Modulo 1: Tecniche a supporto del processo decisionale d'impresa. L'analisi strategica 1, Appunti di Economia e Gestione Delle Imprese

Scarica Modulo 1: Tecniche a supporto del processo decisionale d'impresa. L'analisi strategica 1 e più Appunti in PDF di Economia e Gestione Delle Imprese solo su Docsity! Modulo 1: Tecniche a supporto del processo decisionale d'impresa. L'analisi strategica 1 1-Il processo di creazione ed esecuzione della strategia 1. Qual è la situazione attuale dell’impresa? • Quali sono le condizioni e le pressioni competitive all’interno del settore? • Quali sono le performance e la posizione attuali dell’impresa? • Quali sono i punti di forza e di debolezza dell’impresa? 2. Quali sono gli obiettivi dell’impresa? • A quali posizioni di mercato deve aspirare l’impresa? 3. Come deve procedere l’impresa per raggiungere gli obiettivi prefissati? Che cos’è la strategia? La strategia di un’impresa è il piano di azione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dell’impresa. A cosa è finalizzata? L’elaborazione di una strategia rappresenta un impegno manageriale allo svolgimento di una serie di iniziative finalizzate, ad esempio, a: - accrescere il volume di affari - attirare e soddisfare i clienti; - competere con successo nel mercato - svolgere le mansioni operative - rispondere ai mutamenti del mercato - raggiungere i target di performance desidera; L’essenza della strategia risiede nelle manovre e nelle azioni di mercato concrete tese a: - migliorare le performance finanziaria dell’impresa; - rafforzare la posizione competitiva di lungo periodo; - conquistare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti Strategia e ricerca del vantaggio competitivo Un’impresa che gode di un vantaggio competitivo può contare su una maggiore redditività e su profitti più elevati. Godere di una posizione nel mercato più favorevole rispetto ai concorrenti è, sia pure per un arco di tempo limitato, un fenomeno positivo, ma un vantaggio competitivo sostenibile è senza altro più conveniente. Sviluppo della visione strategica La visione strategica (Vision) descrive il percorso delineato dall’impresa allo scopo di sviluppare e rafforzare la propria attività, e presenta il cammino strategico attraverso il quale l’impresa intende affrontare il futuro. Gli elementi chiave della visione strategica ✓ Esprime le aspirazioni del management ✓ Fornisce una visione generale di “dove si sta andando” ✓ Delinea un percorso strategico ✓ E’ distintiva e specifica di una particolare organizzazione ✓ Deve conquistare l’approvazione degli stakeholder La visione strategica come strumento gestionale ✓ Deve spiegare come il management vuole che l’impresa diventi ➢ come si intende superare la posizione attuale ➢ dove vogliono portare l’impresa nel futuro ✓ Deve fornire ai responsabili un riferimento ai fini delle decisioni strategiche e della preparazione dell’impresa alle sfide future Il vero scopo della visione strategica è diventare uno strumento manageriale in grado di imprimere una direzione all’intera organizzazione La visione strategica (vision) ritrae le finalità dell’impresa - “dove stiamo andando” Orientamento futuro in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia La missione aziendale (mission) di un’impresa descrive l’attività e le finalità attuali - “chi siamo, cosa facciamo e perché siamo qui” Identifica: ➢ i prodotti e servizi dell’impresa ➢ i bisogni dell’acquirente che l’impresa si propone di soddisfare ➢ i gruppi di clienti o i mercati che l’impresa cerca di servire ➢ l’approccio dell’azienda volto a soddisfare la clientela Visione strategica versus missione aziendale I valori dell’impresa sono i principi, le caratteristiche e le norme comportamentali a cui il personale deve attenersi nello svolgimento delle attività commerciali dell’impresa e nella realizzazione della visione strategica e della strategia. Nella pratica (nella realtà), le imprese applicano davvero i valori a cui dichiarano di ispirarsi? ✓ A volte sono solo una moda, perché ritengono che crei un’immagine positiva; ✓ Altre volte i valori etici divengono il DNA dell’impresa stessa. Definizione degli obiettivi Gli obiettivi sono target di performance dell’impresa, ossia le mete e i risultati che il management intende raggiungere. Gli obiettivi sono essenziali per convertire la visione strategica in target di performance e rappresentano un impegno manageriale al conseguimento di traguardi. Un obiettivo è bene formulato se ✓ Chiaro ✓ Quantificabile ✓ Misurabile ✓ Presenta una scadenza temporale La necessità di fissare obiettivi limite La definizione di obiettivi limite è un efficace strumento per evitare di ottenere risultati scontati e banali ✓ Pone sfide al personale ✓ Spinge le aspettative dell’impresa ✓ Stimola una maggiore creatività ✓ Stimola al miglioramento del rendimento finanziario ✓ Stimola al miglioramento della posizione commerciale e ad azioni più mirate e consapevoli Il modo migliore per evitare risultati scontati e stabilire obiettivi limite e ricorrere a incentivi di retribuzione allo scopo di motivare i membri dell’organizzazione a raggiungere target di performance limite Il processo di creazione ed esecuzione della strategia La strategia spiega il come: FASE 1 La vision La vision è diversa dagli obiettivi Il rapporto tra la visione, la missione e i valori dell’impresa Molte imprese hanno sviluppato un sistema di valori che guida il loro modo di operare, nelle scelte strategiche e nella realizzazione della missione e della visione aziendale. I valori dell’impresa sono i principi, le caratteristiche e le norme comportamentali a cui il personale deve attenersi nello svolgimento delle attività commerciali dell’impresa e nella realizzazione della visione strategica e della strategia. Valori positivi e negativi si riscontrano in tutte le organizzazioni e riguardano la correttezza, l’integrità, la condotta etica, l’innovazione, il lavoro di squadra, la massima qualità, l’eccellenza nell’assistenza alla clientela, la responsabilità verso la comunità. Vantaggio competitivo sostenibile Ogni strategia con il passare del tempo tende a risultare inadeguata, almeno nella forma in cui era stata concepita, a causa di: - mutate condizioni di mercato; - progressi tecnologici; - manovre dei concorrenti; - evoluzione dei bisogni e delle preferenze dei clienti. Un’impresa ottiene un vantaggio competitivo sostenibile quando un significativo numero di acquirenti preferisce i suoi prodotti o servizi a quelli dei concorrenti e i presupposti di tale preferenza sono duraturi (preferenza stabile di un numero significativo di clien4). Il vantaggio si traduce ✓ in maggiori volumi di vendita e/o ✓ capacità di praticare prezzi più elevati La strategia deve essere in continua evoluzione. La strategia nel tempo FASE 2 Strategia 2-La piramide 3-La pianificazione per singolo business 4-Def del busines: M.Abel 5-Analisi dell’ambiente competitivo: Mod Porter Le tre principali questioni strategiche 6-Raggruppamenti 7-Il ciclo di vita del prodotto 1-Processo strategia e Obiettivi 2 La piramide delle strategie d’impresa Quali obiettivi fissare?Obiettivi finanziari Si riferiscono ai target di performance finanziaria stabiliti dal management Obiettivi strategici Si riferiscono ai target che indicano il rafforzamento della posizione di mercato dell’impresa, la vitalità competitiva e le sue prospettive commerciali Esempi di obiettivi finanziari ✓ Un aumento di x% dei ricavi annui ✓ Un aumento annuo di x% dei profitti ✓ Un aumento del dividendo annuo ✓ Maggiori margini di profitto ✓ Un aumento di x% della redditività degli investimenti di capitale o della redditività del capitale ✓ Elevato rating obbligazionario e incremento della capacità di credito Esempi di obiettivi strategici ✓ Ottenere una quota di mercato pari a x% ✓ Godere di un livello generale di costi inferiore rispetto a quelle delle imprese rivali ✓ Battere i concorrenti principali in termini di performance del prodotto, qualità e assistenza al cliente ✓ Conquistare la leadership tecnologica ✓ Rafforzare il richiamo della marca ✓ Godere di capacità di distribuzione e di vendita nazionali o globali superiori a quelle delle imprese rivali ✓ Precedere regolarmente le imprese rivali nel lancio di nuovi prodotti o nuove versioni dei prodotti Obiettivi di breve periodo ✓ Miglioramento immediato della performance Obiettivi di lungo periodo ✓ Gli obiettivi hanno un orizzonte temporale di 3-5 anni ✓ Si avviano azioni oggi che possano ottenere una performance superiore in futuro Obiettivi di breve o di lungo periodo Il concetto di intento strategico Un’impresa dimostra un intento strategico quando persegue incessantemente un obiettivo strategico ambizioso, nel quale convergono tutte le risorse e le azioni competitive. Caratteristiche dell’intento strategico Le imprese ambiziose dimostrano una profonda dedizione di obiettivi strategici particolarmente audaci iniziano quasi sempre con un intento strategico sproporzionato rispetto alle loro capacità contingenti e alla portata di mercato attuale. Gli sforzi necessari a tramutare l’intento strategico in realtà diventano motivo di coesione all’interno di un’impresa che fa raccogliere le risorse e le capacità necessarie a raggiungere l’intento strategico. Il bisogno di obiettivi nell’organizzazione Gli obiettivi non dovrebbero limitarsi alla precisazione da parte del top management delle performance attese per l’intera organizzazione. Devono essere tradotti in obiettivi riguardanti 1. le unità di business; 2. le linee di prodotto; 3. le aree funzionali d’impresa. L’impresa non può esprimere il massimo potenziale se ciascuna unità operativa non definisce e persegue target di performance che contribuiscono direttamente al raggiungimento dei risultati auspicati per l’intera organizzazione. La definizione degli obiettivi dall’alto verso il basso Contribuisce a creare coesione tra gli obiettivi e le strategie di varie parti dell’organizzazione. Aiuta ad armonizzare gli sforzi interni per muovere l’impresa lungo un percorso strategico. Un percorso che parte dal basso senza una guida dell’alto indica quasi sempre l’assenza di una leadership strategica degli alti funzionari. Elaborazione strategica nelle imprese diversificateLa strategia a livello corporate Potenziare le performance complessiva delle aree in cui è stata eventualmente diversificata l’attività d’impresa. Potenziare i mezzi per ottenere sinergie tra le varie aree d’affari e trasformale in un vantaggio competitivo. Stabilire gli investimenti prioritari e manovrare le risorse aziendali verso i business più attrattivi. La strategia di business Riguarda le azioni e i metodi utilizzati per ottenere performance in una determinata linea di attività. L’aspetto principale consiste nella definizione di una risposta adeguata ai cambiamenti del mercato e nell’introduzione di misure atte a rafforzare la posizione competitiva, costruire un vantaggio competitivo e Sviluppare solide capacità comparative. La strategia funzionale Azioni, approcci e pratiche per la gestione di determinate funzioni, processi aziendali o attività di rilievo all’interno di un’area di business. Forniscono informazioni precise su come applicare la strategia di business. Si propongono di consolidare le competenze e le capacità di un’area d’affari nello svolgimento di attività fondamentali ai fini strategici. L’obiettivo è di sostenere la strategia di business e l’approccio competitivo dell’impresa. Armonizzare gli sforzi di elaborazione strategica Gli elementi strategici elaborati ai vari livelli dovrebbero combinandosi l’un l’altro, come i pezzi di puzzle. La strategia può esprimersi al meglio solo quando le sue componenti presentano un carattere unitario e sinergico. I manager dei livelli intermedi e inferiori non possono formulare manovre strategiche con un effetto sinergico se non comprendono la direzione di lungo periodo dell’impresa e non conoscono le componenti principali della strategia centrale e delle strategie di business che dovrebbero essere sostenute e potenziate dalla loro attività. Quando il processo strategico si snoda prevalentemente dall’alto verso il basso e l’impegno di elaborazione dal basso si ispira alle strategie di livello superiore da integrare e sostenere, si riduce il potenziale di conflitto. ✓ L’assenza di una leadership strategica forte dell’altro crea i presupposti per incoerenze ✓ Un insieme di strategie poco coeso indebolisce la strategia centrale e rischia di compromettere la performance dell’impresa Internalizzazione di integrazione (verticale eorizz) e globalizzazione Differenzzazione e focalizzazione Modus operandi per raggiungere gli obiettivi Per concludere... ✓ Le strategie d’impresa possono essere organizzate su tre livelli ✓ Le strategie a livello corporate riguardano le strategie complessive dell’impresa e riguardano la scelta dei business nei qua li l’impresa intende operare ✓ Le strategie a livello business o competitive sono le strategie che l’impresa adotta nel singolo business (leadership di costo, differenziazione, focalizzazione) ✓ Le strategie funzionali riguardano il modus operandi dell’impresa nelle varie aree gestionali (commerciale, operation, finanziaria) L’obiettivo delle strategie a livello corporate è……potenziare la performance complessiva delle aree in cui è stata diversificata l’attività d’impresa La lettura delle mappe L’assenza di “copertura” in determinate zone della mappa significa che non vi sono imprese che perseguono strategie posizionabili in quell’area. Viene spontaneo chiedersi perché le imprese inserite in gruppi meno redditizi non si muovano verso quelli con maggiore potenzialità di profitto. La spiegazione è da ricercarsi nella presenza di barriere di mobilità che impediscono lo spostamento Esemplificazione: l’azienda Alfa L’azienda Alfa, originariamente operante in un’altra nazione, ha studiato agli inizi degli anni ‘80 la possibilità di penetrare nel mercato italiano con un prodotto da letto sostanzialmente nuovo per il nostro Paese: il piumino, più leggero e caldo delle coperte. Si propone di seguito il percorso conoscitivo che l’azienda Alfa ha affrontato per comprendere le coordinate concorrenziali del settore in Italia. Si considereranno: - le condizioni competitive del settore, secondo il modello delle 5 forze competitive; - la situazione interna del settore, mediante la mappa dei raggruppamenti strategici. Esemplificazione: le condizioni competitive del settore Il mercato della biancheria per la casa comprende una serie di produzioni classificabili, in base alle funzioni svolte, principalmente in tre gruppi: - Cucina: tovaglie, tovaglioli; - Sonno: lenzuola, federe, copriletti, coperte; - Igiene quotidiana: asciugamani, accappatoi. Oltre che alle famiglie, la produzione si rivolge anche alle comunità (caserme, ospedali, alberghi, ecc). La tecnologia applicabile è sostanzialmente inquadrabile nell’industria tessile. Imprese concorrenti. Le imprese esistenti all’interno del settore possono essere suddivise in tre grandi tipologie: ✓ Imprese che svolgono una produzione artigianale, fondata su un’elevata qualità. Si rivolgono ad una clientela d’élite, con un prezzo superiore a quello delle produzioni industriali → 7% del mercato ✓ Imprese industriali di grandi dimensioni che hanno un marchio percepito di qualità. Spesso operano anche all’estero e svolgono quasi sempre tutte le fasi produttive → 30% del mercato ✓ Piccoli produttori che svolgono solo alcune fasi, spesso solo la commercializzazione, per un target di clientela medio- basso →63% del mercato Rivalità molto alta Rivalità molto alta Minacce medio/basse Prodotto sostitutivi. Concorrenti. Le minacce dei prodotto sostitutivi riguardano soprattutto i prodotti legati alla cucina e al bagno, rivolti alle comunità. Provengono dai prodotti in carta. Minacce basse Nuovi entranti. Le minacce dei nuovi entranti sono piuttosto basse, perché si tratta di un settore ormai maturo Potere basso Potere contrattuale dei fornitori. Analisi del potere contrattuale dei fornitore. Rappresenta una forza competitiva di scarso rilievo, in quanto le aziende fornitrici di materie prime e semilavorati non dispongono di prodotti differenziati e appartengono ad un settore frammentato. Potere basso Potere contrattuale dei clienti. Tra i clienti bisogna far rientrare sia gli intermediari che i consumatori finali. Entrambi hanno un forte potere contrattuale perché vi è un’eccedenza di offerta rispetto alla domanda. Esemplificazione: l’analisi delle 5 forze competitive la mappa dei raggruppamenti Per concludere... ✓ Il gruppo strategico è un insieme di imprese che utilizzano un approccio strategico simile ✓ I raggruppamenti sono rappresentati attraverso una mappa, ovvero un sistema cartesiano, che vede riportati sugli assi i valori di due variabili ritenute strategicamente importanti per il settore. ✓ La lettura della mappa consente di identificare zone in cui vi è “assenza di copertura” e di riflettere sulle “barriere di mobilità” che impediscono lo spostamento da un raggruppamento all’altro La mappatura dei raggruppamenti Nell’approfondire lo specifico contesto competitivo dell’impresa non è sufficiente fermarsi all’analisi della concorrenza allargata. Occorre definire la posizione competitiva delle imprese all’interno del settore. Ogni impresa ha infatti a disposizione una gamma di opzioni strategiche che potrebbero essere definite come le diverse alternative disponibili nella condotta strategica delle imprese. Quelle che hanno comportamenti strategici simili sono classificate nello stesso raggruppamento. La costruzione delle mappe I raggruppamenti sono rappresentati attraverso una mappa, un sistema cartesiano, che vede riportati sugli assi i valori di due variabili ritenute strategicamente importanti per il settore. Sulla base delle variabili sono individuati i raggruppamenti. La quota di mercato viene rappresentata in base alla grandezza della figura geometrica associata al raggruppamento. La rappresentazione dei raggruppamenti 6 Mappatura dei raggruppamenti Esemplificazione: la mappatura dei raggruppamenti strategici Studiare le affinità strategiche delle imprese del settore permette di comprendere i raggruppamenti strategici presenti nel settore, i propri competitor e le opzioni strategiche a disposizione. Dall’analisi sulle forze competitive effettuata precedentemente è emerso che le variabili strategiche di maggior significato sono: - Integrazione verticale; - Qualità del prodotto. la nuova mappa dei raggruppamenti Esemplificazione: la strategia dell’impresa Alfa Negli anni ’80 l’azienda Alfa ha un elevato know how sul piumino da letto, in quanto opera in Paesi in cui la tradizione di questo prodotto è consolidata. In tal senso gode di un vantaggio assoluto rispetto a qualsiasi potenziale imitatore. Il piumino dovrebbe diventare quindi il prodotto simbolo della sua gamma. Rispetto ai raggruppamenti presentati l’impresa Alfa vorrebbe proporre prodotti di qualità medio-alta, con una disintegrazione verticale della propria organizzazione, perché si occupa solo di commercializzazione. A cosa serve la mappatura dei raggruppamenti nell’analisi dei contesti competitivi? Per avere chiarezza delle imprese concorrenti che adottano comportamenti strategici simili Analisi Esterna 7 Il ciclo di vita del prodotto/settore Il modello del ciclo di vita del prodotto/settore Le problematiche di gestione strategica assumono un profilo differente a seconda della fase evolutiva in cui si trova l’impresa. Per lo studio di queste problematiche è possibile prendere a riferimento il modello del ciclo di vita del prodotto/settore. In ogni fase, le principali grandezze economiche dell’impresa assumono caratteristiche peculiari che influenzano la gestione strategica. Sull’asse verticale mettiamo : quantità, vendite, profitti. Fase di introduzione (Nascita): l’impresa costruisce un mercato per i propri prodotti e crea l’organizzazione per far ciò. Fase di sviluppo: il nuovo mercato attira nuovi concorrenti. L’impresa deve riuscire a mantenere la posizione di mercato conquistata. Fase di maturità: lo sviluppo del settore è fermo e l’impresa deve in qualche modo sostenere la propria immagine o diminuire il prezzo del prodotto. Fase di declino: con il declino delle vendite l’impresa deve uscire dal mercato. La nascita L’impresa nasce per effetto della spinta creativa di un imprenditore che genera dal nulla un’organizzazione intorno ad un’idea e alla propria azione personale. Si generano in continuazione nuove opportunità per effetto di: ✓ progressi e scoperte tecnologiche; ✓ cambiamenti demografici; ✓ mutamenti dei gusti e degli stili di vita; ✓ nuove regole pubbliche o disposizioni legislative. Affinché l’opportunità si trasformi in un successo economico devono essere soddisfatte due condizioni: ✓ il nuovo prodotto o servizio deve essere efficacemente difendibile dalle possibilità di imitazioni rapide; ✓ la nuova impresa deve disporre delle risorse e delle competenze necessarie per produrre la novità. Esistono una serie di step che ogni nuova impresa deve percorrere: ✓ cogliere le opportunità; ✓ rifinire l’idea; ✓ proteggersi dall’imitazione; ✓ costruzione della squadra (teaming); ✓ start-up; ✓ finanziamento; ✓ lancio del prodotto. La crescita Al termine del periodo di nascita la tecnologia, la struttura organizzativa e le strategie di mercato che avranno successo, appaiono chiare al management. E’ necessario spostare l’attenzione dal prodotto verso l’innovazione di processo così, se il mercato cresce rapidamente, non si ha bisogno di sottrarre clienti ai concorrenti, ma si può ottenere una performance molto alta consolidando la propria posizione sul mercato. Ogni impresa tende a concentrarsi su uno specifico ambito strategico. I concorrenti divengono più efficienti a causa principalmente di economie di scala e di apprendimento. La maturità Il rallentamento della crescita della domanda del mercato crea eccedenze di capacità produttiva. Le imprese possono rispondere con: ✓ Riduzione dei costi unitari: ▪ Curva di esperienza; ▪ Economie di scala; ▪ Ottenimento di risorse produttive a basso costo; ▪ Livelli elevati di efficienza operativa. ✓ Sfruttamento di particolari “leve”: ▪ Dinamica qualitativa; ▪ Potenzialità innovativa; ▪ Vuoti di offerta. Il declino e la crisi Caratteristiche Eccedenza di capacità produttiva, assenza di innovazioni, riduzione del numero di concorrenti, intensa lotta concorrenziale. Strategie alternative. Cosa può fare l’impresa Dipende da fenomeni complessi e frequenti che configurano uno stato patologico. Si possono distinguere: ✓ Cause primarie: fattori di tipo ambientale o interno che determinano l’incapacità a mantenersi in stabili condizioni di economicità; ✓ Cause secondarie: moltiplicano gli effetti delle cause primarie, ostacolando la risoluzione della crisi. L’impresa deve essere in grado di sviluppare adeguate strategie di fronteggiamento della crisi, al fine di tornare in condizioni gestionali ordinarie. Uno degli strumenti operativi maggiormente utilizzato è il turnaround, inteso come cambiamento rapido sollecitato da contesti divenuti difficili. Per concludere... ✓ Il modello del ciclo di vita de l prodotto/settore descrive il ciclo di vita del prodotto o del settore in 4 fasi: la nascita, lo sviluppo, la maturità e il declino ✓ Ogni fase si caratterizza per peculiarità delle principali grandezze economiche dell’impresa ✓ Anche le problematiche di gestione strategica assumono un profilo differente a seconda della fase evolutiva in cui si trova l’impresa Con l’espressione “il ciclo di vita di un settore è uno schema e non un modello predittivo” si intende…che contiene informazioni che consentono al management di assumere decisioni puntuali e infallibili Analisi Esterna