Organizzazione aziendale, Appunti di Organizzazione Aziendale

Scarica Organizzazione aziendale e più Appunti in PDF di Organizzazione Aziendale solo su Docsity! ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Modulo 1 VARIETA’ DI CONCETTI E PERCORSI EVOLUTIVI L’organizzazione è un insieme sociale strutturato in parti, ordinato e diretto all’ottenimento di un fine, controllato dal soggetto che può essere una persona fisica o giudica. L’organizzazione è il sottosistema del più vasto sistema della società, nella quale prevalgono: ordine, finalizzazione e ordinamento; è un’organizzazione completa con caratteristica costituzionale, dove la complessità deriva da un elevato numero di elemento nel fenomeno organizzativo e da un elevato numero di collegamenti tra gli elementi. La complessità può autoalimentarsi e si esprime secondo fondamentali aspetti: • Interazione; • Integrazione; • Differenziazione, nella quale si prevede la suddivisione dei compiti, ruoli e del loro ordinamento, la differenziazione può essere orizzontale, relativa a ruoli specialistici, o verticale, relativa ai livelli di gerarchia/autorità. Le interazioni infra-organizzative si suddividono in: • Processi decisionali dei partecipanti all’organizzazione, i quali possono essere di routine, relativi a livelli inferiori della struttura organizzativa, o strategici, relativi a livelli superiori della struttura organizzativa; • Relazioni tra ruoli o parti, si distinguono interazioni orizzontali, tra membri dello stesso livello, e verticali, tra membri di diverso livello; • Relazioni interpersonali, relazioni faccia a faccia tra partecipanti; • Relazioni di potere, tra individui dove i dominanti impongono le proprie decisioni; • Relazioni di leadership, dove un gruppo viene condotto verso gli obiettivi da un leader; • Processi di informazione e comunicazione, relativi ai dati delle attività funzionali e direttive. Boulding sostiene che “Esistono dei vettori , i quali sono delle forze creative di organizzazione, forze emergenti dal lato della domanda (dove essa sorge in vista del soddisfacimento dei bisogni umani necessari) e forze alimentate dal lato dell'offerta; il tutto porta alla costituzione di un vero e proprio fenomeno organizzativo”. Possono essere individuate altre forze dal lato della domanda, analizzata e da Stinchcombe e sono: • Consapevolezza di ordinare più risorse e più sforzi; • Opportunità di conseguire un beneficio; • Approvazione e concorrenza per il soddisfacimento di alcuni bisogni; • Spinta alla strutturazione. DINAMISMO E PROCESSI NEI SISTEMI: INDIVIDUI, GRUPPI E ORGANIZZAZIONI Nel sistema sono presenti tre livelli di complessità organizzativa: 1. Individuo: unico e complesso con l'integrazione delle relazioni umane, e le quali risultano fondamentali; 2. Gruppo: identità definita dal numero dei partecipanti e dalle interazioni internazionali; 3. Sistema: organizzazione formata da individui, gruppi e/o funzioni che interagiscono tra loro. Si individuano due principi sui quali si basa l’intera analisi: • Organicismo: che vede il suo sistema nel complesso; • Razionalismo: attento alla complessità legata alla struttura, processi e management. Mentre i quattro significati del termine “Organizzazione” sono: 1. Organizzazione intesa come sistema: si osservano le unità della singola organizzazione; 2. Organizzazione intesa come struttura: con uno schema dei ruoli e autorità, dove la struttura a un aspetto statico della gerarchia- organigramma è un aspetto dinamico dei processi gestionali, decisionali, dell'informazione e della comunicazione; 3. Organizzazione intesa come Specifica Attività del General Management, dove Zappa indica un momento del processo amministrativo il quale è collegato a un sistema organizzativo, ha una funzione del personale e alle relazioni esterne; 4. Organizzazione intesa come Specifica Attività di Gestione delle RRisorse Umane, dove il fattore umano è relativo ad una variabile importante che viene associata all'organizzazione del lavoro, direzione del personale, gestione delle risorse umane, stili di leadership e motivazione. Quindi le teorie dell'organizzazione aziendali spiegano queste definizioni le quali sono influenzate dalla psicologia e dalla sociologia. CONCEZIONE RAZIONALISTA CLASSICA DELL’ORGANIZZAZIONE Tale concezione è legata al manager, alla struttura e ai processi e gli studiosi che verranno analizzati saranno: Taylor, weber e Fayol. Taylor: egli aveva riscontrato una realtà complessa e disorganizzata in quanto la sua teoria è volta a migliorare la produttività e l'efficienza aziendale, però si riscontrano dei problemi nelle fabbriche come per esempio il bisogno di suddivisione del lavoro, di selezionare i lavoratori per le varie mansioni e il bisogno di definire un nuovo rapporto tra lavoratore e macchina. Per questo ci si avvale del principio della specializzazione operaia, il quale prevede che per ogni mansione occorre un operaio specializzato e selezionato. Il tutto viene introdotto da Taylor con un nuovo stile di direzione: organizzazione professionale; la quale prevede tre figure professionali: il caposquadra per il controllo (il quale integra il gruppo e insegna a lavorare CONCEZIONE COOPERATIVA DELL’ORGANIZZAZIONE E LE HUMANS RELATIONS Si prende in considerazione la Teoria della concentrazione cooperativa di Barnard, nella quale l'azienda è un insieme di relazioni e interazioni tra i partecipanti, le funzioni del capo sono impersonali tecniche e personali capacità di leadership, con un'elevata creatività (cioè superiorità dell'individuo) e un'elevata moralità (capacità di non confondere i fini aziendali con quelli personali). Da qui nasce lo studio delle Humans Relations, le quali derivano dalla concezione di società cooperativa di Barnard, cioè l'esistenza di un tessuto informale più produttivo ma non voluto, che nasce tra i partecipanti, e tra le varie teorie si hanno: • Teoria dei sistemi socio-tecnici: di Eric Trist, il quale prevede l'esistenza delle variabili tecniche e sociali, la tecnologia propone diversi modelli e occorre scegliere quello più adatto in base alle variabili, mentre l'organizzazione è un sistema aperto dove la tecnologia svolge un ruolo importante; • Teoria Y di Mc.Gregor: il quale individua dei limiti del lavoratore, i quali sono conseguenza dell'incapacità della direzione di capire e potenziare le risorse disponibili, se la cooperazione non è ottenuta con processi di autodeterminazione e di autocontrollo, l'organizzazione subisce un danno; quindi il fattore umano è una risorsa da valorizzare; • Teoria di Lichert: il quale prevede che il grado di lealtà e abilità del fattore umano deve essere valorizzato e ogni unità si aspetta che il proprio capo influenzi i vertici; • Teoria della cultura aziendale: di Elliot Jacques, Dove la cultura aziendale è un modo tradizionale di pensare dei membri per la cooperazione, si prevede un equilibrio dinamico del sistema, cioè un equilibrio sul rapporto tra la struttura formale, la cultura aziendale e le personalità dei partecipanti; • Teoria Z di Ouchi: modello delle imprese giapponesi con la presenza di clan: gruppi dove la fiducia è diretta e duratura, il quale è un simbolo di cooperazione e competitività; • Teoria dei limiti della razionalità: di H. Simon, il quale individua il comportamento umano come il razionale perché viene influenzato dai sentimenti e dalle emozioni, esso però può essere razionalizzato grazie a delle regole e delle strutture avvalendosi del sistema informativo; • Teoria della cooptazione: di Selznick: il quale si concentra sulle difficoltà nell'agire per le potenziali tensioni tra i partecipanti e l'unità organizzativa, la forza di resistenza al cambiamento da fronteggiata con la cooptazione, che favorisce la cooperazione, e deve essere incluso un ordine morale strutturale chi è recalcitrante; • Metodo informativo: di J. Galbraith, il quale individua più metodi di ristrutturazione e sostiene che le soluzioni dipendono dal grado di incertezza o certezza interna ed esterna e dalla specificità delle funzioni svolte da ciascuna parte; esso indica se il compito assegnato è chiaro, quindi l'attività può essere pianificata, o se non è chiaro, che richiede maggiore certezza. CONTINGENZE ORGANIZZATIVE Esse indicano la differenziazione degli stili di direzione in quanto non esistono principi universali, infatti gli studiosi pongono maggiore attenzione al fattore umano e si orientano allo sviluppo della produttività. Lorsch e Lorenz studiano i modelli di comportamento che dipendono dall'ambiente e dalle personalità dei membri, suddividendo l'ambiente in tre settori: • Scientifico: dove la bassa incertezza è relativa ai dipendenti di ricerca e sviluppo; • Commerciale: dove si ha un'incertezza media relativa ai dipendenti di promozione e vendita; • Tecnico: con una massima incertezza relativa ai dipendenti della produzione. Lorsch sostiene che la progettazione determina la struttura organizzativa, schemi di pianificazione, controllo e valutazione, ricompense, criteri di selezione e addestramento e pianificazione; mentre l'organizzazione viene condizionata dall'ambiente, dalla strategia di organizzazione dal compito e dalle caratteristiche psicologiche dei membri. Entrambi sostengono che la differenziazione provoca dei conflitti perché i membri di ogni unità hanno un diverso punto di vista riguardo i problemi aziendali, mentre l'integrazione è relativa alla qualità delle relazioni tra le unità che vogliono raggiungere degli obiettivi, ed essa dipende dai meccanismi organizzativi e dalle modalità di risoluzione dei conflitti. Le stesse unità saranno influenzate anche da: • Interdipendenza: che può essere generica, relativa al rapporto tra divisione centrale e divisione di produzione, sequenziale, dove ogni unità è interdipendente nei confronti di quella che la segue nella catena di montaggio, reciproca, dove l'interdipendenza si manifesta in tutte le unità e quindi sarà sempre più difficile l'integrazione poiché aumenta il numero e la complessità delle relazioni coinvolte; • Frequenza dell’integrazione: più i contatti sono frequenti più è difficile il raggiungimento dell’integrazione; • Importanza dell'integrazione rispetto alla strategia adottata: relativa al grado di importanza dell’integrazione; • Complessità e incertezza dell'informazione: più aumenta la complessità più aumenta il tempo e gli sforzi necessari per i punti contrastanti. Successivamente all'integrazione, i problemi di applicazione sono: • Valutazione delle esigenze dell’ambiente; • Valutazione dei bisogni delle persone; • Valutazione della cultura dell'organizzazione e dello stile di leadership; • Combinazione coerente dei valori elementi della progettazione. ORGANIZZAZIONE E CONOSCENZA Conoscere significa attribuire un significato al flusso di esperienza, mentre l'apprendimento sviluppa nuove conoscenze per fare nuove cose, esso avviene per tre prospettive: • Prospettiva soggettivista: che privilegia l'individuo generando o ostacolando l'apprendimento organizzativo collettivo; • Prospettiva olistica-sistematica: dove la struttura e l'ambiente ordinano e orientano le dinamiche cognitive; • Prospettiva evoluzionista: dove la fusione si riferisce alle persone, alle strutture e ai sistemi che condizionano l'apparenza organizzativa. Quindi si può dire che l'organizzazione apprende e crea conoscenza tramite un processo dinamico tra uomini, strutture e processi, la gestione viene adeguata alla conoscenza grazie al knowledge management e si sviluppano relazioni tra conoscenze e tempo. Mentre la conoscenza è il risultato di un processo mediante il quale si interpretano le informazioni sul mondo reale e grazie al quale si comprende il senso dell’azione. Essa è il prodotto complesso dell’apprendimento dove l'attività cognitiva complessa e volta ad elaborare l’informazione, può essere esplicita: cioè trasmissibile con un linguaggio formale e rappresenta la conoscenza tecnica; tacita: cioè conoscenza personale che non è trasferibile se non con una dimostrazione pratica. La conoscenza organizzativa è diversa da quella individuale, perché la generazione della prima presuppone la condivisione della seconda necessitando un linguaggio comune. Invece l'apprendimento organizzativo è l'insieme dei processi medianti quali un'organizzazione acquisisce, interpreta e ricorda le esperienze vissute utili per l'organizzazione futura. Quindi nella sezione di governance si percepisce il senso dell'azione e si individuano i progetti e i poteri, quindi il sapere di impresa genera il valore economico che può essere suddiviso in quattro tipologie di saperi: • Saper fare: conoscenze pratiche per risolvere determinati problemi; • Sapere specialistico: conoscenza tecnica che consente di attivare il patrimonio di risorse e competenze per l’azione; • Saper essere: insieme di conoscenze competenze maturate dalle esperienze effettuate; • Cultura: insieme di ideali e dei valori aziendali che l’organizzazione ha assunto nel momento della costituzione e che poi sarà modificata dalle influenze subite. APPRENDIMENTO TRA INDIVIDUO E ORGANIZZAZIONE Il passaggio dalla conoscenza individuale a quella organizzativa andrà a sviluppare dei nodi cruciali per l’impresa. Nonaka distingue la dimensione epistemologica (conoscenza tacita ed esplicita) da quella ontologica (dove i livelli coinvolti sono quello individuale o di gruppo organizzativo). Egli, inoltre, individua due esigenze: creare un patrimonio di conoscenze comune per l'azione collettiva e lasciare spazio alla creatività del singolo; il tutto per LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DELLE IMPRESE INTERNAZIONALIZZATE Si hanno vari modello in base ai diversi bisogni: • Divisione internazionale in una struttura funzionale o multidivisionale: si svolgono attività di produzione, distribuzione e ricerca all’estero, vengono controllate da un dirigente il quale ne risponde dei loro profitti. Viene adottata quando le operazioni sui mercati nazionali rimangono preminenti, si ha un’alta direzione con scarsa espansione di operazioni internazionali ed è un’operazione che viene applicata come fase iniziale dello sviluppo; • Modificare struttura della divisione prodotti: con staff di consulenti di area geografica dove la responsabilità dello sviluppo di un gruppo di prodotti è del dirigente (line) o degli specialisti (staff); • Divisioni per area geografica: con staff di consulenti per prodotto, si verificano raggruppamenti di operazioni internazionali in base alla distribuzione geografica dei mercati; • Struttura mista: per area geografica e prodotto; • Struttura reticolare del tipo a matrice. RAPPORTO TRA STRATEGIA E STRUTTURA La struttura è la spina dorsale del sistema ed è un investimento necessario, programmato e controllato in funzione di una strategia di adattamento; mentre la strategia è la relazione tra impresa e ambiente, costituisce il progetto e il corso d’azione che le imprese seguono nell’adattamento all’ambiente competitivo. - Ansoff sostiene che le decisioni strategiche sono interessate ai problemi esterni e si dedicano alla scelta del mix di prodotti dell’impresa che venderà. - Chandler studia lo Strategic Management sostenendo che “La struttura segue la strategia, e la tipologia più complessa di struttura è data dall'insieme di più TOFF inerenti ad un'evoluzione aziendale”. Quindi, si ha l'analisi dei quattro casi aziendali che nella loro evoluzione sono diventate le maggiori imprese negli anni ’50 e da ciò si può sostenere che la strategia influenza la struttura; le fasi di sviluppo sono: 1. Nascita e avvio dell'impresa: con espansione degli affari su scala locale e creazione di un ufficio di amministrazione per gestire la produzione e la vendita; 2. Crescita aziendale per dispersione geografica: si localizzano le sedi in più aree con una direzione centrale per le unità; 3. Crescita per integrazione verticale: la quale implica un aumento dei processi produttivi e la creazione di una strategia organizzativa interna; 4. Sviluppo di nuove linee di prodotto e crescita su scala anche internazionale: con formazione di gruppi aziendali con struttura multi divisionale. Mentre il modello a stadi di Chandler si articola in: • Stadio I: impresa piccola con pochi dirigenti o nulli; • Stadio II: impresa medio-grande, monoprodotto con differenziazione per aree funzionali; • Stadio III: impresa integrata verticalmente con struttura organizzata dipartimenti funzionali e con unità anche decentrate coordinate da un'unità centrale; • Stadio IV: impresa diversificata dove la struttura organizzativa non considera solo un processo ma è un insieme di attività, per esempio processo di produzione, di vendita, distributivo e di ricerca e sviluppo. Quindi se cambia la strategia deve anche cambiare la struttura. - Scott elabora una teoria secondo la quale le pressioni competitive forzano la razionalizzazione interna e la logica di management, il suo modello di crescita prevede: • Stadio I: un'impresa unipersonale (piccola/media/medio-grande) con un'unica attività produttiva; struttura organizzativa semplice; • Stadio II: grande impresa ad integrazione verticale; con una struttura organizzativa complessa, funzionale, a dipartimenti, coordinata da una direzione centrale; • Stadio III: impresa diversificata con attività produttive distinte per settori; con la struttura organizzativa a divisioni di prodotto/area geografica. Scott studia e analizza le fasi di sviluppo delle imprese americane. - Channon studia e analizza le fasi di sviluppo delle imprese britanniche, analizzando l’evoluzione di 100 maggiori imprese tra gli anni 50 e gli anni 70 del regno unito individuando tre categorie strategiche: • Imprese a prodotto unico; • Imprese a prodotto dominante; • Imprese a prodotto diversificato. La differenza dal caso americano è data dalla crescita e non attraverso l'integrazione verticale, affermando, cos’, la struttura multi divisionale, dove le imprese familiari resistono alla diversificazione e alla divisionalizzazione. ORGANIZZAZIONE PER L’INNOVAZIONE: LE RETI DI IMPRESE La cooperazione tra le imprese è fondamentale perché se esse da sole non riescono a raggiungere gli obiettivi, necessitano di un aiuto da parte di altre imprese per riuscire a raggiungere obiettivi comuni, condividere risorse (monetarie, tecnologiche…) e predefiniscono la durata delle operazioni per il raggiungimento degli obiettivi. La finalità della cooperazione andrà a riguardare l'innovazione di prodotto, ricerca di risorse e competenze e gestione della complessità dell'ambiente di riferimento. • La cooperazione può avvenire a monte, tra impresa e fornitore, a valle, tra imprese cliente, lateralmente, tra concorrenti diretti e indiretti; • La cooperazione può essere simmetrica e asimmetrica; • La cooperazione si basa su un accordo che può essere formale, di equity o non equity cooperation, o informale, non regolamentata. Un elemento essenziale per la cooperazione è la fiducia tra le imprese che decidono per un momento di non farti la concorrenza. Così, nascono le reti di impresa, le quali sono durevoli e coordinati rapporti di cooperazione, tra le varie definizioni si notano quelle di: • Williams: il quale individua una forma ibrida tra mercato-gerarchia; • Powell: il quale individua una forma alternativa al mercato e alla gerarchia; • Grandori - Perrone: i quali individuano una forma organizzativa di coordinamento tra imprese che utilizzano meccanismi di governance che vanno oltre il mercato e la gerarchia. Le caratteristiche di questi modelli sono: pluralità di soggetti, stabilità delle transazioni e la strutturazione dello scambio, mentre gli elementi distintivi sono: • Autonomia formale delle aziende partecipanti; • Relazioni multiple ripetute nel tempo; • Rilevanza della dimensione sociale-interpersonale; • Convivenza di simmetricità e asimmetricità dei nodi; • Legittimazione reciproca; • Stabilità e rotazione. L'analisi delle reti andrà ad individuarne quattro tipologie: 1. Reti di mercato: la quale è la forma più semplice e si forma spontaneamente, le transazioni seguono le leggi del sistema dei prezzi, le attività riguardano la libertà di entrata ed uscita, automatismo contrattuale e affidabilità dei comportamenti, mentre i connotati tipici sono lo scambio di informazioni, mobilità di risorse umane e la fiducia e solidarietà. Al suo interno prevalgono azioni autonome di imprese nodali, simmetria relazionale tra i diversi attori, leader di progetto ed emerge un'impresa guida o coordinatrice; 2. Rete guida: la quale viene creata per un'iniziativa di un'impresa centrale, non è formalmente gerarchica e rappresenta elementi di potere di influenza dell'impresa centrale; 3. Rete guidata - impresa guida: la quale prevede un'innovazione con sforzi endogeni, è lo stadio iniziale del processo di sviluppo, si prevede un'integrazione verticale con un flusso informativo bidirezionale con gerarchizzazione di relazioni attraverso manovre strategiche; 4. Rete guidata - impresa coordinatrice: coordina il Prince con l’Agents, assume una posizione centrale che deriva dalla sua capacità di aggregare i consensi, si presenta una asimmetria in termini di informazione relazionale con la struttura basata su competenze e relazioni, è un'impresa coordinata che mobilita e sincronizza attori per la realizzazione di un prodotto. Teoria delle risorse scarse: la scarsezza delle risorse spinge l'imprenditore ad entrare all'interno di una rete e continuare la sua attività, solo in questo modo si riesce ad entrare e a far parte di una rete. Teoria dell’agenzia: il Principal è l’impresa guida mentre l’Agents è l’impresa nodale, tra le quali si hanno una serie di scambi che devono essere necessariamente regolati. Modulo 3 LAVORO E DIREZIONE DEL PERSONALE D’IMPRESA Le teorie sulle quali si basa tutta l’attività dell’impresa si chiamano teorie organizzative e sono: • Scientific Management di Taylor il quale tende a garantire l’efficientismo produttivo; • Scuola delle relazioni umane la quale prevede che la soddisfazione del lavoratore dipende dalle condizioni ambientali; • Filone socio-tecnico con organizzazione e gestione delle risorse umane; • Filone comportamentista di Barnard, Simon e Thompson i quali bilanciano i contributi e gli incentivi. Il tutto porta a superare la teoria di Taylor (taylorismo) grazie allo studio sulla motivazione di Maslow i quali si incentrano sulla valorizzazione delle risorse umane. In particolare, specificando il concetto di l’amministrazione del personale si fa riferimento alla separazione tra direzione e amministrazione, alla gestione del personale ci si riferisce all’impegno gestionale della funzione e alla direzione e sviluppo delle risorse umane si riferisce all’integrazione tra le politiche scelte e le loro strategie. Per quanti riguarda gli strumenti utilizzati si hanno: • Selezione: una serie di attività finalizzate a decidere chi può entrare o no nell’organizzazione analizzando il fabbisogno (il quale è dato da un insieme di caratteristiche da acquisire) che può essere qualitativo e quantitativo; • Carriera: cioè posizioni all’interno di un’occupazione, mobilità interna e sequenza di mansioni, posizioni ed esperienze. TEORIE DELLA MOTIVAZIONE La motivazione è un insieme di forze psicologiche alla base del comportamento umano e alla sua guida ed è soltanto uno dei fattori che influenzano tale comportamento, il quale quest’ultimo è caratterizzato dalla direzione, livello d’impegno e livello di persistenza. Un altro fattore può essere la performance, cioè la valutazione dei risultati di un comportamento che indicano se il compito è stato svolto bene o male. La motivazione di per sé è intrinseca, cioè viene scaturita come energia interna dell’individuo in funzione del lavoro. Hackman e Oldham individuano le proprietà distintive del lavoro che genera la motivazione intrinseca, la quale però è diversa da quella estrinseca, cioè comportamento lavorativo utilizzato per acquisire ricompense materiali e riconoscimenti sociali per evitare punizioni e sanzioni. Le varie teorie sulla motivazione sono: 1. Teoria della gerarchia dei bisogni: gli individui sono motivati da dei bisogni da soddisfare con fattori interni che stimolano il comportamento. Maslow studia la scala dei bisogni e partendo dall’altro verso il basso di hanno autorealizzazione, ego, bisogni sociali, di sicurezza e alla base i bisogni fisiologici, non è possibile saltare da un bisogno all’altro, critiche; ogni soggetto ha la sua scala dei bisogni e la classificazione si ritiene troppo rigida. Mentre poi si ha Alderfer, il quale studia la teoria ERC che classifica i bisogni in tre categorie: di esistenza, di relazionarsi e di crescita, le conseguenze sono che un bisogno può essere motivante anche se quello prima non è stato soddisfatto e l’individuo è motivato contemporaneamente da più bisogni; 2. Teoria della motivazione-igiene: Herzberg studia che gli effetti di determinate condizioni lavorative incidono sul livello di soddisfazione la quale è legata al contenuto del lavoro e da altri aspetti collegati ad essa. Al contrario l’insoddisfazione è legata all’ambiente di lavoro e alla remunerazione, i fattori motivanti sono quegli aspetti intrinseci del lavoro e alla capacità di contribuire sullo sviluppo personale e psicologico del lavoratore, infatti quando i bisogni motivati sono soddisfatti il lavoratore è a sua volta soddisfatto, mentre i fattori igienici si riferiscono alle condizioni generali del lavoro, quindi anche qui, quando i bisogni igienici sono soddisfatti il lavoratore è soddisfatto, quest’ultimi sono necessari ma non sufficienti perché non stimolano la motivazione. Il tutto determina il Job enrichment cioè arricchimento del lavoro, il quale viene ridisegnato in modo che il lavoratore abbia più responsabilità sul proprio operato; 3. Teoria della motivazione al successo: analizza i fattori principali che portano il lavoratore a comportarsi in un determinato modo per raggiungere gli obiettivi lavorativi: bisogno di realizzazione, di affiliazione (relazioni interpersonali) e di potere (che influenzano guidano le altre persone a realizzarsi); 4. Teoria della crescita: McGregor studia la Teoria X: dove i lavoratori sono schiacciati dal sistema tayloristico adottano dei comportamenti passivi; e la Teoria Y: dove le condizioni ambientali lavorative sono più positive e ciò aumenta la soddisfazione e la motivazione dei dipendenti. Argyris, invece, critica le organizzazioni razionalistiche formali e impersonali perché in tale ambiente gli individui non riescono a crescere e ad esprimere le proprie potenzialità restando sempre in uno stato psico- infantile; quindi alla base di tutto i fattori fondamentali per la crescita sono la relazione e l’interazione; 5. Teoria dell’equità: dove si studia la relazione tra output, cioè risultati che si devono ottenere con l’attività lavorativa, e input, competenze, conoscenze e impegno. Si possono verificare due tipologie di iniquità: positiva, figura del personale percepito migliore rispetto a quello del collega, o negativa, figura del personale percepito peggiore rispetto a quello del collega; 6. Teoria dell’aspettativa: relativa alla capacità dell’individuo di anticipare le conseguenze del comportamento lavorativo, quindi la motivazione di attiva a seconda degli obiettivi da raggiungere. Vroom sostiene che la motivazione è la scelta della quantità di energia che si deve impiegare in relazione a ciò che si potrà ottenere e i tre fattori principali che la determinano sono: aspettativa (connessione tra sforzo-performance), strumentalità (connessione tra performance-risultato) e valore (quanto è desiderabile il risultato). L’ORGANIZZAZIONE INNOVATIVA La struttura organizzativa appropriata favorisce un contesto favorevole alla strategia e i vari autori ne studiano di varie tipologie. - Burns e Stalker studiano alcune organizzazioni che si adattano ad ambienti statici e dinamici; Essi, inoltre, due tipologie di sistemi: • Sistema meccanico: con compiti suddivisi tra le parti, compiti rigidamente definiti, gerarchia di autorità e controllo con molte regole, ai vertici spetta il controllo e conoscenza dei compiti, con comunicazione verticale = struttura organizzativa funzionale; • Sistema organico: con dipendenti che contribuiscono ai compiti comuni, i compiti si ridefiniscono attraverso il lavoro di gruppo, la gerarchia è caratterizzata da regole, conoscenza e controllo sono localizzate in ogni punto dell’organizzazione, comunicazione orizzontale = strutture organizzative dinamiche. Quindi, da ciò, nasce il problema di adeguamento tra ambiente e struttura. - Lorsch e Lawrence studiano l’innovazione di prodotto attraverso la differenziazione (selezionare e dividere le attività operative per soddisfare diversi mercati) e l’integrazione (per rispondere velocemente ai segnali di mercato). Secondo loro bisognerebbe differenziare il business per poi integrarlo in attività principali per cui l’organizzazione deve innovare. In tutto ciò, gli individui chiave sono quei soggetti che fanno la differenza all’interno del progetto, dove con energia ed entusiasmo portano al termine il loro lavoro e non hanno solitamente un ruolo formale; essi sono i product e i project manager. Entrambi nella struttura funzionale si pongono trasversalmente e per innovare si formeranno unità coordinate. Per quanto riguarda l’addestramento del personale avviene per gestire le innovazioni e ciò si pratica grazie alla motivazione, con esercizi di empowerment, volti ad incrementare il livello di consapevolezza e decisioni. L’addestramento è fondamentale per l’innovazione e da ciò ne deriva la Learning Organization: scoperta e condivisione di una nuova conoscenza. La partecipazione del personale è necessaria per innalzare la qualità del prodotto e sono molto utili fattori come le opinioni sul prodotto e i suggerimenti, quindi si elabora un vero e proprio lavoro di squadra che facilita l’efficienza e l’innovazione avendo compiti e obiettivi ben definiti.