MANAGING CEO COMMUNICATION AND POSITIONING (ita) - Uno studio transnazionale tra i leader delle comunicazioni aziendali, Guide, Progetti e Ricerche di Economia Aziendale

Scarica MANAGING CEO COMMUNICATION AND POSITIONING (ita) - Uno studio transnazionale tra i leader delle comunicazioni aziendali e più Guide, Progetti e Ricerche in PDF di Economia Aziendale solo su Docsity! MANAGING CEO COMMUNICATION AND POSITIONING Uno studio transnazionale tra i leader delle comunicazioni aziendali Abstract Scopo - Lo scopo di questo documento è quello di esaminare le pratiche di posizionamento degli amministratori delegati (CEO) e altri alti dirigenti nella sfera pubblica e approcci per gestire le loro attività di comunicazione. Design / metodologia / approccio - Un quadro neo-istituzionale viene utilizzato per spiegare la crescita del posizionamento degli amministratori delegati nelle società mediate. Le domande di ricerca derivano da ricerche precedenti e sono state testate in un sondaggio quantitativo online con 512 capi di comunicazione aziendale in 21 paesi in tutta Europa e un sondaggio qualitativo con 42 responsabili delle comunicazioni in 12 paesi. Risultati - La maggior parte delle aziende posiziona i propri amministratori delegati e/o altri dirigenti, ma solo una minoranza guida tali attività attraverso un solido processo di gestione. I CEO europei vengono presentati principalmente in base alle loro competenze funzionali ed etiche. Una minoranza di leader della comunicazione preferisce il posizionamento uniforme dei propri amministratori delegati in diversi mercati; altri sostengono approcci localizzati. Più aziende nei paesi a grande distanza hanno una strategia di comunicazione specifica per i loro amministratori delegati, rispetto alle aziende nei paesi a bassa distanza di potenza. Sono state inoltre identificate differenze significative tra le società quotate e quelle di proprietà privata. Limiti / implicazioni della ricerca - Lo studio indica l'importanza del posizionamento degli amministratori delegati dal punto di vista dei leader delle comunicazioni aziendali. Indagare sulle aspettative e sulle esperienze degli stessi CEO potrebbe fornire ulteriori approfondimenti. Originalità / valore - Il documento presenta il primo studio su vasta scala sul posizionamento dei CEO, informa i professionisti sullo stato di pratica in Europa e identifica le conoscenze che possono essere integrate nell'educazione degli studenti di business e di comunicazione. Parole chiave: ricerca comparativa, gestione della comunicazione, comunicazione aziendale, comunicazione CEO, posizionamento CEO, comunicazione interculturale Tipo di carta: carta di ricerca Introduzione L'ultimo decennio ha visto un aumento della mediazione della società e delle organizzazioni (Livingstone, 2009; Lundby, 2009). Il pubblico sta prendendo sempre più interesse nelle attività delle aziende. Le parti interessate raccolgono informazioni dai mass media o dai social media. A loro volta, le organizzazioni diventano riflessive (van Ruler e Verčič, 2005). Usano la comunicazione strategica e le pubbliche relazioni come pratica professionale per gestire le attività di comunicazione e le relazioni tra le organizzazioni e le parti interessate (Hallahan et al., 2007; Verčič e Grunig, 2000). Poiché le organizzazioni sono principalmente rappresentate dai loro leader formali nella sfera pubblica, un compito importante in questo ambito è il posizionamento degli amministratori delegati (CEO) e di altri massimi dirigenti nei mass media e nei social media. Allo stesso tempo, le loro attività di comunicazione devono essere monitorate e gestite come parte di strategie di comunicazione globali che abbracciano le comunicazioni finanziarie, interne e di marketing, così come le relazioni pubbliche - sia simbolicamente (Christensen e Cornelissen, 2011) che comportamentali (Grunig, 1993). Le organizzazioni utilizzano fattori di notizie come la personalizzazione nelle strategie di messaggistica (Nessmann, 2009), la gestione della reputazione (Gaines-Ross, 2003) e la gestione delle impressioni (Pollach e Kerbler, 2011) per posizionare i propri dirigenti: "I CEO personificano e rappresentano le loro organizzazioni attraverso la loro visibilità nei media. In questo modo la loro leadership influenza le percezioni dell'organizzazione tra gli stakeholder, e quindi la reputazione e le prestazioni dell'organizzazione "(Meng e Berger, 2013, 307). Il posizionamento strategico costruisce un quadro di riferimento per le comunicazioni aziendali (Zerfass, 2008) e mira a possedere un concetto o una parola nella mente pubblica, relativamente alla posizione dei concorrenti (Ries e Trout, 1981). Mentre la rilevanza e il fondamento logico della comunicazione e del posizionamento dell'AD sono prevalenti nella letteratura accademica e professionale (per esempio Bendisch et al., 2013, Brettschneider e Vollbracht, 2011; Fanelli e Misangyi, 2006; Gaines-Ross, 2003; Men, 2012; Schwalbach, 2015; Sohn et al., 2009; Wæraas, 2010; Zorn, 2001), c'è una carenza sia di concetti teorici che di conoscenza empirica su queste pratiche. Da un punto di vista teorico, la comunicazione e il posizionamento dei CEO implicano interazioni tra i media, la società e le organizzazioni. Questo può essere elaborato con l'aiuto di teorie neo-istituzionali. Le organizzazioni sono incorporate in ambienti sociali e governate da precondizioni strutturali che sono guidate da un bisogno di legittimità (Deephouse e Suchman, 2008). Pertanto, le pratiche di comunicazione strategica in generale, e la comunicazione e il posizionamento del CEO in particolare, vengono create, modificate ed eseguite attraverso le relazioni organizzazione-ambiente (Fredriksson et al., 2013). La comunicazione strategica aiuta a legittimare le azioni dell'organizzazione nel discorso pubblico (Frandsen e Johansen, 2013; Gregory et al., 2013; Sandhu, 2009; Schultz and Wehmeier, 2010). La legittimità è un attributo dell'ambiente organizzativo. Per questo motivo, le organizzazioni, le loro azioni e i loro leader sono costantemente valutati e valutati dai loro stakeholder. I media lo supportano e lo rafforzano nella loro stessa lotta per ottenere una quota maggiore del mercato dell'audience. Si concentrano su rappresentanti di alto profilo e usano storie di personalità quando riferiscono di corporazioni e altre entità complesse. A sua volta, il posizionamento e la comunicazione dell'amministratore delegato tendono a diventare istituzionalizzati nei dipartimenti di comunicazione. Una volta avviato questo processo, l'isomorfismo spiega perché altre organizzazioni seguono questa strada e sviluppano attività di posizionamento e comunicazione anche per i loro amministratori delegati e alti dirigenti (Fredriksson et al., 2013). Di conseguenza, una tendenza generale per i top manager a diventare amministratori delegati di celebrità o amministratori delegati superstar si è evoluta (Graffin et al., 2012) in molte culture occidentali. Da un punto di vista empirico, poco si sa sullo stato della comunicazione e del posizionamento dell'amministratore delegato. Ciò è particolarmente vero nelle impostazioni multinazionali e interculturali. I ricercatori hanno utilizzato l'analisi del contenuto per esplorare come le aziende negli Stati Uniti e in Europa modellano i profili dei loro CEO (Pollach e Kerbler, 2011). Ma le routine dietro queste attività, così come i fattori che influenzano gli approcci divergenti per il posizionamento e la comunicazione dell'amministratore delegato, non sono stati studiati fino ad ora. Il presente studio mira a colmare il divario di ricerca fornendo nuove evidenze empiriche sull'istituzionalizzazione del posizionamento e della comunicazione dei CEO nelle aziende di tutta Europa a livello nazionale e internazionale. Articolo di letteratura Istituzionalizzazione del CEO e posizionamento esecutivo Gli amministratori delegati si sono uniti a politici e imprenditori per diventare personaggi pubblici, basandosi sulla necessità di ridurre la complessità in società frammentate e mediatizzate (Hutton et al., 2001) e il passaggio a valori di individualizzazione in molte culture (Eisenegger e Imhof, 2008). Giornalisti, dipendenti e clienti, oltre a responsabili delle politiche e attivisti, informano e discutono amministratori delegati, presidenti e amministratori delegati, indipendentemente dal titolo assegnato al loro ruolo. Il concetto di posizione e posizionamento deriva principalmente dal marketing (Ries and Trout, 1981), "dove una posizione si riferisce a strategie di comunicazione che consentono di posizionare un determinato prodotto tra i suoi concorrenti. Questo uso è vicino al significato militare di una "posizione": in questo senso viene sempre presa posizione contro la posizione del nemico" (Harré e van Langenhofe, 1991, 395). Hollway (1984) ha introdotto il concetto nelle scienze sociali in un senso più ampio quando analizza la costruzione Queste analisi devono essere combinate in una strategia di posizionamento e comunicazione coerente che combini obiettivi, gruppi target, messaggi chiave e linee guida. Misure più dettagliate devono essere pianificate nella fase tattica. A questo punto, Nessmann (2010) enfatizza quattro diversi cluster: il cluster di autogestione include solo una documentazione di base dei dati personali - ad esempio, il profilo del CEO sul corporate siti Web e nelle biografie. Il secondo è il cluster di gestione delle impressioni, che migliora le tecniche di autorappresentazione. In relazione a questo, ci può essere una formazione in abilità di comunicazione. Tutti gli aspetti del posizionamento pubblico e come gestire i media (sociali) fanno parte del cluster di gestione dei media. Infine, il cluster di gestione sociale copre tutte le attività e gli impegni del CEO o del top executive della società. Le attività di comunicazione all'interno di questi cluster tattici vengono eseguite e valutate, il che riavvia il processo di gestione della comunicazione fin dall'inizio. Idealmente, le aziende dovrebbero implementare routine per monitorare la reputazione dell'amministratore delegato (analisi, valutazione), sviluppare profili di posizionamento specifici e strategie di comunicazione per l'amministratore delegato (pianificazione) e impiegare strumenti di comunicazione specifici per l'amministratore delegato (esecuzione). Ricerche precedenti sulle pratiche di gestione della comunicazione in Europa in generale hanno dimostrato che la valutazione è spesso trascurata (Zerfass et al., 2011, pp. 96-103). Di conseguenza, si può presumere che le routine di monitoraggio siano impiegate meno spesso rispetto alle attività nelle altre fasi del processo di gestione della comunicazione, che si riflette nella prossima domanda di ricerca: RQ3. In che misura la comunicazione del CEO è supportata da un solido processo di gestione che spazia dall'analisi alla pianificazione, all'esecuzione e alla valutazione? Driver culturali e organizzativi del posizionamento dei CEO Mentre è importante identificare le pratiche generali delle comunicazioni aziendali e dei processi di gestione correlati, i ricercatori non devono trascurare l'impatto delle strutture culturali ed economiche sulla funzione di comunicazione. Zorn (2001, p 28) presume che, attraverso la globalizzazione, la tendenza alla personalizzazione in politica e affari abbia un effetto a catena sulle comunicazioni ovunque. Anche così, Zorn si riferisce al "Power Distance Index (PDI)" sviluppato da Hofstede et al. (2010). Egli afferma che nei paesi caratterizzati da distanze a bassa potenza, come la maggior parte dei paesi di lingua inglese, la tendenza verso la personalizzazione sarà più evidente rispetto ai paesi con una distanza di grande potenza (Zorn, 2001, pp. 45-46). Sulla base di questo pensiero (che non è stato testato empiricamente da Zorn), potrebbero esserci differenze significative tra le pratiche di posizionamento dei CEO nei paesi e nelle culture con diverse specifiche di distanza di potenza. Nel comporre il PDI, Hofstede et al. (2010, pp. 55-62) hanno utilizzato tre articoli di indagine in un campione mondiale di dipendenti IBM in più di 74 paesi in tutto il mondo. Sebbene Courtright et al. (2011, pagina 132) criticano la dimensione di Hofstede riferendosi alla globalizzazione e agli strumenti della retorica, nonché alle prospettive di incongruenza, Hofstede et al. (2010) lo ha riconosciuto, affermando: "Finora il quadro delle differenze tra i paesi in merito alla distanza di potenza è statico" (p.86). "Nessuno, per quanto ne sappiamo, ha offerto prove di una convergenza dei paesi verso piccole differenze nella distanza di potenza. [...] Un'omogeneizzazione mondiale di programmi mentali su potere e dipendenza, indipendenza e interdipendenza sotto l'influenza di un presunto processo di melting- pot culturale è ancora molto lontana, se mai accadrà "(pp. 87-88). Mentre i limiti di ogni classificazione culturale sono evidenti, la scala PDI può essere utilizzata per effettuare una prima valutazione dei possibili fattori trainanti del posizionamento e della comunicazione dell'amministratore delegato in base al paese di origine della società. Un altro fattore ovvio che influenza le pratiche di posizionamento e comunicazione dell'amministratore delegato è lo status giuridico dell'azienda. Le società quotate devono confrontarsi con comunità finanziarie e azionisti, oltre alla moltitudine di stakeholder che ogni azienda deve affrontare. Inoltre, gli amministratori delegati delle società quotate vengono di solito nominati per un periodo limitato e il loro ri-appuntamento viene spesso discusso nei media. A differenza delle società private, che sono spesso legate alla reputazione delle famiglie dei proprietari, raramente ci sono alternative per posizionare personalità diverse da quelle dei membri del gruppo dirigente. Pertanto, si può presumere che il posizionamento dei CEO sia considerato più importante e praticato più intensamente nelle società quotate. Queste intuizioni si riflettono nella prossima domanda di ricerca: RQ4. In che modo le differenze PDI e lo stato giuridico dell'azienda influenzano la comunicazione dell'amministratore delegato e il suo processo di gestione? Tendenze e sfide future nella comunicazione e nel posizionamento dei CEO Qualunque ricerca nell'ambito delle comunicazioni aziendali e delle pubbliche relazioni dovrebbe rendersi conto che la comunicazione e l'ambiente aziendale stanno cambiando più velocemente che mai, quindi potrebbero esserci sviluppi che non sono stati discussi o nemmeno identificati da ricerche precedenti. Ad esempio, le pratiche della comunicazione dell'amministratore delegato potrebbero essere influenzate dalle opportunità e dai rischi della comunicazione sui social media. Alcune aziende potrebbero persino seguire il cambiamento paradigmatico proposto da De Bussy (2013): "Invece di concentrarsi sulla rappresentazione, il potere e il comportamento degli specialisti delle relazioni pubbliche all'interno della coalizione dominante, i valori della gestione strategica delle relazioni pubbliche potrebbero essere interiorizzati da altri (spesso più potenti) leader organizzativi "(p.82) - il che significa che i CEO non sono più l'oggetto di strategie di posizionamento e comunicazione, ma le forze trainanti e gli argomenti alla base della comunicazione strategica. Interessanti domande emergono anche sulle componenti strategiche e patologiche (Lasch, 1979) della personalizzazione dell'amministratore delegato. Quando si tenta di identificare le tendenze future è possibile formulare una domanda di ricerca: RQ5. Quali tendenze a lungo termine nelle comunicazioni del CEO sono identificate dai leader della comunicazione di società globali con sede in Europa? Metodo La ricerca riportata in questo articolo combina metodi quantitativi e qualitativi. Come sottolineano Creswell e Plano Clark (2010): "La ricerca sui metodi misti fornisce punti di forza che compensano i punti deboli della ricerca sia quantitativa che qualitativa" (pagina 12). Un sondaggio quantitativo è stato utilizzato per ottenere un quadro generale degli argomenti trattati. È stato aggiunto un sondaggio qualitativo per indagare alcuni aspetti in dettaglio e ottenere ulteriori approfondimenti. Poiché la popolazione complessiva dei professionisti della comunicazione in Europa non è nota, entrambe le indagini non possono pretendere di essere rappresentative. Tuttavia, il campionamento era basato su database solidi e questo approccio sembra ragionevole in quanto l'argomento non è stato esplorato a livello transnazionale prima. Per gli stessi motivi, l'uso della lingua inglese è stato ritenuto appropriato. I comunicatori professionisti di grandi aziende europee sono in genere in grado di comprendere e commentare le loro attività in questa lingua e lo studio si è concentrato su concetti ben noti nella professione. Indagine quantitativa La parte quantitativa dello studio è stata condotta nell'ambito del European Communication Monitor (2013) annuale tra professionisti della comunicazione (Zerfass et al., 2013). La sezione speciale sulla comunicazione e reputazione del CEO ha affrontato le seguenti domande, che sono state derivate dalla revisione della letteratura di cui sopra: In primo luogo, ai praticanti è stato chiesto dell'importanza del patrimonio comunicativo del CEO per il successo complessivo dell'organizzazione. In secondo luogo, è stato chiesto agli intervistati se la loro organizzazione persegue una serie di attività rilevanti per la comunicazione e il posizionamento degli amministratori delegati. In terzo luogo, sono state esplorate le competenze al centro della strategia di posizionamento e comunicazione dell'amministratore delegato. Si è tenuto un pre-test con 36 professionisti in 13 paesi europei. Nel marzo 2013 è stato inviato un invito personale ai professionisti della comunicazione di tutta Europa tramite posta elettronica basata sul più grande database della professione nel continente, fornito dall'Associazione europea dei direttori della comunicazione. Il database conteneva più di 30.000 indirizzi da 50 paesi. Anche le associazioni professionali regionali e nazionali sono state invitate a invitare i rispondenti. Ci sono stati 4.808 intervistati che hanno iniziato il sondaggio, e 2.802 di loro hanno completato il questionario in lingua inglese. I dati per questo studio si basano su un sotto-campione di 512 intervistati che si sono identificati come responsabili delle comunicazioni in un'azienda. Di questi intervistati, il 53,9% erano donne (n = 276) e il 46,1% era di sesso maschile (n = 236). La maggior parte degli intervistati ha più di dieci anni di esperienza (74,6%, 382), seguita da un gruppo con 6-10 anni di esperienza (18,8 per cento, 96) e il resto era composto da un piccolo gruppo con meno di cinque anni di esperienza (6,6%, 34). I professionisti intervistati hanno lavorato sia nei dipartimenti di comunicazione delle società quotate (53,9%, n. 276), sia nelle società private (46,2%, n = 236). Gli intervistati erano basati in 21 paesi europei. I risultati sono stati testati statisticamente con i test P² di Pearson e con Cramér's V. Indagine qualitativa Per approfondire l'argomento, i Chief Communication Officer (CCO) che hanno lavorato per aziende con sede in Europa con attività commerciali in più di cinque paesi e in altri continenti sono stati invitati personalmente, via e-mail, a prendere parte a un'indagine qualitativa a maggio 2013. Il questionario strutturato, che è stato allegato come un file PDF in lingua inglese, consisteva di otto domande aperte, che coprivano argomenti su: in primo luogo, la più grande sfida per il CEO nella comunicazione del suo messaggio; in secondo luogo, come i CCO posizionano i loro amministratori delegati in diversi mercati; e infine, quali sono le tendenze a lungo termine nella comunicazione dell'amministratore delegato attese dagli intervistati. La formattazione digitale ha permesso ai professionisti di rispondere con spazio illimitato. Il questionario è stato pre-testato da cinque professionisti della comunicazione e le modifiche sono state apportate dove necessario. C'erano 281 CCO che sono stati invitati in tutta Europa, sulla base di elenchi delle più grandi aziende globali nei mercati chiave. Fino all'inizio di agosto 2013, 42 direttori della comunicazione di 12 paesi diversi hanno risposto anonimamente. Il campione comprendeva 30 capi di comunicazione a livello mondiale, maschi e 12 femminili, di società quotate e private con una media di 67.000 dipendenti. Poiché le risposte erano anonime, non era possibile identificare gli intervistati che hanno preso parte al sondaggio quantitativo. Le risposte dello studio qualitativo sono state analizzate mediante un'analisi del contenuto induttivo; le dichiarazioni sono state riassunte in questioni fondamentali, che sono state scelte e classificate mediante ripetuti esami e confronti. Risultati I risultati di questo studio mostrano l'importanza della comunicazione e del posizionamento degli amministratori delegati: sebbene la maggior parte delle aziende posizionino i propri amministratori delegati e / o altri dirigenti, solo una minoranza dei dipartimenti di comunicazione supporta il posizionamento dell'amministratore delegato da un solido processo di gestione. Questa incoerenza comporta il rischio che le aziende non siano pronte a gestire una crisi nella reputazione dell'amministratore delegato. I CEO europei vengono presentati principalmente in base alle loro competenze funzionali ed etiche. Una minoranza di leader della comunicazione nelle aziende globali preferisce un posizionamento uniforme per i propri CEO in diversi mercati. Significativamente più aziende nei paesi a grande distanza hanno una strategia di comunicazione specifica per i loro amministratori delegati, rispetto alle aziende nei paesi a bassa distanza di potenza. Sono state inoltre identificate differenze molto significative tra le società quotate e quelle di proprietà privata in quasi tutte le fasi del processo di comunicazione dell'amministratore delegato. Istituzionalizzazione e pratiche di CEO e posizionamento esecutivo (RQ1, RQ2) La sfida per i leader della comunicazione oggi è quella di gestire questa tendenza verso la personalizzazione in tutti i campi della comunicazione aziendale. Inoltre, i professionisti della comunicazione devono posizionare i loro amministratori delegati nella sfera dei media digitali e sociali. Questa sfida è stata identificata da un quarto dei responsabili della comunicazione nello studio qualitativo. Un gruppo più piccolo tra i CCO ritiene che le capacità comunicative degli amministratori delegati e dei top executive diventeranno più importanti per costruire relazioni più solide attraverso i dialoghi degli stakeholder. I dirigenti dell'azienda devono "dare il via alle parole". Tutto ciò è stato riassunto da un Chief Communications and Marketing Officer dal Belgio: "L'arrivo del CEO umano - ciò che i social media hanno permesso è che ogni consumatore o dipendente sia in grado di livellare il campo di gioco. I CEO dei vecchi tempi erano considerati remoti e molto inaccessibili all'uomo comune. Mentre si impegnano di più online, sia i dipendenti che i clienti vogliono conoscere la persona sempre più come un essere umano: cosa gli piace? Cosa stanno facendo? E infine: ci si può fidare? In un certo senso, un amministratore delegato diventerà come un politico: gestire i collegi elettorali, le valutazioni di approvazione, le reputazioni più direttamente e con un tocco umano sempre maggiore con il livello base". Discussione Lo studio rivela che la maggior parte delle aziende cerca di posizionare i propri amministratori delegati (83,2%), così come altri dirigenti (72%), ma solo una minoranza (il 46,0%) ha implementato un processo di gestione completo per guidare questo sforzarsi attraverso tutte le fasi di analisi, pianificazione, implementazione e valutazione. C'è un grande divario tra il desiderio di posizionare il CEO e la pratica di gestione del posizionamento e della comunicazione dell'amministratore delegato. Ciò riflette una mancanza di professionalità e un debole grado di istituzionalizzazione in questo settore delle comunicazioni aziendali. Le pratiche limitate di monitoraggio e valutazione riflettono l'incertezza nel più ampio campo delle comunicazioni aziendali. Ad esempio, misurare la reputazione del CEO è complicato a causa della mancanza di metodi concordati per la misurazione della reputazione in generale. I modelli e le dimensioni della reputazione variano ampiamente (Dowling e Gardberg, 2012; Rinkenburger, 2012; Schwaiger e Raithel, 2013; Stacks et al., 2013). Senza questo, è difficile misurare la reputazione dell'amministratore delegato e allinearlo alla comunicazione globale e agli obiettivi di business. L'amministratore delegato non è l'unica risorsa che un'azienda può offrire e può essere brillante in diversi contesti. La maggior parte delle organizzazioni nel campione utilizza strategie di posizionamento anche per altri dirigenti, e un numero rilevante utilizza approcci localizzati per vari paesi. Ciò sembra ragionevole, in quanto diverse pratiche sono riportate nei paesi a bassa e alta distanza, quindi ci sono chiaramente diverse culture di comunicazione del CEO in tutto il continente. Ciò rende le analisi e la valutazione approfondite ancora più rilevanti. Le aziende dovrebbero, come già suggerito da Courtright et al. (2011), posizionano i loro CEO "glocalmente" nella sfera pubblica. Le differenze tra le pratiche nelle società quotate e private indicano l'interconnessione tra le comunicazioni e le strategie aziendali. Molti propongono modelli uniformi di eccellente comunicazione e reputazione. La teoria dell'istituzionalizzazione, tuttavia, richiama la nostra attenzione su strutture complesse come i ruoli divergenti dei rappresentanti aziendali relativi al tipo di proprietà e alle dinamiche del campo organizzativo che influenzano le pratiche di comunicazione. Da questo punto di vista, le aziende dovrebbero sforzarsi di stabilire un solido processo di gestione del posizionamento e della comunicazione dell'amministratore delegato, che permetta loro di sviluppare ed eseguire strategie allineate ai quadri organizzativi e agli obiettivi aziendali. Si può concludere che mentre il posizionamento dei migliori leader nella sfera pubblica è una pratica generalmente accettata e istituzionalizzata nelle società europee, è il processo di gestione del posizionamento e della comunicazione dell'amministratore delegato che merita ulteriori studi e spiegazioni. I nostri risultati mostrano che mancano pratiche di gestione del suono - e probabilmente quadri concettuali che possono guidare queste pratiche - che supportano le intenzioni dei CCO a supportare i loro clienti - i CEO. Quali sono le sedi principali per la concettualizzazione e la ricerca future che possono essere dedotte da questo studio? In primo luogo, differenze molto significative tra società quotate e di proprietà privata in quasi tutte le fasi del processo di comunicazione dell'amministratore delegato identificate in questo studio sottolineano l'importanza della ricerca neo-istituzionale in diverse forme di imprese. In questo studio sono state incluse solo società quotate e di proprietà privata. Con molti nuovi entranti nel mercato globale dai paesi emergenti e in via di sviluppo con una predominanza di aziende governative e controllate dalla famiglia, sorgono nuove domande: quali sono le differenze tra tutte queste diverse forme di organizzazione aziendale? E anche la domanda inversa deve essere posta: non solo in che modo le diverse strutture di proprietà influenzano l'istituzionalizzazione e la gestione del posizionamento delle comunicazioni degli amministratori delegati, ma in che modo le diverse pratiche di istituzionalizzazione e gestione (se confermate in ulteriori studi) influenzano le prestazioni aziendali? E come si possono soddisfare diversi approcci alla personalizzazione in varie culture? In secondo luogo, è necessaria più ricerca in un paradosso di richieste simultanee di "posizionamento uniforme" da un lato, e "umanizzazione" - che può essere vista cinicamente semplicemente facendo della vita personale degli amministratori delegati una parte della "reality TV" globale o come una strategia sincera per il dialogo - su un altro; ma che in un villaggio globale richiede varietà e localizzazione richieste. Probabilmente studi di ricercatori non occidentali su aziende occidentali che posizionano i loro CEO nelle culture non occidentali potrebbero portare una nuova prospettiva a questo problema. E in terzo luogo, sono necessari ulteriori studi nel futuro della funzione di comunicazione anche nel contesto del posizionamento degli amministratori delegati. Un Responsabile dei Servizi di Comunicazione della Svizzera ha previsto: "Vedremo un passaggio da aziende che hanno un dipartimento di comunicazione a società che comunicano". Chi lavorerà sulle strategie di posizionamento per gli amministratori delegati e chi le gestirà? Allo stesso modo un Responsabile della Comunicazione Aziendale della Germania vede un futuro diverso dal presente: "La funzione di comunicazione sarà influenzata dalle tendenze generali che riguardano le aziende globali: digitalizzazione, cambiamento delle esigenze dei clienti e aspettative degli stakeholder, maggiore interconnessione, aspettative di efficienza e accento crescente sulla gestione del rischio. I comunicatori fungeranno da consulenti di cambiamento e project manager. La comunicazione diventerà più legata al progetto e all'argomento. Ciò si rifletterà nell'organizzazione organizzativa delle comunicazioni aziendali". Non c'è quasi nessuna ricerca per affrontare queste sfide della vita reale. Limitazioni e prospettive future Anche se questo studio si basa su rapporti di leader di comunicazione di alto profilo, non è stato possibile ricontrollare gli approfondimenti chiedendo agli amministratori delegati o ai top executive stessi. Recenti ricerche hanno identificato differenze significative tra le esperienze e le aspettative degli amministratori delegati e dei CCO riguardanti le comunicazioni aziendali in generale (Zerfass et al., 2014). Un altro gruppo di attori da interrogare sono membri dei consigli di amministrazione e dei proprietari, che sono in ultima analisi responsabili dell'assunzione o licenziamento dei CEO. Il loro atteggiamento verso la personalizzazione potrebbe influenzare le strategie di posizionamento degli amministratori delegati. Anche se esiste una visione congiunta per il posizionamento e la comunicazione dell'amministratore delegato, è opportuno notare che gli alti dirigenti non sempre rientrano nell'omologazione su misura e armonizzata di una determinata strategia di comunicazione aziendale. Sono tenuti a rappresentare e comunicare, ma di solito non sono né formati né scelti principalmente a causa di questi aspetti. Ciò solleva la questione se le comunicazioni aziendali debbano essere concettualizzate come un organismo polifonico a più voci (Christensen e Cornelissen, 2011; Christensen et al., 2008), e come i CEO dovrebbero essere collocati all'interno di questo approccio. Sono inoltre necessarie ulteriori ricerche sul posizionamento e sulla comunicazione dei CEO in un contesto globale, nonché sulla tendenza a fondere i ruoli dei dirigenti e dei leader della comunicazione (De Bussy, 2013). Da una prospettiva più generale, la ricerca riguardante la personalizzazione nelle campagne elettorali nella comunicazione politica suggerisce i limiti di tali strategie (Kriesi, 2012). Lengauer e Winder (2013) hanno sostenuto che è necessaria una maggiore (de) personalizzazione della ricerca negli studi sui media (Brettschneider e Vollbracht, 2011, Park e Berger, 2004). Tuttavia, la personalizzazione è una tendenza dominante nei media, nella società e nelle organizzazioni. Posizionare i CEO nella sfera pubblica e sviluppare strategie di comunicazione adeguate sarà una sfida continua per i leader della comunicazione.