Ruolo dei fattori di produzione e concorrenza nell'equilibrio aziendale, Sintesi del corso di Economia Aziendale

Scarica Ruolo dei fattori di produzione e concorrenza nell'equilibrio aziendale e più Sintesi del corso in PDF di Economia Aziendale solo su Docsity! ECONOMIA AZIENDALE Lezione 19/11/23 FORMULA IMPRENDITORIALE È la traduzione del disegno strategico in scelte strategiche effettive e concrete. 5 scelte: 1) Struttura 2) Sistema di prodotto 3) Sistema competitivo (clienti target) 4) Sistema interlocutori sociali 5) Proposta progettuale (binomio contributi richiesti/prospettive di ricompensa offerte). 1) STRUTTURA La struttura è un elemento che costituisce il collegamento tra il sistema competitivo e il sistema sociale. La struttura è un concetto generale, è un insieme di persone e mezzi che possono essere caratterizzati da caratteristiche di tangibilità che sono volti alla realizzazione del disegno aziendale. Sono durevoli cioè una caratteristica della struttura è la permanenza, la non caducità. Sostanzialmente, hanno scopi di natura organizzativa, tecnica e finanziaria. Proprio la permanenza della struttura di questo elemento della formula imprenditoriale fa sì che ci siano delle tendenze all'autoconservazione come se la struttura fosse anelastica, refrattaria al cambiamento, come se ci fosse una continua tendenza a replicarsi nelle modalità in cui essa si trova e quindi molto spesso c'è resistenza al cambiamento. Cambiamento che in realtà molto spesso è importante, molto spesso si rivela decisivo, specialmente. Specialmente in contesti strategici particolarmente turbolenti in cui occorre che l'azienda intraprenda delle scelte di struttura che possono essere utili e conducenti a far fronte alle nuove esigenze derivanti da un'ambiente strategico turbolento. Va da sé che se l'ambiente strategico è relativamente più tranquillo, si tratta di settori più maturi probabilmente, caratterizzati da un tasso di innovazione più contenuto.Tali esigenze di cambiamento, a parità di condizioni, saranno più ridotte, in termini generali bisogna trovare un equilibrio tra le dimensioni della struttura aziendale e le attività poste in essere all'interno dell'azienda stessa, cioè non occorre lavorare ad un livello di assistenza eccessivamente spinto. • Perché in alcuni casi l’eccessiva efficienza, può avere, degli effetti collaterali (per esempio: se vengono aumentati i volumi produttivi oltre a un certo limite; se si richiede ai dipendenti di fare lo straordinario; se si spinge la produzione perché si vogliono raccogliere delle opportunità offerte dal mercato) se si lascia intatta l’attuale struttura. Se il dimensionamento non è sufficiente per far fronte a queste esigenze, ci possono essere scarti ed errori di produzione, nella pianificazione del consenso e questo naturalmente va impattare negativamente sulla qualità del sistema prodotto e quindi bisogna fare in modo che ci sia equilibrio tra la dimensione della struttura aziendale e le attività che devono essere poste in essere all'interno delle aziende stesse. • Ci può essere il caso opposto, cioè che ci sia un sovradimensionamento della struttura rispetto a quelle che sono le esigenze operative aziendali e questo naturalmente può essere un fatto che ci porta a sprechi, ci porta un incremento dei costi a parità di condizioni. 2) SISTEMA DI PRODOTTO: Il sistema di prodotto è l'insieme di caratteristiche tangibili e intangibili, servizi legati al prodotto e caratteristiche economiche dello scambio. Non si deve parlare genericamente di prodotto, ma di sistema di elementi che vanno a costituire un unico pacchetto. Ci troviamo le caratteristiche materiali, ma anche le condizioni economiche dello scambio, quindi, per esempio, la possibilità di concedere delle dilazioni di pagamento, quindi di concedere al cliente di pagare in un momento successivo o anche in più rate. Questo potrebbe essere un elemento che favorisce la scelta da parte del cliente di quel prodotto rispetto ad un altro prodotto concorrente. Ci potrebbe essere anche tutta una serie di caratteri immateriali del sistema prodotto, dei valori che all'interno del prodotto vengono incorporati (per esempio il valore della sostenibilità dell'economia circolare, ma anche valori legati al far parte di una certa community di un certo gruppo di persone che hanno una passione e si facevano ieri sempre avevo dei telefonini Apple) si trattava di riferimento all'interno del sistema prodotto ai servizi collegati (per esempio, una garanzia al servizio di assistenza post-vendita). Quindi sono tanti i fattori che concorrono alla scelta di quel sistema prodotto da parte dei clienti target. Questi fattori vanno assolutamente considerati nella costruzione di un'offerta che soddisfi le esigenze del cliente in maniera differenziale rispetto alle offerte concorrenti. 3) SISTEMA COMPETITIVO Scegliere la clientela target per i prodotti che si vendono è fondamentale. Innanzitutto, bisogna fare un’importante distinzione della concorrenza allargata. • Quando si parla di aziende/prodotti concorrenti si fa riferimento al concetto di settore: un insieme di aziende che producono beni che soddisfano lo stesso bisogno con una stessa tecnologia. Quindi quando si parla di settore il focus è prevalentemente sul lato dell'offerta, cioè le aziende che producono beni di un certo tipo per soddisfare un determinato bisogno. • Quando invece si parla di mercato concorrente si fa riferimento alle aree di sovrapposizione di quel settore. Il focus è sulla domanda, non sull’offerta quindi sui soggetti, sui clienti che si spera, ci si auspica, acquistino il nostro prodotto. Quindi, i clienti le cui esigenze attraverso l'offerta vogliamo soddisfare. All'interno di un mercato (l’insieme di soggetti che erano manifestano un determinato bisogno) ci possono essere diversi segmenti, cioè diverse tipologie di clienti che hanno esigenze diverse. Quindi dobbiamo scegliere all’interno di quel mercato il segmento a cui vogliamo destinare la nostra offerta. Ci può essere una concezione ristretta della concorrenza e una concezione allargata della concorrenza, e questo è il sistema delle 5 forze di Porter che è un modello secondo il quale esistono 5 forze che vanno a qualificare il sistema competitivo di un'azienda che vanno conosciute perché l'azienda deve essere in grado di mettere in relazione se stessa con queste cinque forze perché nel momento in cui lo fa, vengono in evidenza i propri punti di forza e i propri punti di debolezza. Quindi, da questo confronto esce fuori il posizionamento aziendale, quindi queste cinque forze devono essere conosciute perché l'azienda deve essere in grado di difendersi da una o più di queste cinque forze che possono rappresentare delle minacce, oppure deve essere in grado di cogliere delle opportunità legate sempre alla presenza di queste cinque forze. 1. CONCORRENTI DEL SETTORE: - Un concetto generale di concorrenza ristretta considererebbe soltanto i concorrenti del settore (le aziende che producono lo stesso tipo di bene per soddisfare lo stesso bisogno). Questo settore sarà caratterizzato da una certa numerosità che ha anche un impatto sui prezzi, sui profitti e su altre variabili strutturali. - La numerosità delle aziende presenti nel settore dipende dal concetto delle barriere all’uscita, ovvero i fattori che scoraggiano le aziende dall’uscita del settore e che fanno da incentivo a rimanere all’interno del settore (per esempio gli investimenti che non sono ancora stati ammortizzati, che non hanno ancora dato origine ai relativi realizzi). 2. LA MINACCIA DEI NUOVI ENTRANTI: - Una delle forze, "potenziali entranti", rappresenta aziende che non fanno parte del settore ma che potrebbero entrarvi, costituendo una minaccia. Ci sono dei fattori che scoraggiano l'ingresso nel settore, come previsioni legislative o la necessità di una tecnologia o competenze specifiche. - Le aziende già presenti nel settore, che hanno raggiunto competenze distintive e sfruttano economie di scala, possono scoraggiare i potenziali entranti riducendo i prezzi o facendo leva sull'economia digitale Questo schema rappresenta sinteticamente una sorta di stock di competenze distintive. - In entrata ci sono i fattori che fanno incrementare il livello delle competenze distintive - In uscita, ci sono i fattori che determinano la riduzione delle competenze distintive. Quali sono i fattori da cui dipende l’incremento delle competenze distintive? Gli investimenti, l’azienda può investire in corsi di formazione, può investire anche assumendo diverse figure professionali che possiedono delle competenze distintive e che vanno a integrarsi all’interno di una struttura organizzativa dando il proprio contributo. Aspetti gestionali e aspetti tecnologici possono favorire l'incremento delle competenze distintive (per esempio la possibilità di riunioni, la possibilità che viene data di fare brainstorming, di fare circolare delle idee e la possibilità di essere tutti collegati in rete e quindi favorire la comunicazione, la circolazione delle idee) aspetti comunicativi ed organizzativi e inter- organizzativi (ha a che fare con i gruppi aziendali, per esempio un'azienda che vuole acquisire una determinata competenze distintiva che non possiede, potrebbe essere tentata di entrare nel capitale durante di un’altra società possiede quelle competenze distintive che sono assolutamente ritenute importanti per il successo aziendale). Quindi anche fattori inter-organizzativi hanno il loro peso il coinvolgimento.. Lo stock delle competenze distintive è uno dei vari stock che con l'uso si incrementa perché normalmente se noi facciamo riferimento al magazzino più uso i materiali e più lo stock si riduce, qui succede esattamente l’opposto, quindi più le uso più le competenze distintive aumentano nel tempo. Quali sono i fattori che decretano la riduzione delle competenze distintive? • Il mancato uso. Quindi le competenze distintive tendono a rigenerarsi su base continua grazie anche all'uso. • La generale carenza di questi fattori d’incremento • Tagli o disinvestimenti. Molto spesso succede che le aziende si trovano in una situazione critica dal punto di vista della loro redditività, i redditi non sono soddisfacenti e quindi si decide di fare dei tagli generalizzati, avendo l’illusione di ridurre i costi ma in realtà si stanno tagliando gli investimenti cioè rappresentano i cosiddetti asset cioè dei fattori produttivi che sono in attesa di realizzo che però daranno i loro frutti nel medio/lungo termine. La competenze distintive sono il motore dell’innovazione, normalmente si tende ad affermare che sia importante avere un buon portafoglio prodotti. Il focus non deve essere sul portafoglio prodotti ma sul portafoglio delle competenze distintive che sono la causa generatrice dell’innovazione di prodotto. Quindi il successo competitivo porta a un certo livello di dominanza, cioè il possesso di una certa quota di mercato da parte dell’azienda. Quota di mercato: il rapporto fra le vendite aziendali e le vendite complessive del settore-> è una percentuale che rappresenta il nostro grado di dominanza, il nostro grado del nostro successo competitivo. IL SUCCESSO ECONOMICO: L’economicità è la capacità dell'azienda di soddisfare il bisogno dei detentori del capitale di rischio che si chiamano shareholders (coloro che apportano capitale nell'azienda e che ne supportano il rischio che questi capitali possono essere persi nel caso in cui l’attività aziendale non dovesse dare i frutti sperati e quindi la loro prospettiva è quella di fare crescere il proprio capitale investito con la consapevolezza che il rischio di perdere il suddetto capitale è presente. Quindi l’economicità è l'attitudine dell'azienda di remunerare attraverso i realizzi, i costi per acquisire i fattori produttivi. Quindi i detentori del capitale di rischio (coloro che investono il proprio capitale in azienda) si chiamano così perché loro sono consapevoli del fatto che il capitale investito in azienda potrà accrescersi attraverso il conseguimento di redditi ma potrà altresì ridursi a causa delle perdite però la remunerazione dal punto di vista economico non è l'unico obiettivo di questi soggetti perché in realtà ci potrebbero essere altri bisogni che vengono soddisfatti attraverso l'azienda (per esempio la propria ambizione personale, di perpetuare una tradizione familiare, il prestigio sociale, la creazione di nuovi posti di lavoro, la soddisfazione di bisogni dei clienti) quindi sostanzialmente l'economicità in qualche modo va a essere un concetto più complesso perché considera altri tipo di bisogni manifestati dagli shareholders. IL SUCCESSO SOCIALE: Si ottiene se l’azienda riesce a soddisfare le aspettative dei propri stakeholders e predisporre la proposta progettuale che prospetta delle ricompense per gli stakeholders ai quali chiede un certo contributo per l’attività aziendale. Quindi la capacita dell’azienda di rispondere positivamente alle richieste dei suoi interlocutori sociali genera un certo livello di coesione sociale, quindi creando una convergenza di interessi tra l'azienda e gli interlocutori stessi. Allora l'effetto combinato di dominanza e questione sociale prende il nome di “consonanza” in questo modello ed è a sua volta un motore di economicità. Questi legami sono dei legami di carattere generale però no li possiamo rappresentare con uno schema. Questo schema mette in relazione le interrelazioni sistemiche esistenti fra l’aspetto economico, l'aspetto competitivo e l'aspetto sociale. Guardando i loop causali rappresentati notiamo che ci sono due loop: - esternamente un loop molto maggiore -Al centro un loop un po’ più piccolo Partendo da produzione di un sistema di prodotto competitivo-> siamo nel sotto-sistema competitivo (nella parte di sinistra della formula imprenditoriale) quindi la produzione di un sistema di prodotto competitivo porta all'aumento della soddisfazione dei bisogni del mercato cioè dei miei clienti target. Quindi qua siamo nel successo competitivo che è la precondizione del successo economico (se io riesco a soddisfare in maniera adeguata i bisogni del mercato, il mercato viene mi ricompenserà attraverso gli acquisti e parità di condizioni potrò incrementare la produzione di adeguati flussi di reddito, quindi va a migliorare il mio risultato economico). A parità di condizione all’aumento della mia capacità reddituale aumenta la mia capacita di produrre un sistema di prodotto competitivo in quanto io posso attirare il ciclo tipico processuale, quindi posso continuare a reinvestire all’interno della mia attività aziendale anche per favorire l’innovazione di prodotto e di processo. La realizzazione di adeguati flussi di reddito ci consente di soddisfare, come è meglio nei nostri concorrenti, le pretese sociali quindi siamo nel sottosistema sociale (quello di destra della nostra formula imprenditoriale). Quindi siamo in grado di soddisfare le attese sociali in maniera differenziale rispetto ai concorrenti e saremo in grado di attrarre le migliori risorse con determinate prospettive, quindi saremo in grado di fornire ai nostri stakeholders una proposta progettuale che sia ritenuta soddisfacente. Quindi l'attrazione delle migliori risorse, con certe prospettive, contribuisce alla produzione di un sistema di prodotto competitivo. Quindi qua siamo nel successo sociale. Dunque successo competitivo, sociale ed economico sono strettamente correlati sono in sinergia. Questo naturalmente è un un circuito che non può favorevolmente o non favorevolmente nel senso : - in caso di circolo virtuoso: più è competitivo il sistema di prodotto più sarà soddisfatta la domanda, a parità di condizioni, migliori saranno i flussi di reddito, maggiore sarà la capacita di creare un sistema di prodotto competitivo. - in caso di circolo vizioso: peggiore è il sistema di prodotto (meno competitivo) minore è la capacità di soddisfare i bisogni del mercato, quindi il mercato non premierà, si riducono i flussi di reddito e si impoverisce l’offerta Quindi questo circolo può essere vizioso o virtuoso a seconda di quelle che sono le scelte aziendali, la stessa cosa vale per il circolo più esterno che collega i tre tipi di successo.