MODELLI E PROCESSI DI MANAGEMENT GLOBALE, Dispense di Economia Aziendale

Scarica MODELLI E PROCESSI DI MANAGEMENT GLOBALE e più Dispense in PDF di Economia Aziendale solo su Docsity! Prof.ssa Laura Maria Ferri ECONOMIA AZIENDALE L'azienda nasce dal concetto di BISOGNO, che soddisfa attraverso la vendita di prodotti e servizi mediante lo svolgimento di attività complesse che combinano risorse materiali e immateriali diverse. Il profitto è un regolatore della vita dell'azienda, ma contano tantissimo anche i fattori umani e morali nel lungo periodo. _ ne RETREAT a] Piramide dei bisogni di MASLOW: 1. Bisogni fisiologici, E zione di sicurezza, sociali, stima di sé, stima degli altri e autorealizzazione. Esprimono il senso di mancanza di qualcosa di utile e necessario al raggiungimento di uno scopo. Sono: > e ovvero possono cambiare in base a : luogo, tempo ecc. > , dalla sfera biologica o sociale, esigenze primarie o influenze esterne >». Si dispongono in una Gerarchia, che dipende da: necessità per la sopravvivenza, disponibilità economica. STIMA DI SE fico. i guaWwN BENI E SERVIZI: > NoneEconomici: liberamente disponibili in quantità e qualità più che sufficienti rispetto alle esigenze espresse. > Economici: utili per il soddisfacimento dei bisogni e scarsi rispetto alle esigenze espresse. Bisogno risposto > Beni primari vs Beni Voluttuari Relazione con altri beni —> Beni complementari vs Beni alternativi (fungibili) Riconoscibilità _> Beni differenziabili vs beni non differenziabili( commodities) Utilizzo finale _> Beni di consumo vs beni strumentali Durabilità > Beni ad uso singolo vs Beni durevoli Utilizzatori _> Beni a consumo individuale vs beni collettivi (mezzi pubblici) Produttore _> Beni privati vs Beni pubblici Persona —> bisogni —> beni economici —> attività economica (prod/cons) —> organizzazioni LE ATTIVITÀ ECONOMICHE DI PRODUZIONE E DI CONSUMO Le attività di produzione e di consumo di beni economici tramite le in tutti gli istituti, ovvero trasformazione fisica, spaziale e logica delle materie prime, degli impianti, dei dati e delle conoscenze. Oltre alla trasformazione tecnica tutti gli istituti svolgono molteplici operazioni di negoziazione, ovvero fitti scambi con gli altri istituti, per beni privati, lavoro, ecc. (insiemi omogenei di scambi formano i mercati). Vi sono poi la configurazione dell'assetto istituzionale, organizzazione e rilevazione. L'azienda è un’ISTITUTO (composto da sistemi coordinati e complementari di persone(organizzazione), beni (patrimonio) e operazioni (gestione)), ECONOMICO (si adattano mezzi scarsi a fini molteplici), che (crea utilità per soddisfare i bisogni) che svolgono Attività di produzione economica, ovvero che producono beni e servizi per lo scambio o per il mercato. (il mezzo) Il fine delle imprese è la produzione di rimunerazioni (reddito), soprattutto per i prestatori di lavoro e di capitale di rischio. IMPRESA COME SISTEMA SOCIALE: Aggregazione di persone che si mettono insieme per massimizzare il proprio benessere individuale e il bene comune dei membri. (Definire regole di comportamento-ISTITUZIONI, attese di comportamento-RUOLO, definire un'org. per ridurre i conflitti e assicurare decisioni individuali coerenti-PROCEDURE) IMPRESA COME SISTEMA APERTO: Si basa sull'interazione e lo scambio continui con l'ambiente di riferimento e i vari attori che in esso operano. (INPUT-OUTPUT e relazioni con gli STAKEHOLDER) ATTIVITÀ DI PRODUZIONE E CONSUMO: : fisica, spaziale, logica del prodotto di beni, lavoro, capitali, rischi. AAA LE CONDIZIONI DI PRODUZIONE: Sono tutti gli elementi o le circostanze che direttamente o indirettamente contribuiscono a rendere possibile la produzione economica dell'impresa. Condizioni primarie di produzione: Classificazione delle imprese: ATTIVITÀ, Settore primario, secondario e terziario DIMENSIONE, micro-imprese(<10 dipendenti <2 min), piccole, medie e grandi (>250 >50mIn) SOGGETTO ECONOMICO, imprese private, pubblica, mista o quotata (public company) FORMA GIURIDICA ESTENSIONE DELL'ATTIVITÀ, impresa mono-Business o diversificata (multi-Business) prodotto/i. MODELLO DELLA RAZIONALITÀ LIMITATA: Le imprese operano in un ambiente in cui le risorse sono scarse e prendono le decisioni sulla base del modello della Razionalità limitata (Simon): si sceglie l'alternativa più soddisfacente (non la migliore). L'attività economica è svolta principalmente da gruppi sociali: Il gruppo sociale è un’insieme di persone avente i seguenti caratteri: è composto da un piccolo numero di persone, si forma spontaneamente, condividono valori di fondo, obiettivo comune, struttura sociale interna, norme, in equilibrio e sceglie quando rompersi. Il concetto di ruolo è fondamentale per analizzare la struttura e il comportamento di un gruppo, perché è ruolo è l'attesa di comportamento da parte di altri soggetti. VWVIWVWVWV FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: Punti di forza all'interno di un dato settore su cui l'impresa può puntare per il proprio successo e sopravvivenza. È l’analisi dei bisogni dei consumatori ai quali rivolgerci e andare ad osservare i competitori nell'ambiente di riferimento. » ANALISI DELLA DOMANDA L'analisi ci porta a trovare i nostri Fattori critici di successo (es. funzionalità tecnica duratura, economicità d’uso, integrabilità, prestigio, unicità ecc.) che si differenziano per tipologia di prodotto e anche all’interno dello stesso tipo di prodotto (Non sono univoci (più di uno), cambiano nel tempo e non sono uguali per tutti). > ANALISI DELLA CONCORRENZA AMBIENTE ESTERNO, insieme di condizioni e fenomeni esterni all'azienda che ne influenzano significativamente la struttura e la dinamica, che si identifica come: Non-economico formato da sistema politici 0, sistema legale, cultura, risorse, infrastrutture, ecc. MERCATO: è un complesso dinamico di negoziazioni aventi per oggetto una certa classe di bene che si manifestano con continuità, con caratteri omogenei e con elevata interazione reciproca. (| lavoro, mercato delle tecnologie, mercato delle materie prime, ecc.) SETTORE: è l'insieme omogeneo di aziende assimilabili per: processi dei fattori produttivi e/o produzione di beni e servizi e/o distribuzione dei medesimi beni e servizi. (Aziende si occupano dello stesso prodotto) IL SETTORE DELLE AZIENDE CONCORRENTI: insieme di aziende di produzione che producono beni equivalenti con riguardo alla funzione d'uso e che indirizzano la loro offerta a comuni insiemi di aziende clienti e potenziali clienti. LE DETERMINANTI DELLA PROFITTABILITA' DEL SETTORE: 1. Il valore del prodotto per il consumatore 2. L'intensità della concorrenza (più concorrenti meno guadagno) 3. Potere contrattuale relativo a differenti livelli della catena di valore (decidere delle condizioni dello scambio, più concorrenti meno potere) Concentrazione: Azienda concentrata in un unico settore. Barriere di ingresso/uscita: perché si hanno poche informazioni sul mercato. Differenziazione prodotto: difficile entrare Prodoni differenziandosi in concorrenza, molto più UR facile in monopolio. c È | _S= Informazione: In concorrenza è perfetta in 4 N Imperteta gs concorrenza e imperfetta in monopolio re poiché le informazioni non circolano. L'ANALISI DI COMPETITIVITÀ DEL SETTORE: 1. Concorrenti nel settore (Rivalità tra concorrenti). Il numero di (potere dei clienti) e di (potere negoziale dei fornitori) incide sulla competitività del settore. (Meno sono più c'è competitività) 4. Produttori di beni sostitutivi (minaccia di prodotti sostitutivi) che potrebbero rispondere allo stesso bisogno. (Es. Kodak) 5. Potenziali entranti (minaccia di nuove entrate) sono le aziende che entrano nel settore producendo lo stesso prodotto. Le risorse sono tutte quelle condizioni di varia natura che permettono all’azienda di lavorare. Si dividono in: e MATERIALI (Macchinari, risorse umane, tecnologia) ® IMMATERIALI (tempo, idee, motivazione) ® ECONOMICHE-FINANZIARIE 1. Prese due imprese le loro risorse saranno sempre diverse, ogni impresa possiede un insieme originale di risorse. 2. Molte di queste risorse richiedono un lungo periodo per essere sviluppate/accumulate. 3. La scelta di una strategia è condizionata da: Disponibilità di risorse, velocità di acquisto/accumulazione di nuove risorse. 4. Le risorse intangibili sono sempre più importanti. Rilevanza strategica delle risorse: Y Delineare il raggio di azione dell'impresa Y Determinare il vantaggio competitivo a livello di business Y_ Generare valore tra i business SERE == Sia, AI DELLE INIMAFTA BILITÀ fl TE) Yi a GRADO DI STRATEGICITI RISORSE Tmpatiii” dello fiscrne di generate nonne SI in i cr \ DI RISORSE Imitabilità Funzionalità La Rendita potenziale delle risorse è data da: DOMANDA (SCARSITA' E RILEVANZA (Es. Petrolio e energia) INIMITABILITA' (Incapacità dei competitor di copiarla): DURABILITA', tempo che la risorsa rimane utile per il vantaggio, TRASFERIBILITÀ delle conoscenze per riprodurla e REPLICABILITA' dell'oggetto. APPROPRIABILITA' (capacità dell'impresa di appropriarsi della rendita generata): PROPRIETÀ INTELLETTUALI ovvero come nel caso del brevetto che protegge il valore che io genero, POTERE CONTRATTUALE, ovvero quando quella risorsa è forte nel portarmi via parte del valore E INTEGRAZIONE, tanto più una risorsa è integrata all'interno della mia formula competitiva tanto più riuscirà a produrre valore. Quelle capacità dell’azienda che la rendono migliore delle concorrenti, che le permettono di produrre più lavoro rispetto all'obiettivo che l'azienda si è posta. (Es. IKEA efficienza dei costi, SCAVOLINI design) Sono il coordinamento interno per poter sfruttare nel miglior modo le risorse. I sistemi di coordinamento tra le risorse sono: NANI PROCESSI ORGANIZZAZIONE MOTIVAZIONE ALLINEAMENTO Identificare e classificare le risorse aziendali Identificare le competenze aziendali Valutare la potenziale rendita di risorse e competenze Selezionare la strategia che meglio sfrutta risorse e competenze Identificare il gap di risorse e le possibilità di colmarlo e. Logistica b) GESTIONE FINANZIARIA Insieme di attività intraprese dall'azienda allo scopo di sopperire al bisogno di risorse finanziarie, FONTI= CAPITALE PROPRIO E DI PRESTITO. c) GESTIONE PATRIMONIALE Investimenti occasionali di risorse finanziarie in eccesso rispetto alle necessità derivanti dal processo produttivo (surplus) d) GESTIONE ASSICURATIVA Tutte le organizzazioni sono soggette ad un generico rischio economico sia a rischi particolare e specifici. L'obiettivo è dare copertura ai danni che originano da eventi negativi nello svolgimento delle operazioni e) GESTIONE TRIBUTARIA Attività volte al calcolo e al pagamento di tasse e imposte. Tutte le imprese devono pagare tasse in cambio dell'utilizzo di beni pubblici forniti dallo Stato. Sono tutte quelle attività che determinano cosa vuole essere l'azienda Si deve decidere: O CREAZIONE © CONFIGURAZIONE O TRASFORMAZIONE O CHIUSURA a. Assetto organizzativo (attribuzione di compiti, definizione delle relazioni gerarchiche e processi di pianificazione) b. Gestione dei prestatori di lavoro o gestione del personale Fornire dati e informazioni all'impresa al fine di: O Supportare il processo decisionale (aree funzionali/business) O Informare gli stakeholders IL PROFILO REDDITUALE E MONETARIO DELLA GESTIONE Tutte le gestioni, con i loro “costi” e “ricavi”, concorrono a determinare il risultato dell'impresa. Le e le possono pesare variamente nel determinare l'utile o la perdita. A B c Ricavi della gestione caratterstica Iann| 1000] 1000 Costi della gestione carareristica 900 900] 990 Risultato della gestione caratteristica +100] +00) +10 Risultato della gestione patrimoniale +10) o] +90 neri della gestione assicurativa -5 10 o Oneri della gesticne finanziaria 15] 10 o Risultato prima delle imposte +90 o] +100 Oneri della gestione inbutana 1 0 bu Risultato netto +16 20] + 50 L'istituto è un’organismo complesso. L'assetto istituzionale è la capacità dell'impresa di darsi un ordine e di risolvere la pluralità e i conflitti, Bisogna capire dunque: , supremo potere (diritti e doveri) volitivo, prende le decisioni, si assume le responsabilità e chi partecipa ai risultati dell'istituto) I “core stakeholders” sono persone che: O Hanno competenza ed esperienza, Il cui benessere dipende ampiamente dall’esistenza dell’organizzazione, Hanno Investito nell’organizzazione, Intendono assumersi parte del rischio Ritengono che i loro interessi sarebbero protetti solo se direttamente coinvolti nel governo dell’organizzazione O Il suocontributo è particolarmente critico Non tutti gli stakeholder posso partecipare alla parte decisionale dell'azienda, Per le imprese, di solito: azionisti (investono capitale di rischio) e dipendenti. ooo I principali diritti/doveri degli “core stakeholders”: a) Definire obiettivi, strategie e politiche b) Selezionare le persone che contribuiranno all'attività economiche c) Monitorare l'andamento economico dell’organizzazione , dei fini istituzionali e , i contributi e le ricompense combinandoli in un equilibrio dinamico di lungo periodo. L'assetto istituzionale dell’impresa può essere descritto come: Un insieme di stakeholders Il contributo che apportano La ricompensa che ricevono I core stakeholders I loro obiettivi fondamentali/istituzionali Le strutture e i meccanismi di governance che distribuiscono la ricchezza e il potere tra loro Comesi collegano l'assetto istituzionale e la governance? Gli obiettivi della governance si allineano con gli interessi degli stakeholders, tramite la rappresentanza degli stakeholders e dei dipendenti, con un’organismo che controlla la legittimità delle richieste. L'integrazione dei contributi e le ricompense dei “core stakeholders" è resa complicata da: Diversi punti di vista e aspettative Diversi interessi Competizione per le risorse scarse Risultati residuali da distribuire Informazioni incomplete Comportamenti opportunistici (free-riding) Difficile misurazione dei risultati condivisi VNWVINVWVWVYWV AAAAAMI Differenza di assetto istituzionale tra: microimpresa, piccola impresa, media/grande impresa. Importante la governanee e il suo controllo soprattutto nelle s.p.a., attraverso: collegio sindacale (insieme di quei soggetti che vigilano sull'osservanza della legge e che vigilino sull'osservanza dello statuto aziendale), società di revisione (se ha riportato le informazioni corrette e veritiere), vari comitati per la remunerazione (garantire la remunerazione sia coerente ed equa), Comitati per il controllo interno (aiutano agli amministratori a prendere le decisioni e introdurre sistemi di controllo adeguati) Comitati indipendenti (vigilano su alcuni comportamenti dell'azienda) Organismo di vigilanza. Riguardano le scelte di: Influenzato da: Grado di meccanizzazione e automatizzazione dei processi, livello delle competenze professionali, accordi contrattuali, risultati attesi, grado di investimento in attività di sviluppo, livelli di efficienza e dei processi e attività internalizzate vs attività esternalizzate. Ricerca e selezione del personale: (accoglimento e inserimento) Sono attivati in relazione all'esigenza di copertura di posizioni vacanti, tale copertura può avvenire tramite: O Promozioni interne O Assunzione di persone senza/con precedente esperienza con profilo professionale di tipo: O Specialistico O Nonspecialistico Sistemi di accoglimento e di inserimento gestiscono la fase di ingresso in azienda e il primo periodo di lavoro. Gestione dei dipendenti, formazione dei vertici. (Si ritrova in tutti gli altri sistemi) Dipende da: Mercato lavoro, competenze, contributo(tempo e lavoro svolto), responsabilità e contratto. O Definisce le politiche, i livelli, le strutture generali, determina le redistribuzioni in base ai vitelli corresti in posizioni assimilabili. O Analizza ciascuna posizione e ne attribuisce un valore che correla a un livello retributivo O Valuta le modalità con cui vengono svolte le mansioni | sistemi di carriera definiscono percorsi formativi tipici in base ai quali i singoli possono compiere i passi previsti. | sistemi di valutazione del potenziale è preposto alla valutazione delle competenza (non espresse) richieste dalla nuova posizione. Contribuiscono a determinare: O Conoscenzee capacità O Atteggiamenti e orientamenti dei prestatori di lavoro Sono processi svol o In “aula” o “Sullavoro” Di tipo: O Specialistico (per aumentare efficienza/specializzazione) O Interfunzionale (per acquisire flessibilità e orientare alla multidimensionalità) LE SCELTE DI ESTENSIONE VERTICALE E ORIZZONTALE Cambio per come sviluppo le attività che svolgo (aumento o diminuisco), quindi cambio la mia estensione. L'estensione complessiva delle combinazioni economiche dell'impresa è determinata da un vasto insieme di scelte che riguardano: 1 : capacità produttiva installa per le varie aree di attività 2 : quante e quali funzioni (coordinazioni parziali) si decide di svolgere internamente. (Crescita Interna ed esterna) 3. : numero e disomogeneità delle fasi della filiera produttiva svolte internamente. 4. : numero e disomogeneità delle aree strategiche d'affari in cui si opera. 5. DIMENSIONE GEOGRAFICA TRE DIMENSIONI DELL'ESPANSIONE: 1. INTEGRAZIONE VERTICALE (step della filiera) 2. DIMENSIONE GEOGRAFICA (aree geografiche) 3. COMBINAZIONE PRODOTTO-MERCATO ( GLI AGGREGATI AZIENDALI Le scelte aggregative, si collega a FERALPI, che ha inglobato aziende esterne. Definizione: integrazione di combinazioni economiche diritti di proprietà, tra più istituti avvinti da forti relazioni: > (relazione basata su un potere legale) > (all'interno di un gruppo qualcuno assume il potere di prendere le decisioni economiche) (relazione famigliare sotto) v Quello che interessa è come si forma l’aggregato aziendale e chi è: * Soggetto giuridico (uno o più di uno) * Soggetto economico (uno o più di uno) ® Relazionidi influsso: O Esplicizzate quindi formalizzate O Implicite quindi non formalizzate Economie di scala (maggiore è la quantità di produzione minore è il costo di ogni unità) Economie di raggio d'azione (producendo più beni, tra loro diversi, ottengo dei vantaggi di costo) Integrazione di competenze distintive (tipico nei settori innovativi) Economie di transazione (se intrattengo numerosi scambi con un'impresa potrei decidere di formare un’aggregato per diminuire i costi di transazione) Condivisione di rischi (diminuisco i rischi personali) Rendite monopolistiche (diventiamo più grandi e gli unici sul mercato) > Retidi relazioni sociali (famiglia che ha più aziende) > Retidi solidarietà (reti di comunità, territoriali) > Orientamento al dominio (spinta culturale a diventare più grande e acquisire potere) > Affinità politica (influenza politica per perseguire gli stessi obiettivi sociali) Gli aspetti negativi dell'aggregazione sono, per ragioni economico-tecniche: Complessità organizzativa Fabbisogno di differenziazione degli orientamenti manageriali Rischio di erosione di conoscenze/competenze distintive (attenzione alle conoscenze duplicate) Separazione dei rischi (aumentare la complessità e quindi il rischio) Per ragioni diverse da quelle economiche: >» Divergenza di valori e interessi (il tema delle differenze manageriali è molto importante durante l'aggregazione di due aziende) > Orientamento all'indipendenza o competizione VVWVWV Analisi dei fattori ambientali: (devono essere alti per favorire l'aggregazione) (se baso l'aggregazione sui diritti di governo economico) (favorita l'aggregazione o impedita) (esempio tra quella Americana e Europea) VWVIWVWV RENDICONTAZIONE E SISTEMI INFORMATIVI LA CONTABILITÀ GENERALE Differenza tra imprese quotate, con obblighi di pubblicazione dei bilanci e imprese non quotate senza obbligo di pubblicazione. OPERAZIONI AZIENDALI SISTEMA DELLE OPERAZIONI: insieme delle attività svolte dalle persone che compongono il personale dell'azienda INTERNE: Volte all'impiego di fattori produttivi per ottenere prodotti o servizi da collocare sul mercato ESTERNE: Derivano da negoziazioni con soggetti terzi Serve a rispondere alle domande: Qual è l’effetto che l'investimento produce sulla situazione economica? Non bisogna prendere dati slegati rispetto alle condizioni dell'azienda, perché sennò non hanno nessun valore. OPERAZIONI AZIENDALI —7————— > INFORMAZIONE Analizzare i fenomeni osservati singolarmente Interpretare il loro significato Valutarli alla luce del fine perseguito Scegliere metodi e mezzi più adeguati a tradurli in cifre > La contabilità generale: CONTABILITÀ GENERALE E CONTABILITÀ ANALITICA Quella generale guarda al (interna ed esterna, obbligatoria per legge). Quella analitica determina la (interna, non obbligatoria). TRE DEFINIZIONI BILANCIO D'ESERCIZIO : insieme di beni mobili ed immobili posseduti dall'impresa in un dato momento di cui di avvale per gestire l’attività. (Variabile di stock in un preciso istante di tempo es. dal 1/1 al 31/12) : esprime l'aspetto dinamico della ricchezza e misura la variazione avvenuta attraverso la gestione durante un’arco temporale. (Variabile di flusso) |: insieme delle risorse monetarie che l'impresa ha prodotto o assorbito in un dato periodo. IL BILANCIO DI ESERCIZIO Si compone di due prospetti: > : che descrive il patrimonio esistente a fine esercizio. (CAPITALE DI FUNZIONAMENTO) > : che racconta l’insieme delle operazioni che concorrono alla formazione del REDDITO DI ESERCIZIO. Risultato reddituale con remunerazione del capitale di rischio. E tre documenti esplicativi: > : Che spiega il contenuto di SP e CE, descrive i criteri di valutazione applicati e fornisce le informazioni utili alla corretta comprensione. > RELAZIONE SULLA GESTIONE: che include informazioni sulla situazione generale dell'impresa > RELAZIONE DEL COLLEGIO SINDACALE: Finalità del bilancio d'esercizio: * —Rappresentare il quadro del patrimonio alla chiusura dell’esercizio. ® Evidenziare l'andamento Destinatari: INTERNI ED ESTERNI Processo di redazione: SCRITTURE D'ESERCIZIO: rivelano i fatti di gestione con manifestazione finanziaria nell'esercizio. Metodo della partita doppia che rilevano ogni singola operazione. INVENTARIO al 31/12: indica e valuta le attività e le passività. SITUAZIONE CONTABILE: Insieme dei conti risultanti dalle scritture d'esercizio. SCRITTURE DI ASSESTAMENTO: Determinano la competenza economica dei componenti positivi e negativi di reddito e gli elementi del patrimonio di funzionamento. SITUAZIONE CONTABILE FINALE INCONTRO NUMERO 1: (FORMULA COMPETITIVA) Daniele Peli di INTRED (EIR) Chi è e cosa fa intred? (Nasce nel 1996, in-tre-d, perché l'hanno fondata in tre) È un provider di telecomunicazioni e internet. Forte presenza a Brescia e Lombardia (da poco quotata in borsa e si è sviluppata). Mercato frammentato con molti clienti ma molto fedeli. Più del 90% del fatturato viene dai cavi di fibra ottica. Passaggio all’ADSL, ora fibra ottica fino a 1 GB in download. Inizialmente sfruttavano le infrastrutture di Telecom Italia, poi hanno iniziato a costruire una rete che fa ottenere ottimi risultati poiché fa ottenere un servizio migliore per i clienti (solo izialmente), poi aprono anche alle utenze private. Dal 2014, dopo anni di mancata crescita per gli investimenti, ricomincia a crescere. Il vantaggio competitivo si basa sulla qualità del servizio, l'assistenza, soprattutto a livello locale. La rete proprietaria in molte zone dove sono gli unici con la fibra ottica. Per l'utenza business c'è proprio un team di esperti commerciali, mentre per la parte residenziale sfrutta molto il marketing e il passaparola. Il punto debole è proprio la dimensione, poiché non si possono puntare le grandi aziende. FORMULA COMPETITIVA INTRED IMPORTANTE IL PASSAGGIO DA CLIENTI BUSINESS A CLIENTI PRIVATI. 1. Mercato inizialmente monopolizzato da TIM che possiede quasi tutte le infrastrutture; 2. TIM non arrivava nei paesi piccoli e lontani dai grandi centri poiché non aveva interesse a investire, questo è molto importante perché è uno spazio vuoto dove INTRED può inserirsi; 3. Liberalizzazione del mercato, negli anni '90, ingressi di potenziali entranti per l'abbassamento delle barriere di ingresso, entrano i grossi player come Vodafone, entrano successivamente i piccoli player come ILIAD che abbassano molto il prezzo che porta ad una riduzione del mercato; 4. Finanziamenti allo sviluppo della rete da parte dello Stato, bandi per evitare lo spopolamento dei territori lontani dai grandi centri, questo permette a INTRED di sostenere i costi iniziali per costruire la rete proprietaria. Sistema prodotto: (VANTAGGI COMPETITIVI) 1. SERVIZIO: Alta qualità del servizio a. Assistenza clienti costante ed a alta qualità b. Qualità della rete c. Capillarità del servizio 2. PRODOTTO: Servizio di telecomunicazioni in Fibra ottica e ADSL che punta al Business to business con il marchio INTRED e Business to consumer con il marchio EIR; viene aperto anche ai privati perché ci sono pochi clienti business to business e la rete sarebbe sfruttata al meglio, crescita interna. Le altre offerte sono con l'aggiunta di telefono. : (COMPETENZE DISTINTIVE) RISORSE MATERIALI 1. Reteinfibra ottica di proprietà, stanno investendo per estenderla, espandersi e poter abbassare i prezzi, la rete permette una maggiore efficienza, maggiore qualità del servizio, meno costi di utilizzo e meno dipendenza (autonomia). 2. Server per l'alta qualità del servizio. Due punti deboli troppo tempo tra l’idea e l’arrivare sul mercato e la motivazione nel perseguirla (tempo e denaro) ci vuole del tempo perché prima che arrivano i risultati. L'unica strada quando non hai competenze tecnologiche è allearsi con chi non c'è l'ha. Applicazioni innovative come fili d'acciaio per l'agricoltura e reti per i cinghiali. Non si riesce a passare da un segmento all’altro del mercato, costi troppo elevati. Con le crisi economiche hanno acquisito molte aziende tramite procedure concorsuali, erano aziende “morte” dove ci hanno dovuto investire tanto per “rianimarle”. Compri se credi che in futuro il mercato migliorerà, gli azionisti credono fortemente nel settore dell'acciaio (cultura aziendale propensa al rischio), il fatto di essere diversificati in altri paesi ha permesso di avere risorse che gli altri non avevano (es. filiale in Germania che pompava liquidità). ENTRATA IN BORSA Per avere maggiori finanziamenti stanno pensando di entrare in borsa, entro un anno, mettendo il 35% del gruppo in borsa, sarebbero i primi in Italia e tra i pochi a livello internazionale. TERZA SCELTA STRATEGICA: Campo sociale e protezione ambiente (tema cruciale) Hanno una logistica molto impegnativa, quindi hanno affrontato il problema in maniera costruttiva, proteggendo l’ambiente tramite la tecnologie e un'estrema attenzione verso il personale e la comunità in cui si sta. Importantissima la continuità e la trasparenza, che ha dato un gran vantaggio durante le contrattazioni con le istituzioni. (Riscaldamento, acqua riciclata, ecc.) Hanno fatto un prestito legato alla produzione di anidride carbonica, più bassa sarà meno dovranno pagare, molti fondi americani indirizzano gli investimenti verso chi ha a cuore i temi ambientali. Si occupano molto di formazione per i giovani, tramite scuole che fanno procurare quadri da assumere in azienda. INCONTRO NUMERO 3: Dott.ssa Chiari HR manager di Cameo. L'azienda è fatta di persone, che sono al centro, la parte più importante per il business, se cambiano le perone cambia anche l'azienda. Si trova a Desenzano del Garda, fa parte del gruppo Dr. Oetker, azienda tedesca multinazionale, presente in più di 43 paesi, 30 stabilimenti produttivi, Cameo è la divisione italiana del gruppo, presente da '80 anni. Si occupano di cibo dolce e salato, ma non solo, il food è il business più piccolo, hanno per aumentare le fonti di entrata in base all'andamento dei mercati: Banche, birra e bevande analcoliche, vino e liquori, hotel di lusso. COMPANY PROFILE Il gruppo oetker nasce come società famigliare, giunta alla 44 generazione (inventa il lievito in bustina), la famiglia è uscita dalla gestione diretta del business (manager). Presente in 5 diversi settori: food, banche, birra e bevande analcoliche, vino e liquori, hotel di lusso. Sono presenti in 4 settori: secco, fresco, surgelato e professional (hotel, ristoranti e catering). All’interno di 14 mercati con oltre 500 prodotti. L'innovazione è un processo chiave, 10% di investimento annuale sulla creazione di nuovi prodotti. La divisione food si occupa di torte, pizze e dessert. La qualità è la miglior ricetta: sia dei prodotti che dei processi. La VISION è “More cake, dessert and pizza moments for more consumers in more countries”. La MISSION è “Cameo (marca, leadership di mercato) garantisce (qualità, servizio e sostenibilità) tutto (tradizione e innovazione) il piacere (divertimento, passione e condivisione) di fare (ricetta, servizio, personalizzazione e presentazione) e di gustare (qualità, soddisfazione e sfizio)”. RISORSE UMANE (HR) Le persone devono restare nell'azienda e avere un futuro professionale (attrarre e trattenere). “Costruire un futuro di qualità” Sono 45% donne e 55% uomini, 35% di white collar (impiegati) contrapposti ai blue collar (operai), età media 46 anni, anzianità aziendale 16 anni, dipendenti per 42% dalla provincia di Brescia, 58% altre province di cui 10% estero. Organigramma A due teste, direttore generale che si occupa della direzione generale e un executive manager che si occupa di altri processi della supplies chain. Non hanno divisioni business per prodotto, sono trasversali. LIVELLO ORGANIZZATIVI IN CAMEO HR STRATEGIC BUSINESS PARTNER Hanno declinato la missione e la visione nelle risorse umane, Visione: “Costruiamo insieme il successo con le nostre competenze, diversità e spirito imprenditoriale” Tutti devono partecipare alla gestione imprenditoriale dell'azienda. Missione: “Assicurare la gestione, lo sviluppo e la motivazione delle risorse umane affinché il capitale umano sia allineato alla cultura degli obiettivi aziendali”. Importantissimi i valori personali che devono essere allineati con gli obiettivi aziendali. Gli ingredienti indispensabili per vedere se le persone sono compatibili con i valori aziendali, si PAF (performance appraisal form) un modello delle competenze: creare soluzioni focalizzarsi sul successo , raggiungere i risultati e crescere con la squadra. Due livelli di competenze hard (professionali) e soft (valoriali). DEFINIZIONE COMPETENZA: È un comportamento ripetibile in qualsiasi modello. Il modello delle competenze descrive le competenze essenziali per il successo dell'azienda. LA COMPETENZA SI DIVIDE IN 2 PARTI: Il PAF: assegnazioni degli obiettivi personali (annuali), valutazione delle: 1 2. Due volte l’anno per vedere il saldo di avanzamento degli obiettivi. (Es. Seguire dei progetti) Ricompenese in base agli obiettivi raggiunti. BRAy AND CREARE SOLUZIONI RAGGIUNGI ERE | CRESCE, RISULTATI Verne SQUAD A ‘esso dj termine PERSONE In Italia il modello è 5 più 1 (gestire il business viene richiesto a tutti e non solo ai dirigenti) Cinque livelli di responsabilità organizzativa, diversi per ogni tipo di competenza, la valutazione delle competenze è puntuale e calata sul ruolo che le persone rivestono nell’organizzazione. LE COMPETENZE PROFESSIONALI: (4-5 competenze per ruolo) Quelle competenze che una persona che entra in uno specifico ruolo deve possedere, quando uno entra in azienda riceve una job description, che spiega le competenze professionali per il ruolo in cui deve entrare. L'errore più grande è portarsi a casa una persona simile a noi, , che vada ad arricchire l'azienda. Cambiano le competenze da junior e senior. (Diversi livelli attesi) Tavole di rimpiazzo: hanno a disposizione dei piani per un sostituto in ogni posizione. CAMPUS CAMEO Nuovo campus costruito per lavorare in un'ambiente open space, che favorisce il confronto e il lavoro di gruppo. Modalità di lavoro di tipo SMART WORKING, WI-FI in ogni zona, possibilità di spostarsi e lavorare in ogni zona (leadership basata sulla fiducia, non c'è un’ufficio e una pausa pranzo fissa) ACTIVITY BASED WORKING È il principio su cui si basa tutto il campus: Aumentano le performance. - Rafforzamento della posizione competitiva sul mercato estero LE MODALITÀ D'INGRESSO SUI MERCATI ESTERI : (IDE in inglese FDI) Consiste nel portare e vendere i propri prodotti/servizi al di fuori del mercato nazionale di origine. > Può essere: O DIRETTA: l'impresa crea una propria struttura commerciale nel Paese di destinazione attraverso cui gestisce le operazioni commerciali O INDIRETTA: l'impresa mantiene la produzione nel Paese d'origine e gestiste le operazioni commerciali attraverso un intermediario presente nel paese di destinazione. ESPORTAZIONE DIRETTA: LE POSSIBILI MODALITÀ O Retedivendita: organizzazione costituita appositamente per il mercato estero, con personale di vendita (agenti) dipendente dall'impresa o da personale indipendente con contratti di collaborazione con l'impresa. O Centrale logistica: struttura che favorisce una maggiore efficienza nella distribuzione dei prodotti esportati. O Unità commerciale: l'impresa istituisce una rappresentanza commerciale nel Paese di destinazione, che svolge studi o ricerche, costruisce relazioni, definisce politiche distributive, coordina la rete di vendita/venditori, gestisce aspetti legali e amministrativi... " Ufficio di rappresentanza: organizzazione più semplice non ha personali giuridica né autonomia, utile nella fase di studio e ingresso = Filiali di vendita: sedi secondarie, prive di autonomia; = Sussidiaria commerciale estera: vera e propria società operativa, con propria personalità giuridica, avente funzioni necessarie alle vendite e strategiche ET I POSSIBILI INTERMEDIARI Centri imprese acquirenti (buyer): opera per conto di imprese straniere interessate ad acquistare prodotti da imprese operanti nello stesso Paese del buyer, si occupa dell'intero processo di negoziazione in maniera continuativa. O Imprese importatrici (broker): imprese specializzate nell'importazione di prodotti in un certo mercato, agiscono come intermediari tra cliente estero e produttore, possono rappresentare sia l'acquirente estero sia il venditore e si caratterizzano per l’occasionalità del rapporto. O Trading companies: società specializzate nel commercio internazionale di produzioni realizzate da terzi. Acquistano i prodotti delle imprese manifatturiere e li vendono per proprio conto nei mercati esteri O Export management companies: società commerciali che operano sui mercati internazionali come unità di vendita per un determinato numero di imprese che operano a livelli diversi della stessa filiera. O Consorzi export: strutture associative create da PMI che cooperano per erogare servizi a favore del processo di internazionalizzazione. Accordi di varia natura, generalmente di medio/lungo termine, tra due e più imprese, volti a favorire la gestione delle attività di internazionalizzazione. Tra i più diffusi: » Franchising: accordo di collaborazione continuativa per la produzione/vendita di beni o servizi, tra un'impresa produttrice e una o più imprese distributrici tra loro giuridicamente ed economicamente indipendenti. >» Licenze: accordo per cui un'impresa concede ad un'altra impresa il diritto di utilizzare una tecnologia particolare, la merca o il logo, i processi produttivi o le strutture produttive, i prodotti e le conoscenze relative ai propri processi gestionali. >» Joint-venture: accordo tra due o più imprese per raggiungere determinati obiettivi di interesse comune, che prevede l’apporto di capitale, Know-how, capacità da parte di tutti i membri > Contratto di produzione: l'impresa affida a un produttore di un altro Paese il compito di realizzare tutto o parte del processo produttivo per beneficiare di minori costi o per avvicinarsi al mercato di sbocco. Investimento realizzato da un'impresa residente in un Paese in un'impresa residente in un altro Paese. Lo scopo è acquisirne il controllo e gestirne le attività in modo diretto integrandole e rendendole funzionali alle proprie. Può avvenire secondo due modalità: > L'impresa crea una nuova organizzazione in loco (investimento greenfield) > L'impresa acquisisce un’organizzazione già presente e operante nel Paese di destinazione. Determinati da tre principali motivazioni strategiche: >» Market seeking: organizzazione in loco attraverso cui gestire lo sviluppo nel mercato, non basterebbe solo un'unità commerciale. Natural resource seeking: mercato strategico per reperire le risorse produttive. Low cost seeking: ricerca di vantaggi di costo, soprattutto per il lavoro e le regolamentazioni più basse. vv IL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE Le cinque fasi tipiche: NAÒSN Gli obiettivi della fase di pianificazione sono quattro: del processo di internazionalizzazione; a. Orientamento all’efficienza: l'espansione all’estero ha l’obiettivo di sfruttare minori costi di produzione e approvvigionamento. b. Orientamento ai volumi di vendita: l'espansione all'estero mira ad aumentare i volumi operativi per ottenere conseguenti vantaggi. A+b=Orientamento alla produzione c. Orientamento alla differenziazione: l'espansione all'estero amplia e potenzia la nicchia di mercato, mediante l’accesso a risorse privilegiate o a nicchie di mercato sensibili. B+c=Orientamento ai mercati di sbocco d. Orientamento all'innovazione: l'espansione all'estero mira ad accedere a nuove competenze, know-how, oppure a integrarsi con i clienti e sviluppare processi di apprendimento e di crescita. =Orientamento alle conoscenze a. Analisi dell'ambiente economico: b. i. A livello paese: situazione finanziaria, dimensioni del mercato, sistema fiscale, tutela della proprietaria intellettuale. ii. A livello azienda: analisi del sistema competitivo con le 5 forze di Porter Analisi dell'ambiente non-economico: i. A livello paese: morfologia territorio, sviluppo infrastrutturale, demografia, contesto istituzionale, distanza culturale, politica e costo e tutela lavoro ii. A livello azienda: livello produttività, relazioni industriali, agevolazioni ecc. Dipendono dall'analisi di eventuali vincoli-paese, valutazione dell’investimento necessario in base alla modalità scelta, definizione delle caratteristiche ricercate dal partner e confronto con enti/istituzioni deputate a facilitare/sostenere l’internazionalizzazione delle imprese. a. b. c. Esportazione Collaborazione/Accordi IDE Descrive il progetto che si intende realizzare e le modalità operative attraverso cui perseguirlo, al fine di definirne la fattibilità. o ooo Opportunità strategiche Obiettivi perseguiti Modalità e fonti di finanziamento Stakeholder coinvolti Valore generato atteso L'impresa si avvicina al mercato di destinazione e dà avvio alle attività necessarie per realizzare il progetto internazionale: Partecipazione a fiere internazionali, missioni imprenditoriali... Identificazione di partner, fornitori; Consolidamento delle relazioni istituzionali e strategiche in loco; Configurazione organizzativa; E' la fase di gestione dell'attività in loco (direttamente o indirettamente) cosi da raggiungere una situazione di stabilità e equilibrio: Consolidamento della routine produttiva; Acquisizione, consolidamento, sviluppo di conoscenze e competenze specifiche; Assestamento organizzativo; Integrazione nel contesto locale di riferimento; Raggiunta una certa stabilità, può subentrare una nuova spinta alla crescita, che porta l'impresa a ricercare nuove opportunità di sviluppo: vivacità imprenditoriale nel contesto locale, consolidamento della posizione competitiva, radicamento nel contesto, rapporti HQ-sussidiaria, Di solito, si giunge a un punto in cui l'impresa consolida i meccanismi di gestione della propria presenza all’estero, soprattutto quando diffusa in più Paesi: Integrazione delle attività a livello globale, definizione rapporti interni HQ-sussidiarie, definizione grado di autonomia sussidiarie e allocazione risorse interne I QUATTRO PRINCIPALI TRADE-OFF DA AFFRONTARE: v AGENTE: Promuovere la conclusione di contratti nella zona assegnatagli, tutelare gli interessi dell'azienda e obbligo di non concorrenza. & E (EXP. /COLLABORAZIONI) Non esiste disciplina specifica, si può fare riferimento a ICC n. 518 o ad altri modelli internazionali (WTO, UNCTAD) Stabilisce l'obbligo di fornire a tempo determinato i prodotti oggetto di concessione ad un concessionario, il quale si impegna ad acquistarli e rivenderli in un determinato territorio. AZIENDA: Garantire l'esclusiva di vendita sul territorio, definire in modo dettagliato le funzioni del concessionario e definire termini e condizioni di fornitura. CONCESSIONARIO: Promuovere e vendere i prodotti, tutelare gli interessi dell'azienda, obbligo di non concorrenza e impegno a pubblicizzare i prodotti. 4. CONTRATTO DI LICENZA (COLLABORAZIONI/ACCORDI) <_ SS Attribuisce il diritto d'utilizzo di un brevetto, marchio, logo, tecnologia o altro diritto di proprietà intellettuale, senza trasferire la proprietà. Implica il trasferimento di Know-How LICENZIANTE: Mettere a disposizione l'oggetto del contratto, le conoscenze necessarie e fornire assistenza tecnica. LICENZIATARIO: Pagamento di un corrispettivo (fisso o royalties) 5. CONTRATTO DI FRANCHISING (COLLABORAZIONI/ACCORDI) Concessione del diritto di sfruttare un complesso di beni materiali ed immateriali, con l’obiettivo di ottenere un risultato commerciale non ottenibile altrimenti. L'obiettivo è la costruzione di una rete di vendita indipendente. Deve esplicitamente chiarire: know-how fornito, caratteristiche dei servizi offerti, ammontare dell’investimento richiesto, definizione delle royalties, condizioni di durata del contratto. FRANCHISOR: Fornire informazioni circa marchi, elementi caratterizzanti, affiliati nella rete, variazione della rete e offrire supporto all’affiliato e definire il monitoraggio. FRANCHISEE: Pagamento delle royalties ( percentuale su vendita), garantire gli investimenti necessari, mantenere la sede concordata e obbligo di riservatezza (anche a termine). 6. IINTEVENTINE (COLLABORAZIONI/ACCORDI) SSR < finalità e obiettivi poni il partner adeguato Stabilire il contributo di ciascuna parte (solitamente 50% e 50%) Concordare la ripartizioni dei risultati e dei rischi Accordo su risoluzione delle controversie JOINT-VENTURE CONTRATTUALE: (non si crea una nuova società) O Organizzazione delle attività di ciascuno O Costituzione di un fondo comune JOINT VENTURE SOCIETARIA: (si crea una nuova società) O Concordare la forma giuridica della nuova organizzazione O Definire struttura organizzativa, governance e processi O Modalità di trasferimento del know-how ASPETTI DOGANALI La scelta del paese destinazione si basa su due fattori: > ATTRATTIVITA': Si riferisce a quanto il Paese rappresenta un'opportunità di crescita O Ambiente non economico: infrastrutture, politiche pubbliche, demografia,ecc. O Ambiente economico: andamento del PIL, concorrenza, ecc. > ACCESSIBILITÀ: Si riferisce alla costo di entrata nel paese BARRIERE NATURALI: O Barriere competitive (presenza di monopoli, oligopoli o alta concorrenza) O Barriere non esplicite (ostacoli culturali, sociali, ecc.) BARRIERE ARTIFICIALI: O Barriere tariffarie: vere e proprie tariffe, ovvero tributi il cui pagamento è obbligatorio per le merci che entrano nel paese (dazi doganali) O Barriere non tariffarie: sono costituite da un'insieme eterogeneo di fattori, diverse da vere e proprie tariffe (tutela della salute, politiche ambientali) DAL GATT AL WTO (ORGANIZZAZIONE MONDIALE DEL COMMERCIO) Il GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) fu istituito nel 1948 come strumento per facilitare e regolamentare il commercio internazionale, quale driver di sviluppo della ricchezza. Viene sostituito nel 1995 del WTO (World Trade Organization) i cui obiettivi sono il raggiungimento di una progressiva liberalizzazione del commercio mondiale che può essere resa possibile attraverso la negoziazione di accordi commerciali tra i governi dei Paesi membri (161), nonché la regolamentazione e la gestione delle negoziazioni multilaterali relative al funzionamento del complesso sistema del commercio internazionale. | principi per raggiungere questi obiettivi sono: Consolidamento tariffario (ogni paese imposta un dazio massimo che può raggiungere) Divieto di ricorrere a restrizioni quantitative Nazione più favorita Non discriminazione nel trattamento di prodotti simili in ragione della loro provenienza Determinazione delle regole commerciali prevedibili e stabili cosa sono: = Non prevedono la corresponsione di un tributo; = Sonodeterminate da politiche pubbliche volte alla tutela di interessi sociali legittimi (salute, sicurezza, ambiente, ecc.);Talvolta sono introdotte a meri scopi protezionistici, Variano da Paese a Paese e Possono essere molto complesse e cambiare rapidamente. VWVIWVWVWV quali possono essere: " Misure tecniche: requisiti tecnici o qualitativi richiesti per i prodotti in ingresso O Particolari etichettature O Caratteristiche del packaging O Misure per la tutela sanitaria e della sicurezza " Misure non tecniche: provvedimenti atti a contrastare eventuali effetti negativi sul sistema produttivo nazionale determinati dalle importazioni O Diritti esclusivi a imprese nazionali O Dumping/antidumping (politiche che vanno ad incidere sulla definizione dei prezzi che posso o non possono essere applicati in un mercato) O Restrizioni quantitative all'importazione Entrare solo attraverso joint-venture (Cina) O Contingentamenti: limitazioni alla quantità di prodotti che possono essere importati o O Commodity agreements: stabilizzazione dei prezzi di determinati prodotti nel lungo periodo O Restrizioni volontarie alle esportazioni: accordi tra paesi O Embargo: limitazioni legate alla sicurezza nazionale O Barriere formali e amministrative CASO 1: Politica del governo cinese, misure tecniche: etichetta standard per i prodotti agro-alimentari specifica scritta in cinese. CASO 2: Embargo USA a Cuba o embargo ONU contro Etiopia ed Eritrea CASO 3: Barriere fitosanitari, per evitare contaminazioni all'ecosistema locale. Quali possono essere: > : O Advalorem: aliquota percentuale calcolata sul valore imponibile della merce importata O APesum: aliquota fissa per unità di bene importante O Criteri misti: integrazione degli altri due criteri CASO 1: Accordo UE-Giappone che prevede l'eliminazione di dazi doganali per un’elenco di prodotti europei diretti in Giappone (costo minore per le imprese) CASO 2: Incremento dazi USA-Cina su importazioni cinesi, aumenta la percentuale imposta sull’import cinese che ha generato un grosso impatto sull'internazionalizzazione tra i due paesi. L'AUTORITÀ DOGANALE Nel momento in cui vi è uno scambio di merci con una controparte commerciale residente in un Paese terzo, l'operatore commerciale dovrà rapportarsi con la Dogana. In Italia, dal 2012, il sistema doganale è gestito dall'Agenzia delle Dogane e dei Monopoli, si tratte di un ente pubblico dotato di personalità giuridica, ampia autonomia regolamentare, amministrativa, patrimoniale dipendente dal Dipartimento delle Finanze. Ha il compito di: tegrativi di confine, costo aggiunto che l'impresa deve sostenere) e (es. IVA, tasse di natura varia, accise..) per ragioni di tutela dell'interesse pubblico; per ragioni economiche (made in Italy) vv TRANSAZIONI COMUNITARIE: IL MERCATO UNICO EUROPEO Oggi non si parla più di dogana tra Italia ed estero ma di dogana tra i paesi comunitari e extracomunitari, con la fondazione della CE è stato istituito il Mercato Unico Europeo (1993) caratterizzato da quattro fondamentali libertà sancite nel trattato di Maastricht: >» Libera circolazione di persone > Libera circolazione di merci > Libera circolazione di servizi » Libera circolazione di capitali L'azienda per le operazioni commerciali all'interno della CE deve unicamente compilare un modulo chiamato modello INTRASTAT che è un elenco riepilogativo delle operazioni effettuate. Per i beni che escono dal mercato comune c'è la tariffa doganale comune. Controlli doganali: > Quantità, Qualità, Valore imponibile e Origine (preferenziale/non preferenziale) L'IHRM (INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT) L'obiettivo è La strategia seguita è quella della resource base view, secondo la quale l'impresa per raggiungere il vantaggio competitivo deve accumulare un’insieme di risorse intangibili e tangibili che non possono essere facilmente imitate da altri. LE MODALITÀ DI GESTIONE DELLE RU IN UN’IMPRESA INTERNAZIONALE: : è un modello in cui prevale il ruolo dell’HQ, la scelta è quella di avere nelle posizioni chiave e strategiche delle sussidiarie persone che provengono dalla casa madre. : è un modello intermedio, abbiamo nelle posizioni chiave sia persone provenienti dalla casa madre, sia dal mercato locale. : è un modello in cui non c’è differenza tra HQ e sussidiarie locali, le risorse umane possono essere traferite in qualunque sussidiaria e anche all’HQ. Tra i tre modelli bisogna considerare quattro fattori: 1 : dipende dall’accesso a risorse locali e responsabilizzazione dei lavoratori locali, crescono passando dal modello etnocentrico al modello globale. 2 Ruolo della casa madre: dipende dal controllo e allineamento e dal trasferimento di competenze core, basso controllo nel modello globale, il modello etnocentrico è caratterizzato invece da un alto controllo. 3. : creazione di legami formali e informali e conoscenza e adattamento al contesto locale, se sono alti è preferibile il modello globale, se bassi quello etnocentrico. Rischio di antagonismo verso l'HQ che cresce passando dal modello globale e quello etnocentrico. 4. Adattamento al processo di internazionalizzazione: esperienza in processi internazionali, con bassa esperienza è preferibile il modello etnocentrico, con alta invece il modello globale. LA MOBILITÀ INTERNAZIONALE DELLE RU: VANTAGGI SVANTAGGI Y Diffusione di competenze chiave Rischio di allontanamento dall’HQ Y Miglioramento della comunicazione HQ- Y Difficoltà di adattamento locale sussidiarie Y Rischio di esclusione/percezione di straniero Y Facilitazione del coordinamento di politiche e Y Diffidenza, isolamento comportamenti Y _ Integrazione culturale Chi sono gli espatriati? | cosiddetti “expats” sono dipendenti che vengono trasferiti per periodi settimana a diversi anni) in una filiali diversa da quella di origine. Quattro tipologie di espatriati: i l'obiettivo è portare nelle filiali estere le competenze tecniche mancanti. Quindi l'espatriato ha specifiche abilità (ingegnere, informatici, analisti, ecc...) ‘espatriato ricopre sia ruoli tecnici che di collegamento culturale. iii. : l'obiettivo è la crescita e l'apprendimento del manager, che acquisisce competenze tecniche e culturali. iv. Strategico: il manager ricopre ruoli di alto livello oltre ad avere una forte sensibilità interculturale, l'impresa ha l’obiettivo di sviluppare il management. Motivazioni principali: ricoprire ruoli vacanti, creare legami con contesto locale, sviluppare pratiche organizzative, esercitare maggiore controllo, supportare la crescita del management locale, favorire la crescita professionale dell’expats, favorire l'integrazione strategica e sviluppare il business locale. iù o meno lunghi (da una Chi sono gli impatriati Sono dipendenti che vengono trasferiti per periodi più o meno lunghi presso la casa-madre. Motivazioni principali: creare un management multiculturale nella sede principale, formazione di dipendenti chiave da ritrasferire in loco successivamente, facilitare la comprensione della cultura, dei valori e dei comportamenti della casa madre per facilitare l'integrazione con la filiale e creazione di network formale e informali. I PROCESSI DI FORMAZIONE DELLE RU: L'importanza della formazione specifica, le fasi sono quelle che seguono il processo di internazionalizzazione: > ‘formazione orientata al contesto locale O cultura, comportamenti, multiculturalità e gestione delle relazioni; > ASSESTAMENTO: formazione orientata agli aspetti operativi locali O trasferimento tecnologico, contesto normativo e pratiche aziendali; > SVILUPPO: formazione orientata all'integrazione aziendale o valorie cultura aziendali, gestione di attività internazionali e sistema competitivo locale. Le modalità di formazione sono quelle tradizionali ma anche alcune atipiche: > Briefing informali o Visite pre-partenza: si organizzano degli incontri per discutere del luogo in cui si andrà a vivere e lavorare o delle visite per avere una conoscenza di base del contesto e prendere i primi contatti con la comunità locale. > Coaching o mentoring culturale: questi strumenti offrono assistenza al personale diffuso nel Paese estero. Nel coaching dei consulenti offrono uno spazio confidenziale nell’identificazione di problemi sul lavoro e nella vita sociale del nuovo paese. Il mentoring invece rappresenta uno strumento con il quale i manager locali offrono assistenza in termini di socializzazione e trasferimento conoscenze. > Formazione a distanza (Piattaforme e-learning): creazione di community tra il personale diffuso tra i vari paesi attraverso la quale veicolare i contenuti formativi. RECLUTAMENTO E SELEZIONE Oltre alle tradizionali caratteristiche è necessario che i “cacciatori di teste” (headhunter) possiedano alcune caratteristiche specifiche come la capacità di creare opportunità di apprendimento, l'integrità e la coerenza nell’azione, coraggio nell’assumere dei rischi e imparare dagli errori. TESTIMONIANZE AZIENDALI BUGATTI: GRUPPO BUGATTI, nasce da una famiglia di pastori arrivata alla quarta generazione: Hanno un'azienda agricola biologica, CASA BUGATTI realizza prodotti e accessori per la tavola e cucina, posate e piccoli elettrodomestici. Producono anche lampade per esterni e strumenti industriali (valvole e raccordi), importante la produzione di energia idrica (obiettivo 75% di energia rinnovabile). Il gruppo esporta l’83% dei prodotti, di cui il 73% fuori dall'UE, ci sono molte più opportunità all'estero. > La scelta dei mercati avviene attraverso delle banche dati che vendono informazioni riguardo alle importazioni ed esportazioni rispetto ai diversi prodotti ma anche attraverso (esempio della Corea, rispetto per chi arriva dall'estero, vendute tutte le posate colorate in un temporary store). > La modalità di esportazione avviene inizialmente tramite tra aziende attraverso fiere, bisogna che avviene attraverso un’anali: (si analizzano i bil dell'azienda e gli asset, facendo uno screening totale), bisogna anche conoscere di geo-politica per entrate nel mercato (ambiente non-economico). > La componente umana è l'unica vera grande forza (capitale umano), molto importante l' investimento nella formazione per la futura generazione che guiderà l'impresa. , conosciuti tramite rapporti FRANCESCHETTI, INTERNAZIONALIZZAZIONE DI UNA PMI (FRANCESCHETTI ELASTOMERI) E' co-proprietario della PMI bresciana, di famiglia, attiva nel settore gomma-plastica (elastomeri termoplastici) che verrà modellata in base all'uso. L'azienda è in Franciacorta, producono infatti anche tappi per il vino e operano nel settore casalingo, sportivo, personal care e nel bio-medicale (assicurazione) ma ha un forte costo di trasporti, quindi ha come riferimento il mercato Europeo, nord africano, medio oriente e dell’est europeo, negli ultimi anni sono riusciti a portarlo anche in Cina, dove riescono a portare il prodotto grazie alle mescole di alta qualità. Azienda nata nel 1987, ha avuto due passaggi importanti, nel 2004 è stata ceduta ad una multinazionale finanziaria americana che ha permesso di entrare in una filiera internazionale della stessa natura di prodotto, importante per conoscere altre aziende PMI. Il secondo passaggio è stato nel 2008/2009 quando è stato messo sul mercato tutto il gruppo manifatturiero e alla fine è stata ricomprata nel 2010 è ritornando ad essere di famiglia. Una PMI quando si internazionalizza è importantissimo che abbia persone con formazione continua per conoscere le dinamiche istituzionali e normative di tutti i paesi in cui operano, per le normative per la salute, per la dogana, finanziarie, ecc. (Es. USA ci sono restrizioni molto grosse nell’ambio commerciale). Oltre l'inglese c’è stata la ricerca di personale che parlasse una terza lingua, in totale sono 34 persone in azienda di cui 5 persone solo per le vendite, importante dunque soprattutto in paesi come il nord africa o il medio oriente (culture ad alto contenuto di contesto). ma solo , e in Francia, Germania (Berlino), Spagna (Valencia) e L'obiettivo è far comprare da FRANCESCHETTI rispetto al produttore del mercato locale, convincere quindi il futuro cliente a comprare da te (parlare anche dal punto di vista personale, anticipare le esigenze). Internazionalizzare vuol dire anche vivere in un paese estero. , che diventano la lunga mano dell'azienda, che hanno comunque l'obbligo di formarsi, poiché ci sono dei mercati in cui la conoscenza è limitata e sono preferibili ai contratti di agenzia, sia per la rete di conoscenza che per lo scarso utilizzo delle agenzie all’estero come ad esempio la Germania. (Il contratto ha uno schema base, territorio dove deve agire e se non agisce correttamente il contratto viene rescisso) Ad esempio in Russia il distributore diventa molto importante, anche se non l'hanno ancora trovato, non gli fanno sapere a che clienti arriverà il prodotto, cosa fondamentale nella contrattualistica dell'azienda.