Modulo Innovation parte 2, Appunti di Strategia E Innovazione

Scarica Modulo Innovation parte 2 e più Appunti in PDF di Strategia E Innovazione solo su Docsity! INGEGNERIA GESTIONALE LM-31 Appunti di Strategic and Innovation Management 2021/2022 PARTE 2: INNOVATION 16 Capitolo 4: Standard battles and design dominance Molte industrie sperimentano una forte pressione per selezionare un singolo (o pochi) design dominante. Ci sono molteplici dimensioni che modellano quale tecnologia si afferma come design dominante. Le startegie adottate dalle aziende possono influenzare molte di queste dimensioni, aumentando la probabilità che le loro tecnologie diventino quelle dominanti. un esempio di cui parlare è la battaglia tra la tecnologia Betamax (della Sony) e la tecnologia VHS (della JVC) per i videoregistratori. I primi furono Sony con Betamax ma JVC si rifiutò di appoggiare lo standard di Sony asserendo che stavano lavorando su un loro proprio standard. Quando uscì VHS, non compatibile col si- stema Betamax, erano già state vendute 100000 unità di Betamax. VHS offriva un tempo di registrazione maggiore. Ciò che decretò la sconfitta di Sony fu il fatto che JVS aveva già concluso accordi con oltre 40 di- stributori di videoregistratori, ciò fece perdere quote di mercato alla Sony e nel 1988 Sony adottò anche lei il VHS standard. Secondo molti esperti Betamax era superiore a VHS, ma la strategia di JVC ha fatto in modo da imporre il suo standard. Un’altra storia simile, più recente, è la battaglia tra Blue-Ray della Sony e HD- DVD della Toshiba. Questa volta Sony, memore della precedente esperienza, inizia a stringere accordi con numerose compagnie come Philips, Hitachi ecc. afferma il suo standard tramite le console di videogiochi come Playstation3 e Xbox 360. Nel 2008, infine, Time Warner annuncia che supporterà i Blu-Ray al posto di HD-DVD per il settore cinematografico. Perché un design dominante viene selezionato? È probabile che ci sia un unico standard quando si parla di economie di scala molto pronunciate. Se c’è qualcuno in grado di sostenere un’economia di scala allora produrrà molto di più di quella tecnologia e di volta in volta sarà in grado di apprendere sempre di più, migliorare la tecnologia e proporla a costi sempre più bassi. Ricordando il concetto di capacità di assorbimento di un’azienda, notiamo che quelle che hanno una lunga tradizione di innovazione alle spalle sono anche quelle con un’alta capacità di assorbimento, sono molto brave a prendere conoscenze dall’esterno e portarle all’interno della compagnia integrandole con la loro conoscenza. Tuttavia, la capacità di assorbimento non è il fattore chiave quando parliamo di “winner-take- all market”, cioè quei mercati in cui c’è un’economia di scala molto pronunciata, diversi standard che com- petono per la stessa tecnologia e solo uno deve sopravvivere. Il concetto focale per comprendere questo tipo di mercati sono le esternalità di rete (Network Externalities). Tipicamente quando consideriamo un prodotto o un servizio il valore che assegniamo a tale prodotto o servizio non dipende da quante persone lo usano o comprano (es. t-shirt, vestiario, ecc.). Nei mercati con esternalità di rete, invece, il beneficio di usare un certo bene o servizio aumenta con il numero di altri utilizzatori dello stesso bene o servizio (es. whatsapp, più persone lo usano più i benefici, e quindi il valore che gli assegniamo, aumentano). Le ester- nalità sono comuni in tutte quelle industrie che sono fisicamente collegate, come le ferrovie e le telecomu- nicazioni, e sorgono anche quando la compatibilità o la complementarità dei beni è importante, ad esem- pio, scelgo Windows perché così posso avere file compatibili con molte più persone. La curva della domanda mette in relazione il prezzo con la quantità. Se abbiamo esternalità di rete pos- siamo avere una strana situazione in cui per un prezzo di mercato dato ci possono essere molteplici livelli di domanda che dipendono da quante persone usano questa tecnologia. La volontà di acquistare una tecnolo- gia che ha esternalità di rete può dipendere non solo dal numero di utenti effettivo ma anche da quante persone dichiarano di volerla utilizzare, quindi anche dal numero previsto di persone. Questo è un ele- mento molto importante perché se si pensa in termini di marketing, un brand molto noto può creare aspet- tative circa il lancio della sua propria versione di una tecnologia e la gente, poiché affezionata al brand e ha fiducia nel brand, inizierà ad aspettarla. Non compreranno le versioni esistenti ma aspetteranno per quella della grande compagnia. Quindi, in questi casi, la domanda dipende anche dalle aspettative dei consuma- tori sulla dimensione della rete. Possiamo dire che un equilibrio, chiamato zero adoption, in cui nessuno usa una specifica tecnologia o versione di essa è più presente quando il prezzo della tecnologia è molto 19 mercato Winner-Take-All. Vediamo quali sono le conseguenze dal punto di vista dei consumatori in questo mercato. Qui sono rappresentate due differenti curve. Sull’asse orizzontale ci sono le quote di mercato, sull’asse ver- ticale ci sono i costi e i benefici dei consumatori all’aumentare delle quote di mercato di una singola tecno- logia. Una curva a S rappresenta ciò che abbiamo visto prima, ovvero il valore totale di una tecnologia con- siderando esternalità e valore stand alone, l’altra curva, di tipo esponenziale, rappresenta il costo del fatto che una singola versione della tecnologia aumenta le sue quote, cioè di fatto rappresenta il costo del mono- polio. In sostanza il costo di un potere monopolistico è maggiore dei suoi benefici per i consumatori. Que- sto perché, come sappiamo da Porter, il monopolio permette all’azienda vincitrice di fissare il prezzo e que- sto crea una perdita di benessere per i consumatori. Per concludere vediamo quali sono le strategie per aiutare un design a diventare il dominante: 1) Aumentare il valore stand alone della tecnologia (es. funzionalità superiori ad un costo competitivo) 2) Fare leva su grandi aziende di prodotti complementari e sulla base di installazione rendendo il no- stro prodotto compatibile con quello delle grandi aziende 3) Aumentare il valore delle esternalità di rete incoraggiando gli sviluppatori di assets complementari e pubblicizzando in maniera pesante in modo tale da far percepire e convincere i consumatori che la nostra base di installazione è più grande di quella che è in realtà o che un nuovo prodotto con capacità superiori verrà presto lanciato sul mercato (creare aspettative). 20 Capitolo 5: Timing of entry Il tempo di ingresso in un mercato può essere davvero molto importante. In base al momento di ingresso sul mercato possiamo distinguere: - First Movers: coloro che entrano per primi, sono i pionieri e gli innovatori (es. SixDegrees.com, Friendster e MySpace) - Early Followers: non entrano per primi ma entrano relativamente presto sul mercato (es. Fa- cebook) - Late Entrants: non entrano nel mercato fino a che il prodotto o servizio inizia a penetrare il mer- cato di massa o dopo ancora. (es. Google+) Essere un First Mover può conferire alcuni vantaggi: 1) Innanzitutto, si è chi ha sviluppato la tecnologia per primi, si può creare una fedeltà al brand e otte- nere una leadership tecnologica. Posso essere il primo a scalare l’esperienza e la curva di apprendi- mento, quindi posso imparare più facilmente. 2) Posso sviluppare meglio la supply chain per quella tecnologia, non avendo problemi a procurarsi le risorse necessarie da fornitori, anche se queste dovessero essere scarse, e potendo eventualmente cercare di bloccarle (lock-in) con contratti esclusivi con i fornitori. 3) Posso sfruttare lo switching cost. Tutti quei costi, non necessariamente in termini monetari, sforzi e tempo, che gli utenti devono sostenere per passare da un prodotto ad un altro (es. passaggio da iOS ad Android) 4) Siccome posso imparare velocemente sono anche in grado di produrre larghi volumi e abbassare man mano il costo (economie di scale). Gli svantaggi di essere un First Mover sono: a) Essendo i primi a portare la tecnologia si è anche quelli che spendono di più per la ricerca e lo svi- luppo della tecnologia. Non si può nemmeno contare su eventuali spillover. b) Il fatto che non esiste una supply chain, che non è sviluppata, se da un lato costituisce un vantag- gio, dall’altro potrebbe essere un problema. Stessa cosa vale per i canali di distribuzione. c) Tecnologie abilitanti e complementari non ancora pronte (pensiamo alle auto elettriche, servono le batterie e le stazioni di ricarica). d) Incertezza delle richieste dei clienti. Non si sa bene cosa il mercato richieda. Stiamo parlando di nuove tecnologie, quindi, bisogna trasformare dei non-consumatori in consumatori, non sapendo bene su quali richieste bisogna lavorare. Quali sono i fattori che influenzano il tempo ottimale di ingresso? Possiamo seguirne alcuni che vanno ad indagare sul grado di incertezza del mercato e delle tecnologie di supporto: 1) La prima domanda che le aziende dovrebbero porsi è se le preferenze dei consumatori sono ben conosciute. Se le loro preferenze sono ben note allora conviene entrare nel mercato il prima possi- bile, altrimenti bisognerebbe ritardare l’ingresso fino a quando non si hanno più informazioni ri- guardo le loro preferenze. 2) Le aziende devono capire quanto valore in più le innovazioni possono portare rispetto ai prodotti già esistenti. Se c’è un significativo aumento del valore rispetto alla “generazione” precedente al- lora l’accettazione da parte dei consumatori crescerà più rapidamente perché verrà portato un be- nessere maggiore. 3) Bisogna capire se la tecnologia complementare è ben sviluppata, se non lo è bisognerebbe ritardare l’ingresso fino a che queste tecnologie non saranno mature. (es. videogiochi per le console) 4) Come il precedente punto bisogna farlo anche con le tecnologie abilitanti (es. batterie di lunga du- rata per gli smartphone) 21 5) Chiedersi quando alta sia la minaccia dell’ingresso di nuovi competitori. Se ci fossero significative barriere di ingresso allora potrebbe essere meno necessario affrettarsi ad entrare sul mercato. 6) Quanto è pronunciata l’economia di scala? Se ci sono significative economie di scala allora è bene essere tra i primi ad entrare nel mercato. Può essere posto anche un secondo set di domande: 7) Può un’azienda resistere alle perdite iniziali? I first mover, infatti, sono coloro che sostengono tutti i costi per la ricerca e lo sviluppo della nuova tecnologia insieme a tutti i costi fissi iniziali. Se pen- siamo a questa cosa in termini di matrice BCG (Parte 1, capitolo 8), se la compagnia che sta svilup- pando la nuova tecnologia è una corporation con un portafoglio diversificato, un modo di vedere la questione è capire se il portafoglio è abbastanza diversificato per permettere alla corporation di resistere alle potenziali perdite. Cioè capire quanto a lungo la compagnia può tenere questo “que- stion mark” nel suo portafoglio. La risposta si ha nei fatti dal possesso nel portafoglio anche “stars” e “cash cows”, in modo da sviluppare questo “question mark” e renderlo una “star”. Gli Early Follo- wer hanno meno questo problema perché non sono coloro che sviluppano la tecnologia da zero e hanno anche meno incertezze da fronteggiare. 8) Si deve capire se l’azienda ha risorse sufficienti per supportare il lancio del prodotto sul mercato e l’accettazione del mercato di questa tecnologia. Questo fatto spiega perché molte volte le Joint Venture e le start up in campo biotech o farmaceutico sono tenute d’occhio dalle grandi aziende. Le start-up hanno la conoscenza tecnologica ma non hanno la capacità di creare accettazione nel mer- cato; quindi, l’alleanza con grandi aziende può procurare le risorse necessarie e accelerare il marke- ting del nuovo prodotto. 9) La compagnia ha la reputazione necessaria per ridurre l’incertezza dei consumatori, dei fornitori e dei distributori? Le innovazioni che provengono da ben conosciute e rispettate aziende potrebbero essere adottate più rapidamente e potrebbe diminuire il rischio di fallimento. Le tecnologie complementari possono essere di tre tipi diversi a seconda della relazione che intercorre tra loro e la tecnologia principale: - Assets Generici: parliamo di risorse che non hanno bisogno di essere adattati e customizzati per la tecnologia principale. (es. le tecniche di marketing). - Assets Specializzati: la customizzazione è unilaterale. La tecnologia di supporto ha bisogno di essere adattata alle specifiche della tecnologia di innovazione principale. (es. se un particolare tipo di 24 Per decidere quando un prodotto è pronto per il lancio sul mercato (timing of entry) tutti e tre questi rischi devono essere attentamente valutati. Si devono rivalutare i piani di lancio iniziali qualora anche solo uno di questi tre elementi non sta andando come ci si aspettava; quindi, la strategia di innovazione deve essere un processo iterativo che va aggiustato per tentativi, anche a costo di rimandare l’entrata sul mercato. Ve- diamo alcuni esempi. Caso Michelin: è un caso che ha a che vedere con la Adoption Chain. Negli anni 90 Michelin sviluppa un nuovo pneumatico chiamato PAX, sviluppato con una tecnologia che gli permette di resistere 125 miglia dopo aver subito una foratura. C’è anche un sistema di sensori che segnalano al guidatore il danno. Per non correre da sola, la compagnia fa un’alleanza con Gooyear riuscendo a raggiungere il 40% del mercato. Do- podiché fa una serie di accordi con alcune case automobilistiche per convincerle a montare sulle loro auto questo tipo di pneumatico. Ovviamente sono pneumatici costosi che possono essere montati soltanto su auto di fascia alta. Sembrano esserci tutte le premesse del successo; eppure, nel 2007 queste gomme ven- gono ritirate dal mercato con un’enorme perdita per Michelin. Normalmente l’ecosistema di innovazione per gli altri prodotti Michelin era: prima Michelin con i suoi pneumatici, concludeva accordi con la casa pro- duttrice di autoveicoli o con il distributore di pneumatici che poi vendeva all’automobilista. In realtà in mezzo ci sarebbero anche quelli che volgarmente chiamiamo “gommisti”. Per questo nuovo prodotto sorge un grosso problema, i gommisti che lavorano in questi garage in cui fare riparazione e manutenzione si sa- rebbero dovuti dotare di una tecnologia nuova, particolari macchinari, per gestire questo nuovo tipo di pneumatico. Ovviamente non lo fecero in quanto avrebbero dovuto sostenere delle spese per un prodotto che faceva parte di un mercano non ancora nato. I gommisti non avevano avuto nessun incentivo per l’ac- quisto dei macchinari. Alla fine, Michelin riciclò il suo progetto e lo vendette ai militari USA, passando sol- tanto per il Dipartimento di Difesa USA. Caso Sony Reader: il Sony reader è un lettore ebook lanciato nel 2006, in questo la Sony è stata First Mover. Questo prodotto inizialmente ha successo ma presto viene completamente soppiantato dal Kindle di Ama- zon, che si comporta da Early Follower. Confrontando le due tecnologie, quindi il loro valore stand alone, risultava chiaro che il Sony Reader fosse nettamente superiore. Ciò che sbagliò Sony fu il sottovalutare l’avere una libreria molto ampia. Con il Kindle si aveva accesso a tutta la libreria Amazon, che è enorme. Amazon, nascendo come libreria, aveva già una grande esperienza nel campo; quindi, la sfrutta per strin- gere accordi con gli autori e le case editrici ed espandere la propria libreria. Sony aveva puntato tutto sulla funzionalità dell’e-reader, una volta che si acquistava Sony reader era poi compito dell’utente trovare il modo di procurarsi gli e-book. Con Kindle, invece, una volta comprato il libro tramite Amazon, questo ve- niva inviato direttamente sul dispositivo Kindle senza che l’utente dovesse compiere alcuno sforzo. Caso Nokia: portiamo un esempio di co-innovation risk, parliamo di un ex produttore di telefoni come No- kia quando produceva cellulari di vecchio tipo prima degli smartphone. In quel tipo di ecosistema l’execu- tion risk stava nello sviluppo della tecnologia che era in mano a Nokia e il co-innovation risk risiedeva nello sviluppo delle componenti che erano necessarie per la realizzazione di Nokia, dopodiché i cellulari erano venduti agli operatori che lo commercializzavano. Nel momento in cui si passò al 3G l’ecosistema cambiò. Il co-innovation risk non era più limitato soltanto alle componenti ma si espanse ad una serie di altre cose come il software, il database, la gestione dei diritti per le app, ecc. Quindi bisognava evitare di lanciare sul mercato un prodotto con delle funzionalità basse prima che tutte le tecnologie di supporto fossero state pronte. Una citazione famosa di Adler dice “Il problema sfortunato della probabilità è che la probabilità vera che un evento si verifichi è uguale al prodotto (non alla media) delle probabilità sottostanti. Mentre ogni fornitore ha una probabilità su dieci di avere successo, cioè di concludere il suo progetto di innovazione in tempo, la probabilità che tutti ci riescano nello stesso tempo è molto più bassa perché in questo caso (considerando quattro elementi nell’ecosistema) è 0,9*0,9*,09*0,9 che è il 66%.” 25 Capitolo 6: Protecting Innovation Le imprese devono decidere se e come proteggere le loro innovazioni tecnologiche. Scegliendo di proteg- gere la propria innovazione si aiuta l’azienda ad avere il controllo su di essa e ad appropriarsi dei profitti. Se non la si protegge, però, si aumenta la sua diffusione e si velocizza l’innovazione aumentando la probabilità di farla diventare lo standard dominante. L’Appropriabilità è la capacità di appropriarsi dei ricavi che sono generati dalla commercializzazione della nuova tecnologia. Essa dipende da due fattori: da un lato il grado di protezione dell’IPR (intellectual pro- perty rights, che può essere libero o stretto) e dall’altro l’imitabilità della tecnologia (che può essere facile o difficile). Quest’ultima può dipendere da fattori che ci riportano al concetto di spillover; quindi, l’imitabi- lità è facilitata dalla conoscenza esplicita mentre risulta difficile in presenza di conoscenza tacita. Ci sono differenti meccanismi di protezione: brevetti, trademarks (marchi), copyrights e segreti industriali. I brevetti sono diritti che sono garantiti da un governo e che permettono al possessore del brevetto di escludere chiunque altro dal produrre, usare, sfruttare commercialmente l’innovazione. Per ottenere un brevetto ci sono dei requisiti che devono essere soddisfatti. Le tre caratteristiche che un’innovazione deve soddisfare sono l’utilità, la novità e il fatto che l’invenzione non debba essere scontata. I brevetti possono proteggere varie cose e a seconda di cosa proteggono abbiamo: - Utility Patents: proteggono ciò che tipicamente si pensa quando si parla di brevetto, quindi nuovi processi, macchinari, prodotti manifatturieri o combinazioni di materiali - Design Patents: proteggono design ornamentali (forma di una bottiglia, di uno smartphone, ecc.) - Plant Patents: proteggono distinte nuove varietà di piante. Dal 1998 è diventato possibile proteggere anche molti algoritmi e software tramite brevetto. Quando chiedo un brevetto devo scegliere i Paesi in cui renderlo valido e questo è un punto focale per l’in- novatore, soprattutto se ottenuto dall’Ufficio Europeo dei brevetti, al quale aderiscono oltre 40 paesi. Non possono essere brevettate cose come le idee, le leggi della natura e in generale i principi scientifici (vale anche per la medicina e la chirurgia). In Europa gli innovatori lavorano sotto la Convenzione Europea sui brevetti. Da una parte c’è il ramo opera- tivo che è l’Ufficio Europeo dei brevetti che è il responsabile per l’esaminazione dell’applicazione dei bre- vetti europei, dall’altra parte c’è il corpo legislativo gestito dal Consiglio Amministrativo. La Convenzione Europea sui brevetti ha il merito di aver unificato sotto le stesse condizioni i brevetti nazionali. Se presento una domanda all’Ufficio Europeo dei brevetti mi basta come unica applicazione, non devo sottoporre il mio brevetto a tutti gli uffici brevetti dei singoli stati, inoltre posso farlo in una sola lingua, il che è un grosso vantaggio. Se ottengo un brevetto dall’EPO (European Patents Office) posso decidere in quali stati voglio che applicare il brevetto e posso ottenere una sorta di “sconto” se lo applico in molti paesi. 26 Questo è il processo attraverso cui siamo in grado di sottoporre la nostra innovazione alla richiesta di bre- vetto. L’EPO cerca tra le tecnologie esistenti e provvede ad un report con delle opinioni preliminari sulla brevettabilità della richiesta. Questo step è importante perché fornisce all’applicante un’idea del valore commerciale della sua applicazione. Il passo successivo è la pubblicazione e l’applicazione del report di ri- cerca. Una volta che il processo è stato completato si rende di pubblico dominio ed è possibile da terze parti fornire osservazioni e commenti circa l’applicazione del brevetto. L’EPO si muove dunque su un’esami- nazione più sostanziosa e annuncia poi se venga garantito un brevetto o se la richiesta sia stata rigettata. In caso di rifiuto l’applicante ha la possibilità di fare ricorso e la richiesta verrà esaminata una seconda volta. Tutto il processo è parecchio efficiente ed efficace, infatti, L’EPO è obbligato a pubblicare le applicazioni e i report di ricerca entro 18 mesi. Entro tre mesi dalla concessione di brevetto, l’applicante deve regolarizzare l’applicazione nei paesi di interesse fornendo le traduzioni agli uffici brevetti nazionali. Posso decidere dove avere la mia innovazione protetta e per quanto tempo (massimo 20 anni). Ovviamente in base al tempo di durata e al numero di paesi aumenta il costo del brevetto per l’innovatore, aggiungendo spese al costo fisso iniziale da sostenere alla presentazione della domanda. Non possono essere brevettati dall’EPO i design industriali o i modelli ornamentali, che ad esempio pos- sono essere tutelati dai brevetti nazionali italiani. Da che parti è composto un brevetto? Possiamo trovare delle parti piuttosto standard e delle parti più specifiche per ogni invenzione. In generale abbiamo: - Abstract - Background dell’invenzione - Sommario dell’invenzione - Figure con relativa descrizione - Descrizione dettagliata (spiegare in maniera completa cosa è l’invenzione, com’è fatta e come do- vrebbe essere usata) - Claims (rivendicazioni): settano i vincoli legali di protezione, cosa di relativo all’invenzione è pro- tetto e cosa non lo è. Sono molto importanti perché danno all’inventore la possibilità di escludere gli altri soggetti dalla produzione, uso o commercializzazione. Quindi stabiliscono cosa rappresenta