MODELLI DI E-BUSINESS - APPUNTI, Appunti di E-Business

Scarica MODELLI DI E-BUSINESS - APPUNTI e più Appunti in PDF di E-Business solo su Docsity! APPUNTI MODELLI DI E-BUSINESS L’imprenditore è chi esercita professionalmente l’attività economica, per produrre soluzioni per soddisfare bisogni L’impresa viene intesa come un sistema socio-economico che realizza processi di produzione e cessione di beni e servizi. Viene definito anche sociale perché la componente umana è di fondamentale importanza per lo svolgimento di tali attività, per questo vi è interrelazione tra componente economica ed umana. L’impresa è composta da un organo di governo e da una struttura operativa. L’assemblea dei soci rappresenta la proprietà (chi contribuisce finanziariamente), in seguito vi è il CDA, in qualità di organo di governo. Tra proprietà e governo non c’è sempre coincidenza. La proprietà è esterna e può avere più o meno influenza. L’obiettivo è quello di creare valore per la proprietà e gli stakeholder, ma soprattutto per i clienti e per coloro i cui bisogni vengono soddisfatti. Bisogna considerare che l’impresa opera in una situazione competitiva caratterizzata da rischio dato dall’impossibilità di effettuare previsioni certe, per cui tende alla sopravvivenza. Zappa G: “L'azienda è un istituto economico destinato a perdurare che, per il soddisfacimento dei bisogni umani, ordina e svolge in coordinazione, la produzione, o il procacciamento e il consumo della ricchezza” GESTIONE D’IMPRESA, VANTAGGIO COMPETITIVO E SOSTENIBILITA’ Con vantaggio competitivo si intende il riuscire ad emergere e farsi riconoscere da parte di un’impresa, rispetto alle altre. Per raggiungerlo si può effettuare un’analisi basata sulle attività interne, date dalla catena del Valore di Porter. Le attività possono essere categorizzate in due gruppi: - Attività primarie, che creano effettivamente valore (logistica, produzione, marketing, servizi…) - Attività di supporto, a supporto della creazione di valore in impresa (HR, infrastrutture, tecnologia...) In tal modo si capisce quali devono essere migliorate o ridefinite per raggiungere vantaggio competitivo. Ad oggi in impresa si parla di processi e non più di singole attività, poiché ciascuno è legato all’altro. Le azioni da intraprendere per raggiungere vantaggio competitivo sono: - Cercare di ridurre i costi - Riuscire a differenziarsi I presupposti per la differenziazione si fondano sulla consapevolezza di sapere cosa i clienti reputano “differente” in un prodotto, il ruolo di tali elementi nella soddisfazione del bisogno, e la disponibilità a sostenere una maggiore spesa. Bisogna quindi capire come differenziare e su quali elementi agire, e soprattutto come comunicare giustificando il maggior prezzo. Al giorno d’oggi l’impresa tiene contro della CSR (corporate social responsibility), che consiste nell’integrazione delle preoccupazioni da parte dell’impresa in ambito sociale ed ambientale, all’interno delle loro operazioni. In tal modo si soddisfano anche gli stakeholder e le aspettative sociali ed ambientali da parte del territorio. Gli ambiti in cui si manifesta l’attenzione sociale da parte dell’impresa sono: - Nel rapporto con i collaboratori (salute e sicurezza nel lavoro, welfare, inclusione ecc.) - Nel rapporto con i clienti (etica della pubblicità, maggiori informazioni, campagne sociali ecc.) - Nel rapporto con i fornitori (supply chain etica, logistica green, ecc.) - Nei rapporti con la comunità (donazioni, volontariato ecc.) - Nella corporate governance (comitati etici, CSR manager ecc.) - Nella comunicazione istituzionale (bilancio sociale-ambientale, comunicazione la sostenibilità nel sito) IMPRESA E MODELLO DI BUSINESS Il successo o l’insuccesso di un business dipende dalla capacità dell’azienda di creare valore per i propri clienti. Il valore infatti è il motivo per il quale un cliente sceglie un’impresa piuttosto che un’altra. Il valore si calcola come benefici ricevuti – costi sostenuti. Esso si intende come valore economico, valore tecnico funzionale, valore emozionale esperienziale, valore intangibile. La prospettiva del valore aiuta a comprendere le dinamiche di impresa, distinguendo la prospettiva economica da quella gestionale. Analizzando la prospettiva economica, l’imprenditore è colui che ha un’idea imprenditoriale, che investe risorse su di essa e si assume un rischio sperando nel conseguimento di profitti. La strategia definisce gli obiettivi considerando le caratteristiche dell’impresa e dell’ambiente, delineando le iniziative e le politiche da attuare per ottenere una posizione competitiva sostenibile. È necessario avere il modello di business per esporre la logica della creazione di valore per i clienti , come soddisfa i bisogni e come trarne profitto. Ci si serve del business model canvas, che tiene in conto degli elementi fondamentali di: - SGC →SEGMENTI DI CLIENTELA - PV → PROPOSTE DI VALORE - CA → CANALI - RLC → RELAZIONI CON I CLIENTI - FR → FLUSSI DI RICAVI - RSC → RISORSE CHIAVE - AC → ATTIVITA’ CHIAVE - PC → PARTNERSHIP CHIAVE - STC → STRUTTURA DEI COSTI I clienti e la segmentazione La segmentazione consiste nella suddivisione della domanda in sottoinsiemi distinti di clienti, omogenei al loro interno, ma disomogenei tra loro. Risorse chiave Tali risorse permettono ad un’azienda di creare la proposta di valore, di raggiungere i mercati, mantenere relazioni con i segmenti di clientela e ottenere dei ricavi. Possono essere: - Risorse fisiche: comprendono beni quali impianti di produzione, edifici, veicoli, macchinari… - Risorse intellettuali: quali marchi, conoscenze proprietarie, brevetti, copyright e database - Risorse umane: persone, fondamentali nelle industrie creative ad alta intensità di conoscenza - Risorse finanziarie: come contanti, linee di credito o un insieme di stock option per assumere dipendenti chiave Attività chiave Si tratta delle azioni più importanti che un’azienda deve compiere per operare con successo. Sono necessarie per creare la proposta di valore. Possono essere: - Produzione: attività di progettazione, creazione e distribuzione di prodotti in notevole quantità o di qualità superiore (modelli di business delle aziende manifatturiere) - Problem solving: riguardano la creazione di nuove soluzioni per i problemi dei singoli clienti (modelli di business di ospedali, aziende che offrono servizi di consulenza) - Piattaforma/rete: attività che hanno a che fare con la piattaforma o con la rete (modelli di business di aziende come ebay, visa o microsoft) Partnership chiave Le aziende creano alleanze per ottimizzare i loro modelli di business, ridurre i rischi e acquisire risorse. Possiamo distinguere quattro tipi di partnership e tre motivazioni: - Alleanze strategiche fra non-concorrenti - Competizione collaborativa: partnership strategiche fra concorrenti - Joint venture per sviluppare nuovi business - Relazioni acquirente-fornitore per assicurarsi fornitori affidabili In tal modo si ottiene: Ottimizzazione ed economie di scala, Riduzione del rischio e dell’incertezza, Acquisizione di particolari risorse e attività. Struttura dei costi Consiste nell’articolazione dei costi che si sostengono per realizzare il modello di business. Si dividono in:  MODELLI DI BUSINESS BASATI SUI COSTI: si concentrano sulla riduzione dei cost ovunque sia possibile, ricorrendo a proposte di valore a basso prezzo, alla massima automazione e ad outsourcing massiccio.  MODELLI DI BUSINESS BASATI SUL VALORE-DIFFERENZIAZIONE: si concentrano sulla creazione di valore, proponendo proposte di valore Premium e un servizio di alto livello. Le strutture dei costi distinguono Costi fissi (costi che rimangono invariati indipendentemente dal volume dei beni o dei servizi prodotti) e Costi variabili (costi che variano proporzionalmente al volume dei beni o dei servizi prodotti). La struttura dei costi stessa è il rapporto tra costi fissi e variabili. Si possono raggiungere Economie di scala (riduzione dei costi di un’azienda quando si espande), ed Economie di gamma (riduzione dei costi di un’azienda quando aumenta il raggio d’azione delle sue ope razioni) PATTERN ED ELEMENTI DI PROGETTAZIONE DEI BUSINESS MODEL CANVAS Per progettare un modello di business si utilizzano delle logiche di costruzione, che permettono di capire la direzione del modello stesso. Esse sono i PATTERN, che nel linguaggio de i modelli di business rappresentano logiche di costruzione dei modelli che li caratterizzano e li rendono simili ad altri. Ogni modello ha la sua logica di costruzione. I concetti su cui si basano i nostri pattern includono:  Unbundling – Visione disgregata dell’impresa Hagel e Singer suggeriscono la visione in bodo puntuale di un delle tre categorie di attività che caratterizzano i modelli, ovvero: I rapporti con i clienti - L’innovazione di prodotto - L’infrastruttura Si dice di occuparsi di una sola attività poiché questo ragionamento deriva dal fatto che ogni attività si basa su fattori diversi, che spesso entrano in conflitto o producono trade-off. In tal modo si identificano quali aree fanno la differenza, in positivo o in negativo. L’impresa deve concentrarsi sul proprio corporate focus, delegando attività al di fuori. In questo modello tutto è su misura per il cliente, instaurando una solida relazione. Caso comunicazioni mobili: Le aziende di telecomunicazioni mobili hanno avviato l’unbundling delle loro attività perché si sono accorte che la loro risorsa chiave non è più la rete bensì le relazioni con i clienti. Vodafone, ad esempio, ha affidato parte della gestione della propria rete ai produttori di apparecchiature, che sfruttando le economie di scala. Ciò consente di dedicare maggiore attenzione ai rapporti con i cl ienti.  La coda lunga I Modelli di questo tipo evidenziano vendite di piccole quantità di numerosi prodotti, con ritorni che nel tempo eguagliano quelle perseguibili con grandi volumi di pochi prodotto. Basandosi sulla vendita di piccole quantità di un grande numero di prodotti di nicchia, ciascuno dei quali vende relativamente poco, questi modelli richiedono bassi costi di magazzino e solide piattaforme che permettano di rendere i prodotti di nicchia immediatamente disponibili per i compratori interessati, attraverso piattaforme digitali e relazioni digitali. Caso Lego: Nel 2005 LEGO ha introdotto LEGO Factory, che permette agli utenti di assemblare kit LEGO e ordinarli, passando da essere utenti passivi a progettisti attivi. Il modello di business LEGO è entrato nella coda lunga dal momento che oltre ai kit predefiniti, con LEGO factory, ora vende anche i ki t creati dagli stessi utenti. Caso editoria: Nel modello tradizionale gli editori sono interessati esclusivamente a libri da poter stampare in quantità e vendere a un pubblico ampio. Lulu.com ha modificato il vecchio modello permettendo a qualsiasi autore di pubblicare e stampare il proprio libro. Più aumenta il numero di autori attratti da Lulu.com, più ha successo. Il meccanismo funziona perché i libri sono stampati solo in seguito a ordini reali.  Piattaforme multi sides Le piattaforme multi-sided fanno incontrare due o più gruppi di clienti distinti ma interdipendenti. Queste piattaforme costituiscono valore per un gruppo di clienti solo se è presente anche l’altro gruppo di clienti. La piattaforma crea valore facilitando le interazioni fra i diversi gruppi. Il valore dipende dal numero di utenti che ne fanno parte, generando un effetto di rete. È infatti necessario valutare lo sviluppo delle piattaforme ed i relativi business che dipendono da essa. Caso Sony, Microsoft e Nintendo: Le console sono un esempio di piattaforma multi-sided: il produttore di una console deve coinvolgere più giocatori possibili per attrarre più produttori di videogiochi; d’altra parte, i giocatori acquistano l’hardware solo se è presente un numero sufficiente di giochi. Tradizionalmente, Playstation e XboX sono destinate a giocatori incalliti, quindi console molto potenti e sofisticate, e costi di produzione alti. Nintendo con Wii va contro a questo, scegliendo un mercato più ampio, con giocatori occasionali che cercano divertimento, e con una potenza delle console minore, con costi minori. Caso Google: Il fulcro del MdB Google è la sua proposta di valore che consiste nel fornire annunci pubblicitari mirati attraverso AdWords. Tuttavia, il modello funziona solo se molte persone usano Google. La proposta di valore che offre agli inserzionisti, infatti, dipende dal numero di clienti che attrae. Per questo Google fornisce al secondo gruppo di clienti un motore di ricerca e strumenti come Gmail, Maps ecc. Inoltre, ha progettato un terzo servizio (AdSense) che permette a terzi di guadagnare pubblicando inserzioni pubblicitarie sui propri siti.  Modello free Nel modello di business FREE almeno un segmento di clienti può beneficiare continuativamente di un’offerta gratuita. I presupposti sono costi ridotti del valore proposto, e ricavi provenienti da altre fonti. I pattern sono: - Offerta gratuita sulla base di una piattaforma multi-sided. Un lato è progettato per attirare gli utenti verso contenuti, prodotti o servizi gratuiti. L’altro lato genera ricavi dalla vendita di spazi pubblicitari. Caso Metro, il quale ha come bacino d’utenza i giovani pendolari; ciò ha permesso di ridurre i costi editoriali producendo un giornale di qualità appena sufficiente ad intrattenere i pendolari. - Freemium: Servizi base gratuiti con servizi opzionali premium. È caratterizzato da un’ampia base di utenti che beneficia dei servizi gratuiti, solo una piccola parte sottoscrive abbonamenti a pagamento. Il servizio free ha vincoli fissi come uno spazio di memorizzazione limitato o un numero massimo di upload mensili. In un modello Freemium i parametri chiave da valutare sono il costo medio del servizio a un cliente free, e le percentuali con cui un utente da free passa a premium. Caso Skype: Skype offre un servizio gratuito di chiamate sfruttando Internet come infrastruttura. Gli utenti pagano solo per chiamare telefoni mobili o fissi con un servizio premium chiamato SkypeOut. - Modello bait&hook (esca e amo): caratterizzato da un’offerta iniziale interessante poco costosa, o addirittura gratuita, che incoraggia ad acquisti futuri. L’industria della telefonia spesso offre l’opportunità di un telefono gratuito per gli abbonati ad un determinato servizio.  Modelli di business aperti Le aziende possono ricorrere a modelli di business aperti per creare valore collaborando con partner esterni. Questo può avvenire tramite “outside-in” sfruttando all’interno idee provenienti dall’esterno, o mediante il “inside-out” fornendo a soggetti esterni idee o beni che rimangono inutilizzati all’interno dell’azienda. Caso Procter & Gamble: outside-in. Nel giugno 2000 il prezzo delle azioni. Fu nominato CEO Lanfley, che pose R&S al centro dell’azienda. Anziché aumentarne le spese adottò la strategia “connetti e sviluppa” volta a valorizzare la ricerca interna attraverso partnership esterne. Lanfley costruì quindi tre ponti nel proprio modello di business: imprenditori tecnologici, piattaforme Internet e scienziati in pensione. Caso GlaxoSmithKline: inside-out. L’approccio si basa sulla monetizzazione di risorse interne non utilizzate. Gli obiettivi dell’azienda erano quelli di rendere le medicine maggiormente accessibili nei paesi più poveri del mondo e facilitare la ricerca di malattie poco conosciute. Una soluzione è quella di aprire i brevetti ad altri ricercatori. In tal modo si impedisce che le ricerche vengano bloccate da un singolo detentore dei diritti. 4. PROTOTIPAZIONE La prototipazione rende tangibili i concetti astratti e facilita l’esplorazione di nuove idee. Deriva dalla progettazione e delle discipline ingegneristiche Consideriamo i prototipi come rappresentazioni di potenziali modelli di business futuri, strumenti necessari per la discussione, la ricerca o la dimostrazione di un concetto. Il prototipo è uno strumento che aiuta a esplorare le diverse direzioni in cui il modello di business si potrebbe sviluppare. Crearlo e manipolarlo spinge ad affrontare questioni di struttura, di relazione e di logica in un modo diverso da quello che si ottiene solo col pensiero e la discussione. Per comprendere veramente i pro e i contro delle diverse possibilità è necessario costruire diversi prototipi del modello di business con diversi tipi di perfezionamento. “Indagine” dovrebbe significare un’incessante ricerca della soluzione migliore. Le aziende che non sviluppano nuovi prototipi rischiano di essere battute dalla concorrenza. La ricerca di mercato è un input nel processo di prototipazione di nuovi modelli dotati della capacità di superare i concorrenti o di creare mercati totalmente nuovi. 5. STORYTELLING Modelli di business nuovi e innovativi costringono gli ascoltatori ad aprire le loro menti a nuove possibilità. È fondamentale descrivere i nuovi modelli in un modo che riesca a superare le resistenze. Le buone storie attirano gli ascoltatori. Lo storytelling sfrutta il potere esplicativo del Canvas e serve a superare l’incredulità verso ciò che non è familiare. Lo storytelling è utile per: - PRESENTARE LE NOVITÀ → Una buona storia è un modo efficace per descrivere rapidamente un’idea generale prima di addentrarsi nei dettagli. - RACCONTARE AGLI INVESTITORI → Quello che interessa a investitori e azionisti è come si creerà valore per i clienti e come si guadagnerà. Questo è lo scenario perfetto per una storia - COINVOLGERE I DIPENDENTI → È necessario attirare l’attenzione e la curiosità delle persone per poi approfondire la questione. Ci sono tanti modi per raccontare una storia coinvolgente. Ogni tecnica presenta vantaggi e svantaggi e si adatta meglio ad una particolare situazione e a un determinato pubblico. Inoltre, ciascuna tecnica ha differenti costi e tempi di produzione. Le tecniche più importanti sono: discorso e immagini, videoclip, giochi di ruolo, testo e immagini, fumetti 6. SCENARI Gli scenari rendono tangibile ciò che è astratto. La loro funzione principale è dare forma al processo di sviluppo del modello di business specificando e illustrando il contesto nel quale si progetta. Ci sono due tipi di scenari. il primo descrive le diverse configurazioni dei clienti: come vengono usati i prodotti e i servizi, quali tipologie di clienti li usano e quali sono le preoccupazioni e i desideri. Un secondo scenario descrive gli ambienti futuri in cui un modello di business si troverà a competere (scenario planning). STRATEGIA La strategia non è altro che un percorso che l’impresa intraprende per il raggiungimento di un dato obiettivo. È un percorso fatto di scelte legate alle risorse ed al modo in cui queste vengono gestite. Quando si discute di strategia ci sono due categorie di strategie: - Corporate: identificano le attività che l’impresa decide di svolgere. Attraverso queste identifico le attività e percorso lungo le filiere in cui l’impresa è impegnata (quali attività svolge?); - Business: fanno riferimento al modo in cui l’impresa realizzare specifiche attività (come l’imp resa svolge le attività?). ANALISI DELL’AMBIENTE E SETTORE L’impresa è inserita in un preciso ambiente, quindi per determinare una strategia l’elemento primario è conoscere l’ambiente in cui l’impresa opera, per poi de lineare cosa fare e come farlo. La conoscenza dell’ambiente permette di valutare meglio le diverse direzioni in cui il modello di business potrebbe evolvere. Può essere utile immaginare l’ambiente esterno come una sorta di “Spazio di progettazione”. Questo perché si dovrebbe pensare all’ambiente come al contesto in cui si deve generare o adattare il proprio modello di business. L’ambiente non deve limitare la creatività. Per comprendere meglio lo “Spazio di Progettazione”, è consigliabile mappare schematicamente le quattro aree principali dell’ambiente che sono: 1. Forze del mercato: - PROBLEMI DEL MERCATO → Identifica i problemi principali che guidano e trasformano il mercato secondo le prospettive del cliente e dell’offerta. - SEGMENTI DI MERCATO → Identifica i principali segmenti del mercato, descrive la loro forza d’attrazione e cerca di individuare nuovi segmenti. - BISOGNI E RICHIESTE → Delinea le necessità del mercato e analizza il modo in cui vengono soddisfatte - COSTI DI TRANSIZIONE → Descrive gli elementi legati al passaggio dei cl ienti ai concorrenti - ATTRATIVITÀ DEI RICAVI → Identifica elementi legati all’attrattività dei ricavi e al potere della definizione dei prezzi. Bisogna però considerare le differenze tra mercato e settore, che vanno studiati parallelamente. Il primo è il luogo in cui la domanda e offerta di prodotto si incontra, analizzando il consumatore e la sua disponibilità economica per l’acquisto o investimento relativamente ad un determinato bene e/o servizio . Nel secondo si analizza un ambito competitivo, cioè si studiano le imprese che evidenziano una caratteristica specifica e tipica, ovvero il c.d. vincolo di omogeneità. Qui è importante capire anche come le altre imprese di uno specifico settore si comportano, perché la strategia deve essere conforme al settore 2. Forze del settore: - CONCORRENTI (OPERATORI CONSOLIDATI) → Identifica i concorrenti consolidati e i loro punti di forza. - NUOVI ARRIVATI (OPERATORI EMERGENTI) → Identifica i nuovi concorrenti emergenti e determina se questi competono con un modello di business diverso. - PRODOTTI E SERVIZI SOSTITUTIVI → Descrive i potenziali sostituti dell’offerta, inclusi quelli di altri mercati e settori. - FORNITORI E ALTRI ATTORI DELLA CATENA DI VALORE → Descrive gli operatori della catena di valore del mercato e individua nuovi operatori emergenti. - STAKEHOLDERS → Specifica quali attori possono influenzare l’organizzazione e il modello di business. Se un settore è in crescita c’è più spazio per tutti e la quota di mercato rimane invariata. Il settore cresce per principalmente due ragioni: se vi sono nuovi acquirenti e consumatori e se le occasioni di consumo sono diverse. 3. Tendenze chiave: - TENDENZE TECNOLOGICHE → Identifica le tendenze tecnologiche che potrebbero mettere in pericolo il Mdb o migliorarlo. - TENDENZE NORMATIVE → Descrive i regolamenti e le normative che influenzano il modello di business - TENDENZE SOCIALI E CULTURALI → Identifica le tendenze sociali che possono influenzare il Mdb - TENDENZE SOCIOECONOMICHE → Delinea le principali tendenze socioeconomiche rilevanti per il Mdb 4. Forze macroeconomiche: - CONDIZIONI DEL MERCATO GLOBALE → Delinea le attuali condizioni generali secondo una prospettiva macroeconomica. - MERCATI DEI CAPITALI → Descrive le attuali condizioni del mercato dei capitali in relazione al modo in cui si rapportano alle vostre esigenze di capitale. - MATERIE PRIME E ALTRE RISORSE → Evidenzia i prezzi attuali e le tendenze dei prezzi delle risorse necessarie per il modello di business. - INFRASTRUTTURA ECONOMICA → Descrive l’infrastruttura economica del mercato in cui opera il modello di business. VALUTAZIONE UN MODELLO DI BUSINESS Il management deve valutare lo stato di salute della propria posizione sul mercato ed eventualmente adottare azioni di modifica. Questa verifica può diventare la base per apportare migliorie incrementali al modello di business o per effettuare un’innovazione del modello di business. Si hanno così due prospettive di analisi: la prospettiva del quadro generale, e la stima degli elementi di base. Analisi SWOT Quest’analisi viene effettuata nel capire i singoli elementi base del modello di business. Osserva il ruolo esercitato dalle variabili endogene ed esogene che possono condizionare il futuro della stessa impresa e quindi le decisioni. Le decisioni aziendali sono fondate sulle competenze distintive e sui fattori chiave di successo. Strenght (forza), Weakness (debolezza), Opportunities (opportunità), Threats (minacce). Un’analisi SWOT strutturata del proprio modello di business porta a due risultati. Fornisce un’istantanea della situazione attuale e suggerisce alcune traiettorie future. Rappresenta un utile contributo alla progettazione di nuove opzioni per il modello verso le quali l’impresa può evolvere. Dunque, è una parte significativa del processo di progettazione sia dei prototipi del modello di business. Stretegia blue ocean per il modello di business La strategia Blue Ocean consiste nel creare settori completamente nuovi attraverso una differenziazione sostanziale, invece di competere nei settori già esistenti. 3. Progettare In tale fase la prototipazione può portare ancora a nuove idee. L’attività di progettare è caratterizzata dall'essere molto sfidante (la sfida è data dal generare e seguire nuovi modelli di business “coraggiosi”), e dal fatto che richiede un’attitudine alla progettazione con un focus sull’indagine. L’attitudine di ricerca e indagine è invece necessaria per testare nuove possibilità nel provare nuovi pattern di modelli di business. L’attività della progettazione, dal punto di vista di un’azienda consolidata, richiede un team diversificato, una concentrazione su obiettivi a lungo termine, evitare che le idee coraggiose vengono bocciate (che sono invece in grado di garantire maggiori ricompense) e stabilire se il vecchio verrà separato o integrato al nuovo modello. 4. Implementare La fase dell’implementazione prevede attività come: - Definizione di tutti i progetti correlati → vengono specificati tutti i progetti specifici necessari per implementare il nuovo modello di business - Specificazione delle milestone o tappe chiavi → vengono definite le tappe chiavi lungo il percorso di implementazione per monitorare il progresso e l’avanzamento - Progettazione di una tabella di marcia → stabilisce un cronoprogramma delle attività per specificare le scadenze in maniera chiara - Predisposizione di un budget dettagliato → che copre tutte le spese necessarie per l’implementazione - Organizzazione delle strutture legali → necessario affrontare le questioni legati dell’implementazione la fase di implementazione, in un’azienda consolidata, è importante affrontare in maniera proattiva gli ostacoli e “i blocchi stradali”, sponsorizzare il progetto e annunciare il nuovo modello di business, stabilire se l’entità creata sarà autonoma o integrata nell’organizzazione madre. 5. Gestire La fase del gestire comprende una valutazione continua del modello e esame dell’ambiente: è importante per comprendere come potrebbe essere influenzato da fattori esterni nel lungo periodo. Un importante strumento può essere il Workshop di valutazione: Organizzare workshop regolari con team provenienti da diverse aree funzionali dell'azienda permette di valutare il modello di business e ottenere prospettive diverse per identificare possibili miglioramenti o adattamenti necessari. Importante strumento è l’Utilizzo del Canvas, per rendere chiari i modelli di business a tutto il personale dell'azienda. È inoltre importante considerare la possibilità di gestire un portafoglio, un insieme di modelli di business diversi. L’attività di gestione, dal punto di vista di un’azienda consolidata, prevede una corretta gestione dei conflitti e delle sinergie tra i modelli con un’attività della governance in grado di orchestrare in maniera corretta questi: la corretta gestione garantisce guadagni per finanziare eventuali esperimenti su modelli di business futuri. È importante, inoltre, che l’azienda adotti un atteggiamento mentale da principiante, in modo che sviluppi nuovi approcci e prospettive, non restando vittima di approcci standard e convenzionali. Monitoraggio e valutazione delle performance di un Mdb È importante monitorare il rapporto tra azienda e clientela, e ci si deve chiedere: - È forte o è assente? - C’è qualcosa che impedisce ai clienti di andarsene? - Cosa pensano i clienti della nostra soluzione? - Quali spazi di miglioramento possono esserci? L’impresa deve interrogarsi anche sul tipo di ricavi, che possono essere di diversi tipi (una tantum, ricavi automatici, mix di ricavi, noleggio, vendita, free ecc.) Altro aspetto importante sono le partnership, e nel coinvolgimento dei partner l’impresa si deve chiedere: - C’è qualcuno che si attiva per contribuire nel MdB? - I partner partecipano alla creazione di valore sostenendo tutto o in parte i costi? - C’è condivisione di obiettivi? - Apportano risorse core o importanti? Bisogna inoltre considerare la scalabilità del modello di business, capendo come può evolversi, non solo dal punto di vista strategico, ma anche per i costi e gli investimenti. Infatti ci si deve indagare sulla sostenibilità dei costi, chiedendosi: - Si riesce ad incassare prima di sostenere i costi? - La sostenibilità dei costi è anticipata o posticipata alle vendite - Che struttura hanno i costi? - Sono inferiori o superiori ai concorrenti? Caso Expedia: È un leader nella distribuzione online di prodotti turistici. Si sono affermati a tal punto che le imprese private cercano di costruire un rapporto con questa stessa società, entrando nel suo circuito in uno scenario globale e con dinamiche competitive per via dell’apertura dei mercati e di internet. Per rimanere competitivi costruiscono un catalogo consultabile in qualsiasi momento con comodità, potendo confrontare i prezzi ed avendo la possibilità di fare tutto online. In tal modo si crea una comunità online dove si ha la possibilità di scambiare opinioni e recensioni post-acquisto. Le proposte di valore permettono ad Expedia di acquistare pacchetti ad un prezzo basso, rivendendoli ad un prezzo più alto assumendosi il rischio dell’invenduto. Può inoltre guadagnare attraverso una commissione per ogni prenotazione effettuata, oppure sulla base delle pubblicità presenti sulla piattaforma. I fornitori in Expedia sono di diverso tipo: - Il market manager si occupa di un’area7 destinazione specifica - Il revenue specialist si occupa del controllo degli indicatori economico-gestionali - Il property assistant aiuta le strutture ricettive a migliorare nelle loro attività operative