MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE TURISTICA. Attori, strategie e indicatori di performance, Sintesi del corso di Organizzazione E Pianificazione Del Turismo

Scarica MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE TURISTICA. Attori, strategie e indicatori di performance e più Sintesi del corso in PDF di Organizzazione E Pianificazione Del Turismo solo su Docsity! Capitolo 1. Il turismo. Un settore attrattivo ma complesso. L’interesse per il settore deriva dalla sua crescita ininterrotta degli ultimi 60 anni, che lo ha reso uno dei motori dell’economia mondiale. Il turismo occupa il 9% del PIL mondiale da un posto di lavoro ogni 11; inoltre, le prospettive per il futuro risultano ancora più rosee, con la stima di un aumento degli arrivi del 3% annuo. Attualmente il turismo è così diviso: leisure 53%, amici e parenti, religioso e salutistico 27%, viaggi ed affari 14%, altro 6%. Nella classifica internazionale per gli arrivi l’Italia si classifica quinta dopo Francia, Usa, Spagna e Cina. L’effetto diretto che ha generato l’aumento della domanda turistica è che molte amministrazioni locali puntano sulla valorizzazione delle proprie risorse come opzione di sviluppo. Se si contano le persone direttamente occupate nel turismo siamo a 1.9 milioni, se si sommano anche le occupazioni indirette ed indotte si arriva a 3.3 milioni; in questi anni fortemente caratterizzati dalla crisi finanziaria è stato proprio il turismo a sostenere il reddito delle famiglie. Nel campo della ricezione possiamo notare un’aumentata varietà negli ultimi 15 anni, che è andata a premiare le attività extra-alberghiere, questo sia perché questo genere di attività risponde meglio alle volontà dei turisti ma anche perché hanno trovato più facilitazioni dal punto di vista legislativo (assegnato in questo caso alle regioni che hanno adottato soluzioni ad hoc per il locale), inoltre, B&B e agriturismi si avvalgono di una fiscalità più leggera; a questi si aggiungono gli alloggi in affitto. La diversificazione dell’attività ricettiva ha favorito la crescita dei soggiorni di breve e brevissima durata (short breaks). L’innovazione tecnologica ha favorito il diffondersi della sharing economy (chi crea l’offerta la condivide con i clienti, tramite piattaforme online che collegano domanda ed offerta ed accorciano di molto la filiera turistica. Il turismo spinge verso progetti di valorizzazione delle risorse a livello locale e spesso sotto l’egida del turismo sostenibile; a questo pro è nata la Strategia Nazionale Aree Interne. Essa interessa 4000 comuni, tutti associati dallo spopolamento e dotati di risorse valorizzabili. Sono state individuate 57 aree pilota che devono elaborare strategie di sviluppo basate sull’uso del capitale territoriale. Data la difficile valutazione del fenomeno turismo è abbastanza difficile trarre delle conclusioni, però si può dire questo sia il fenomeno che meglio ha resistito e combattuto la crisi dell’ultimo decennio. DUE CASI: I Campi Flegrei. È un contesto urbano e dotato di notevoli risorse archeologiche, ne fanno parte Cuma, il rio ne Terra a Pozzuoli e le Terme di Baia. Questa area ha beneficiato di finanziamenti pubblici e la sua valorizzazione è stata promossa da più soggetti, ma dopo un ventennio di investimenti non solo i visitatori non sono aumentati ma addirittura sono diminuiti, stessa sorti anche r la situazione sociale ed economica dei locali. Matera. Questa città è stata dichiarata Capitale della Cultura Europea 2019e negli ultimi 20 anni ha visto crescere le sue presenze del 14% annuo. L’Azienda Promozione Turistica della Basilicata fornisce una spiegazione nel fatto che il capoluogo, insignito del titolo prima citato ha spronato la collaborazione e la responsabilizzazione di tutto il comparto turistico regionale. Si può dire che il turismo sia un servizio, ma non che sia completamente intangibile, poiché per il suo stesso sviluppo, esso necessita di molti elementi fisici come infrastrutture e risorse. L’esperienza resta però la parte intangibile del turismo. Per capire al meglio il fenomeno è dunque bene tenere presente l’offerta e la domanda, in uno schema (di Leiper) che esami le tre dimensioni spaziali del turismo: regione di origine (DOMANDA), regione di transito (VIAGGI) e regione di soggiorno (DESTINAZIONE). Per far si che il settore funzioni è necessario che partecipino molte attività coinvolte non direttamente nel turismo. Se al centro di un sistema turistico locale ci sono le attrazioni primarie, immediatamente dopo vengono i servizi primari (ricettività, info, trasporto), poi vengono i servizi ed infrastrutture di supporto (non turistici, ma indispensabili come luce, acqua, gas, comunicazione, promo-commercializzazione), ed infine vi sono le condizioni di contesto (qualità dell’ambiente, caratteristiche socio-culturali, servizi di primo soccorso e sicurezza). La massiva presenza di attori diversi rende difficile la coordinazione (definizione degli obiettivi, dei segmenti di domanda da attrarre e degli impatti da monitorare), mostrando come, quindi, lo sviluppo turistico non è una cosa che può essere lasciata al caso. Attori. Ci sono privati (gestione delle attività strettamente turistiche come la ricettività) e quello pubblico (gestione dei beni collettivi, delle infrastrutture e della regolamentazione). Il ruolo del pubblico è fondamentale in quanto solo chi persegue una missione istituzionale può gestire e regolare bene attività essenziali per il funzionamento di un sistema turistico, e quindi risulta difficilmente comprimibile; possono da qui nascere forme di partenariato, nascono quindi le associazioni che erogano servizi culturali o di protezione ambientale. Ci sono molte associazioni locali che permettono la fruizione di patrimoni culturali ed ambientali minori. Prodotti. La varietà degli attori comparta che il turista si trova davanti a tanti operatori, ognuno dei quali focalizzato sul suo prodotto; tale situazione si sviluppa sia nel turismo organizzato che in quello autonomo. A tale pro le destinazioni possono essere distinte in corporate (offrono un solo servizio, perseguono obbiettivi di crescita economica e sono paragonabili ad un’impresa) e le community (sono comunità territoriali in cui le tante imprese sono tenute a collaborare per funzionare. Obiettivi. La fissazione degli obiettivi è la parte più difficile. La sua fissazione nasce dal riconoscimento di un bisogno condiviso. E non a caso la collaborazione tra gli operatori può essere considerata un pre-requisito per lo sviluppo. Si va a parlare della tragedia dei beni comuni che spiega perché certi atteggiamenti opportunistici ed egoistici possano essere fermati solo tramite meccanismi formali che devono regolare la cooperazione. Questi atteggiamenti non sono messi in atto solo dai privati (caso delle autostrade e della continua inflazione dei prezzi). Impatti. Ci sono oltre alle ricadute positive sull’economia anche degli impatti negativi del turismo sull’ambiente e sul paesaggio (fenomeno delle seconde case al sud che ha fatto calare i valori immobiliari). Non sempre l’impatto è negativo (si prenda ad esempio la tutela e valorizzazione di beni storici e culturali motivata dalla fruizione turistica). Queste risorse rese utili per il turismo tonano di fatti utili anche alla popolazione locale che ne usufruisce, come ad esempio le ferrovie dismesse ed adibite a greenways. In Italia è forte il fenomeno del cicloturismo la cui valorizzazione determina molti impatti positivi dal punto di vista ambientale. Capitolo 2. Dinamiche e leggi della domanda turistica. 1.Andamento del turismo nazionale e internazionale Il turismo è uno di settori economici più grandi del mondo, dagli anni ’90 paesi dell’est Europa, del sud est asiatico e del golfo arabico si sono proposti come destinazioni internazionali, mentre la globalizzazione ha premiato le mete del turismo d’affari come la Germania. In questo periodo molte destinazioni si sono affacciate al mercato mondiale. Va comunque tenuto in conto che il fenomeno del terrorismo e le catastrofi ambientali possono sempre avere influenza sulla domanda turistica. In Italia, perdono regioni mature come Emilia, Liguria e Val d’Aosta rispetto al turisdotto Venezia-Firenze- Roma; mentre al sud la leadership della Campania viene battuta da Calabria, Puglia, Sicilia e Sardegna. A vincere in Italia è il turismo delle città d’arte, dal 1996 al 2014 sono aumentati mostruosamente i flussi verso queste città; a Roma, gli ingressi sono addirittura triplicati. (Colosseo vede triplicare gli ingressi villa d’Este a Tivoli li vede diminuire). Promuovere lo sviluppo locale è necessario conoscere gli aspetti teorici legati alla diversificazione della domanda e quelli pratici connessi alle scelte reali dei visitatori. 2. Evoluzione delle preferenze turistiche souvenir e infine la socializzazione. L’input visivo oggi assume un ruolo fondamentale per comunicare e raggiungere gli interlocutori. A rendere turistiche risorse anonime contribuisce fortemente la tecnologia. Il processo sopradescritto è il primo passo verso l’attrazione dei turisti, poiché essa necessita di altre condizioni quali strutture e servizi di ospitalità, infrastrutture e informazioni. 2. I fattori che motivano le scelte del turista Nei fattori che motivano la scelta del turista un ruolo è ricoperto da risorse e attrazioni i c.d. key motivators. Ci sono vari tipi di risorse: clima, cultura e storia che dominano tutti gli altri; mix di attività; eventi speciali (festival locali o di mega-eventi), i legami con i mercati (da rapporti economici) e le superstrutture turistiche (divise in 3 categorie: costruite per rispondere al turismo, elementi che poi sono stati riconosciuti come potenziali attrazioni, quelle che possono diventare parte dell’offerta turistica anche se solo attraverso un’azione di destination manager. Fattori diretti. L’attrattività di una destinazione è costituita da fattori e risorse di supporto. Infrastrutture e servizi. La loro presenza e le loro condizioni ha peso sullo sviluppo turistico. Sono utili anche il sistema sanitario, le comunicazioni ed i servizi pubblici. Esistono infrastrutture generali a valenza collettiva (trasporti, sicurezza, acqua, gas, servizi amministrativi e sanitari; i servizi forniti ad un mercato indifferenziato e attività commerciali, stazioni di servizio, librerie, lavanderie. Infrastrutture e servizi generici influenzano la competitività della destinazione. Accessibilità. Sia di viaggiare verso di essa che di muoversi al suo interno. Alle barriere fisiche possono aggiungersene altre come permessi di soggiorno, visti, regole, trasporti, ecc… Skill e know-how. Sono compresi disponibilità e qualità delle risorse locali, relazioni umane e vasta quantità di servizi. Ospitalità. L’accoglienza fa riferimento a valori culturali e sociali, come la cordialità dei tassisti, degli agenti di polizia ed in generale di tutta la popolazione. Imprenditorialità. Lo spirito di impresa ha un ruolo fondamentale nella competitività della destinazione, a cui contribuisce una molteplicità di piccole imprese. Fattori indiretti. Ci sono altri fattori che determinano ricadute sulla destinazione, ma che sono esterni all’ambito turistico. Localizzazione. Una destinazione lontana dai punti di origine della domanda avrà molta difficoltà ad entrare nei mercati turistici. Sicurezza. Il grado di sicurezza percepito è fondamentale, se si sente minacciato le conseguenze possono essere immediate e possono richiedere lungo tempo per recuperare la fiducia. Prezzi. Sono determinati da varie contingenze economiche, sociali, culturali, tecnologiche, politiche ed ambientali. Notorietà ed immagine. Sono fondamentali, alcune località hanno adottato una strategia di place-branding. Capacità di carico. È la capacità di accogliere il flusso turistico entro un limite in cui la gestione resti sostenibile. La sua misurazione è in termini di impatti ambientali e sociali e si possono usare indicatori come il numero di reclami dei residenti e il numero di specie in pericolo. 4. La catena del valore dei prodotti turistici Una località si identifica tale quando ‘identifica un insieme di imprese, istituzioni e risorse turistiche capaci di offrire al mercato prodotti turistici distintivi’; artefici e beneficiari dello sviluppo turistico sono difatti una pluralità di attività; le interazioni tra queste attività sono rappresentabili attraverso la catena del valore. Tale modello assume che il valore aggiunto di un’organizzazione produttiva discenda dalla gestione integrata di varie attività (di base o di supporto), il cui obiettivo è creare valore per il cliente, determinando un vantaggio competitivo sulla concorrenza. Schema della catena del valore: nel cuore ci sono le attività chiave (ristorazione, trasporti, ricettività), queste attività generano attività indirette assicurate da altre organizzazioni. Ciascuna destinazione può avere una o più linee di prodotto, e a ciascuna di esse corrisponde una diversa catena del valore, che può condividere alcuni servizi con la catena di un altro prodotto. La catena del valore di una destinazione tende a cambiare in base al suo ciclo di vita: nella pianificazione è importante l’attore pubblico che deve provvedere alle infrastrutture di base; nella realizzazione la responsabilità è parzialmente ceduta ai privati, in questo momento vengono realizzate le opere della pianificazione. L’intervento dei privati è importante per la creazione di taluni servizi; a regime, il ruolo dei privati diviene preponderante poiché in questo momento si sviluppano trasporti locali, ricettività, i servizi commerciali, etc… E’ essenziale che ci sia coordinamento fra tutte le attività dei privati, compito demandato allo stato. Quindi, lo sviluppo della destinazione deriva dai singoli attori, dalla loro capacità a coordinarsi e allo specifico stadio di vita. 5. Dai prodotti turistici alla destinazione 1. Path depandance. Negli ultimi 20 anni lo sviluppo turistico è stato permeato dal turismo diffuso, esso si basa sul turista farfallone, che non si trattiene troppo a lungo nei posti e ne gira molteplici. Tale paradigma si scontra spesso con delle resistenze del settore turistico quali: la tendenza delle attività umane ad agglomerarsi per usare le economie di scala e la conseguente organizzazione geografica gerarchica dei siti turistici. Il primo fenomeno è legato alle economie localizzative di cui beneficiano le attività che si insediano in località che determinano risparmi sui costi. Il secondo caso deriva dal fatto che l’agglomerazione definisce una gerarchia tra le destinazioni. Alle destinazioni si può associare il fenomeno della path dependance (dipendenza dal passato): i territori turistici a causa della loro natura sono quelli che tenderanno a diventarlo sempre di più mentre quelli privi di identità hanno quindi difficoltà a trovare uno spazio operativo. Il legislatore italiano ha vari strumenti per contrastare questo fenomeno: i GAL (gruppi di azione locale), STL (sistemi turistici locali), PIT (progetti integrati territoriali) e i Distretti Turistici. 2. Le enclave turistiche. Partendo dal principio della path depandance ci si potrebbe giustamente chiedere se è. Quindi, impossibile introdurre nuovi prodotti nel mercato del turismo. La risposta è no, altri prodotti possono essere inseriti ma si caratterizzano per la decontestualizzazione e per il loro alimentarsi dell’identità di specifiche aree geografiche; come i villaggi vacanza e le navi da crociera, che si basano su tanti numeri di visitatori il cui rapporto con il territorio circostante è quasi nullo. Questo è un modello non ideale per lo sviluppo locale ma che risponde perfettamente ai criteri della legge del minimo sforzo e del value for money. Il valore nasce dal trend verso la deproblematizzazione della vita quotidiana, che induce il turista a premiare sicurezza e semplificazione. 3. Il concetto di destinazione. Si è in presenza di una destinazione turistica quando il mercato riconosce in essa la presenza di fattori di attrattiva (naturali o artificiali) capaci di determinare una vacanza e quando un numero consistente di viaggiatori lo sceglie fra un set di alternative in virtù delle sue caratteristiche peculiari, decidendo di investire in esso il proprio tempo ed il proprio budget per la vacanza. Tra gli elementi che contribuiscono a determinare una destinazione: la vicinanza ad altri luoghi noti (o location, molte località sono riconoscibili in relazione alla vicinanza a luoghi famosi, tale vicinanza riduce la distanza percepita; affermazione vera per lo più per le destinazioni nelle aree interne); l’aspetto fisico (non solo l’urbanistica, ma il paesaggio -landscape- che è la cornice in cui vengono erogati i servizi turistici; i luoghi in cui vengono erogati i servizi -servicescape- ovvero dove avviene l’interazione tra fornitori e turisti; i siti dove vengono vissute le esperienze -experiencescape- nel caso delle destinazioni aperte vanno definiti i confini di tali siti. Alcuni esempi sono il molo Pier 39 a San Francisco; in Italia è il piano regolatore delle città del vino, in Germania la romantische strasse con il sottoitinerario del Reno romantico) ed il significato. 6. Modelli di destinazione turistica 1. Gli indicatori. Si possono classificare le destinazioni in base al loro grado di turisticità, ma dato che alcune località possiedono attrattori ma non sono connotabili come turistiche, i risultati della classifica possono essere molto diversi dalla realtà. Quindi per definire una località come turistica si ricorre a due indicatori: la densità di turisti rispetto al territorio e la percezione che se ne ha a livello locale; queste due analisi permettono di capire il grado di compenetrazione del turismo nel sistema fisico, ambientale e culturale della destinazione. Ogni destinazione è difatti il risultato dell’adattamento tra esigenze della domanda (demand-led) e la tutela delle risorse socio-economiche e ambientali (supply-oriented). È quindi utile classificare gli spazi turistici in base a presenza spaziale del turismo: intensità dei flussi turistici e la suddivisione dello spazio, che usa l’indice spaziale di affluenza turistica che misura il numero di turisti rispetto alla superficie considerata riferita ad un certo periodo di tempo (n.turisti/superficie occupata). Ed in base alle forme spaziali degli insediamenti turistici che verifica l’impatto sull’ambiente; in questo caso bisogna distinguere i poli di attrazione dalle attività turistiche. Gli spazi turistici sono aggregabili macro e sotto-categorie. 2. Spazi turistici polivalenti aperti. Ci sono attività turistiche e non, ne fanno parte i luoghi balneari, lacustri, urbani non balneari e quelli verdi. Il turismo moderno si è sviluppato in luoghi prevalentemente così, beneficiando di infrastrutture e servizi già esistenti e condivisi con altre attività economiche. In tali situazioni la presenza dei residenti e la condivisione degli spazi è un vantaggio poiché risulta gradita ai visitatori. 3. Spazi turistici rururbani. Sono di solito vicino alle grandi città, e contengono spazi dedicati al turismo ed alla ricreazione. Sono praticamente quelle zone ricreative ubicate nelle periferie urbane che attirano pochi visitatori poiché mancano di attrazioni ma che permettono ai residenti di beneficiarne; sono le aree agricole e forestali dotate di leggere strutture di accoglienza in cui però gli svaghi prevalgono sull’attività turistica. 4. Spazi turistici specializzati. Qui il turismo rappresenta la principale fonte di occupazione, con profonda specializzazione dovuta alla maggiore diversificazione della domanda turistica. Possono essere aperti (come le stazioni balneari -mononucleare o polinucleari- dove il turismo ha sostituito le attività precedenti facendo vivere i locali del suo indotto, o le stazioni di sport invernali che a quote elevate risultano unipolari poiché attirano solo chi veramente interessato o i grandi attrattori culturali -Pompei, Mache Picchu-) o interclusi (sono la più recente evoluzione degli spazi turistici e sono il risultato di una progettazione orientata all’ospitalità turistica. La presenza di risorse di pregio turistico ma la carenza di servizi locale spinge i progettatori a chiuderle e a far si che soddisfino le esigenze del turismo. Sono luoghi in cui non si viene a contatto coi locali e sono villaggi, parchi e riserve). 7. L’albergo diffuso. L’Italia ha un enorme e pregiato patrimonio immobiliare ma che ha una bassissima redditività; in merito a ciò si può parlare dell’albergo diffuso; idea che nasce dalla Carnia in Friuli, dove si decise di utilizzare a fini turistici le case vuote. Questo modello ha un ruolo fondamentale nella tutela e valorizzazione del patrimonio e nel driving dello sviluppo di aree rurali a rischio spopolamento. A Castel del Giudice gli amministratori sono diventati manager dello sviluppo tramite il recupero del patrimonio culturale e territoriale.  BORGO TUFI. Capitolo 4. Pianificare lo sviluppo turistico. 1.Perché pianificare? Le condizioni per cui si possa innescare lo sviluppo turistico sono due: che sia un luogo che ha attività ruolo resta determinante nel coordinamento. Quali sono i principi di una buona governance? Deve assicurare le condizioni minime per lo sviluppo economico e politico e varia da contesto a contesto. A tal proposito la commissione europea si esprime attraverso il suo Libro Bianco del 2001 e dice che la buona governance ha 5 principi: trasparenza dei processi decisionali, partecipazione dei cittadini, responsabilità, efficacia e coerenza. 6. Funzioni del settore pubblico nel governo del turismo 1. Coordinamento. È palese la necessità di coordinarsi in un settore poliedrico come il turismo, ma questo non è affatto semplice. 2. Pianificazione. È il cuore dell’attività di governo; è multiforme e solo nei contesti piccoli può essere attuata da un’unica istituzione. 3. Regolamentazione. La funzione legislativa compete ai consigli regionali ed al parlamento ed ha un ruolo fondamentale per lo sviluppo turistico. Con l’abolizione nel 1993 del Ministero del Turismo c’è stato un aumento della richiesta del pubblico; a tale domanda rispondono associazioni come Legambiente, Italia Nostra e FAI. 4. Gestione. È quasi completamente dell’attore pubblico la proprietà e la gestione delle vie di trasporto, delle spiagge e della maggior parte delle attrazioni culturali e naturali. Inoltre, lo stato è promotore e gestore di grandi eventi sportivi e culturali. 5. Incentivazione. È una delle leve più efficaci della governance. È attuata tramite agevolazioni a fondo perduto o finanziamenti a tassi agevolati. 6. Promozione. Gli unici soggetti che possono sobbarcarsene l’onere sono di fatti solo le istituzioni pubbliche. 7. Protezione dell’interesse pubblico. Ne fanno parte gli schemi volontari di protezione e tutela ambientale. Capitolo 5. Il finanziamento dello sviluppo turistico. Tradizionalmente, il settore pubblico si è occupato della realizzazione di infrastrutture collettive e remunerava l’investimento tramite l’applicazione di tariffe per l’uso, il settore privato invece si occupava di sviluppo e gestione delle attrezzature turistico ricettive e di servizi minori. Quando i capitali privati si sono mostrati insufficienti il pubblico è intervenuto, anche se ora le condizioni economiche degli stati sono devastate dalla crisi. Se i governi nazionali e regionali vorranno continuare a perseguire lo sviluppo turistico dovranno farlo continuando a indirizzare e coordinare ma cedendo l’onere degli investimenti. Il nuovo paradigma è quello del partenariato. Molti tipi di cooperazione esistono per la creazione di infrastrutture, promozione turistica e gestione dei servizi. L’applicazione del paradigma pubblico-privato non-profit deve passare attraverso la mappatura dei diversi attori, poiché avendo questi interessi diversi, se non coordinati al meglio rischiano di entrare in conflitto. Per favorire lo sviluppo turistico occorre che le convenienze dei vari attori persistano di modo che questi siano sempre spinti a dare il loro contributo. ALCUNI ASPETTI DELLA SOSTENIBILITA’ FINANZIARIA DELLO SVILUPPO TURISTICO. 1.Il finanziamento delle imprese turistiche. 1.1 Strutture dei costi e rischi di impresa. In un sistema turistico aperto convivono attività imprenditoriali di due tipi: leggere (di semplice avviamento a bassa intensità di capitale, come AdV, B&B ed agriturismi) e quelle con superiore immobilizzazione di capitale (alberghi grandi e parchi tematici). Dati i diversi costi fissi, i BEP saranno diversi. Il piano di sviluppo della gestione, deve quindi considerare la struttura dei costi generati dalle attività. Gli investimenti materiali, ad esempio, soffrono di obsolescenza e ciò genera cicliche singolarità nella curva temporale dei costi. All’investimento iniziale seguono altri investimenti, da ciò deriva che gli investimenti ad alta intensità di capitale presentano un rischio piuttosto elevato. La location ha grande importanza nelle decisioni di investimento. Un fenomeno ricorrente nel turismo è l’eccesso di capacità produttiva: i posti letto non sono immagazzinabili; quindi in una struttura ricettiva i due indicatori sono il tasso di occupazione lordo (presenze turistiche/letti*365) e netto (presenze turistiche/letti*n.di gg di apertura). Esiste anche un problema di stagionalità della domanda. In Italia il mese con massima utilizzazione è agosto mentre la minima è a novembre. Il rischio imprenditoriale dipende anche da fattori non prevedibili come scioperi dei trasporti, condizioni metereologiche avverse e la dipendenza dagli altri attori presenti nel sistema di offerta (fenomeno di cluster) e la variabilità del mercato immobiliare. 1.2 Accesso al credito. Il rischio di investimento influenza direttamente i tassi di finanziamento praticati alle imprese turistiche. La location è importante per la definizione dei tassi: il tasso interno di rendimento atteso varia in funzione del grado di sviluppo della destinazione, il quale influenza il grado di rischio. I tassi interni di rendimento (TIR) variano in funzione della location. L’alto rischio rende poco attrattiva per gli investitori la concessione di credito. Le banche preferiscono imprese in grado di ripagarle col cash flow. In questo senso si penalizzano le imprese piccole e medie che hanno rating alti che generano mortalità aziendale elevata; in queste circostanze le destinazioni minori faticano a tenere il passo di quelle più evolute. L’ambizione sarebbe, dunque, quella di rendere l’investimento per l’impresa remunerativo e per gli investitori attrattivo. 2. Metodi di incentivazione delle imprese turistiche Esistono 4 politiche di incentivazione. 1. Riduzione dei costi di investimento. Può essere perseguita tramite diversi strumenti: i finanziamenti a fondo perduto in conto capitale (preferiti dagli imprenditori), i finanziamenti a tasso agevolato e la partecipazione al capitale di rischio dell’impresa (terzo acquisisce parte del capitale sociale, temporaneamente col fine di agevolare lo start up). Il sostegno alle piccole e medie imprese è contemplato nelle politiche europee per lo sviluppo rurale e la coesione. Di rilievo è il PSR 2014-2020 di cui ogni regione ha specifici programmi che incentivano la creazione e sviluppo di attività extra-agricole. I POR prevedono la concessione di incentivi diretti finalizzati alla nascita di nuove imprese. Sostegni alle PMI sono previsti nelle azioni Invitalia (azioni a supporto delle microimprese); invitalia, gestisce anche i programmi per incentivare l’autoimprenditorialità e l’autoimpiego. L’UE destina somme alte per finanziare i ‘grandi progetti’. In Italia la materia dei grandi progetti è normata dai contratti di sviluppo; essi destinano ad Invitalia la gestione dei grandi progetti, che però possono essere solo nell’ambito di sviluppo industriale, tutela ambientale e sviluppo di attività turistiche. I progetti riguardano quelli con soglia minima di 20 milioni di € (presentati da una o più imprese unite dai contratti di rete). Le agevolazioni contemplano finanziamento agevolato, contributo in conto interessi, contributo in conto impianti e contributo diretto alla spesa. 2. Riduzione dei costi operativi. Si ricorre sovente alla riduzione dei costi operativi. Fanno parte di questo approccio l’esenzione fiscale diretta e indiretta (attuata tramite il credito di imposta), tax holiday (periodi di esenzione dalle tasse); concessione di sussidi per l’assunzione e la formazione di personale, concessione di tariffe agevolate per alcuni servizi essenziali. 3. Agevolazioni amministrative; zone franche urbane e a burocrazia zero. La facilitazione amministrativa da un ruolo fondamentale alla creazione delle condizioni di contesto da parte delle istituzioni. Tra le misure più recenti abbiamo le zone franche urbane e le zone a burocrazia zero, in cui valgono dei provvedimenti atti a velocizzare i procedimenti amministrativi accompagnandoli con la concessione di contributi diretti alle nuove iniziative produttive. Il legislatore è quindi tornato ad occuparsi di creare percorsi di sviluppo locale che attivino potenzialità territoriali con fini turistici. L’intento è di favorire lo sviluppo turistico attraverso l’assicurazione di un contesto che fornisca garanzie e certezze giuridiche alle imprese (opportunità di investimento, accesso al credito); ai distretti viene anche riconosciuto lo status di zone a burocrazia zero. Questo strumento serve a creare una maggiore fluidità delle procedure amministrative per aumentare l’attrattività e favorire gli investimenti. 4. Concessione di terreni e fabbricati. L’attore pubblico può decidere di promuovere lo sviluppo cedendo gratuitamente terreni, fabbricati o impianti. L’interesse del legislatore è dimostrato dal progetto ‘a rete’ denominato ‘valore paese-cammini e percorsi’ che riguarda 103 beni. L’obiettivo fiscale si sposa con la valorizzazione del patrimonio culturale; l’iniziativa prevede la cessione dei beni o in versione gratuita o di valorizzazione così da sviluppare un progetto turistico in una logica di partenariato pubblico-privato. Un altro progetto è ‘valore paese-fari’ che è dedicato al recupero dei fari. C’era stato anche un altro progetto per riqualificare e riusare le case cantoniere. Il più delle esperienze però racconta che le dismissioni del patrimonio pubblico sono state tutt’altro che facili, si necessitano tempi lunghi. 3. Imposta di soggiorno e finanziamento dei costi di gestione della destinazione turistica Per far si che una destinazione si sviluppi è necessario che ci siano dei servizi di supporto il cui costo ricade sulla comunità locale; alcuni di questi possono essere a pagamento ma la maggior parte no. Le amministrazioni locali devono decidere come assicurarne la copertura (una parte può derivare dalle imposte locali versate dalle imprese che vendono ai turisti, quota però insufficiente). Per compensare si può applicare l’imposta di soggiorno (creata nel 1910, soppressa negli anni ’70 e reintrodotta nel 2010). Imposte dirette sui turisti: sugli arrivi (somma fissa per persona, come le tasse di imbarco o sbarco), sulle presenze (pagata dal visitatore per ogni notte nella località) e ad valorem (somma commisurata al prezzo pagato in percentuale -aliquota-). Altri metodi per imporre imposte aggiuntive ai visitatori erano di applicare tariffe differenziate ai non residenti. Esistono poi le imposte forfettarie (pagamento annuale o stagionale) e quelle stagionali (interessano le strutture balneari). Alcune imposte sono in base alla localizzazione o alle categorie di visitatori o alla durata e motivo del soggiorno. L’imposta può essere fissa o progressiva. Il gettito dell’imposta va a finanziare interventi in materia di turismo. 4. Le fonti per il finanziamento delle infrastrutture turistiche 1. Risorse nazionali. Le risorse ordinarie vanno sempre di più diminuendo mentre quelle straordinarie dell’UE talvolta sono sovrabbondanti. La riduzione delle risorse ordinarie è dovuta all’inasprimento del patto di stabilità interno e la riduzione dei trasferimenti da parte dello stato agli enti locali e regioni. C’è da dire che le politiche per il turismo hanno sofferto di tagli più incisivi rispetto ad altri settori. Si rileva una latente domanda di innovazione finanziaria, a tale domanda risponde il modello del partenariato pubblico- privato (PPP). 2. PPP. Nella situazione di mancanza di finanze pubbliche, il ricorso ai privati è sempre più auspicabile. In Italia uno dei primi esempi fu l’autostrada dei laghi nel 1922. La pratica contemporanea vede il Private Finance Institute in Inghilterra, mentre in Italia nel 2016 arriva il nuovo codice dei contratti pubblici, la nuova norma caratterizza il PPP quale forma di cooperazione per il finanziamento realizzazione e gestione di infrastrutture. La norma comprende gli interventi di sussidiarietà orizzontale (che permette alla società di partecipare alla cura e valorizzazione delle aree pubbliche), disciplina il baratto amministrativo (un contratto per realizzare opere di interesse della comunità). Il contratto di PPP si distingue per la durata (di solito è molto lungo), la provenienza delle risorse finanziarie (privato solitamente) e la ripartizione del rischio (è disciplinata dal contratto e stabilisce che i rischi sono trasferiti all’impresa e sono 3: di costruzione, di disponibilità e di domanda). In base alle capacità del progetto di generare risorse, questo può essere caldo (con alta capacità di generare reddito attraverso i ricavi da utenza con integrale recupero), tiepido (richiede contribuzione pubblica ma genera importanti esternalità positive per la società) e freddo (qui il privato fornisce i servizi direttamente all’attore pubblico, quindi lavora e gestisce ma è interamente remunerato dal pubblico). La norma disciplina il contratto di disponibilità attraverso cui l’affidatario dell’opera assume il rischio della costruzione e gestione per il periodo di messa a disposizione a fronte di un contributo in corso d’opera. turismo). Tra le azioni troviamo la valorizzazione di prodotti turistici tematici su scala europea (si riferiscono all’insieme delle potenzialità turistiche delle varie regioni), la definizione del sistema europeo di indicatori per il turismo (sviluppato per le destinazioni turistiche per monitorare, gestire e migliorare la sostenibilità), le iniziative per la destagionalizzazione (migliore impiego in bassa stagione) e la diversificazione dell’economia rurale e costiera (promozione dello sviluppo rurale integrato. Benchè il piano d’azione per il turismo non abbia uno specifico programma, la direzione generale ha pubblicato una guida ai finanziamenti disponibili per il settore che specifica i programmi disponibili. Di seguito alcuni tra questi. 3.1 LIFE. Consiste di due sottoprogrammi dedicati al clima ed all’ambiente. Le priorità per l’ambiente sono efficienza delle risorse, natura, biodiversità e la governance ambientale; per il clima sono la riduzione dell’emissione di gas serra e la lotta ai cambiamenti climatici. La funzione del programma è catalica poiché punta alla diffusione delle buone maniere. I progetti possono essere tradizionali (finanziano iniziative proposte in partenariato tra PMI9 e integrati (vogliono attivare una strategia ambientale e sono gestiti dalle autorità pubbliche). Non vi è un riferimento palese al turismo, ma i suoi obiettivi sono applicabili anche a questo ambito. 3.2 HORIZON 2020. È il più grande programma dell’UE dedicato a innovazione e ricerca; ha 7 sfide prioritarie. Lo sviluppo turistico si scorge nella sfida n.6 ‘l’Europa in un mondo di cambiamento-società inclusive, innovative e riflessive’ e nella sfida n.7 ‘Azione per clima, ambiente, efficienza delle risorse e materie prime’. 3.3 COSME. È il programma che sostiene le PMI con diverse linee di azione: miglioramento dell’accesso ai finanziamenti, miglioramento dell’accesso ai mercati, miglioramento di competitività e sostenibilità e promozione dell’imprenditorialità. È uno dei programmi che pone maggiore attenzione al turismo. 3.4 Europa Creativa. È un programma quadro dedicato al settore culturale e creativo; ha due sottoprogrammi (cultura e media) e ha due scopi: salvaguardare la diversità linguistica europea e rafforzare la competitività dei settori culturale e creativo. Tutto ciò attraverso 4 obiettivi: supporto al settore per operare a livello transnazionale, promuovere la circolazione delle opere, rafforzare la capacità finanziaria dei settori e supportare la cooperazione politica transnazionale. Il programma crea reti destinate ad artisti emergenti. Con esso si finanzia inoltre il progetto delle capitali europee della cultura ed il marchio relativo al patrimonio europeo. 3.5 Erasmus +. È dedicato a istruzione, formazione, giovani e sport; offre la possibilità di studiare o fare tirocini all’estero. Il sottoprogetto Leonardo offre lavoro all’estero ai neolaureati mentre quello EYE (erasmus for young entrepeneurs) offre a chi vuole dar vita ad un’impresa di beneficiare dei consigli di chi già opera nel campo. 3.6 INTERREG. Include progetti transfrontalieri, si articola su 107 programmi divisi in tre tipi: interreg V A (cross-border che include le regioni confinanti di diversi paesi), interreg V B (transnational include ampi bacini territoriali) e interreg VC (interregional che tocca temi comuni a tutti i 28 paesi membri che si sviluppa attraverso INTERREG EUROPE, INTERACT, URBACT ed EPSON). Tutti i programmi seguono gli 11 obiettivi tematici prima menzionati. Al turismo è destinato uno spazio ampio, declinato attraverso la chiave della valorizzazione delle risorse culturali e naturali. Capitolo 7. Innovazione e sviluppo della destinazione turistica 1.Innovazione Per i nostri scopi è necessario che l’innovazione sia anche strategica, ovvero consenta alla destinazione di differenziarsi dai concorrenti. Può essere del prodotto o del processo, e può essere radicale (se connessa a fondamentali cambiamenti) o incrementale (se basata su piccole e continue modificazioni). La definizione che la Commissione Europea da è: “L’innovazione è relazionata al processo connesso di conoscenza e tecnologia con lo sfruttamento delle opportunità di mercato per nuovi o migliori prodotti o processi, nuovi metodi di marketing, nuovi metodi organizzativi nelle pratiche di business, posti di lavoro e relazioni esterne. L’innovazione comprende un grado di rischio più alto rispetto alle ordinarie attività di business”. 2. Driver di innovazione. Affinché la gestione dell’innovazione strategica funziona è necessario che ci sia di base uno sviluppo equilibrato che sia pronto ad affrontare e a reagire ai cambiamenti. Per fare ciò è necessario che ci sia un’innovazione anche nelle pratiche di marketing intelligence; il primo passo è sapere che i cambiamenti sono alimentati da molti fattori. Fattori: 1.POLITICO-ISTITUZIONALI. Contesto internazionale. Il primo driver di cambiamento coincide con le condizioni politiche internazionali (un esempio di problema è il terrorismo); se gli effetti dei cambiamenti sono dannosi per una destinazione sono di conseguenza positiva per i concorrenti. Strategie di sviluppo del settore turistico in Italia. Negli ultimi anni in Italia si è cercato di dare al turismo l’attenzione che merita. Le competenze che erano a livello regionale si è cercato di trasferirle allo stato di nuovo, tale processo è appoggiato dal fatto che effettivamente la frammentazione rappresenta un problema nella gestione del settore, impendendo il perseguimento delle economie di scala. A questo fine sono stati approvati due strategie di sviluppo turistico: Turismo Italia 2020, leadership, lavoro, sud & Turismo italiano 2017/2022. Turismo Italia 2020. Leadership. Lavoro. Sud. Pone attenzione sul turismo nell’economia del nostro paese, riferendosi a PIL e occupazione. Il documento segmenta la domanda verso l’Italia in relazione a regioni di origine, fascia d’età, ricchezza patrimoniale; analizza anche la struttura ed il posizionamento dell’offerta italiana rispetto ai competitor. Proponeva 61 azioni raggruppate in 7 linee guida per rilanciare il turismo. Ha alcune pecche: come la rilevanza assegnata alla crescita dimensionale degli alberghi; la scarsa rilevanza data al mezzogiorno; ma il problema più evidente era legato alla governance degli interventi (si legava il successo delle regioni alla loro alimentazione della agenzia nazionale per il turismo, ma le risorse ordinarie sono molto esigue MA CHE CAZZO SIGNIFICA NON LO SO!). Piano strategico per il turismo 20147/2022. Ha avuto larga partecipazione (suggerimenti dal TDLab - laboratorio del turismo digitale del MiBACT- nel ‘piano strategico per la digitalizzazione del turismo italiano’ e suggerimenti dai c.d. Stati Generali del Turismo). L’elaborazione si è avvalsa di un confronto tra MiBACT, regioni ed altre amministrazioni. Il piano riflette un approccio partecipato e condiviso, il disegno è realistico ed arricchito di temi attuali (come l’importanza della sharing economy). Da ciò il piano assume alcune visioni (centralità del territorio, focalizzazione sulle aspettative del turista, integrazione delle istituzioni e degli operatori del turismo) a cui aggiunge i principi trasversali di sostenibilità, innnovazione e accessibilità, declinati in un sistema di 4 obiettivi generali, 14 specifici e 49 interventi. 2. ECONOMICI. Sono tra i più difficili da studiare, possono essere relativi alla variazione dei costi delle attività correlate al turismo. 3. SOCIALI. Alcuni dei fattori sociali che influenzano la domanda turistica sono la modifica nella struttura demografica e nella struttura delle famiglie; si rileva difatti l’invecchiamento generale della popolazione (vogliono viaggiare poiché sono cambiati gli stili di vita ma anche migliorate le condizioni di salute), è aumentata anche la domanda da parte di persone con problemi di accessibilità. Si parla del ‘turismo per tutti’, che fa riferimento alla dichiarazione di Stoccolma dello European Institute for Design and Disability, secondo il quale il ‘design for all’ include una progettazione che assicuri l’accessibilità ad ogni categoria di persone (progetti di questo genere la metropolitana di Copenaghen, la cupola del Reichstag di Berlino e la rampa di accesso alla Tate Gallery di Londra). 4. TECNOLOGICI. Si può asserire che i cambiamenti sociali sono catalizzati dall’avanzamento della tecnologia. Bisogna considerare anche che ci si trova in un periodo in cui le persone sono iper connesse (2\3 degli italiani) e condividono le loro esperienze, anche in campo turistico, su internet. Aumentano, inoltre, le attività di e- commerce; nei servizi online più venduti risultano quelli turistici (52% dell’Europa). L’aumento della vendita online ha fatto diminuire l’intermediazione delle AdV ed ha favorito la nascita delle online travel agencies e lo sviluppo dei motori di ricerca verticali, che consentono scelta e confronto ai clienti (trivago, ecc..). L’innovazione tecnologica è importante nella gestione delle destinazioni, anche se ancora non è ben compresa dagli attori pubblici. Il comparto in cui la trasformazione digitale ha maggiormente attecchito è quello della ricettività: si usano le moderne tecnologie per prenotazione e promozione. La ristorazione è l’attività maggiormente prenotata dai visitatori ed i ristoratori si mostrano attivi nel rispondere alle recensioni su internet. Il terreno è abbastanza incolto quando si parla di app di delivery. Le versioni mobile delle app ha dato vita a un approccio più social delle vacanze che ora sono immediatamente condivisibili. È avanzata molto anche la sharing economy del comparto turistico, le app più famose sono: coachsurfing, bikesharing, carsharing e airbnb. 5.AMBIENTALI. I problemi maggiori sono dovuti ai cambiamenti climatici: innalzamento del livello delle acque, acidificazione delle acque (che distrugge le barriere coralline) e lo scioglimento delle nevi (che arreca danni alle stazioni sciistiche). 3. Gestione dell’innovazione. 1. Ciclo di vita. Consta di: introduzione, crescita, consolidamento e declino o rinascita. Se si dovesse lasciare a se stesso lo sviluppo della destinazione il risultato sarebbe che lo sviluppo incontrollato danneggerebbe la qualità della fruizione turistica e l’immagine della destinazione stessa. Viene posta attenzione anche sulla capacità di carico. 2. Path dependancy. Per far si che l’innovazione sia strategica deve esserci un’azione sincronizzata tra tutti gli attori; talvolta però l’attore pubblico ha un approccio diverso. Esso si focalizza sugli obiettivi di lungo termine, che hanno quindi scopi strategici, ma che spesso vengono penalizzati dai singoli attori. Inoltre, la pressione dei mezzi di comunicazione induce a privilegiare i problemi immediati a scapito della pianificazione, fomentando il fenomeno della path depandance. IN CHE MODO E’ POSSIBILE CONFERIRE DINAMICITA’ STRATEGICA ALLE POLITICHE DI SVILUPPO TURISTICO? Risposta 1. Leadership strategica e promozione dell’apprendimento. L’innovazione può essere riguardo a nuovi prodotti o nuove modalità di collaborazione con i privati e gli operatori del terzo settore o l’adozione di nuovi modelli decisionali. La sperimentazione favorisce e accelera il processo di apprendimento. La necessità di promuovere l’apprendimento a livello locale è presente nelle politiche di sviluppo, ma non lo è la capacità di innescare tale dinamica. L’innesco di tali progetti è rimandato alla creazione di istituzioni locali di scopo (anche se si potrebbe incappare nella gestione delle risorse piuttosto che del processo di sviluppo). Tutto ciò rimanda al problema della leadership strategica che ha come compito principale quello di ottenere che tutti gli attori di un sistema leghino tra loro ed evitino atteggiamenti di free riding. Risposta 2. L’innovazione sociale ed il coinvolgimento degli stakeholder. Secondo la commissione europea il concetto di innovazione va applicato anche nel campo sociale, e definisce innovazione sociale come uno specifico processo di innovazione con il coinvolgimento di diversi stakeholder in particolar modo nella società civile e un impatto sociale dei prodotti del processo di innovazione. L’innovazione sociale è un approccio che vuole raggiungere scopi di benessere collettivo; essa è generata attraverso l’introduzione di nuovi sistemi di relazioni che rendano i rapporti sociali più dinamici e propensi al cambiamento. L’innovazione ha sei stadi: riconoscimento del problema sociale, raccolta di proposte ed idee per la sua risoluzione, sviluppo di progetti pilota, sostegno alla loro realizzazione, crescita e diffusione e cambiamento sistemico. Qualunque sia il problema (nuove tecnologie, riduzione della spesa pubblica, ecc…) è specializzata nell’high tech può risultare provvidenziale. Per capire in che modo le ITC possono aiutare una destinazione è utile classificare le tecnologie secondo due parametri: il tipo prevalente di applicazione (informazione\intrattenimento o promo-commercializzazione) e l’area geografica di applicazione (on-site, presso la destinazione, o off-site, nella località di origine dei turisti). Si crea una matrice in cui le 4 variabili si incrociano, elemento fondamentale di questa matrice sono i big data, che affinché siano realmente utili devono essere accessibili gratuitamente senza costi addizionali. Possono nascere quattro situazioni da questa matrice: 1. Social media marketing (info e intrattenimento\off-site): sarebbe l’informazione a distanza. Il web 2.0 è un mezzo interattivo aperto alla creazione, comunicazione, collaborazione e condivisione di contenuti. I social media amplificano le ricadute del passaparola, che è fondamentale nella comunicazione nel comparto turistico. Infatti, per la destinazione è fondamentale anche la gestione della reputazione online poiché molti viaggiatori usano informazioni e recensioni online. La DMO potrebbe promuovere dialoghi con i turisti online e monitorare l’attività web dei diversi operatori locali. 2. Web marketing verticale (promo-commercializzazione\off-site): siccome i turisti prediligono sempre maggiormente pacchetti costruiti sulle loro esclusive preferenze e quindi l’utilizzo di motori di ricerca verticali specifici è importante che una DMO sappia promuovere la propria personalizzazione delle offerte. 3. Marketing geografica e di prossimità (promo-commercializzazione\on-site): il marketing geografico si basa sulla local search (ricerca effettuata in loco dai turisti, soprattutto tramite il cellulare). In questo caso, il ruolo della DMO può riguardare il monitoraggio della chiarezza e correttezza dei dati riportati. Il marketing di prossimità trae origine dalla geolocalizzazione del turista, ovvero determinare la sua posizione geografica ed accoppiarla alla personalizzazione, customizzando così il messaggio. Il marketing di prossimità consente di promuovere un’attività a chi si trova nelle vicinanze; metodi sono il wifi libero e la tecnologia beacon. 4. Applicazioni mobile per l’informazione e l’intrattenimento (info e intrattenimento\on-site): le tecnologie digitali possono migliorare la filiera turistica, contribuendo a determinare la smart tourism destination; a tal proposito, la matrice del turismo esperienziale secondo cui le esperienze turistiche di maggior valore sono quelle con pieno coinvolgimento in qualità di produttore del turista. La co-creazione è facilitata dalle nuove tecnologie (come la realtà aumentata). Capitolo 8. Misurazione e valutazione della performance della destinazione turistica. 1.1 Negli ultimi anni è cresciuta la domanda di misurazione dei risultati e valutazione degli effetti degli investimenti pubblici. La crisi recente è ricaduta pesantemente su tutti i livelli di governo; questa situazione interessa da vicino anche l’Italia e nell’occhio del ciclone vi è anche la spesa dei fondi comunitari. I principi base di un sistema di gestione della performance in Italia è stato oggetto del D.Lgs 159 del 2009, meglio conosciuto come riforma Brunetta, che ha sancito l’obbligo per tutte le amministrazioni pubbliche di redigere annualmente piani e relazioni sulla performance. I modelli di misurazione della performance hanno uno schema che vede la prestazione finale come il risultato di un processo produttivo in cui ci sono tre ambiti: problemi e bisogni, output ed efficienza, risultati ed efficacia. Questo modello trova riferimento nella teoria dei sistemi, essa vede il settore pubblico come un sistema aperto che converte input in output. Tale approccio è alla base del performance budgeting, in cui i bilanci sono i risultati previsti. Il modello: si valuta la situazione socio-economica 1, essa induce a un bisogno di azione del settore pubblico 2, si fissano poi le priorità negli obiettivi delle policy 3, il confronto tra gli obiettivi ed i bisogni definisce la rilevanza delle politiche seguite 7. Gli input (risorse umane e finanziarie) 4, svolgono delle attività 5, che generano output 6. A parità di output, il valore di un certo input misura l’economicità 8, mentre il rapporto tra output ed input rappresenta l’efficienza 9. L’efficienza allocativa riflette la capacità di utilizzare una proporzione equilibrata di input, così da generare un certo output. I risultati dell’azione pubblica sono di due tipi: beni e servizi collettivi o esternalità (che non sarebbero mai perseguite dai singoli attori); il problema è che non esista una misura univocamente accettata di cosa significhi valore aggiunto per la società. I risultati, o outcome, si distinguono in intermedi 13, o finali 14; i primi si verificano nel breve e i secondi nel medio-lungo termine. Il rapporto tra output ed outcome rappresenta l’efficacia del processo 12. Dicendo che gli outcome riflettono i bisogni della società da cui si è partiti, si può quindi introdurre il concetto di utilità sociale e sostenibilità 11. Il rapporto tra risultati finali ed output è l’efficacia di costo. 1.2 Misurazioni e valori. L’approccio sistemico, di cui sopra, non consente di cogliere la sostanza della performance; esempi sono: il grado di coinvolgimento della comunità locale ha un indicatore come il numero di visitatori, ma non ci si può piegare ai voleri della domanda nel caso di aree protette in cui si devono tenere in considerazione anche gli impatti sull’ambiente; inoltre, il bilanciamento tra le due sensibilità risente anche dell’epoca storica. 1.3 La performance a livello micro, meso e macro. Nel settore turistico, il livello micro è rappresentato dalla singola unità organizzativa, gli input e gli output includono le risorse finanziarie e umane impiegate (input) e numero di visitatori e tour organizzati (output). Il livello macro coincide con l’area geografica di riferimento. Il livello meso è associato a una filiera di investimenti (ciclovie turistiche) o ad un cluster geografico. I tre tipi di performance sono in parte contenuti l’uno nell’altro e in parte si sovrappongono ed influenzano. 2. Misurazione della performance. L’individuazione dell’unità di misura o indicatore, sta dunque al cuore della misurazione della performance. Questa misurazione consta di 5 fasi. 1. Prioritarizzazione e targeting. Scegliere cosa misurare. I costi di dati targetizzati sono molto elevati e ciò spinge gli operatori a basarsi su dati già esistenti e gratuiti, come arrivi o presenze. Un buon sistema di gestione della performance dovrebbe definire delle priorità. È, inoltre, utile compiere un’analisi degli stakeholder, identificando le priorità di misurazione con riferimento a quelli più rilevanti. I criteri per definire le priorità sono i problemi, cui si aggiungono la loro rilevanza, visibilità sociale, sinteticità, praticità e costo. 2. Selezione degli indicatori. Come misurare. Si devono individuare gli indicatori-chiave o KPI. La logica è quella del processo produttivo che distingue tra indicatori relativi ed assoluti. I primi includono efficienza, produttività ed efficacia (che derivano tra i rapporti degli indicatori assoluti), i secondi si riferiscono a input, output, risultati intermedi e finali. Per stabilire la qualità di un indicatore si ricorre spesso al metodo SMART, deve quindi essere specifico, misurabile, attainable (ottenibile), rilevante e temppificato. 3. Raccolta dei dati. Questo procedimento può basarsi su fonti interne e/o esterne, anche se c’è da dire che quelle interne possono essere condizionate dalla path dependance, mentre quelle esterne sono imparziali ma molto più costose. In questo scenario hanno fatto irruzione i big data, a cui viene data attenzione nel Piano Strategico per la Digitalizzazione del Turismo Italiano. 4. Analisi. Si analizzano i dati per trarne le informazioni più rilevanti da utilizzare a fini decisionali. L’analisi può essere fatta in 3 modi: il metodo dei valori standard ( si confrontano i dati con valori standard e si usano le serie storiche per confrontarle su base temporale), il metodo della scomposizione (progressiva disaggregazione dei dati o composizione sino ad ottenere informazioni aggregate che rispondano agli obiettivi della valutazione) e metodo della correlazione (prevede l’analisi delle motivazioni sottostanti la performance, soprattutto quando questa è negativa. Reporting. Questa fase ha il fine di rendere disponibili, comprensibili ed utilizzabili i risultati dell’attività di valutazione. Gli indicatori possono avere vari usi: apprendimento, per capire in che modo la gestione può essere migliorata; coordinamento e controllo, per verificare il raggiungimento dei target e rendicontazione, con orientamento al passato. Nel caso di un piano di sviluppo turistico, i destinatari possono essere i mass media, il grande pubblico, il governo, ecc… 3. Difficoltà di applicazione di KPI nel settore turistico. Nel comparto turistico risulta difficile selezionare indicatori di performance capaci di incorporare tutte le prospettive in campo. La performance pubblica è infatto un concetto relativo; il concetto di accountability assume significati diversi (ruled base accountability è quella oggettiva, negotiable accountability è quella soggettiva). Nel settore pubblico un indicatore determinante è quello dell’equità sociale, che si aggiunge alle tre E (economy, efficiency e effectiveness). Nonostante vari tentativi, l’indicatore più usato è quello che rapporto i risultati finanziari e il budget assegnato. 3. Esempi di applicazione. Nel 2004, il WTO pubblicò la guida ‘indicators of sustainable tourism for tourism destinations’. Il turismo sostenibile era inteso come equilibrio tra le componenti ambientale, economica e sociale per fare un uso ottimale delle risorse ambientali, rispettare le identità socio-culturali e le comunità ospitanti e assicurare la sostenibilità di lungo termine delle attività economiche. Secondo il WTO il monitoraggio della performance deve servire a monitorare anche gli impatti sull’ambiente introducendo così le misure di prevenzione e correzione. La guida spiega come arrivare a definire il set di indicatori più adatto a rappresentare la destinazione, è un processo in 3 fasi: ricerca e organizzazione, si inizia delimitando la destinazione, poi si avvia un processo partecipato con gli attori locali, poi si identificano le risorse turistiche ed i rischi, ed infine si costruisce la vision della destinazione, ovvero ciò che ci si aspetta possa diventare; sviluppo degli indicatori, si specificano le priorità di sviluppo, si identificano, quindi, gli indicatori, si inventariano poi le fonti di dati e vengono poi scelti gli indicatori in base a 5 criteri: rilevanza, accessibilità delle relative fonti di dati, affidabilità delle fonti, comprensibilità per gli utilizzatori e consistenza; implementazione, si valuta la fattibilità di uso degli indicatori, si raccolgono ed analizzano i dati, si definiscono i sistemi di accounting, reporting e comunicazione e si conclude con il monitoraggio e valutazione del sistema. 3.1 Toolkit per il turismo sostenibile della Commissione Europea. Nel 2013 la commissione europea pubblicò il toolkit for sustainable destinations per supportare le destinazioni che vogliono gestire la performance e migliorare le decisioni. Il toolkit contiene 27 indicatori chiave e 40 indicatori opzionali. Il processo di adozione prevede il coinvolgimento di tutti gli stakeholder locali. Gli indicatori sono raccolti in 4 gruppi: sulla destinazione, economici, socio-culturali e ambientali. 4. Gestione strategica della performance. La balanced scorecard. Un problema nella gestione degli indicatori riguarda la selezione di quelli che meglio rappresentano gli obiettivi. La pianificazione turistica ha visto vari approcci: quelli più sensibili ai ritorni economici, quelli aperti alle questioni sociali e quelli legati ai principi dello sviluppo sostenibile. La gestione strategica della gestione dovrebbe contemperare tutti questi approcci, e a tale scopo uno strumento utile è la BALANCED SCORECARD o scheda di valutazione bilanciata (BSC). Il modello bilancia le prestazioni economico- finanziarie con altre dimensioni fondamentali per il successo organizzativo. Nella versione originaria comprendevano la prospettiva del cliente, la gestione dei processi e la prospettiva dello sviluppo futuro connessa all’innovazione ed alla gestione del personale. Le applicazioni nel settore pubblico hanno riguardato il city management. la BSC rappresenta un riassunto di quanto avviene all’interno della regione turistica. Il principale pregio della BSC è che essa consente di tenere sotto controllo i principali KPI, secondo un approccio coerente con quanto previsto dal performance budgeting. 4.1 Esempio di applicazione della BSC a un sito turistico-culturale. È risaputo che le organizzazioni turistiche dovrebbero usare i gli indicatori di performance poiché essi contribuiscono al raggiungimento della loro mission. Per le organizzazioni no-profit è stata creata una social value scorecard che fa riferimento al modello del valore pubblico. Il settore museale è stato oggetto di alcuni tentativi, però delle 4 dimensioni