa di non cercato, richiede due elementi:  utilizzo e allenamento continuo delle proprie capacità e competenze; questo ci aiuta a non farci scappare delle possibilità o a creare delle opportunità anche laddove non è previsto ci siano;  ascolto attivo di noi stessi, nei nostri obiettivi e nelle nostre intenzioni in continuo mutamento, affinché possiamo accogliere questa “sorpresa”. È il trovare nuove soluzioni che non si stavano cercando, un atteggiamento mentale aperto volto a cogliere delle opportunità che non si stavano cercando; trarre degli insegnamenti /esperienze rispetto a un evento che si sta vivendo senza avere intenzionalità. Negli anni '80, la convinzione ricorrente nel top management era la perfetta coincidenza tra strategia e piano strategico. Tale concezione viene messa in discussione da un consulente strategico, Mintzberg, il quale sottolinea come nella strategia siano presenti anche elementi estranei al piano, che tuttavia impattano anche in maniera significativa sul rapporto impresa-ambiente. I bravi manager sono coloro che colgono le opportunità (serendipity) e le sfruttano. La strategia deve tener conto, quindi, non solo del piano originario, ma anche di tutte le occasioni e le opportunità (che non fanno parte del piano) colte durante il periodo di validità del piano (e in ciò entra in gioco la serendipity), che diventeranno parte integrante della strategia. In sintesi, secondo Mintzberg bisogna distinguere le diverse concezioni e i diversi modi in cui la strategia si forma:  Strategia intenzionale: risorse necessarie e gli obiettivi programmati, fa riferimento alla strategia cristallizzata e codificata nel piano strategico a cinque anni; contenuta nel piano (le intenzioni che l’azienda vuole fare da qui a cinque anni). Una parte di questo piano non verrà realizzato. Una parte di questo piano verrà invece portata avanti (Strategia deliberata).  Strategia deliberata: fa riferimento alla parte di strategia intenzionale effettivamente realizzata, tralasciando invece le parti del piano lasciate incompiute;  Strategia emergente: è relativa alle opportunità che, assenti nel piano, si rivelano in corso di validità dello stesso; (opportunità non contemplata nel piano inizialmente ma che si è rivelata un’opportunità poi che i manager hanno deciso di sfruttare). I manager devono essere liberi di esprimere queste opportunità. L’ambiente decisionale deve essere sufficientemente tollerante.  Strategia realizzata: si riferisce alla parte di strategia deliberata e di strategia emergente che viene realizzata effettivamente alla scadenza del piano originario. Lo scostamento rispetto al piano e le opportunità colte consentono di ricevere un feedback da poter utilizzare per l'apprendimento strategico e per l'adattamento. I Livelli decisionali della Strategia Pianificata Strategie di business: sono decisioni su come competere nel settore, l'obiettivo primario è quello della redditività del business, seguito da obiettivi relativi alla quota di mercato e alla responsabilità sociale. Il focus è su un'unica business unit in relazione al suo specifico settore, e alla capacità di proteggere il proprio vantaggio competitivo, considerando le diverse dimensioni (marketing, R&S, finanza, ecc.). ASA: AREA STRATEGICA DI AFFARI Obiettivi: migliorare, sforzare o difendere il vantaggio competitivo. Come posso al meglio competere in un certo settore. Si individuano due livelli su cui effettuare un piano strategico:  Leadership Di costo  Leadership Di differenziazione Quest'ultimo obiettivo può realizzarsi attraverso la leadership di costo, ovvero la capacità di offrire un prodotto simile o uguale a quello dei competitor, ma ad un prezzo inferiore, grazie a curve di costo più basse e dunque, più efficienti. I fattori sottostanti alla leadership di costo vengono definiti determinanti del vantaggio di costo, e sono: 1. Grado di saturazione ottimale dell'impianto: fa riferimento allo sfruttamento di un dato impianto nel breve termine (dunque quando la capacità non è modificabile). Un minore sfruttamento rispetto alla capacità comporta un rialzo di costo unitario, per la minor quantità su cui ripartire il costo fisso. 2. Economie di scala (lungo/termine): devo decidere la dimensione dell’impianto ottimale. Fattori indivisibili. All'aumentare della scala l'impresa potrà sfruttare l’indivisibilità dei fattori. Economie di scala: si ricollega alla possibilità di modificare la capacità nel lungo termine, e fa riferimento alla scelta della dimensione di impianto ottimale per l'impresa. All'aumentare della scala, grazie alla presenza di fattori indivisibili, i costi unitari potranno potenzialmente calare. All’aumentare della scala dell’impianto si potrà quindi produrre di più, se l’impresa si posizionerà su impianti di dimensioni più piccole dovrà sostenere costi unitari maggiori. Tuttavia, ad un certo punto, l'economia di scala può trasformarsi in diseconomia di scala, per l'emergenza di ulteriori costi straordinari che determinano un aumento del costo medio unitario (ad esempio, maggiori costi di gestione della complessità o maggiori costi del personale per gli straordinari). Economie di scala: costo fisso unitario si riduce all’aumentare dell’output. Diseconomie di scala: aumentano i costi medi unitari dovendo pagare degli straordinari o ipertrofia burocratica. 3. Economie di apprendimento: produzione cumulata di beni (asse ascisse), numero di output cumulato alla fine di ogni periodo amministrativo nell’anno solare (asse ordinate), fa riferimento alla possibilità di migliorare la propria produzione, attraverso un incremento di velocità, un abbassamento degli errori e dunque un minor spreco di materie prime, il che comporta un abbassamento del costo medio unitario. L'abbattimento del costo derivante dall'apprendimento tende ad alleggerirsi con il passare del tempo (si riduce il costo medio unitario del bene ma con il tempo diventa meno sensibile questa riduzione; perché a un certo punto questo effetto rallenta). Maggiore abilità, miglioramento organizzativo e di coordinamento. 4. Tecnologia di processo: meccanizzazione e automazione possono consentire un uso più efficiente dei materiali, determinando un ridimensionamento del costo unitario. 5. Progettazione del prodotto: il prodotto può esser progettato e concepito in via diretta per poter esser assemblato da impianti automatizzati, con intervento umano ridotto pressoché allo zero. Inoltre, progettare attraverso le piattaforme di prodotto comporta un abbassamento di costo. Le piattaforme di prodotto sono insiemi di prodotti correlati dal punto di vista tecnologico, che dunque presentano un set di soluzioni progettuali e di componenti comuni: in questa ottica, tali componenti vengono progettati e prodotti per esser utilizzati in più modelli, generando così un risparmio sia in termini di design di componenti sia in termini di produzione (elevate economie di scala sull’architettura). Collegato al concetto di piattaforma di prodotto, per modularità si intende il grado di scomponibilità e ricombinazione dei componenti di un sistema. Es. Volkswagen ha pianificato la produzione di 19 modelli di automobili basati sulla stessa piattaforma 6. Costo degli input: fa riferimento a vantaggi nel costo dell'input, come vantaggi di localizzazione (ad esempio, produttrice di acciaio posizionata accanto alla miniera, il che consente di non pagare costi di trasporto), o vantaggi di prima mossa (relativo ai risparmi di costo generati dal muoversi per primi, quando la domanda è ancora inesistente), o vantaggi di potere contrattuale sui fornitori rispetto ai competitor, o cooperazione dei fornitori, secondo un approccio win-win. 7. Efficienza residuale (X efficiency); fa riferimento alla possibilità dell'impresa di eliminare gli slack di risorse libere in eccesso, con effetti positivi sulle curve di costo, dovuti alla riduzione di capitale immobilizzato. Va specificato, tuttavia, che il medesimo discorso non vale per gli slack di risorse cognitive, che risultano quasi sempre una risorsa necessaria e positiva per l'impresa, a differenza degli slack tangibili. Lo strumento guida per i manager, al fine di analizzare l'efficienza dell'impresa e delle curve di costo, da cui dipende la leadership di costo, è la catena del valore di Porter: rappresenta le attività attraverso cui l'impresa genera valore, dividendole in due aree:  Attività primarie: situate nella parte inferiore dello schema, vengono così definite perché ritenute essenziali, specifiche del core business. o Logistica interna: movimentazione di materiali e delle materie prime (anche informazioni) all'interno dell'impresa; o Operations: attività di stoccaggio, produzione, assemblaggio, packaging, tutte le operazioni che servono per poter produrre il bene. o Logistica esterna: cerniera tra l'impresa e i fornitori, rappresenta la movimentazione in uscita; Integrazione verticale perfetta o completa: quando l'output dello stadio al monte viene perfettamente assorbito dallo stadio corrente e l'output dello stadio corrente viene perfettamente assorbito dallo stadio a valle; dunque, non ci sono eccedenze (Non ci sono scorte perché vengono perfettamente assorbite). Da un punto di vista strategico quando mi integro verticalmente a monte, mi amplio investendo con scelte irreversibili, mi libero totalmente dei fornitori in modo parziale o totale. Integrazione parziale: mi integro a monte, producendo la lana, però l'integrazione parziale non mi rende totalmente libera dai fornitori (non mi libera dal mercato). Non si possiede il capitale necessario per integrarsi verticalmente. Se la domanda si riduce, non ci si è integrati completamente, quindi si ha spazio di manovra (se l'integrazione a monte consente di produrre solo parte del semilavorato, mentre per l'altra parte si resta ancora dipendenti dal mercato, ciò consente una maggior flessibilità in caso di contrazione della domanda) Inoltre, mi dà la possibilità di comprendere se posso essere concorrente agli altri fornitori, se sono performance o se ha delle inefficienze. Integrazione eccedente: eccedente rispetto al fabbisogno, nel caso in cui l'integrazione, a monte o a valle, consente un livello di output maggiore del fabbisogno, che consente all'impresa di trasformarsi in fornitrice, attuando una diversificazione, dal momento che si passa da un centro di costo a un centro di prodotto (Centro di prodotto: aprendo un nuovo business); integrazione verticale che mi comporta a una diversificazione di costo. Cambiando i rapporti di forza nel mio ambiente competitivo. Il dilemma make or buy L’Economia dei Costi di Transazione (ECT) L’ECT concepisce l’impresa non in termini di funzione di produzione bensì in termini organizzativi, ossia come struttura di governo delle transazioni, definita come gerarchia, è una forma di governo (gerarchia di sovra e sotto ordinazione) delle transazioni alternativa rispetto al mercato Transazioni: trasferimenti di beni o servizi attraverso unità tecnologicamente separate: una fase dell’attività termina e un’altra inizia, analisi comparata tra due alternative, impresa e mercato, due istituzioni make (impresa) o buy (mercato). Management strategico: bisogna definire i confini efficienti dell’impresa, dove finisce l’impresa, non sono dati ma sono frutto di una decisione manageriale, se internalizzare o meno la logistica ecc. Principale autore di riferimento è Oliver E. Williamson negli anni 70. Commons afferma che l’unità dell’analisi economica è la transazione e non la produzione (anni 30), visione istituzionale dell’impresa, Coase dispositivo organizzativo per coordinare le transazioni alternativo rispetto al mercato (anni 30). Simon, scuola amministrativa (anni 40). Negli anni 70 processo di esternalizzazione (terziarizzazione, outsourcing) in forza del quale numerose attività del ciclo produttivo vengono affidate ad unità imprenditoriali terze al fine di ridurre i costi e rendere più flessibile l’organizzazione, si ricerca maggiore efficienza, crisi del fordismo, della produzione di massa, crisi del capitalismo, eccesso di produzione. Si esternalizza laddove non si è efficienti, progettazione del confine organizzativo d’impresa, in quali attività concentrare le forze dell’impresa. DILEMMA MAKE OR BUY. Attività specifica core dell’impresa, fonte del vantaggio competitivo dell’impresa, è un’attività esclusiva dell’impresa→ è MAKE Attività su cui l’impresa non ha competenza, fornitori efficienti e non è conveniente svolgere quell’attività internamente→ è BUY Attività con ragionamento se internalizzarle o terziarizzarle, ambiguità in fase di valutazione→ nel progettare il confine efficiente occorre tenere conto in ottica comparata dei:  Costi di produzione: trasformazione fisica da stato A a stato B  Costi di transazione: costi di coordinamento e di informazione, che sono come l’attrito dei sistemi fisici: o costi ex ante (ricerca controparte, raccolta info su prezzi, conduzione trattativa, stipulazione) o costi ex post (controllo della performance della controparte, costi legali per vertenze (se la controparte è inadempiente) Emergono in diversi momenti della transazione, analisi fatta in ottica comparata (istituzione gerarchia e istituzione mercato, devo comparare i costi implicati dalle due gerarchie), devo considerare il delta dei costi di produzione tra la gerarchia e il mercato e il delta dei costi di transazione, se la somma dei delta è =0 punto di indifferenza tra mercato e gerarchia, se è >0, conviene esternalizzare. Linee guida per supportare la decisione del confine, dimensioni critiche della transazione, per definire il make or buy: incertezza, specificità e frequenza della transazione 1. Incertezza Ipotesi sul comportamento umano, le transazioni sono incerte perché è incerto il comportamento umano:  ipotesi di razionalità limitata, non può attingere a tutte le info possibili, si accontenta del soddisfacente, contratto incompleto, perché non può contemplare tutte le possibili conseguenze dell’averlo stipulato, non si prevedono tutti i possibili stati del mondo, stato di incertezza  opportunismo, si tiene un certo comportamento a proprio vantaggio ma a svantaggio degli altri, non condividono le loro info, asimmetria informativa, distorcono la realtà, si tengono le info per sé, gioco opportunisticamente il paniere di info, modifico la scelta della controparte, adverse selection (opportunismo ex ante, nella fase della trattativa), moral hazard (opportunismo ex post, quando la trattativa è stata chiusa, quando non condivido le conoscenze che avevo promesso), small numbers bargaining (ipotesi di piccoli numeri, alternative possibili, se non ci sono tante alternative, posso approfittarmi di questo, posso fare l’opportunista) 2. Specificità Quando non ci sono le alternative, rischi collegati all’esistenza o meno di fonti/acquirenti alternativi. Specificità di:  luogo, localizzazione di determinate attività  di beni fisici  della risorsa umana Come impattano: devono tener conto del costo d’uso del mercato e della gerarchia, (se c’è opportunismo nel mercato→ ipotesi make), (bassa specificità e alta standardizzazione, mercato efficiente→ ipotesi buy) Accordi competitivi, cooperazione su un anello o più della catena del valore, ma rischio di trovarsi competitori tra loro, si progettano parti comuni di prodotto (Gm e Toyota; Fiat e Ford) In base al collegamento tra le attività del partner Accordi orizzontali, competitivi (es. Gm e Toyota; Fiat Ford; Fiat Tata) Accordi verticali, imprese con clienti o fornitori (Ferrari Brembo) Accordi trasversali tra imprese che appartengono a settori eterogenei, lontani ma accordi che danno vita a innovazioni di prodotto rivoluzionari (FCA e Google, Google e Luxottica) Le strategie corporate La diversificazione di prodotto Motivazioni strategiche:  Economie di varietà, l’impresa utilizza gli stessi asset in più business, sfrutta degli investimenti in particolari asset aggiungendo nuovi business rispetto a quelli esistenti, sfrutta determinati asset in diversi mercati, asset fisici, condivisione di risorse tangibili (es canali distributivi, impianti, magazzini), asset intangibili, condivisione di risorse e capacità intangibili, conoscenze, brevetti, marchi, segreti industriali, know how, progettazione  Logica dominante, le imprese diversificano per unificare, con business molto diversi tra loro ma con un filo rosso che lega i diversi business  Sussidi incrociati, l’impresa gioca su più business per un’eccedenza di cash flow, utilizzata per entrare in nuovi business, utilizzare strategicamente la liquidità, oppure quando preferisce avere business diversificati e per aggredire i concorrenti, tiene i prezzi molto bassi su un business, tanto ha le entrate da altri business. Prossimità tecnologica, in base alle interdipendenze tra i diversi business:  Diversificazione non correlata, impresa conglomerale, business lontani rispetto alle conoscenze impiegate, tecnologie e mercati di sblocco, no collegamenti strategici. Fino agli anni 80 è esistita, è poi entrata in crisi perché le imprese non riuscivano a giocare in business diversi tra loro, non avevano le conoscenze, e quindi condivisione di asset strategici, anche a causa del capitalismo, produzione di massa e per la globalizzazione, e per la ricerca e sviluppo, innovazione molto più centrale. E si è passati alla:  Diversificazione correlata, interdipendenze tra tecnologie e di mercato, capacità e risorse core. Oggi modello prevalente diversificazione correlata, con legami tecnologici e di mercato che le imprese sfruttano in chiave strategica. Livelli di diversificazione Diversificazione limitata: a) single business: Più del 95% dei ricavi generati da un SOLO business Diversificazione limitata: b) dominant business: I ricavi generati da un solo business sono il 70-95% dei ricavi totali Diversificazione correlata: a) correlazione stretta (related constrained): Ciascun business genera meno del 70% dei ricavi e le varie ASA condividono numerosi collegamenti e caratteristiche comuni Diversificazione correlata: b) correlazione collegata (related linked): Ciascun business genera meno del 70% dei ricavi e le varie aree di business condividono pochi collegamenti e caratteristiche comuni o differenti legami e caratteristiche comuni Unrelated diversification (diversificazione non correlata): Ciascun business genera meno del 70% dei ricavi e non ci sono collegamenti o caratteristiche comuni o ce ne sono pochi, tra le varie aree di business Multipoint competition Due o più imprese diversificate competono simultaneamente nelle stesse aree prodotto o mercati geografici. Le imprese concorrono negli stessi business, ma le forze delle diverse imprese non sono le stesse nei diversi business. Dilemma della multipoint competition, o business attack, rischio di guerra ad escalation oppure no attack, tolleranza reciproca (mutual forbearance), perché è difficile gestire le conseguenze della guerra. Es. Impresa A = Pepsi; Apple; Zara; Walt Disney; Procter&Gamble Impresa B = Coca Cola; Samsung; H&M; Warner Bross; Unilever Strumenti a supporto delle decisioni manageriali per imprese diversificate Impresa diversificata: analisi del portafoglio prodotti. La matrice GE 3X3 prende in considerazione il fronte interno endogeno e quello esterno esogeno, rapporta due versanti di analisi.  Analizza il settore in termini di attrattività per l’impresa, indicatore multidimensionale, è una sintesi di tante variabili che vengono prese in considerazione (domanda in crescita, tecnologie se sono stabili, se ci sono dei competitor con grande reputazione). Attrattività bassa, media o alta.  L’impresa si autovaluta, quali sono i suoi punti di forza, analizza la competitività, se gode di una reputazione alta, ha dei clienti fidelizzati ecc. Competitività bassa, media o alta. Possibili combinazioni:  Bassa con bassa→ mietitura, abbandono  Media con bassa→ mietitura, abbandono  Media/media, bassa/alta→ selettiva  Alta/ alta, media/alta→ investimento, crescita La matrice BCG (Boston Consulting Group) è più semplice a 4 caselle, si basa su due indicatori monodimensionali: versante esterno, la crescita di mercato (variabile esogena), l’attrattività, e il versante interno la quota di mercato relativa (variabile endogena), rispetto all’impresa che ha la quota di mercato più elevata.  Le stelle forti su entrambi i versanti.  Cani quota di mercato che non cresce e il mercato che decresce, bisogna disinvestire.  Mucche cassiere con elevata quota di mercato ma non crescita di mercato, business in cui riusciamo a conseguire il fatturato alto e i profitti ci consentono di sostenere gli altri business come le stesse.  Punto interrogativo, posso investirci facendolo diventare una stella, mercato in crescita, la domanda cresce, ma bassa quota di mercato Matrice Mc Kinsey, rappresenta i diversi business nel portafoglio, vedo come è bilanciato il portafoglio, se ho più stelle e mucche cassiere va bene altrimenti no. Crea una visione condivisa sui diversi business. Non confidenza. Il grado di coinvolgimento non è sempre lo stesso, ma è evolutivo, poiché vogliono ampliare le quote di mercato ma vogliono anche ridurre i rischi. Evoluzione nell’internazionalizzarsi. A mano a mano che le imprese acquisiscono conoscenza esperienziale adottano forme di internazionalizzazione più coinvolgenti, rischiose e meno reversibili. Il modello pone l’apprendimento organizzativo al centro del processo di int.ne. Ai primi stadi le imprese entrano nel mercato straniero utilizzando risorse minime per minimizzare i rischi. Ai primi stadi di internazionalizzazione, le imprese selezionano paesi geograficamente e culturalmente vicini al mercato domestico. Le imprese valutano di volta in volta se andare verso un livello di coinvolgimento maggiore o meno. Nasce per spiegare le imprese europee. L’impresa internazionale si interfaccia con tanti ambienti generali, complessità elevata, varietà e variabilità, Stati con capitalismi diversi. I giganti dei paesi emergenti Negli ultimi anni, le imprese hanno a che fare con dei giganti dei paesi emergenti, la CINA, che nascono in Asia o in Brasile. Questi non usano il modello di Uppsala. Nel 2019 un terzo delle imprese Fortune Global 500 ha sede nei paesi emergenti (Cina), le aziende cinesi superano quelle americane, queste imprese sono state capaci di implementare business globalmente competitivi nonostante i numerosi ostacoli del loro ambiente di origine, le infrastrutture pubbliche non sono certe a livello di maturità. Si stanno capovolgendo i rapporti di forza di aree del mondo, la civiltà occidentale è in declino. La minaccia delle Emerging Market Multinational(EMM) Questi giganti sono le multinazionali dei mercati emergenti (EMMs) imprese nate in mercati emergenti con attività in almeno un paese estero. Espansione molto aggressiva, minacciano a livello di fatturato, redditività, efficienza delle operations e presenza internazionale. Molte di esse hanno brand ormai affermati e sfruttano i loro punti di forza per penetrare i mercati del vecchio mondo. Implementano strategie innovative (first mover) che rivoluzionano gli approcci consolidati al business globale I limiti del mod. di UPPSALA nello spiegare l’ascesa delle EMMs Il modello LLL (Linking, Leveraging, Learning): Spiega un modello più aggressivo e veloce di strategie di ingresso operate dalle EMMs basato su IJV e acquisizioni. Modello della tripla L (linking, connettere, accorcia i tempi nell’ingresso in un mercato straniero, leveraging, fare leva su, learning, apprendere), ci spiega la loro strategia di internazionalizzazione. Le imprese creano subito un contesto di partnership con le imprese straniere, accordi strategici, alleanze. Utilizzano le risorse che trovano, le risorse core delle imprese con cui si vanno a connettere, accesso rapido a risorse che non si posseggono. Strada facendo apprendono e imparano e consolidano sempre di più la loro presenza all’estero. PARLIAMO DEI GIGANTI CINESI. Cambiamento, innovazione e competitività: Strategia oceano blu L’unico modo di battere la concorrenza è smettere di battere la concorrenza. Kim e Mauborgne autori della strategia oceano blu, due professori e consulenti di grandissime imprese, hanno studiato dal 1880 al 2000, 120 anni di osservazione di 30 settori diversi, sviluppando strumenti manageriali per supportare i manager nell’individuare una formula di offerta originale perché creasse nuove regole competitive. Aiutare i manager con gli specifici strumenti di analisi e di strumenti per definire NUOVE REGOLE COMPETITIVE. RICOSTRUZIONE DELLA STRUTTURA DI SETTORE, RIDEFINIRLA IN CHIAVE STRATEGICA, per uscire dalle acque rosse per entrare nell’oceano blu. CIRQUE DU SOLEIL: perché è considerato un oceano blu? È considerato il più grande circo contemporaneo al mondo. I circhi si fanno una concorrenza da oceano rosso. Ex artista di strada ha deciso di fuggire dall’oceano rosso dei circhi per creare un oceano blu di intrattenimento teatrale: il Cirque Du Soleil. I suoi spettacoli combinano il circo con il teatro per adulti, mostrando incredibili acrobazie e prodezze fisiche impostate su una trama e musica originale. Ha raggiunto in 20 anni un fatturato che il leader del settore ha ottenuto in più di un secolo. Dar vita a un oceano blu Oceani rossi:  Tutti i settori esistenti  Lo spazio di mercato è conosciuto  I confini del settore sono definiti e accettati  Le regole del gioco competitivo sono note Oceani blu:  Tutti i settori che oggi non esistono  È lo spazio di mercato incontestato  I confini del settore sono ridefiniti  Le regole del gioco sono tutte da inventare STRATEGIA OCEANO ROSSO:  Competere nell’attuale spazio di mercato  Battere la concorrenza  Sfruttare la domanda esistente STRATEGIA OCEANO BLU:  Creare uno spazio incontestato di mercato  Aggirare la concorrenza  Creare e conquistare una nuova domanda L’innovazione di valore (innovazione reale) si ha riducendo i costi e aumentando il valore percepito, miglioramento delle curve di efficienza. La curva del valore, profilo strategico: ascissa gli attributi dell’offerta, ordinata quantità di quel fattore, la curva si chiama curva del valore. Ha inserito una teatralizzazione del circo, inseriscono la trama (che è del mondo del teatro). Intercettano bisogni, la sostenibilità degli animali. Hanno eliminato i numeri con gli animali. Ambiente raffinato. Il framework delle 4 azioni Riduzione Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? Eliminazione Creazione Tra i fattori Quali fattori che l’industria dà Nuova curva del valore mai offerti dal settore per scontati quali dovrebbero essere creati? andrebbero eliminati? Aumento Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello stnd di settore? IL FRAMEWORK DELLE 4 azioni del cirque du soleil: (fattori dello standard di settore)  Eliminare: star internazionali, numeri con animali, posti prenotati, uso di più piste  Aumentare: umorismo e divertimento, suspense e pericolo  Ridurre: un solo tendone  Creare: un tema, ambiente raffinato, più produzioni, musiche e danze artistiche Le caratteristiche di una buona strategia Oceano blu Focus: pochi fattori strategici su cui lavorare Divergenza: curva del valore divergente rispetto ai competitor, è polare rispetto ai competitor, a oceano rosso Percorsi per creare un oceano blu: I settori oggi hanno dei confini sfumati, oggi la tecnologia centrale è l’elettronica, transettorialità, è difficile stabilire i confini. Conoscenza risorsa chiave per conquistare un vantaggio competitivo. Proprietà economiche della conoscenza, che fanno della conoscenza una risorsa lontana dalle risorse tangibili, asset intangibili rispetto alle risorse tangibili. Innovazione è nuova conoscenza, è conoscenza che viene esplorata. Tensione tra sfruttamento di conoscenza esistente e conoscenza esplorata.  Non rivalità, non scarsa, infinita, non si esaurisce con l’uso, la diffusione non causa l’esaurimento della risorsa stessa (i brevetti sono conoscenza codificata)  Non escludibilità, non si possono escludere soggetti ad utilizzare una certa conoscenza, è un bene non escludibile perché fluisce nel tempo e nello spazio. Diventa escludibile quando vengono inseriti dei dispositivi giuridici, diritti di proprietà intellettuale, il brevetto è un dispositivo giuridico che serve per recintare artificialmente la conoscenza, monopolio artificiale sulla conoscenza (copywriter, brevetti, marchio, diritto d’autore, segreto industriale). Abbiamo: o Beni privati (rivalità ed escludibilità) (es. grano, riso, olio) o Beni pubblici puri (non rivalità, non escludibilità) (es. aria, luce del sole, pace) Conoscenza con parziale ed artificiale escludibilità in virtù dei dispositivi giuridici  Cumulatività: la conoscenza è cumulativa. Noi oggi possiamo vedere al futuro tramite la conoscenza lasciata dall’umanità che ci ha preceduto. Innovazione non è discontinuità, è frutto di un processo sociale, dipende dal contributo di ognuno di noi, giacimento delle conoscenze umane. La conoscenza è una dorsale dinamica, si muove nel tempo, la nuova conoscenza, le innovazioni, ha una natura combinatoria, conoscenze che vengono ricombinate continuamente, riconfigurate, deriva dalla ricombinazione di tecnologie esistenti in un altro modo, ricombinata in modi originali. “Siamo come nani sulle spalle di giganti, così che possiamo vedere più cose di loro e più lontane, non certo per l’altezza del nostro corpo o l’acutezza della nostra vista, ma perché siamo sollevati e portati in alto dalla loro statura” Recintare o no la conoscenza? 1. Tesi a sostengo del recingimento:  TESI DEL DIRITTO NATURALE Perché è un diritto naturale dell’uomo, l’inventore deve essere tutelato, l’uomo si esprime attraverso le sue conoscenze.  TESI DEL MONOPOLIO TEMPORANEO quale Premio per l’innovatore, se non ci fosse il recingimento, nessuno innoverebbe, siccome è un innovatore, questo è positivo per la società, perché l’innovazione è benefica per l’umanità, il monopolio artificiale, è un premio che la società gli riconosce.  TESI DEL MONOPOLIO TEMPORANEO quale incentivo ad innovare, ha compiuto un atto positivo per la collettività e quindi premio del monopolio artificiale, tutelarlo perché nessuno può copiarlo perché si vede tutelato dall’ordinamento giuridico, rete di dispositivi giuridici che creano il monopolio artificiale e che incentivano l’innovazione.  TESI DEL MONOPOLIO TEMPORANEO quale contropartita per la divulgazione, è importante recintare la conoscenza perché se non ci fosse questa tutela, l’innovatore non la divulgherebbe, nel fare la domanda per ottenere il brevetto, rende pubblica la conoscenza (Disclosure), il brevetto costringe a presentare la domanda e in contropartita la società riconosce la tutela. Ma quando la tutela si esaurisce, quella conoscenza ritorna alla collettività stessa (il brevetto dà una tutela con monopolio artificiale temporaneo), perché si è riusciti ad innovare solo perché si è sulle spalle dei giganti e grazie alla società che ha permesso di istruirsi e si sono utilizzate le conoscenze tramandate 2. La conoscenza è un bene pubblico globale (BPG), i meccanismi giuridici e le iniziative private che violano la natura pubblica e borderless della conoscenza si traducono in un danno per il genere umano e le future generazioni. La misurazione della conoscenza: La conoscenza di per sé non è misurabile, non si possono misurare le unità di conoscenza all’interno di un prodotto, quanta conoscenza viene prodotta dall’impresa in un anno. Non esiste un modello stabile con cui collegare gli input (nella creazione di conoscenza) e gli output (vale a dire gli effetti economici). Non esiste una formula analoga a quella che lega l’input di acciaio con il tasso di crescita della produzione di automobili. Non si può misurare quanta conoscenza è presente della produzione di un bene. Si può vedere lo sforzo dal lato degli input con rapporto ricerca e sviluppo/ fatturato, per vedere quanto l’impresa è impegnata in ricerca e sviluppo, dal punto di vista del risultato, dell’output, posso vedere il n di brevetti. Si utilizzano degli indicatori che fanno capire lo sforzo per innovare dal lato degli input, per monitorare i loro sforzi di innovazione rispetto ai competitor. I contenuti della conoscenza Contenuti con cui la conoscenza si presenta e che devono essere presi in considerazione dai manager.  Know what, definisce la conoscenza, conoscenza definitoria, è importante a livello comunicativo  Know how, come realizzo un certo processo, come lo calcolo, come si progetta, processo sottostante quel determinato fenomeno  Know why, perché accadono certi fenomeni, conoscenza causale, legami di causa-effetto, è importante nella strategia  Know who, know where, chi sa che cosa, chi detiene le conoscenze, dove sono localizzate quelle conoscenze, dove posso reperire quelle conoscenze. knowledge seeking: conoscenza molto difficile da codificare e insegnare (learning by doing e learning by observing) I modi di espressione della conoscenza  TACIT, conoscenze tacite, conoscenza che deriva dall’esperienza, non è confinata da supporti cartacei o elettronici, deriva dall’esperienza della persona e si trasmette da persona a persona, richiede il rapporto interpersonale, il rapporto umano, si apprende osservando quello che fanno gli altri (learning by observing)  EXPLICIT, conoscenze esplicite, conoscenza codificata in supporti cartacei o elettronici, è autonoma e indipendente dalla persona che l’ha sviluppata Questi modi impattano sull’uso economico della conoscenza stessa.  TACIT: non è codificata su supporti e si tramanda tramite i rapporti personali, gradi di codificazione e mobilità (capacità della conoscenza di fluire nel tempo e nello spazio) bassi  EXPLICIT: alto grado di strutturazione, tradotta in codici ed è autonoma rispetto a chi l’ha prodotta (grado di codificazione e mobilità alti) (es. brevetto). Si può andare incontro al rischio di imitazione e alla violazione del prodotto (la conoscenza codificata viaggia nel tempo e i prodotti sono conoscenza codificata) se non c’è un adeguato sistema di tutela. Conoscenza e apprendimento Apprendimento: assorbimento di conoscenza e anche i modelli di apprendimento impattano sull’innovazione. Due tipologie di conoscenza a cui sono collegati due diversi processi di apprendimento  Conoscenze paradigmatiche, apprendimento fiduciario, in una comunità non vengono messe in discussione, sono date per valide, ci fidiamo dei maestri, da un punto di vista sociale, ci aiuta ad essere accettati e ci comporta l’efficienza dell’azione, perché non metto in discussione nulla, sfruttamento della conoscenza ereditata, pregressa.  Conoscenze critiche, apprendimento consapevole, orientata all’innovazione, all’esplorazione, mettere in discussione continuamente Rapporto di tensione, ricerca della tensione ottimale: grado di docilità vs. grado di innovazione, confine che può cambiare nel tempo può prevalere o l’una o l’altra all’interno delle società (società dinamiche, criticare continuamente, e statiche, società conservative, premiano il comportamento fiduciario). Anche al livello aziendale, aziende innovative dove viene premiato lo spirito di iniziativa, l’errore viene visto come un tentativo di trovare una nuova strada. Aziende orientate allo sfruttamento, efficienza, economie di scala, aziende che imitano ciò che fanno gli altri. Il management della conoscenza e dell’innovazione  Exploitation vs exploration: regolare la tensione tra sfruttamento ed esplorazione.  Approcci strategici  Open vs. closed innovation  Risk sharing, cost sharing  Sviluppo simultaneo;  Mod. stage-gate; Strategie di governo della conoscenza:  sfruttamento della conoscenza (exploiting) esistente, si basa su conoscenze paradigmatiche, su un pensiero verticale che perfeziona, che è efficiente, si sta nella zona di confort, una zona che conosco a livello cognitivo e replico e riapplico quelle conoscenze che ho sviluppato: o Efficienza (economie di scala, apprendimento fiduciario) o Riduzione dei costi; o Risparmio delle risorse; o Curve di apprendimento, che mirano a migliorare il processo (d’esperienza), non cambia le regole di gioco; o Imitazione  Innovazioni di processo (know-how), come faccio le cose, cambiamenti nelle modalità con cui si realizza un prodotto (es. Benetton) Tecnologia touch: ha chiesto sia una modifica di processo ma è anche un nuovo prodotto Classificazioni dell’innovazione: ulteriori ambiguità L’innovazione è spesso frutto di un grappolo di invenzioni e innovazioni tra loro strettamente interdipendenti L’impatto cumulativo di un fascio di innovazioni incrementali può avere portata uguale o addirittura maggiore di quelle radicali L’innovazione non è sempre e solo discontinuità: raramente le innovazioni implicano un rifiuto totale delle pratiche precedenti, l’innovazione implica cumulatività. La fonte dell’innovazione: tecnologie dedicate e generali Tecnologia dedicata: quella tecnologia è destinata ad uno specifico settore, ad un mercato (T impresa che sviluppa e fornisce la tecnologia T, M impresa manifatturiera che compra e sfrutta la tecnologia T) Tecnologia generale: tecnologie che vengono sfruttate da più mercati (una T e tante M) Esempio: macchine per la lavorazione dei metalli come “tecnologia generale”. Queste macchine nascono nel secolo scorso come tecnologie dedicate, utilizzate nell’industria delle armi. Nel tempo queste macchine e le conoscenze incorporate in queste macchine vengono applicate ad altri settori, nuovi usi per recuperare l’investimento fatto. Per l’impresa a monte, quella che sviluppa la tecnologia, è difficile integrarsi in nuovi settori a valle (industria biciclette, industria macchine da cucire, industria auto), e quindi questa moltiplicazione degli usi si realizza attraverso alleanze strategiche (integrarsi verticalmente a valle, in tanti diversi settori comporterebbe altissimi costi di transazione). Criticità: lentezza Tecnologie generali: la propagazione degli shock Tecnologia generale dei semiconduttori: investe in diversi settori (radio, auto, computer, TV). Se c’è un aumento della domanda di automobili, tanto da provocare in termini di efficienza un aumento di produzione dei semiconduttori, un miglioramento nella tecnologia dei semiconduttori, che si propaga anche negli altri settori. Questo diventa un vantaggio sia per le imprese che ci lavorano e sia per il paese il cui governo sa far leva sugli shock, promuovendo lo sviluppo industriale tramite una propagazione degli shock. Distribuzione dei profitti derivanti dall’innovazione Che cosa determina la quota dei profitti dell’innovazione? Utilizzatori, fornitori, innovatori, imitatori e altri follower. L’innovatore non cattura il valore dell’innovazione che lui stesso ha sviluppato. L’innovatore è perdente e l’imitatore è vincente quando l’innovatore non dispone degli asset necessari, delle risorse complementari necessari per poter arrivare sul mercato e quindi valorizzare l’innovazione (impianti e macchinari, tecnologie complementari, ICT, customer care, marketing, canali distributivi). Quindi l’innovatore non riesce a realizzare il valore pieno dell’innovazione perché c’è quello che offre le risorse complementari e senza di lui sul mercato non ci arriva. Management dell’innovazione: il grado di chiusura/apertura del processo innovativo Due approcci diversi all’innovazione: Closed Innovation l’impresa imposta e mantiene le principali attività di ricerca e sviluppo all’interno dell’organizzazione (“in house”). Quindi i processi di innovazione:  vengono sviluppati impiegando le risorse e competenze interne;  possono uscire dal processo ed essere commercializzati solo attraverso il canale di distribuzione dell’azienda;  se scartati o cancellati, i progetti di R&S rimangono “incapsulati” nell’organizzazione e congelati fino ad un eventuale successivo ripescaggio. Il circolo virtuoso dell’innovazione nella closed innovation Esplorazione di conoscenza→ Nuovi prodotti e caratteristiche→ Incremento vendite e profitti→ Investimenti in R&S Closed innovation: i limiti Fossilizzazione del patrimonio cognitivo, delle conoscenze, le conoscenze esplorate ma non sfruttate internamente precipitano nell’oblio senza essersi tradotte in un congruo profitto per l’impresa che vi ha investito (rischio falsi negativi, cioè potrebbero essere delle buone idee), le conoscenze si sclerotizzano. Open Innovation, approccio che implica lo scambio con altri operatori e altre imprese, il processo innovativo è frutto di un network di relazioni interaziendali e il confine organizzativo diventa permeabile, poroso, scambio continuo di idee, si lavora insieme (codesign, comakership, si sviluppa insieme il progetto). Riduzione del rischio di falso negativo. Le ragioni dell’emersione dell’OPEN INNOVATION Riduzione ciclo di vita dei prodotti; Aumento dei costi della R&S; Ibridazione tra settori; fertilizzazione incrociata conoscenze; Dispersione geografica delle conoscenze manageriali e tecnologiche. Open innovation: le tre dorsali di permeabilità  Outside-in process: arricchimento della conoscenza interna tramite l’integrazione di informazioni provenienti da fornitori, clienti e risorse esterne tramite operazioni di licensing in (licenza) sui mercati della conoscenza  Inside-out process: conseguimento di profitti tramite la collocazione delle idee sul mercato, la vendita di proprietà intellettuale nel mercato della conoscenza licensing out, l’implementazione della tecnologia esistente con il trasferimento di idee e know how all’esterno  Coupled process: l’impresa crea alleanze e partnership con altre imprese combinando l’outside-in con l’inside-out process con un’impronta collaborativa interaziendale Ad oggi la maggior parte delle imprese adotta l’open innovation (settore dei reattori nucleari close innovation) (il settore cinematografico nasce open innovation) (farmaceutico nasce close e si sta aprendo). Project Management Gestione del governo del progetto. La tematica del progetto è una sfida per le aziende. Logica del progetto, è richiesta un set di competenze per gestire al meglio l’evento che richiede l’applicazione di determinati tour manageriali. Anche all’interno di imprese che realizzano prodotti standard, si affrontano situazioni che richiedono competenze nella gestione del progetto. Il Mondo di oggi è caratterizzato da instabilità e variabilità, sta cambiando molto rapidamente. Esigenza delle persone e delle organizzazioni di adeguarsi a questo cambiamento. Cambiamento che riguarda tutti gli aspetti, ma soprattutto il mind-set, come impostiamo da un punto di vista strategico e operativo, ciò che facciamo. È importante il contesto di riferimento, ciò che ci circonda. La mentalità è alla base della gestione dei progetti e anche una corretta terminologia. Anche le aziende che non lavorano su commessa hanno a che fare con il contesto variabile, il mondo in cui viviamo, in cui operano le aziende. Esempio: nel 2007 Nokia leader mondiale dei cellulari, e non si preparava al cambiamento, non si stava evolvendo, nel gennaio 2007 nasce il primo IPhone. Nokia fallisce. Importante mentalità e predisposizione all’innovazione. Il Futuro chiederà di essere ibrido, non esisteranno più distinzioni, ma preparazione e mentalità ibrida. Non sono le conoscenze tecniche le principali, ma mentalità e logica specifiche, il mondo del lavoro richiede CAPACITA’ DI GESTIONE. La gestione è quello che ci distingue dall’intelligenza artificiale, che deve essere programmata. Approccio aperto, ampio, ibrido, qual è il modo migliore per risolvere un problema all’interno del contesto in cui ci troviamo. Ottimizzare l’utilizzo di risorse che sono limitate e condivise, risolvere il problema nel minor tempo possibile, lo stesso obiettivo si può raggiungere in diversi modi utilizzando in maniera diversa le risorse, trovare il modo migliore per raggiungerlo utilizzando il modo più efficiente ed efficace possibile per gestire le risorse. Vincoli: tempo, costo, risorse, qualità ecc.; il valore della soluzione di quel problema è immensamente più grande di quello che utilizziamo per risolverlo. Il project manager coordina persone per raggiungere un obiettivo, cioè risolvere un problema. In un mondo che cambia→ Analisi dei rischi, ma ci sono alcune cose che non si possono prevedere. All’interno di un’organizzazione, possiamo dividere le attività lavorative in 2 parti, che non devono essere distinte:  LA GESTIONE DELLE OPERATIONS, la routine, le attività ordinarie, svolte nello stesso modo applicando processi, utilizzando input e trasformandoli in output Operations che si occuperanno di realizzare le attività di routine sempre uguali, della produzione di serie di prodotti uguali nel tempo. Il lavoro del designer è stato fatto in anteprima, ma non so qual è il modo migliore per realizzare quell’opera nel rispetto dei vincoli. Progettazione e realizzazione (gestione) Project manager: pianificazione, coordinamento e controllo dell’avanzamento Si può risolvere il problema con un team di progetto, con a capo un project management che coordinerà il gruppo portando alla risoluzione del problema con delle risorse scarse e limitate ma condivise. La parola progetto deriva dal latino e significa proiettare in avanti, ciò che si ha intenzione di fare in avvenire, bisogna immaginare cosa succederà nel futuro e cercare di capire l’impatto delle nostre decisioni su quello che succederà in futuro, cioè sul raggiungimento dell’obiettivo In sintesi, il project management significa gestire il processo analitico e gestionale, proiettare in avanti ciò succede, gestire il viaggio che ci porta da un’idea (design, definizione di ciò che devo fare) alla sua realizzazione (risultato, consegnare a qualcuno il prodotto finale). Project manager insieme al suo team. Lavoro a progetto. La natura del lavoro del project manager è legata ai diversi progetti che gestiamo di volta in volta. Si possono gestirne anche due insieme. È importante il valore di ciò che viene realizzato e non tanto il numero di ore che impieghiamo per farlo. DISCIPLINA DEI PROCESSI di project management Come qualunque tipo di attività organizzata il project management utilizza una serie di attività di gestione per governare le aree tematiche e i contesti, e abbinati a questi processi avremo strumenti e tecniche che supportano questi processi. Fondamentale utilizzare il corretto linguaggio 3 principi:  INTERATTIVITÀ: i progetti sono caratterizzati da aree tematiche (costi, servizi ecc.) che sono interconnesse tra di loro, le une impattano sulle altre; quindi, serve un punto di vista sistemico che vede il progetto come un insieme di aree tematiche unite tra di loro. Tornare indietro a rivedere e modificare il percorso fatto  INCREMENTALITA: a mano a mano che vado avanti aumento la conoscenza del mio progetto che si sviluppa in un contesto che cambia nel tempo, (incremento conoscenza con avanzamento del progetto, anche grazie ai feedback che riceviamo, lo conosciamo gestendolo)  PERSONALIZZAZIONE (TAILORING): Capacità di scegliere e adattare i processi e le tecniche al progetto che stiamo gestendo I processi di project management vengono classificati in 5 gruppi e forniscono al project manager il supporto per la gestione del progetto (sequenza che utilizzeremo per analizzare i processi):  Processi di avvio (processi anche pre-progettuali)  Di pianificazione (attività di valutazione e di stima, il grosso dell’intelligenza)  Di esecuzione (prodotti)  Di controllo (confrontiamo ciò che abbiamo pianificato con ciò che stiamo realizzando, utilizzando degli strumenti di controllo e controllare gli andamenti e le performance del progetto, misurando gli scostamenti, stiamo operando in un contesto che cambia e non è detto che ciò che stiamo eseguendo era ciò che avevamo pianificato)  Di chiusura (completano la gestione del progetto, segnano la fine dell’attività di gestione) PROCESSI DI AVVIO Eseguiti prima dell’inizio formale del processo, hanno durata abbastanza breve.  Si valuta la fattibilità del progetto dal punto di vista del project manager, se ci sono le condizioni che mi permettono di rispettare i vincoli  Analisi degli stakeholder, problemi di comunicazioni con gli stakeholder, gestiamo male le esigenze degli stakeholder  Project charter, scritto dal project manager insieme alla firma dello sponsor, documento in cui si sintetizzano le valutazioni e le analisi fatte durante l’avvio (obiettivi, stakeholder, cosa dobbiamo realizzare, quali sono i vincoli ecc.)  La Kick-off meeting (KOM), autorizza il project manager ad iniziare il progetto, inizio formale dato da una riunione Gestione degli stakeholder e approcci comunicativi Ottimizzare la fase comunicativa, personalizzata in base al destinatario della comunicazione, in base alle esigenze dei singoli stakeholder, li devo analizzare.  Quanto essi sono interessati al progetto, livello di interesse  Qual è il loro livello di influenza, le decisioni del progetto Questi parametri sono valutati soggettivamente, utilizzando la nostra capacità di analisi, lavoro di squadra del team Si possono classificare gli stakeholder in 4 gruppi  Stakeholder marginali: bassi livelli livello minimo di info  Stakeholder chiave: alti livelli gestire con cura  Stakeholder istituzionale: alta influenza alto livello di soddisfazione  Operativo: alto interesse alto livello di info Ottimizzare le mie attività e il mio tempo. Basso interesse, alta influenza, la sua esigenza non sono info dettagliate, ma info chiave, poche comunicazioni sintetiche che vanno al punto, comunicazione standardizzata. Molto interesse, molte info dettagliate. REGISTRO STAKEHOLDER con nome, ruolo, attitudine e approccio al progetto, aspettative del progetto, interesse e influenza e la strategia comunicativa utilizzata con loro PROCESSI DI PIANIFICAZIONE Grosso dell’attività di gestione e di analisi, per stimare correttamente gli aspetti che riguardano il progetto. Capire qual è il modo migliore per utilizzare le risorse disponibili per raggiungere l’obiettivo finale nel rispetto dei vincoli. Sta a noi trovare la migliore soluzione. Insieme dei processi utilizzati per sviluppare il piano di progetto, nel quale si definiscono le attività e i valori per raggiungere gli obiettivi di progetto. Il project manager dà valutazioni di team. La pianificazione consiste nel rispondere ad una serie di domande, utilizzando strumenti specifici, tenendo in considerazione i vincoli e i presupposti, e le risposte devono essere date con una certa sequenza logica. 10 aree tematiche che dobbiamo affrontare Cosa dobbiamo fare? WBS (Work Breakdown Structure) Chi fa? Membri del team, OBS (Organizational Breakdown Structure) Chi fa cosa? RAM (Responsability Assignment Matrix), deleghiamo la responsabilità delle varie cose da fare ai vari membri Descrizione di ciò che deve essere fatto SCHEDE DESCRITTIVE WP (Work Package) Analisi dei tempi RETICOLO LOGICO DI PROGETTO DIAGRAMMA DI GANTT PIANO DELLE RISORSE PIANO DI GESTIONE DEI RISCHI PIANO DEI COSTI BASELINE (AMBITO WBS, TEMPI DIAGRAMMA GANTT, COSTI CURVA DEL BUDGET) ci consentono di verificare le performance del progetto. Rappresenta il modo migliore per raggiungere gli obiettivi finali nel rispetto dei vincoli, si utilizza come confronto durante il controllo per misurare le prestazioni ed effettuare le previsioni a finire. Strumenti: WORK BREAKDOWN STRUCTURE WBS: definisce l’ambito del progetto, definisce tutto ciò che deve essere realizzato, i confini e i limiti di ciò che fa parte del progetto, struttura di scomposizione del lavoro, scomposizione gerarchica per rappresentare il lavoro che dovrà realizzarsi per conseguire gli obiettivi del progetto. Specifiche attività elementari. Che cosa dobbiamo fare? Ha la forma di un albero rovesciato in cui i WP costituiscono le foglie dell’albero. Pacchetti elementari di lavoro utilizzati WP work package, scomposizione inferiore, il numero dipende dal progetto, il loro elenco ci fornisce i mattoncini della pianificazione del progetto, insieme di tutto ciò che deve essere fatto. Aggrego i valori del progetto. I rischi vengono quindi ordinati per priorità, misurato il livello di rischio LR, ottenuto come prodotto della probabilità P per l’impatto I (impatto e probabilità livello da 1 a 5, se LR<4 livello di rischio basso,5<LR<10 LR medio, LR>12 LR alto, suddivido i progetti in base a questo. Ogni azienda decide i propri livelli, e le azioni messe in atto dipendono dai rischi così ordinati in base alla loro gravità, e sono divisi in 3 gruppi per identificare la migliore strategia di decisione:  Per i rischi bassi, siccome è poco probabile che si verifichino e se si verificano hanno un impatto basso sul progetto, non vale la pena mettere in atto delle azioni, perché significherebbe spendere soldi, risorse e il rischio si accetta, lo teniamo monitorato ma non facciamo niente (dipende dalla tolleranza)  Per i rischi alti, eventi molto probabili e se si verificano hanno un impatto alto sul progetto e quindi si mettono in atto azioni preventive  Per i rischi medi si mettono in atto delle azioni correttive (azione che decidiamo di realizzare oggi per diminuire la probabilità o l’impatto di questo evento che è troppo alta) se e soltanto se si verificherà quell’evento, sarà insieme dei costi (contingency di progetto), una parte del budget a disposizione, che si utilizza se si verificano questi eventi, se non si verificano, non la utilizzo quella parte del budget, ma deve essere chiaramente identificata. LA PIANIFICAZIONE DEI COSTI Se non ho stimati tutti gli aspetti che hanno un impatto sui costi, non posso completare la baseline del budget di progetto che rappresenta uno dei piani di baseline del progetto. La baseline dei costi è la linea di riferimento che mi dice quanto stiamo pianificando di spendere per il nostro progetto, il valore finale del budget e come sto prevedendo di spendere questo budget nel tempo, la distribuzione temporale del mio budget, perché se voglio controllare come sto spendendo il mio budget, ho bisogno di sapere la pianificazione nel tempo La baseline sarà il principale elemento di confronto durante il controllo per valutare l’avanzamento del progetto e misurarne le performance. I costi sono stimati per ogni WP. Il budget viene rappresentato quindi con una curva cumulata dei costi (impegnati) o curva del budget, chiamata anche curva ad S a causa del suo tipico andamento nel tempo. Per ogni WB conosco il costo stimato perché conosco le risorse che mi servono e le moltiplico per il costo orario e li sommo giorno per giorno. I PROCESSI DI ESECUZIONE Vengono impiegati allo scopo di realizzare le attività di project management e per supportare la produzione dei deliverable secondo i piani del progetto, utilizzando il lavoro definito nel piano dei project management allo scopo di soddisfare le specifiche del progetto. Nell’esecuzione il project manager si occupa di realizzare le attività di comunicazione (dedica fino al 90% del suo tempo a tale attività) e di raccogliere i dati del progetto, i problemi e le richieste di modifica (change request). I PROCESSI DI CONTROLLO Vengono impiegati per monitorare, misurare e controllare le prestazioni del progetto rispetto ai piani, in modo che possano essere intraprese azioni correttive e preventive nonché essere attivate richieste di modifiche laddove necessario, per mettere in grado il progetto di raggiungere i propri obiettivi. Il controllo ha come obiettivo identificare tempestivamente i potenziali problemi e adottare le adeguate misure correttive, ai fini di riportare la direzione del progetto verso quanto pianificato per raggiungere gli obiettivi di progetto nel rispetto dei vincoli. Prima interveniamo meglio è: esponenziale aumento degli extracosto nel tempo. Il controllo dell’avanzamento si effettua utilizzando l’Earned Value Method (EVM) che rappresenta uno dei sistemi più avanzati di controllo integrato dei tempi e dei costi ossia delle due variabili che comportano sicuramente gli scostamenti più significativi tra risultati effettivi e risultati attesi. Questo metodo è basato sulla misurazione dell’Earned Value (valore guadagnato) che rappresenta il valore in termini di budget nel lavoro effettivamente realizzato dal progetto alla data di avanzamento. Il valore di Earned Value EV verrà calcolato alla data di avanzamento per ogni WP come prodotto del budget pianificato per il WP per la percentuale fisica di avanzamento del WP stesso: EV=Budget (WP) x %Avanzamento Fisico (WP) (quanto vale il lavoro che ho realizzato fino ad oggi). Valore in termini di budget del lavoro effettivamente realizzato. Il valore di EV complessivo del progetto sarà calcolato come somma degli EV di tutti i WP alla data di avanzamento: EV=sommatoria EVi (WP). Quanto avevo pianificato di realizzare fino ad oggi? Planned Value (PV), valore pianificato alla data di avanzamento rilevabile dalla curva dei budget. Ci dice qual è il valore pianificato fino a quel giorno. L’Actual Cost (AC) costo attuale alla data di avanzamento. Costo effettivamente sostenuto (impegnato) per il lavoro eseguito. Quanto effettivamente ho speso, quante risorse ho effettivamente utilizzato fino ad oggi? L’EVM calcola i seguenti valori di scostamento dalla baseline:  CV cost variance, scostamento dei costi di progetto, differenza tra quanto vale il lavoro che io ho fatto fino ad oggi EV e quanto ho speso per realizzarlo AC CV=EV-AC CV=0, valore del lavoro realizzato è = a quanto abbiamo speso per realizzarlo, >0 è > di quando abbiamo speso per realizzarlo, quindi abbiamo risparmiato, < il progetto è overbudget  SV schedule variance, scostamento dei tempi, differenza tra quanto vale il lavoro che ho fatto e quanto avevo previsto di fare SV=EV-PV SV=0 il valore del lavoro realizzato è uguale al valore del lavoro pianificato, >0 il progetto è in anticipo, <0 il progetto è overtime. Nonché i due indici adimensionali di performance:  CPI cost permormance index, indice di prestazione economica CPI=EV/AC, se CPI=1 quello che ho fatto è uguale a quanto ho speso→ EFFICIENZA DEI COSTI  SPI, schedule performance index, indice di prestazione temporale SPI=EV/PV, se SPI=1→ EFFICIENZA DEI TEMPI Le proiezioni a finire in termini di budget calcolando:  ETC estimate to complete, stima del costo residuo a finire,  EAC estimate at completion, stima del costo totale a fine progetto, valore del budget al completamento del progetto, somma di quanto impegnato fino al timenow (AC) e di quanto manca da spendere per completare il progetto (ETC) EAC=AC+ETC= AC+ (BAC-EV) /(CPI*SPI) BAC: budget del progetto Percentuale di avanzamento reale del progetto in ogni momento: Avanzamento %= (EV/EAC) *100. A che punto siamo È importante tenere sotto controllo gli andamenti di questi valori nel tempo, per capire come stiamo lavorando. I PROCESSI DI CHIUSURA Vengono impiegati per:  Stabilire formalmente la chiusura del progetto, la consegna dei deliverable e l’accettazione da parte del cliente  Effettuare l’analisi delle Lessons Learned allo scopo di far tesoro delle esperienze a beneficio del progetto corrente e di quelli futuri. Una volta raccolte in database storici, alimentano il knowhow aziendale e costituiscono un asset organizzativo. Analizziamo quello che abbiamo imparato. Il progetto termina con la riunione di fine progetto, o Close Out Meeting, COM indetta e presieduta dal Project Manager alla quale partecipano attivamente i principali stakeholder e che consente di elaborare e/o condividere con gli stakeholder chiave la valutazione generale del progetto, la valutazione delle prestazioni del team, le lezioni apprese tanto sul progetto quanto sulle risorse umane coinvolte. Casi di Studio CASO DI STUDIO LOCCIONI Azienda ITEC che innova tramite la misurazione, si trova nelle Marche. Propone la misurazione in diversi processi alle aziende. I valori culturali della Loccioni la famiglia (è un’impresa familiare), la sostenibilità, il legame con il territorio, l’umiltà, rispetto reciproco, l’altruismo, apprendere continuamente, il futuro e l’innovazione, attenzione ai giovani, formazione, convergenza scuola e lavoro Gestione del progetto il progetto è un prodotto che ha un ciclo di vita: inizio, fine quando viene consegnato. Limiti e vincoli del progetto che il project manager deve rispettare:  Tempi, devono essere rispettate le scadenze, il tempo viene deciso con il cliente, se superato comporta dei costi in più.  Le performance (qualità), le specifiche tecniche del prodotto che verrà consegnato, che devono essere dichiarate nel contratto  Il budget viene gestito dal project manager che gestisce le risorse economiche del progetto (costi, ricavi e margini) Quando il cliente firma l’ordine per un sistema su misura nasce una commessa. Oltre al project manager (PM) vi sono uno o più project engineer (PE). In una commessa tipo, il PM coordina un team interaziendale. Il project manager ha rapporto con il mercato e con il cliente, è l’interfaccia tra l’azienda e il cliente. Azienda piatta, con pochi livelli gerarchici, tipico di un’azienda che lavora su innovazione. La progettazione dei sistemi richiede l’integrazione di diverse competenze, tra cui quella informatica, meccanica, idraulica, elettronica, ecc. I sistemi sono collegati alle linee di produzione delle imprese clienti attraverso algoritmi specifici. Nei sistemi più complessi è necessario coordinare centinaia di personal computer. ANALISI MAKE OR BUY: internalizzo alcune fasi e ne esternalizzo altre, è fondamentale identificare quali competenze presidiare internamente e quali affidare alla rete di partner esterni. Gestione dell'innovazione Team multidisciplinari di giovani ricercatori, tra cui 20 dottori di ricerca, si dedicano allo sviluppo di soluzioni trasversali, integrando tecnologie innovative da trasferire ai mercati di riferimento. L'attività di ricerca si sviluppa su due fronti principali: da un lato i progetti di innovazione trasversale, dall'altro i progetti orientati al cliente. Enrico Loccioni guida il processo di innovazione e diversificazione guidando ed incoraggiando i manager delle BU, della R&S e della R&I ad esplorare nuove opportunità commerciali. A chi gli presenta un nuovo progetto risponde sempre: “Se l’idea vi piace e ci credete, vi autorizzo e ci vediamo tra qualche anno” Impresa guida che stipula il contratto ed è responsabile verso il cliente e gestisce la rete di fornitura e detta le specifiche del prodotto. I criteri per selezionare le proposte dei clienti sono tre: 1. la strategicità del cliente (è un’impresa leader nel suo settore?), 2. la replicabilità del progetto (può interessare anche altre imprese?), 3. la rilevanza del problema (è un problema costoso, fastidioso o difficile?). Le attività di ricerca e innovazione alimentano l’acquisizione di nuove competenze e relazioni. Talvolta, le competenze sviluppate in alcuni settori possono facilitare l’ingresso in altri. In Loccioni l'innovazione è un’attività continua e aperta a collaborazioni esterne sia per condividere conoscenza che per ridurre i costi di investimento; L'apertura verso l'esterno e la creazione di un sistema di rete favoriscono l’accumulo di conoscenza.  nell’anello interno ci sono i team dell’impresa che lavorano in stretta collaborazione con i clienti;  nel secondo anello le start up (Blu Solutions, ARCA) create per cogliere le opportunità del mercato;  nel terzo anello le reti (Nexus) attivate per realizzare progetti di vario tipo insieme ad altre imprese;  il quarto ed ultimo anello comprende le relazioni di collaborazione con fornitori, scuole ed Università. Partnerhsip tecnologiche: Loccioni sviluppa progetti in collaborazione con altre imprese che hanno competenze complementari e desiderano raggiungere lo stesso obiettivo. Acquisizioni educative: nel 2008 Loccioni ha acquisito una quota di partecipazione in una società californiana, la Daylight Solutions, specializzata nella miniaturizzazione di oggetti, al fine di sviluppare possibili sinergie e condividere il know how. CLOSED INNOVATION: l’impresa imposta e mantiene le principali attività di ricerca all’interno dell’organizzazione (in house). Quindi i processi di innovazione:  Vengono sviluppati impiegando le risorse e competenze interne  Possono uscire dal processo ed essere commercializzati solo attraverso il canale di distribuzione dell’azienda  Se scartati, i progetti rimangono incapsulati nell’organizzazione e congelati. OPEN INNOVATION: quando il confine organizzativo non è ben definito. L'apertura verso l'esterno e la creazione di un sistema di rete favoriscono l'accumulo di conoscenza; il confine organizzativo diventa permeabile, poroso. Modello ambidestro: un’impresa è ambidestra quando convivono in essa due modelli organizzativi differenti; bilanciare la tensione crescente tra stnd.ne e innovazione; quindi, innova ma allo stesso tempo è anche molto efficiente (guarda le economie di scala) exploration e exploitation. (LOCCIONI) STANDARDIZZAZIONE (EFFICIENZA) E INNOVAZIONE La Loccioni ha un’organizzazione ambidestra:  Summa, identificare nuovi mercati e tecnologie, orientamento a medio termine  Progetti di mercato (BU), orientamento a breve termine Competenze e risorse chiave Competenze: fidelizzazione del cliente (investire nei rapporti con il cliente, competenze sulla pianificazione e sul controllo (con le tecnologie), posizione consolidata sul mercato. Risorse Chiave: Risorse umane, persone motivate e preparate, reputazione, brevetti Struttura organizzativa Il project manager gestisce il business ed è responsabile del risultato economico e coordina il team, gestisce il lato domanda del mercato e gestisce le conoscenze e le tecnologie che gli servono, anche la logistica. Sotto di sé ha gli ingegneri che mettono le conoscenze. Matrice a progetto: quando finisce il progetto, quel gruppo si scioglie e si ricostituisce per altri progetti, si creano di volta in volta dei team coerenti al progetto che si deve eseguire. La struttura organizzativa è una matrice: su un braccio ci sono le aree di business (divisioni) specializzate nella progettazione e realizzazione di sistemi per soddisfare un determinato mercato; sull’altro braccio ci sono le funzioni (cioè progettazione elettrica, progettazione meccanica, acquisti, logistica, amministrazione e finanza, infrastrutture e risorse umane). Nell’intersezione ci sono le commesse coordinate da un project manager e realizzate da uno o più project engineer (esperti tecnici). Uno strumento importante per la crescita professionale e organizzativa in Loccioni è il cosiddetto "doppio cappello". In pratica le persone affiancano allo svolgimento del loro ruolo principale una seconda attività che non è strettamente legata ad esso. Alto tasso di spin-off, un componente interno si stacca dall’azienda e si mette in proprio, diventando poi clienti della Loccioni (fornitori), creando un rapporto fiduciario. Il modello HRM Loccioni porta un ambiente sereno, familiare, in cui lavorare. Loccioni ha l'obiettivo di creare un'organizzazione e un ambiente di lavoro stimolante che favorisca nei propri collaboratori la passione per il lavoro, la creatività e l'apertura al cambiamento. Loccioni utilizza otto variabili per monitorare il benessere dei collaboratori: l'interesse per il lavoro, l'ambiente fisico di lavoro, il flusso e la fluidità di lavoro, le informazioni su/per il lavoro, le relazioni inter- funzionali, le relazioni interpersonali, le relazioni con la gerarchia, l'immagine. Loccioni dedica grande attenzione alla selezione, formazione e valutazione di ogni collaboratore nella convinzione che tali attività incidano in modo determinante sul suo successo a lungo termine. La formazione delle persone è un processo senza interruzioni inizia prima del loro ingresso nell’impresa, prosegue durante la loro permanenza e continua dopo la loro uscita. Il processo di gestione e valutazione dei collaboratori è quasi continuo I collaboratori si dividono in tre gruppi: 1. i verdi sono quelli in linea con le aspettative, 2. i gialli sono quelli con qualche riserva, 3. i rossi sono quelli che eseguono il lavoro in modo operativo senza assumersi responsabilità Uno sguardo al futuro...