Modulo 2: Tecniche a supporto del processo decisionale d'impresa. L'analisi strategica 2, Appunti di Economia e Gestione Delle Imprese

Scarica Modulo 2: Tecniche a supporto del processo decisionale d'impresa. L'analisi strategica 2 e più Appunti in PDF di Economia e Gestione Delle Imprese solo su Docsity! Modulo 2: Tecniche a supporto del processo decisionale d'impresa. L'analisi strategica 2 1-La catena del valore (di Porter) L’analisi esterna L’analisi dell’ambiente esterno a livello di business si fonda sull’analisi della performance passata dell’impresa e su proiezioni future. Consiste nell’individuazione di fattori esterni che concorrono a determinare il grado di attrattività del settore. Alcune delle tecniche più utilizzate: - Modello delle 5 forze competitive; - Raggruppamenti strategici; - Ciclo di vita del prodotto/settore. L’analisi interna L’analisi interna a livello di business utilizza come fonte di dati, come l’analisi esterna, la performance passata dell’impresa e le proiezioni future. Come vedremo, consiste nell’individuazione di fattori critici interni che consentono di conseguire un vantaggio competitivo. La tecnica più utilizzata: - Catena del valore. L’analisi interna/esterna L’analisi dell’ambiente esterno consente di individuare le opportunità e le minacce. L’analisi interna, così come condotta, consente di evidenziare in linea di massima quelli che sono i punti di forza e i punti di debolezza fondamentali dell’impresa. L’analisi SWOT e la tecnica del benchmarking consentono di legare le due analisi. Il modello della catena del valore La catena del valore (value chain) di un’impresa include le attività primarie che generano valore per il cliente e le relative attività di supporto. La catena del valore include due tipi di attività: • Attività primarie (preposte alla creazione di valore per il cliente) • Attività di supporto (che agevolano e potenziano le attività primarie) Dall’analisi è possibile evidenziare anche il margine di profitto, ovvero il ricarico sui costi relativi allo svolgimento delle attività fonte di valore. La tecnica della catena del valore La catena del valore consente, attraverso la scomposizione del sistema impresa nelle unità elementari, di individuare le possibili fonti di vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. La ricerca del vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo può essere creato attraverso l’ottimizzazione e/o il coordinamento delle attività collegate. I collegamento che possono creare vantaggio competitivo non sono solo quelli all’interno della catena del valore dell’impresa, ma anche quelli con le catene dei fornitori o dei clienti (“collegamenti verticali” o “collegamenti di filiera”) Attività primarie ✓ Gestione della catena di fornitura ✓ Creazione e prova di ricette ✓ Preparazione degli alimenti ✓ Confezionamento ✓ Vendite e marketing ✓ Distribuzione Esempio: catena del valore di un’impresa di prodotti da forno Attività di supporto ✓ Controllo della qualità ✓ Gestione delle risorse umane ✓ Amministrazione Le basi del vantaggi competitivo La differenziazione si basa sul modo in cui la catena del valore interagisce con quella dell’acquirente. Deriva dalla capacità di creare valore per l’acquirente attraverso un prodotto che percepisce come unico e che compensa pagando “un premium price”. La distinzione tra attività primarie e di supporto costituisce il primo passo per una comprensione della struttura dei costi dell’impresa. Perseguire una strategia di leadership di costo significa tentare di raggiungere una situazione in cui i costi complessivi sostenuti per realizzare le attività generatrici di valore siano più bassi di quelli sostenuti dai concorrenti. L’acquisizione del vantaggio di costo si può avere in due modi: 1. Riconfigurando la catena del calore, attraverso l’adozione di una maniera diversa e più efficiente di concepire, produrre e distribuire; 2. Controllando le determinanti di costo, attraverso l’acquisizione di un vantaggio competitivo in termini di minor costo per le attività più significative dei costi totali. Esemplificazione La TIN è un’impresa di medie dimensioni che opera nel settore della produzione di imballaggi metallici, più precisamente produce barattoli in banda stagnata, grezzi o litografati, per conserve e bevande. La clientela servita è costituita principalmente da conservifici locali impegnati nella trasformazione e commercializzazione del pomodoro. Il prodotto trattato è difficilmente differenziabile per cui la leva più importante è il prezzo. Di seguito si proporrà la costruzione della catena de valore dell’azienda, ai fini del confronto con il concorrente leader di costo. La rappresentazione della catena del valore della TIN Esemplificazione: strategie Esaminata la catena del calore del principale concorrente, la Tin decide di intraprende una serie di programmi per migliorare la posizione competitiva, conservando il livello di qualità del prodotto: - Ricerca fonti di approvvigionamento più competitive, anche a livello internazionale; - Automazione del ciclo produttivo; - Miglioramento della produttività. Per concludere... ✓ La catena del valore distingue le attività di un’impresa in attività primarie e secondarie ✓ Attraverso la scomposizione del sistema impresa nelle unità elementari è possibile individuare le fonti di vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti ✓ La differenziazione si basa sul modo in cui la catena del valore interagisce con quella dell’acquirente. ✓ Perseguire una strategia di leadership di costo significa tentare di raggiungere una situazione in cui i costi complessivi sostenuti per realizzare le attività generatrici di valore siano più bassi di quelli sostenuti dai concorrenti. La rappresentazione della catena del valore Ragionare in chiave strategica sulla situazione dell’impresa e scegliere la strategia più opportuna ANALISI INTERNA DIFFERENZA 1- La catena del valore (di Porter) 2-SWOT 4-Benchmarking 7-La matrice General Electric/Mc Kinsey 5-Le matrici BCG Analisi Interna e Esterna 2- Analisi SWOT Che cos’è l’analisi SWOT? L’analisi SWOT è una tecnica di analisi a supporto delle scelte del management. Consente di individuare i punti di forza e di debolezza dell’impresa, le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno Viene condotta sui punti di forza (Strenghts) e di debolezza (Weaknesses) dell’impresa, al fine di far emergere le opportunità (Opportuni/es) e le minacce (Threats) che derivano dal contesto esterno. I punti di forza e di debolezza (fattori interni) I punti di forza e di debolezza sono fattori interni che possono creare o distruggere valore. Possono comprendere le capacità o le risorse che l’impresa ha a sua disposizione. Le opportunità e le minacce (fattori esterni) Le opportunità e le minacce sono fattori esterni incontrollabili per l’impresa, che possono contribuire a creare o distruggere valore. Possono comprendere fattori politici, economici, sociali, demografici, culturali e tecnologici. Inoltre possono emergere da dinamiche competitive. SWOT Analysis Un’analisi dinamica Dopo aver compilato i quattro box del framework riportato è possibile analizzare gli elementi tutti insieme, tirare delle conclusioni riguardo la situazione generale dell’impresa e tradurre quanto compreso in iniziative volte al miglioramento della strategia Analisi SWOT: i vantaggi ✓ Consente di analizzare in maniera approfondita il contesto di riferimento e quindi di definire più facilmente le strategie da adottare ✓ E’ un processo partecipativo e le strategie definite in maniera partecipata godono del consenso di tutte le parti coinvolte ✓ E’ applicabile a diversi livelli strategici (settore, impresa, divisione, linea di prodotti, prodotto, marca) Analisi SWOT: gli svantaggi SWOT: gli svantaggi ✓ Eccessiva semplificazione della realtà ✓ Possibilità di errore nella individuazione e nella promozione delle linee di azione a causa di una visione troppo soggettiva della realtà 3- Analisi SWOT: esemplificazione Punti di forza q Sappiamo rispondere in fretta perché la nostra struttura è poco burocratizzata q Sappiamo curare bene i clienti perché, avendo al momento poco lavoro, possiamo dedicare loro più tempo q Abbiamo una buona reputazione sul mercato q Possiamo riconvertire in fretta la nostra offerta se vediamo che non funziona Punti di debolezza q La nostra impresa è poco presente nel mercato, poco conosciuta q Abbiamo persone con limitate conoscenze di base in alcuni campi q Siamo vulnerabili di fronte a problemi di ferie e malattie q Abbiamo problemi di liquidità nell’avvio dei lavori Opportunità q Il nostro settore è in espansione, con buone prospettive di successo q L’amministrazione locale può dare appalti e/o facilitazioni ad imprese come la nostra q I nostri concorrenti sono lenti nel passare a nuove tecnologie Minacce q Il cambiamento della tecnologia può influenzare il mercato più in fretta di quanto noi riusciamo ad adattarci q Un concorrente forte ci potrebbe spazzare via in fretta MECCIA L’ANALISI INTERNA/ESTERNA Descriviamo… Esempi… Il punto di forza è un’attività per la quale l’impresa dimostra particolari attitudini o una caratteristica che potenzia la sua competitività sul mercato 6- La matrice BCG: esemplificazioni Esempio 1 • Vendite totali in milioni 0,5+1,6+1,8+3,2+0,5= €7,6 • Contribuzione del singolo Business al Fatturato A= (0,5/7,6)=6,6% B= 21,0% C= 23,7% D= 42,1% E= 6,6% • Quote di mercato relative (rispetto al concorrente principale) A= 0,5/0,7= 0,71 B=1,6/1,6 = 1,0 C=1,8/1,2 = 1,5 D=3,2/0,8 = 4,0 E=0,5/2,5 = 0,2 Il caso Texis La Texis è un'azienda che opera nel settore tessile su scala europea e produce biancheria per la casa. Il prodotto base (P1) della Texis sono lenzuola di cotone di media qualità realizzate mediante tecnica di stampaggio della tela bianca. Nel 2008, l'azienda ha introdotto tre nuove famiglie di prodotti: P2 teli stampati di cotone multiuso a colori molto vivaci (da utilizzare come copriletto, copridivani o tendaggi). Il prodottoo P2 viene realizzato con tecnologia tradizionale, adattando i macchinari esistenti; P3 lenzuola di cotone e fibra, di qualità media, che non richiedono la stiratura. Il prodotto P3 viene in parte lavorato all'esterno perchè richiede tecnologie specifiche per il trattamento delle fibre sintetiche; l'azienda sta valutando anche l'opportunità di acquisire queste tecnologie, peraltro abbastanza costose; P4 lenzuola di cotone con ricami, di qualità elevata, distribuite solo in punti vendita rinomati, ad un prezzo più elevato della media dei prodotti di questa classe. Il prodotto P4 viene realizzato con tecnologia tradizionale, adattando i macchinari esistenti, con l'aggiunta di alcune operazioni di finitura manuale. Alla fine del 2010 la Texis decide di avvalersi della matrice BCG, per pianificare le attività nel triennio 2011-2013. Di seguito sono riportati i tassi di crescita del mercato per i diversi prodotti. Tassi di crescita Le tabelle seguenti riportano i volumi di vendita della Texis e quelli dei suoi principali concorrenti nei diversi business. Volumi di vendita della Texis Volumi di vendita dei principali concorrenti della Texis Come costruire la matrice BCG: passaggi • Calcolo delle vendite totali • Calcolo della contribuzione del singolo Business al fatturato: (vendite singolo business/vendite totali) • Calcolo della quota di mercato relativa: (vendite business X impresa focale/vendite business X concorrente principale) • Tasso medio di crescita Quesiti a) Posizionare i quattro business in cui opera la Texis sulla matrice BCG, sia per il 2009 che per il 2010; b) Formulare le strategie più opportune per le quattro linee di prodotti per il triennio 2011-2013, utilizzando la matrice BCG. Soluzione 2009 • Vendite totali 100.000+5.000+20.000+10.000= €135.000 • Contribuzione del singolo Business al Fa5urato P1=(100.000/135.000)=74% P2=(5.000/ 135.000)= 4% P3=(20.000/135.000)=15% P4=(10.000/135.000)= 7% • Quote di mercato rela4ve P1= 100.000/110.000= 0,91 P2=5.000/15.000= 0,33 P3=20.000/80.000= 0,25 P4=10.000/30.000= 0,33 • Tasso di crescita medio (5%+2%+12%+3%)/4= 5,5% Soluzione 2010 • Vendite totali 100.000+15.000+30.000+10.500= €155.500 • Contribuzione del singolo Business al Fa5urato P1=(100.000/155.500)=64% P2=(15.000/155.500)=10% P3=( 30.000/155.500)=19% P4=(10.500/155.500)= 7% • Quote di mercato rela4ve P1= 100.000/90.000= 1,11 P2=15.000/22.000= 0,68 P3=30.000/100.000= 0,30 P4=10.500/31.000= 0,34 • Tasso di crescita medio (3%+25%+12%+3%)/4= 10,75% 7 - La matrice General Electric/Mc Kinsey La matrice General Electric/Mc Kinsey Rispetto alla BCG, l’attrattività del mercato e la competitività si fondano su una valutazione più ampia che tiene conto di un maggior numero di fattori. Tre diversi livelli di capacità competitiva ed attrattività del settore: alta, media e bassa. Graficamente I fattori presi in considerazione Possono dividersi in tre gruppi: - fattori di mercato (es. dimensione segmenti e tasso di crescita); - fattori economici e finanziari (es. margini, economie di scala); - fattori tecnologici (es. capacità tecnologica). La costruzione della matrice Si assegna a ciascun fattore un valore e un peso relativo. Il valore (generalmente tra 1 e 5) è indicativo dell’importanza dello stesso fattore nel settore di riferimento. Il peso relativo è indicativo dell’incidenza che il fattore assume per l’impresa. Si procede quindi alla somma dei prodotti “peso x valore”, che variano da 1 ad un massimo di 5. Risultati pari o inferiori a 1,7 ➔ bassa capacità competitiva e bassa attrattività Risultati compresi tra 1,7 e 3,3 ➔ capacità competitiva ed attrattività media Risulta5 compresi tra 3,3 e 5 ➔ capacità competitiva ed attrattività elevata La lettura della matrice Il posizionamento delle diverse ASA all’interno della matrice suggerisce determinati comportamenti strategici. Aree strategiche caratterizzate da bassa capacità competitività e bassa attrattività sono da abbandonare Nelle aree strategiche caratterizzate da elevata attrattività ed elevata capacità competitiva è il caso di incrementare gli investimenti. Il ciclo di vita del business Il tasso di crescita del mercato è collegato al concetto di ciclo di vita del business. • Numerosi sono i fattori che possono contribuire al posizionamento del business nel suo ciclo di vita; il tasso di crescita del mercato è tuttavia il principale. • Implicazioni strategiche: • Fasi embrionali e di crescita ➔ possibilità di politiche aggressive di penetrazione, senza ritorsioni dei concorrenti; • Fasi di maturità e declino ➔ forte incremento della concorrenza tra imprese per guadagnare quote di mercato. Per concludere... ✓ La matrice General Electric/Mc Kinsey è una matrice portafoglio prodotti che, rispetto alla BCG, tiene conto di un maggior numero di fattori. ✓ Prevede tre diversi livelli di capacità competitiva ed attrattività del settore: alta, media e bassa. ✓ Il posizionamento delle diverse ASA all’interno della matrice suggerisce determinati comportamenti strategici.