Organizzazione aziendale, Schemi e mappe concettuali di Organizzazione Aziendale

Scarica Organizzazione aziendale e più Schemi e mappe concettuali in PDF di Organizzazione Aziendale solo su Docsity! SABRINA AMONINI 1 Appunti di Organizzazione Aziendale Prof. Silvio Modina Anno di corso: terzo Corso di Economia e Amministrazione delle Imprese Università degli Studi di Milano Bicocca A cura di Sabrina Amonini SABRINA AMONINI 2 Organizzazione Aziendale L’Italia, soprattutto nel controllo, è figlia della dottrina anglosassone, difatti in Italia il controllo di gestione non è partito come negli altri Paesi. Si pensi solo che la parola budget è di origine francese e questo dimostra che anche in Francia si era più avanti rispetto all’Italia. Si può iniziare questa trattazione nominando il matematico toscano Fra Luca Bartolomeo de Pacioli che ha inventato quella che oggi è conosciuta come la partita doppia. Egli struttura la rilevazione contabile con i concetti di dare e avere, il bilancio dei conti, il concetto di inventario, gettando le basi della moderna ragioneria che ancora oggi è utilizzata in tutto il mondo. Si ha poi Gino Zappa, che ha scritto dei libri negli anni ’20 e ha inventato l’economia aziendale. Da Fra Luca Pacioli che ha inventato le rilevazioni contabili, ovvero le scritture contabili e la partita doppia, fino a Zappa, dunque per 400 anni abbondanti, la ragioneria era la scienza delle aziende. Zappa invece ha affermato che oltre alle rilevazioni contabili, ovvero oltre alle scritture contabili, ci sono anche l’organizzazione e la gestione. Noi approfondiremo l’organizzazione e il controllo della gestione. L’organizzazione è come organizzare i mezzi e le persone al fine di raggiungere l’obiettivo aziendale e nel momento in cui queste cose devono essere implementate interviene la gestione. Zappa afferma che il bilancio è un’astrazione in quanto la vita aziendale ha una sua continuità, secondo il principio del going concern, e dire com’è andata l’azienda dal 1/1 al 31/12 è una forzatura. In riferimento a ciò si sono due scuole di pensiero, ovvero coloro i quali affermano che Zappa avrebbe anche detto che il controllo di gestione non è idoneo e coloro i quali invece ritengono che tutto ciò sia stata una cattiva interpretazione di quanto aveva detto Zappa. Inoltre, si pensava che nel momento in cui invece dell’anno si guardano le performance aziendali mensilmente e non si guarda tutta l’azienda facendo una contabilità generale, ma solo singole porzioni, secondo una logica di dividere nel tempo e nello spazio, si aumentano al cubo le astrazioni e le forzature e per tanto non bisogna ricorrere a ciò. Al contrario, all’estero, questa idea di dividere nel tempo e nello spazio che coincide con il controllo di gestione, si è sviluppata e successivamente si è sviluppata anche in Italia grazie alla contaminazione ricevuta da aziende italiane che lavorano all’estero e da aziende estere che lavoro in Italia. Massimo Saita è stato uno dei primi a lavorare nel controllo di gestione, in particolare nell’azienda Olivetti, ovvero un’azienda ad altissimo valore aggiunto che da pezzi di ferro produceva macchine da scrivere e di conseguenza necessitava di un sistema di controllo di gestione. SABRINA AMONINI 5 Top management – Alta direzione Nel trattare dell’alta direzione si può riprendere lo schema di Porter ed aggiungere una decima attività, che è quella dell’alta direzione che sovrintende a tutte le altre attività. L’alta direzione si occupa di prendere le decisioni rilevanti che riguardano la vita dell’azienda. Lo schema qui riportato va ad illustrare il top management nella sua struttura più articolata possibile presente solo in aziende di grandi dimensioni, anche se molti di questi aspetti sono presenti anche in aziende di piccole dimensioni. In rosso vengono evidenziati gli ambiti che rappresentano l’alta direzione. Si trovano in primo luogo i soci, che non rappresentano l’alta direzione, e gli organi di controllo esterni, come i revisori. Si ha poi il presidente del consiglio di amministrazione, che rappresenta il vertice dell’alta direzione e che deve rendere conto ai soci. Egli è spesso la persona che assume delle decisioni importanti, ovvero quelle decisioni che coinvolgono tutta l’azienda e che sono di tipo strategico. Il presidente fa parte di un consiglio di amministrazione, composto dagli amministratori che hanno il compito fondamentale di redigere il bilancio, ovvero hanno la responsabilità sui contenuti del bilancio e tale responsabilità non è delegabile. Ci possono essere poi degli organi staff, che rientrano nell’alta direzione, e dei comitati esecutivi, che rientrano anch’essi nell’alta direzione e che sono presenti in aziende di grandi dimensioni. Ci sono poi degli organi di controllo interno, tra cui i revisori interni, secondo alcuni il controllo di gestione, ecc… SABRINA AMONINI 6 Si trova poi il direttore generale, ovvero il general manager, che non è considerato alta direzione secondo i canoni, a meno che sia a sua volta un consigliere, e dunque potrebbe essere che non partecipi ai consigli di amministrazione e deve pertanto fare ciò che viene impartito dallo stesso. Ci sono poi gli organi di staff, in cui si possono trovare il controllo di gestione e il controllo interno, eventuali comitati di direzione e infine ci sono tutte le direzioni operative, tra cui si trovano il direttore commerciale, il direttore marketing, il direttore logistica, il direttore produzione ecc… Come si può vedere dal grafico sopra riportato la direzione esecutiva parte dal comitato esecutivo, comprende il direttore generale e tutte le direzioni. Sui 14/15 milioni di imprese dei 27 Paesi europei, un quarto sono in Italia. Difatti in Italia c’è un’enorme propensione all’imprenditorialità. In molti casi in Italia l’imprenditore fa tutto lui, in quanto l’azienda è sua, lui è l’unico socio, non c’è un consiglio di amministrazione e lui è l’unico amministratore dell’azienda, non c’è un comitato esecutivo ecc… dunque l’imprenditore è il top management, rappresenta l’alta direzione. Le peculiari situazioni societarie, la collocazione e il ruolo del soggetto economico volitivo e il potere più o meno elevato attribuito ai dirigenti determinano varie combinazioni organizzative. Tipico delle imprese individuali e di quelle societarie, dove l’imprenditore assume tutte le responsabilità di governo dell’impresa, è il modello imprenditoriale assoluto. Vengono attribuite solo deleghe meramente esecutive. Nel modello imprenditoriale relativo e in quello imprenditoriale manageriale l’imprenditore assume la responsabilità di governo dell’impresa condividendola in parte con il management che ha un ruolo collaborativo propositivo o di condivisione delle decisioni strategiche. Nel modello di Alta direzione manageriale relativo e manageriale assoluto la figura dell’imprenditore sfuma fino a scomparire nelle public company. Un passaggio così da azienda imprenditoriale ad azienda manageriale lo ha fatto la FIAT. Lo stile di direzione Si può inoltre trattare dei diversi stili di direzione, ovvero dei diversi stili che può avere il top management e tutta la struttura fatta di manager, imprenditori, consigli ecc… Si possono avere in particolare i seguenti stili:  Autoritario, in cui vengono comunicati obiettivi e decisioni già prese SABRINA AMONINI 7  Autoritario manipolativo, in cui il capo cerca di dimostrare che gli obiettivi e le decisioni prese sono le migliori possibili  Autoritario benevolo, in cui il capo presenta gli obiettivi e le decisioni sollecita una discussione, senza tuttavia una reale volontà di cambiare le decisioni già prese  Para consultivo, in cui il capo presenta obiettivi e decisioni già prese ma che possono essere cambiate dando tuttavia l’onere della prova ai collaboratori  Consultivo, in cui il capo presenta il problema, discute con i collaboratori, analizza le proposte e si riserva di decidere  Partecipativo, in cui il capo, lascia la decisione al gruppo di collaboratori, in cui si è inserito influenzandolo con la sua autorevolezza  Autocontrollo, in cui il capo lascia ai collaboratori la decisione entro limiti fissati dal suo diretto superiore Attività Gli atti di governo più elevati sono la definizione della strategia, le azioni per perseguirla e per stimolare l’organizzazione al suo raggiungimento. Tali attività vengono svolte sia quando la strategia è esplicitamente definita, sia quando non è mai stata formalmente espressa. L’Alta direzione definisce per l’azienda un obiettivo strategico da raggiungere nel medio periodo (3-5 anni) e verifica l’attivazione di politiche coordinate e adeguate con l’obiettivo stesso. La scelta strategica dell’alta direzione dipende dalla storia dell’azienda, dagli scenari nei quali essa opera o si immagina dovrà operare, dalla sua struttura economico finanziaria patrimoniale e dagli obiettivi che si prefigge l’alta direzione per l’azienda stessa. La scelta strategica può essere riformulata se le condizioni interne ed esterne lo suggeriscono o lo impongono. Naturalmente non si tratta di una decisione semplice; implica una riflessione profonda. Un cambio di rotta può essere determinato dalla possibilità di cogliere un’opportunità economico- finanziaria vantaggiosa per l’azienda o per i soci o per entrambe, o essere spinto dalla consapevolezza dell’impossibilità o non convenienza economica a raggiungere l’obiettivo prefissato. Non ci sono certezze ma opinioni, analisi e decisioni basate sulle possibilità o probabilità. Anche da questo si evince quali difficoltà debbono essere affrontate. Nell’ipotesi in cui il percorso strategico sia in linea con l’obiettivo prefissato, il compito dell’Alta direzione è verificare che gli atteggiamenti di tutte le componenti aziendali siano in linea con l’obiettivo stesso. Esempi di strategia:  Diventare il leader nazionale  Diventare il leader europeo  Diventare il leader mondiale  Distruggere il concorrente “storico”  Conquistare un determinato mercato SABRINA AMONINI 10 Consiglio di amministrazione, presidente, amministratore delegato Nell'organizzazione aziendale il consiglio di amministrazione, abbreviato CdA, è l'organo collegiale al quale è affidata la gestione delle società per azioni e delle altre società la cui disciplina è modellata su quella delle società per azioni. Un organo analogo, a volte con lo stesso nome, si trova anche in altri enti non aziendali, come ad esempio le università. Nella letteratura sul governo d'impresa, governance, il consiglio di amministrazione è denominato anche board. I membri del consiglio di amministrazione sono detti amministratori; nella maggior parte degli ordinamenti (un'eccezione è la Francia) non devono essere necessariamente soci e in certi ordinamenti (ad esempio, Francia, Paesi Bassi, Inghilterra e Stati Uniti) possono essere anche persone giuridiche. Alcuni ordinamenti (Italia, Spagna, Paesi Bassi, ecc.) consentono la nomina di un solo amministratore (detto amministratore unico) il quale agisce, quindi, come organo monocratico. Gli amministratori sono di solito eletti dall'assemblea dei soci. Alcuni ordinamenti, però, consentono al consiglio di amministrazione di cooptare i suoi membri per coprire posti vacanti o, addirittura, in aggiunta a quelli eletti dall'assemblea. La cooptazione di fatto si riscontra nei casi in cui la proprietà delle azioni è così dispersa che nessun azionista o gruppo di azionisti è in grado di condizionare l'elezione degli amministratori come in alcune public company. Il consiglio di amministrazione o i soci eleggono un presidente. Il presidente convoca le sedute del consiglio, le presiede, ne dirige lo svolgimento e proclama il risultato delle votazioni. l'amministratore delegato (in sigla AD; in inglese: Chief Executive Officer, CEO) è un componente del consiglio di amministrazione di una società per azioni o altra azienda organizzata in modo analogo, al quale il consiglio stesso ha delegato alcuni poteri. Le responsabilità del consiglio di amministrazione non sono delegabili e, ad esempio, è il consiglio che redige il bilancio di esercizio. Organo di staff all’Alta direzione Gli organi di staff sono organi consultivi e di assistenza. Possono essere previsti da norme o dallo statuto societario. Gli organi in staff normalmente non hanno organi sottoposti e quindi nessuna autorità gerarchica. Sono compresi nella struttura e quindi non sono di staff il collegio sindacale o il nucleo di valutazione o altri organismi indipendenti. Il loro ruolo è di supporto e gode di una parziale autonomia. Comitato esecutivo L’articolo 2381 del codice civile stabilisce che il consiglio di amministrazione delle S.p.A. possa delegare tutte o alcune delle proprie funzioni ad un organo collegiale denominato comitato SABRINA AMONINI 11 esecutivo che deve essere composto da alcuni dei componenti del CdA. La delega è valida solo se lo statuto della Società o l’assemblea lo consentono. Il consiglio di amministrazione deve determinare il contenuto, i limiti e le eventuali modalità di esercizio della delega. La delega può riguardare tutti gli aspetti dell’amministrazione societaria eccetto l’emissione di obbligazioni, la redazione del bilancio, le decisioni inerenti l’aumento di capitale o la riduzione per perdita e la redazione del progetto di fusione e di scissione. Il comitato esecutivo deve far si che l’assetto organizzativo, amministrativo e contabile dell’impresa sia adeguato alla natura e alla dimensione della stessa e riferire al consiglio di amministrazione e al collegio sindacale con la periodicità fissata dallo statuto e in ogni caso almeno ogni sei mesi:  sul generale andamento dell’impresa e sulla prevedibile evoluzione  sulle operazioni di maggior rilievo, per dimensioni e caratteristiche, poste in essere dall’impresa e dalle sue controllate. Persone che lavorano in azienda Si può adesso procedere a trattare dei vari inquadramenti delle persone che lavorano in azienda. In primo luogo, si trovano, soprattutto nelle piccole aziende, l’imprenditore, i soci e gli amministratori. I soci, ossia coloro che hanno una quota della società possono essere coloro che l’hanno costituita, creata, ideata o coloro che hanno aderito in seguito apportando lavoro, denaro, beni. E’ di fatto socio di un’azienda anche colui che acquista azioni sul mercato (in borsa o altro mercato regolamentato o meno) ma è evidente che difficilmente può avere quote aziendali sufficienti a partecipare alle decisioni strategiche che riguardino la società di cui pure è azionista. In questo caso difficilmente lo possiamo trovare nell’impresa se non in particolari situazioni. Nelle piccole o micro imprese il titolare o i soci si identificano con l’imprenditore e spesso svolgono anche la funzione di amministratore. I soci, se non sono amministratori, possono andare in azienda solo se convocati dall’assemblea o in alcuni momenti, ad esempio, per fare delle ispezioni. Poi si trovano i dipendenti, che rappresentano una grande classe e possono avere varie funzioni. Tra i dipendenti si trovano innanzitutto i dirigenti e solitamente in azienda vi è un numero abbastanza esiguo di dirigenti o possono anche non esserci. Tra essi si possono trovare il direttore commerciale, il direttore ammnistrativo, ecc…dunque solitamente il termine direttore dovrebbe coincidere con quella di dirigente. I dirigenti hanno una retribuzione importante, normalmente SABRINA AMONINI 12 hanno un loro fondo pensionistico a parte, dunque non entrano nell’INPS ma hanno un trattamento contributivo e retributivo diverso, possono avere l’auto aziendale, il mutuo della casa pagato e tutta una serie di benefit. I dirigenti hanno però anche un aspetto negativo che è quello di poter essere licenziati con relativa facilità. Tra i dipendenti si trovano inoltre gli impiegati, che hanno delle funzioni di responsabilità, dei collaboratori, dei ruoli ecc… Il ruolo di impiegato ha un’importante componente concettuale, mentre quella manuale è ridotta al minimo. Se non è addetto alla vendita in uno spazio definito (commesso) o in movimento sul territorio, lavora prevalentemente seduto in ambienti climaticamente confortevoli quasi sempre a diretto contatto con un computer. La retribuzione che gli viene riconosciuta non è dissimile da quella di un operaio e analogamente può crescere al crescere delle responsabilità. Quando deve coordinare l’attività di più persone può essergli riconosciuto il ruolo di quadro o funzionario con responsabilità crescenti sulla sua attività e sull’attività delle persone che deve guidare e coordinare. Ad un certo punto gli impiegati si sono resi conto di essere davvero in molti e di non poter dunque diventare tutti dei dirigenti. In conseguenza a ciò hanno inventato i quadri, che sono del tutto simile agli impiegati a cui comunque non gli viene data la dirigenza, e che nelle banche coincidono con la figura dei funzionari (giusto?). Tra i lavoratori dipendenti, si trovano poi gli operai, che svolgono prevalentemente lavori manuali; l’automazione delle singole operazioni o dei processi richiede crescenti professionalità e una preparazione tecnica specifica. Spesso il lavoro di un operaio si svolge a diretto contatto con macchine, in piedi, in ambienti rumorosi e non sempre confortevoli dal punto di vista climatico. Per la loro incolumità debbono, in molti casi, indossare indumenti protettivi, tute, scarpe antiinfortunistiche, occhiali, mascherine e cuffie anti rumore. Le loro mansioni possono essere molto ripetitive. Se devono coordinare l’attività di più persone assumono il ruolo di capo di una linea, di un’isola, di un reparto, di una piccola fabbrica, di uno stabilimento. Dove il processo meccanico è molto automatizzato, il coinvolgimento fisico pesante diminuisce fino ad approssimarsi a zero e l’operaio non è dissimile da un impiegato tecnico che svolge prevalentemente un lavoro di concetto davanti a monitor e comandi. Gli operai sono prevalentemente occupati nella fabbrica, nei magazzini, nella movimentazione di mezzi interni ed esterni, svolgono mansioni legate alle manutenzioni in tutta l’azienda e, sempre più di rado si occupano delle pulizie (spesso affidate ad imprese esterne), di fattorinaggio, portineria, gestione impianti termici, idraulici, giardini. Le aziende ricorrono anche a lavoratori interinali ossia a lavoratori temporanei, attraverso agenzie istituite ad hoc, per gestire esigenze lavorative non durature determinate dalla stagionalità del prodotto, da picchi di domanda, dalla necessità di rispettare delle scadenze. L’utilizzo di lavoratori interinali è regolamentato da norme nate nel 1997 e in continua evoluzione. SABRINA AMONINI 15 livelli inferiori: hanno rilievo primario le capacità tecnico-operative tra le quali, con specifico riferimento al contesto rappresentato dalla funzione amministrativa, si comprendono la conoscenza dei fondamentali dell’economia, aziendale, delle tecniche contabili, delle applicazioni software oltre ad attitudini quali la precisione, la riservatezza, la capacità di adattamento a nuovi contesti operativi, la costanza, l’orientamento al compito. livelli intermedi: assumono rilievo, oltre alle capacità tecniche, le capacità di relazione interpersonale. La gestione delle risorse umane poste ai livelli inferiori e la gestione dei rapporti con gli operatori di pari livello in funzioni differenti richiedono capacità di coordinamento, di comunicazione, di gestione dei conflitti, di coinvolgimento e controllo degli operatori subalterni, di operare in gruppo e in progetti interfunzionali. Inoltre è bene includere la capacità di motivare i collaboratori e la capacità di mediare. livelli alti: devono prevalere capacità concettuali elevate in quanto si richiede di norma un contributo di idee e di capacità di indirizzare la struttura verso traguardi non strettamente connessi alla gestione corrente. Devono quindi prevalere capacità analitica - interpretativa, creatività e propensione all’innovazione, capacità di interpretazione del contesto esterno, di definizione degli obiettivi, di programmazione e pianificazione, capacità decisionali, di gestione delle priorità e degli imprevisti. Sempre più diffuso è il ricorso a gruppi di lavoro multifunzionali. Il lavoro di squadra rappresenta la principale risposte organizzativa alla necessità di aumentare la qualità dei beni e dei servizi offerti. La squadra, oltre a dotarsi delle funzioni fornite da unità di supporto, assume, al suo interno, anche ruoli di natura direzionale e di controllo, funzionali all’allocazione delle risorse, del tempo e alla valutazione delle prestazioni. La professionalità richiesta è l’insieme delle abilità, comportamenti e capacità necessarie per ricoprire un ruolo lavorativo. Si misura, ad esempio, attraverso i livelli di:  autonomia decisionale  conoscenze  gestione delle informazioni  stabilità emotiva  impatto sul risultato Un sistema che definisce la professionalità richiesta permette di: a) definire e descrivere le conoscenze, abilità e comportamenti richiesti ai ruoli b) determinare l’importanza di un ruolo nell’organizzazione c) riclassificare e confrontare ruoli e posizioni d) rendere coerente la classificazione dei ruoli con quanto richiesto dall’organizzazione e) costruire un sistema snello e dinamico per la gestione dei ruoli in un’organizzazione che cambia SABRINA AMONINI 16 La professionalità espressa rappresenta il grado di copertura del ruolo. La sua misurazione consente di comprendere e definire le azioni di accompagnamento e sostegno allo sviluppo professionale. Le competenze di ruolo si imparano sul campo, anche se in realtà si iniziano a imparare anche a scuola dato che anche in essa c’è una struttura gerarchica da rispettare.  Competenze funzionali La differenza tra competenze di ruolo e competenze funzionali può essere molto sottile. Le competenze funzionali sono legate alla funzione a cui si è adibiti, ovvero se si adibiti alla funzione commerciale, di produzione, amministrativa, ecc… ovvero, le competenze funzionali sono quelle competenze che variano in base alla propria funzione svolta. Dunque, la differenza tra funzione e ruolo consiste nel fatto che la funzione fa riferimento a cosa si fa, es. funzione produttiva, mentre il ruolo fa riferimento al ruolo che si ha nel fare quella cosa, ad esempio essere il direttore della produzione.  Competenze trasversali Molto interessanti sono inoltre le competenze trasversali, che risultano sempre più necessarie e che riguardano il capire quello che c’è prima e quello che c’è dopo la propria funzione. Le competenze trasversali sono necessarie per una gestione integrata dell’azienda, nella quale, sempre più, i processi attraversano molteplici funzioni, le attività sono fortemente correlate e il buon esito di un progetto è strettamente legato alla veloce connessione tra coloro che vi partecipano a tutti livelli.  Competenze di settore mercato Infine, possono esistere ed essere più o meno importanti, delle competenze di settore e di mercato, in quanto ci sono delle caratteristiche specifiche legate ai singoli settori. Si pensi al settore della moda, in cui ci sono delle caratteristiche specifiche, delle tempistiche da rispettate, dei termini specifici, ecc…, o al settore dell’alimentare, in cui esiste tutto il problema legato ai controlli, ecc… L’Università cerca di creare e consolidare le competenze funzionali e trasversali. SABRINA AMONINI 17 Attività primarie e di supporto Come detto in precedenza, Porter ha previsto la presenza di cinque attività primarie e quattro attività di supporto: Attività primarie:  Logistica in entrata, che comprende tutte le attività di gestione dei flussi di beni materiali verso l'interno dell'organizzazione  Attività operative, ossia le attività di produzione di beni e/o servizi.  Logistica in uscita, che comprende le attività di gestione dei flussi di beni materiali verso l'esterno dell'organizzazione.  Marketing e vendite, cioè attività di promozione del prodotto o servizio nei mercati e gestione del processo di vendita.  Assistenza al cliente e servizi, ossia tutte le attività post-vendita che sono di supporto al cliente. Attività di supporto:  Attività infrastrutturali  Gestione delle risorse umane  Sviluppo delle tecnologie  Approvvigionamenti Nell’attività primaria “logistica in entrata”, primo elemento della catena, sono evidentemente presenti e necessarie attività infrastrutturali, tecnologia, risorse umane e naturalmente attività di approvvigionamento di beni e servizi necessari all’attività stessa, e di beni e servizi necessari all’intera attività aziendale. Così nelle attività operative, nella logistica in uscita, nel marketing e nell’assistenza al cliente. Anche ciascuna delle attività di supporto hanno bisogno di attività infrastrutturali, tecnologia, risorse umane e attività di approvvigionamento. Attività di supporto - Attività infrastrutturali Le attività infrastrutturali sono tutte quelle attività che vengono svolte in azienda per gestire dati e informazioni relative, sia alle attività primarie che alle attività di supporto stesse. Innanzitutto, si può affermare che la differenza tra dati e informazioni consiste nel fatto che più dati elementari creano delle informazioni. Dunque, in relazione a ciò, c’è tutto un problema di stabilire a monte di quali dati si ha bisogno, come raccoglierli e infine, come aggregarli per far si che diventino delle informazioni. In azienda, oggi, ci sono una moltitudine di dati e di conseguenza non vige il problema della presenza di dati, ma di come ricavare da essi delle informazioni, finalizzate a fare delle scelte. SABRINA AMONINI 20 Tra le attività comprese nelle attività infrastrutturali si trovano:  Contabilità e bilancio, dunque le registrazioni contabili e la redazione del bilancio  Tesoreria e finanza, ovvero tutta la gestione delle banche  Amministrazione del personale  Programmazione e controllo  Organizzazione  Informatica, in riferimento alla quale si può avere una struttura interna o ci si può affidare a delle software house esterne  Affari legali, in riferimento alla quale si può avere una struttura interna o ci si può affidare a degli avvocati esterni  Revisione interna  CSR, ovvero la Corporate Social Responsibility L’efficacia delle attività infrastrutturali Come detto, le attività infrastrutturali debbono soddisfare i requisiti di efficacia, di efficienza e di economicità. L’efficacia viene definita in relazione alla capacità di raggiungere il risultato, gli obiettivi. Riguarda l’assolvimento degli obblighi civilistici e fiscali ma anche la produzione di rendiconti o report gestionali nelle forme e nei contenuti stabiliti dai regolamenti e dalle procedure. Riguarda inoltre il rispetto degli obiettivi definiti dalle politiche aziendali. L’efficacia è misurabile in base al livello qualitativo dei risultati ottenuti messi a confronto con gli obiettivi prefissati. Al fine della valutazione dell’efficacia è necessario individuare gli attori clienti e fornitori dei processi. Le informazioni prodotte e distribuite dalle attività infrastrutturali provengono e sono destinate ai seguenti soggetti:  l’Alta Direzione;  gli organi di controllo interni ed esterni;  il management responsabile della gestione dell’azienda;  il management operativo responsabile di funzioni o processi;  utenti interni di prodotti interni;  utenti esterni (banche, fornitori, clienti, amministrazione finanziaria, enti, ecc.). SABRINA AMONINI 21 Affinché il prodotto-servizio amministrativo possa essere giudicato in relazione alla sua efficacia sono necessarie:  procedure che regolino qualità, caratteristiche e tempi del prodotto servizio;  un monitoraggio del grado di soddisfazione degli utenti. Il grado di soddisfazione degli utenti dovrebbe essere monitorato regolarmente dai responsabili dei processi fornitori. Lo schema di controllo del processo deve prevedere modi e tempi del feed back. Senza uno schema metodologico non può essere garantita l’adeguatezza del controllo. Con i clienti interni è possibile, ed anche auspicabile, prevedere esami periodici congiunti dei risultati confrontando le misure del fornitore con le misure o le percezioni dell’utente e intervenendo sugli scostamenti. Gli scostamenti rispetto agli standard vengono classificati come non conformità. In relazione alla tipologia di non conformità si possono avere:  non conformità identificabili a priori non forvianti;  non conformità identificabili solo ex post e forvianti. Inoltre, la non conformità può essere dovuta alla mancata indicazione di un dato o di un’informazione o ad un’errata indicazione. Pertanto, le non conformità possono essere classificate, come indicato nella Tavola 2, in quattro tipologie di non conformità: a) molto gravi: quando l’informazione è errata, non è identificabile e induce in errore; b) gravi: quando l’informazione è mancante, non è identificabile e induce in errore; c) moderatamente gravi: quando l’informazione è errata, è individuabile e non forviante; d) non gravi: quando l’informazione è mancante, è identificabile e non è forviante. In relazione al momento in cui vengono rilevate le non conformità il processo amministrativo può essere suddiviso in tre distinte fasi:  raccolta di dati e informazioni da fornitori esterni ed interni;  elaborazione delle informazioni;  fornitura di informazioni a clienti esterni ed interni. Pertanto, si potranno avere: non conformità rilevate nella raccolta delle informazioni, non conformità rilevate internamente nelle elaborazioni effettuate ed infine non conformità rilevate dai clienti delle attività infrastrutturali. Per ciascuna di esse deve essere possibile attribuire una SABRINA AMONINI 22 classificazione e quindi un peso. Ad esempio, alle non conformità di tipo A si attribuiscono 5 punti contro 1 punto attribuito alle non conformità di tipo D. Il sistema di rilevazione delle non conformità deve essere snello e non deve appesantire il processo. La progettazione e realizzazione del sistema può essere impegnativa ma, a regime, può contribuire ad una significativa e vantaggiosa riduzione degli errori. L’efficienza delle attività infrastrutturali L’efficienza riguarda la tempestività del sistema. La contabilità ad esempio può avere fino a sessanta giorni di ritardo, ma un aggiornamento quotidiano, è il presupposto per un’attenta gestione dei costi, dei crediti, dei flussi finanziari e degli investimenti. Può riguardare inoltre la semplicità e la sicurezza del sistema. Il rispetto dei tempi stabiliti dalla normativa e dai regolamenti interni rientra nel contesto dell’efficacia in quanto un report tardivo rispetto alle specifiche esigenze perde totalmente la sua funzione. Per tempestività si intende pertanto la prontezza di risposta rispetto alle esigenze informative degli utenti precedentemente definiti. E’ possibile migliorare l’efficienza di un sistema amministrativo, quando l’organizzazione preposta riesce ad anticipare il processo di formazione e trasmissione delle informazioni. Al contrario un peggioramento dell’efficienza significa aver posticipato la produzione di informazioni, pur nel rispetto delle scadenze. L’economicità delle attività infrastrutturali L’economicità riguarda il rapporto tra le risorse impiegate e il raggiungimento degli obiettivi; in una parola la produttività del sistema amministrativo calcolata come rapporto tra i costi sostenuti, spesso l’unico parametro ritenuto rilevante, e la produzione effettuata. Pertanto, oltre alla produzione delle attività infrastrutturali, quantificabile nelle operazioni effettuate opportunamente pesate, è necessario prendere in considerazione i costi necessari per attuare il servizio in esame. Ai fini di questa analisi, i costi vengono suddivisi per aree funzionali. Tali aree sono:  l’area della funzionalità organizzativa  l’area della funzionalità operativa  l’area della funzionalità ambientale Alla funzionalità organizzativa si riferiscono tutti i costi del personale dipendente relativi all’attività amministrativa, le collaborazioni e le consulenze. Altri costi direttamente collegati al costo complessivo del personale sono: i viaggi e le trasferte del personale amministrativo, le coperture assicurative, le previdenze interne, la selezione e la formazione professionale. Tali costi sono classificati in conti diversi da quelli dedicati al costo del SABRINA AMONINI 25 Oggi, contrariamento a quanto avveniva in passato, mediamente, la durata della vita delle figure medio/alte in azienda è limitato.  Inserimento in azienda. Ciò ha molte problematiche in quanto l’azienda svolge il suo processo secondo il proprio modo di lavorare e inoltre utilizza un proprio software.  Formazione e addestramento. La formazione fa riferimento alla formazione culturale e dunque mentale, mentre l’addestramento fa riferimento agli aspetti tecnici e pratici. Tali attività possono essere svolte internamente oppure affidate a terzi.  Valutazione e programmazione delle carriere, ovvero delle attività che vengono fatte per niente nelle piccole aziende, poco nelle medie e in modo più scientifico nelle grandi.  Gestione del benessere e dei conflitti, ovvero delle attività che vengono fatte per niente nelle piccole aziende, poco nelle medie e in modo più scientifico nelle grandi. La gestione del benessere avviene attraverso la previsione di consiglieri di fiducia presenti in azienda.  Sistemi di incentivazione, ovvero tutti quegli incentivi che vengono riconosciuti e che vanno dalla retribuzione, al ruolo, al riconoscimento e alla gratitudine, al posto auto, al buono pasto, ecc…  Gestione della mobilità (spostamento da un ruolo ad un altro, che può far sorgere sia criticità che favorire un arricchimento sia personale che aziendale), degli ammortizzatori sociali e dei licenziamenti.  Gestione amministrativa, che deve essere presente, a contrario degli aspetti precedenti, in tutte le aziende. Tutte le piccole aziende affidano la gestione amministrativa all’esterno ad un consulte del lavoro, che si occupa fondamentalmente di redigere le buste paga. Per quanto riguarda i ruoli si possono individuare ruoli di leader per il responsabile della gestione delle risorse umane ed eventualmente delle singole aree in cui il servizio può essere organizzato e ruoli operativi per il personale addetto alle varie attività svolte. Come si può osservare dal grafico a lato, a monte di tutto si trova la rilevazione delle presenze. Un tempo c’era il cartellino che doveva essere timbrato, mentre oggi viene fatto con il badge, ovvero una scheda elettronica che deve essere passata nell’apposito sensore, all’ingresso e all’uscita. Dietro questo è presente un’anagrafica dipendente con un sistema retributivo, ovvero un software che gestisce tutte le retribuzioni e che attribuisce un livello retributivo a ciascun dipendete. SABRINA AMONINI 26 Il sistema retributivo è così complesso che non ci sono mai dipendenti che percepiscono lo stesso stipendio. Con il fatto che si è entrato, il fatto che si è codificati e con il fatto che il proprio codice è associato ad un certo livello retributivo, in teoria si dovrebbe produrre in automatico tutto quello che serve. In pratica ciò non avviene, in quanto è necessaria un’integrazione fatta ogni mese che sistemi alcuni aspetti. Ad esempio, un dipendente può mancare in azienda per malattia (si è pagati dall’INPS), per ferie o permessi (che vanno in ore) o per trasferta per conto dell’azienda e per tanto si deve inserire manualmente la causa dell’assenza. Una volta, che si sa quanto si ha lavorato, chi si è, che retribuzione si ha e perché non si era in azienda, allora si scatenano tutta una serie di situazioni. Innanzitutto, servono degli output specifici tra cui:  gli output elaborati per gli istituti previdenziali (se si è infortunati va comunicato all’INAIL, mentre se si è malati va comunicato all’INPS)  cedolini paga  statistiche del personale  ecc… Vengono poi realizzati tutti i flussi in uscita che riguardano il personale, in quanto l’azienda da dei soldi ai dipendenti per il lavoro fatto. In relazione a ciò, l’azienda, oltre a versare i soldi sul conto corrente del dipendente, versa anche dei soldi all’INPS, il quale interviene quando le persone sono malate, all’INAIL, che interviene quando le persone si fanno male, e ai fini IRPEF, ovvero a tassazione. Normalmente le persone hanno 12 retribuzioni mensili, più una tredicesima mensilità liquidata verso metà dicembre. Molti contratti prevedono anche una quattordicesima, che viene liquidata a giugno. Altro elemento retributivo, cosiddetto differito, è il Trattamento di Fine Rapporto (TFR), secondo cui un’ulteriore retribuzione intera viene gestita in azienda in uno dei due seguenti modi:  messo contabilmente in un fondo, rimanendo così a disposizione dell’azienda  versandolo ad un operatore finanziario, che sulla base delle indicazioni del dipendente, viene investito in un portafoglio più o meno rischioso Il TFR è versato alla fine del rapporto, ovvero o quando si va in pensione o quando si cambia azienda. Il TFR in bilancio è indicato in due sezioni. Nello Stato Patrimoniale è indicato nella classe C del passivo ed è inserito in una classe a parte in quanto non è né un Fondo (Classe B), che sono incerti sia nell’importo che nella data di erogazione, ne un Debito (Classe D), che sono esattamente definiti nel loro importo e nella loro scadenza. Il TFR SABRINA AMONINI 27 è invece certo nell’importo, in quanto quando viene corrisposto al dipendente è assolutamente chiaro, ma non è conosciuta la data in cui verrà utilizzato. Nel Conto Economico è indicato alla voce B9c. Si ha poi un flusso di informazioni verso la contabilità generale, in quanto in contabilità generale, come richiesto dal Codice civile, sono presenti:  gli stipendi  i contributi  la quota di TFR  i relativi pagamenti Si ha inoltre, un flusso di informazioni verso la contabilità analitica, che è interessata sul sapere per cosa hanno lavorato quelle persone. Dunque, solitamente la rilevazione delle presenze viene effettuata per reparto, che si sa in base a in quale reparto viene passato il badge. In relazione alla contabilità analitica, vengono rilevati:  i costi consuntivi del lavoro  i costi standard per centro/mansione  varianti prezzo lavoro Questo consente di determinare il costo del lavoro sia a standard che a consuntivo. Il costo del lavoro fa riferimento a quanto costa una determinata persona e la differenza profonda tra quanto una persona costa e quanto è invece la sua retribuzione netta in busta paga, considerato anche il TFR, è denominata “cuneo fiscale”. Con l’RFID, si possono registrare le singole operazioni lavorative. L’elaborazione del prospetto paga Il prospetto paga o busta paga o cedolino paga è un documento che il datore di lavoro fornisce al lavoratore dipendente, relativo all'importo della retribuzione da questo percepita, per un determinato periodo di lavoro. In essa vengono anche riportati i dati: del datore di lavoro, della società operativa, delle trattenute relative alle imposte, delle qualifiche e dei vari enti di previdenza sociale associati. Il prospetto contiene:  Dati anagrafici del datore di lavoro  Dati identificativi del dipendente (nome, cognome, qualifica, anno di assunzione, inquadramento retributivo)  Periodo di riferimento (es. prospetto paga del mese di …)  Elementi fissi della retribuzione SABRINA AMONINI 30 Processi che danno origine al know-how aziendale: processi più innovativi grazie allo sviluppo di tecnologie possono comportare un vantaggio competitivo per l’azienda e quindi allo sviluppo di competenze e know how tra il personale; Innovazione di prodotto e/o processo: lo sviluppo delle tecnologie può dirigere l’innovazione verso il prodotto o il processo produttivo o qualsiasi altro tipo di processo. Attività di R&S: comprende la ricerca, rivolta soprattutto all'ideazione e alla sperimentazione di nuovi prodotti o processi, e condotta in condizioni di laboratorio; e lo sviluppo, o ricerca applicata, in cui le invenzioni della ricerca assumono una dimensione economica e si trasformano in innovazioni. L’attività di ricerca e sviluppo può essere sviluppata internamente all’azienda costituendo un reparto ad hoc, oppure grazie ad un processo di “open innovation” che, grazie alla collaborazione con soggetti terzi, permette di sviluppare le innovazioni esternamente. Lo sviluppo tecnologico svolge un importante e complesso ruolo all’interno dell’organizzazione, in quanto in un’ottica di lungo termine, porta al rinnovamento della struttura organizzativa e dell’azienda nel suo complesso. A livello di mercato, può dare origine di nuovi settori di attività economica. L’oggetto dello sviluppo, quindi, può variare a seconda delle esigenze, ad esempio può riguardare:  l’amministrazione delle attività svolte nelle diverse aree funzionali, per un costante miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dell’azione imprenditoriale, il processo produttivo, con la ricerca di nuove tecnologie a supporto dell’innovazione di processo o prodotto finalizzato o al miglioramento di quanto già esistente o allo sviluppo di un elemento di novità;  i processi produttivi, con l’obiettivo di incrementare la produttività dei fattori (con l’aumento della produzione e/o la riduzione dei costi) o puntando ad un prodotto di maggiore qualità che può comportare la crescita del prezzo di vendita oltre ad una maggiore attrattività per il cliente. Esso permette di giocare sui prezzi e di aumentare la qualità in termini funzionalità, sicurezza ed affidabilità dei prodotti;  l’organizzazione del lavoro, al fine di valorizzare le risorse umane, di essere all’avanguardia rispetto alle modalità di gestione del lavoro e del personale (es: smart-working; anticipazione delle tecniche e all’evoluzione dei bisogni e dei mercati. I ruoli e le competenze che quindi devono caratterizzare il personale che lavora in questa funzione possono essere le più varie a seconda dell’oggetto di sviluppo o innovazione tecnologica che l’azienda si prefigge di implementare. Ciò che risulta consolidato è che l’innovazione e lo sviluppo delle tecnologie sono resi possibili solo grazie ad un processo strutturato, governato da regole e pianificato da strategie e processi di management ben definiti. La tecnologia è sempre più presente in azienda e riguarda tutti i processi aziendali. SABRINA AMONINI 31 La tecnologia è nata con una certa prevalenza nelle operation, ovvero nella attività produttive. In tali attività sono arrivate prima le tecnologie meccaniche, a fine ‘800/ primi ‘900, e poi quelle elettroniche ed informatiche. All’interno delle operation ci sono dei processi ancora fortemente tradizionali. SI pensi al settore della lavorazione della plastica, alcune macchine possono avere anche 50 e 60 anni ed essere ancora idonee, così come nella siderurgia in cui ci sono macchinari fortemente datati, o ancora nel settore del marmo, ecc.. Lo sviluppo tecnologico è invece più recente per quanto riguarda i processi commerciali, ovvero la gestione delle vendite, la logistica, sempre più automatizzata e robotizzata, e anche l’amministrazione. Per quanto riguarda l’amministrazione, negli anni ’60/’70 in Italia arrivavano i primi grandi calcolatori, adottati ad esempio dalle banche, dalle assicurazioni, dalla Standa (catena di supermercati), ecc…. Tra i primi grandi calcolatori si trova Sistema 36, introdotto da IBM, ovvero un macchinario molto grande introdotto nelle imprese di media dimensione. Parallelamente cominciava ad essere introdotto il PC. Dopo il Sistema 36 è stato introdotto il sistema 38 e poi l’AS 400. Altre aziende avevano invece una rete, con un server, funzionale a gestire la rete sul quale non si lavora e alla quale possono accedere solo i tecnici, e per ogni postazione dei terminali, ovvero delle macchine che non hanno una capacità elaborativa, ma che scrivono e leggono quello che c’è nella macchina centrale. Ai terminali sono stati sostituiti poi i PC, che hanno invece una loro autonomia elaborativa. Per quanto riguarda invece l’attività di R & S, si è soliti indicare le due attività di ricerca e sviluppo come un’unica attività, ma in realtà, da un punto di vista aziendalistico, queste due attività sono profondamente diverse e dunque non ha senso collegarle. Per quanto riguarda la ricerca, si può affermare innanzitutto che poche aziende fanno ricerca e che consiste nel mettere persone a “trovare qualcosa di nuovo” attraverso la sperimentazione. Nell’attività di ricerca si segue una logica di lungo periodo e occorrono investimenti cospicui, di conseguenza, salvo rari casi, è un’attività svolta solo dalle grandi aziende. In moltissime aziende si fa invece lo sviluppo, ovvero sulla base di un’idea si procede ad effettuare tutta una serie di affinamenti che rappresentano innovazione. Questo processo è molto diffuso tra le aziende italiane. Si pensi ad un principio attivo, che ad esempio cura ma che ha degli effetti collaterali. Per minimizzare questi effetti collaterali, si aggiungeranno altri elementi che permettono di gestire l’impatto traumatologico che può avere un principio attivo. Dunque, si può affermare che la ricerca è invenzione, mentre lo sviluppo è innovazione. SABRINA AMONINI 32 Inventare è diverso da innovare: inventare è ricerca, sono necessari fondi pubblici e servono decenni, mentre innovare significa combinare invenzioni in modelli di business e prodotti servizi, per aggiungere qualcosa in più che faccia la differenza. In riferimento a ciò si possono esprimere i concetti di:  innova l’azienda aperta. L’azienda aperta fa riferimento a un’azienda evoluta che ha dei rapporti di partnership con concorrenti, fornitori, clienti, banche e professionisti, ovvero con gli altri componenti presenti nel sistema nella quale è inserita.  combinazione di competenze  gestione del caos che deriva da velocità e incertezza da variabilità Oltre che nei sistemi amministrativi, anche nel sistema commerciale c’è molta tecnologia. La funzione che si occupa delle risorse tecnologiche si occupa anche dei sistemi informativi e dell’automazione di processi in azienda. Strumenti e metodologie per l’implementazione innovativa dei sistemi informativi aziendali Sempre in riferimento allo sviluppo tecnologico, si può procedere a trattare di come si progettano i sistemi informativi, in quanto innovazione tecnologica segnica anche sviluppare nuovi sistemi e nuovi processi. La prima cosa è quella di effettuare un’analisi delle esigenze informative dell’impresa e delle scelte operative, ovvero dei processi. L’analisi delle esigenze informative fa riferimento all’andare a vedere se l’impresa ha l’esigenza di automatizzare/informatizzare un determinato processo o se ha l’esigenza di informatizzare un determinato flusso di dati per avere delle informazioni di sintesi. Non è detto che l’azienda abbia la perfetta percezione di quello che le serve. Soprattutto, quando l’azienda vive all’interno del suo guscio, non si occupa di capire ciò che fanno gli altri e non percepisce dunque degli stimoli di tipo esterno. Per andare ad intervenire sui sistemi informativi, si può procedere con le seguenti metodologie:  individuazione dei punti di forza e di debolezza del sistema, ovvero dove il sistema va bene e dove ha problematiche, sia in relazione al flusso delle informazioni che dei processi  analisi del grado di utilizzo del sistema. A volte le imprese hanno dei sistemi evoluti ma che non utilizzano integralmente.  analisi delle nuove domande espresse e latenti, ovvero quelle che sono presenti ma che non vengono configurate  analisi del livello di integrazione, ovvero non è sufficiente informatizzare un processo o un dato, ma si deve inoltre integrarsi con quello che c’è a monte e a valle SABRINA AMONINI 35 • disegnano i report finali con previsione di un contenuto, destinazione, frequenza Dunque, nelle specifiche funzionali c’è indicazione tutto ciò che deve essere fatto, ma ancora nulla è stato ancora fatto. Stesura delle specifiche tecniche Le specifiche tecniche fanno riferimento alla scrittura di tutti i programmi informatici. Messa in esercizio Si trova poi la fase della messa in esercizio che fa riferimento a: • chi fa che cosa • popolamento tabelle, ovvero tutte le tabelle sono da completare o da riprendere da qualche parte • trasferimento dati dalle vecchie procedure • paralleli, ovvero i problemi legati al fatto che la vecchia procedura continua a funzionare mentre quella nuova è già partita • controlli, per verificare che tutto funzioni • formazione utenti • aggiustamenti Attività di supporto – Approvvigionamenti Si può adesso procedere a trattare della quarta e ultima attività di supporto, ovvero degli approvvigionamenti. Definizione: l’attività di approvvigionamento è un insieme di operazioni volte al reperimento dei beni e dei servizi necessari al funzionamento dell’azienda. L’approvvigionamento è una delle attività di supporto a maggiore rilevanza nelle aziende industriali manifatturiere trasformatrici di materiali e materie prime e nelle imprese commerciali che acquistano e rivendono merci. Entrambe le tipologie di azienda acquistano anche materiali di consumo e servizi. Nel tempo l’atteggiamento e la politica da parte dell’impresa nei confronti dei fornitori è mutata ed è cresciuta la consapevolezza che il fornitore, o perlomeno alcuni fornitori, fanno parte della catena del valore e il potenziamento del rapporto con i fornitori rafforza il valore d’impresa. Da qui la condivisione dei problemi e il coinvolgimento nella ricerca delle soluzioni e lo sviluppo di rapporti di partnership. L’integrazione con il fornitore riguarda i seguenti aspetti: • tecnologica • logistica SABRINA AMONINI 36 • qualitativa • finanziaria • programmatica Dal punto di vista tecnologico il rapporto con il fornitore è passato dalla mera fornitura alla collaborazione diretta in fase progettuale anche attraverso l’integrazione dei sistemi informativi. Per quanto riguarda la logistica, accade che il sito produttivo del fornitore venga progettato realizzato ed integrato con quello del cliente rafforzando la connessione e azzerando i costi di trasporto, di immagazzinamento di imballo. Con l’integrazione sulla qualità, gli standard vengono definiti in collaborazione tra impresa manifatturiere e fornitore ed è possibile pervenire ad un sistema di free pass senza controlli in entrata con evidente snellimento delle procedure. Dal punto di vista finanziario si possono studiare e realizzare sistemi più evoluti di pagamento che superino le logiche obsolete come quelle legate agli anticipi e saldi portando vantaggi ad entrambe i partner. Dal punto di vista programmatico è possibile realizzare una forte integrazione tra budget degli acquisti dell’impresa industriale e budget del fornitore non solo nell’ammontare complessivo ma nelle singole forniture periodiche riducendo le problematiche logistiche di immagazzinamento per entrambe e portando a logiche di just in time. È fondamentale gestire e controllare tutte le fasi dell'approvvigionamento che possono essere sintetizzate nel modo seguente:  Cosa acquistare. Organizzazione delle richieste, valutazione dei mercati di approvvigionamento, delle alternative beni e servizi, dell’evoluzione tecnologica dell’andamento dei mercati.  Da chi acquistare. Valutazione dei fornitori in relazione ai prezzi, alla qualità del prodotto/servizio ed ai servizi connessi, in relazione alla solidità patrimoniale, dell’affidabilità ed ad altri parametri.  Quanto acquistare. Valutazione dei fabbisogni in collaborazione con le funzioni interessate con l’identificazione dei volumi, della qualità, dei tempi, delle modalità di consegna e dell’impatto economico-finanziario; Gli elementi in base alla quale si dovrebbe basare la scelta del fornitore riguardano:  prezzo  qualità. Si ha qualità quando si ha esatta coincidenza con il progetto  tempi fornitura  puntualità, ovvero il rispetto dei tempi di fornitura  programmabilità SABRINA AMONINI 37  condizioni pagamento  altro…. Si può sviluppare un grafico, come quello riportato a lato, in cui maggiore è la superficie, maggiore è il punteggio raggiunto dall’oggetto dell’analisi Ufficio acquisti In teoria, con flussi logici, anche informatizzati, il processo per arrivare all’ufficio acquisti, può nascere come indicato nel grafico a lato. Chi produce, ovvero la programmazione della produzione, attraverso i vari centro di responsabilità e la distinta base, che fa riferimento a cosa ci vuole per realizzare quel determinato prodotto, arriva a fare delle richieste di approvvigionamento. Se ad esempio si vogliono fare 1000 panettoni e si avrà bisogno di 2000 uova, 1000 andrà nella programmazione, 2 uova per ogni panettone in distinta base e si avrà bisogno di approvvigionarsi di 2000 uova. Questo vale per tutto, ovvero sia per quello che serve per produrre, che per ad esempio pezzi di manutenzione, materiale di consumo, cancelleria, ecc… che non passano dalla distinta base. Un passaggio molto interessante potrebbe essere quello che tutte le richieste di approvvigionamento vengono confrontate con le previsioni di budget, il quale rappresenta il momento di decisione. Fino a che si sarà sotto la previsione di budget non ci sarà alcun problema, mentre se si superano le previsioni di budget, si cercherà di capire se è giusto o meno comprare di più. Di conseguenza, si potrà o revisionare il budget, dunque andando a comprare di più rispetto alla previsione di budget, oppure la revisione non avviene e di conseguenza si comprerà solo nei limiti della previsione del budget. SABRINA AMONINI 40 • il sistema organizzativo costituito dalle risorse manageriali e umane per lo svolgimento della funzione. Le merci possono essere trasportate con diverse modalità: strada, ferrovia, mare o aereo. La scelta può dipendere da motivi di distanza, costo, localizzazione del fornitore rispetto al produttore, politica, mezzi a disposizione, tempistica o sostenibilità. Le variabili quindi che possono influire sulla scelta della modalità di trasporto possono essere molto varie e in linea generale si basano sulla strategia adottata dall’azienda. I principali obiettivi della logistica, che possono quindi costituire l’elemento che differenzia una funzione logistica efficiente sono: In primo luogo, la consegna della merce oggetto di contratto. La consegna non può riguardare un prodotto diverso (anche se equivalente) o dello stesso prodotto in condizioni differenti da quelle pattuite. Risulta quindi necessario che la funzione logistica in entrata si occupi di trasportare dal prelevo alla consegna la merce richiesta in modo da soddisfare le esigenze del cliente. In secondo luogo, la consegna nei tempi utili per i cliente. Il trasporto dev’essere effettuato secondo le tempistiche concordate con il cliente in base alle esigenze dei contraenti. Un minor tempo di consegna può portare non solo ad una maggiore soddisfazione da parte di chi riceve la merce, ma anche alla possibilità di effettuare più viaggi e quindi di aumentare la capacità complessiva. La tempistica dipende principalmente dal mezzo di trasporto utilizzato e quindi al relativo rischio di trasporto (es. condizioni metereologiche), da situazioni politiche e sociali che possono interferire nel percorso. La merce quindi deve essere fornita nel luogo giusto al momento giusto. In terzo luogo, la consegna al minor costo possibile. Risulta sicuramente importante stimare il costo di trasporto a prescindere che questo sia sostenuto dal produttore o dal destinatario della merce, valutando le possibili alternative. Un possibile strategia utilizzabile dalle aziende è quella di riempire il trasporto fino al massimo consentito, quindi al massimo della capienza. Le aziende quindi possono raggruppare diverse consegne in un unico trasporto, posticipare la consegna fino a quando il mezzo non raggiunge il limite della capacità, oppure possono organizzare il percorso in modo da prelevare e consegnare merce diversa a in più step. Lo sviluppo delle nuove tecnologie informatiche ha rivoluzionato le attività proprie della funzione logistica dando sempre maggiore valore all’insieme delle attività che ne costituiscono il servizio. Grazie a tale evoluzione, risulta possibile affiancare diversi servizi integrati a supporto della supply chain, tra cui i principali sono: • direct product profitability o redditività diretta del prodotto: tecnica utilizzata al fine di attribuire ad uno specifico prodotto tutti i relativi costi di logistica, (in questo modo non vengono più utilizzati i costi medi o i costi standard); • just in time: metodo che consente di eliminare tutte le operazioni non strettamente necessarie arrivando a ottenere economie di costi e l’eliminazione degli sprechi. SABRINA AMONINI 41 Il costo logistico complessivo (costituito dalla somma dei vari costi logistici) può essere calcolato sommando: • costo per il mantenimento delle scorte di magazzino, ovvero: oneri finanziari, costi di gestione delle scorte, costi legati all’obsolescenza o ai danni subiti alle scorte • costo per l’evasione degli ordini, ovvero: costi di programmazione della produzione, costi di transazione e amministrativi • costi di trasporto, ovvero: il costo del personale e di gestione dei mezzi o del servizio vettoriale quando il trasporto è esternalizzato • costi di fuori scorta (stock out), ovvero la componente invisibile del costo di servizio logistico, rappresentano i costi derivanti dalla mancata evasione di ordini, alla mancanza di prodotti per la consegna Diverse aziende, per motivi strategici, possono decidere di esternalizzare la gestione della logistica affidandola a operatori specializzati esterni. A seguito della globalizzazione, la logistica si trova a dover coprire aree sempre più vaste aumentandone quindi anche le complessità di gestione. Si stima che il 90% dei beni di consumo venga trasportato dai luoghi di produzione via mare, e poi trasferito via gomma alle piattaforme di smistamento locali. In seguito viene distribuito nelle città attraverso una rete di servizi sempre più capillare. Una efficiente gestione della logistica richiede una particolare attenzione anche alla formazione e composizione del carico in base, ad esempio, alla dimensione, al peso, al materiale (che potrebbe richiedere condizioni di trasporto particolari), luogo di destinazione ecc., richiedendo spesso sviluppati sistemi per la definizione ottimale del percorso in base alle esigenze del fornitore e del destinatario. Di conseguenza, l’aumentare della complessità dell’organizzazione e dello svolgimento della funzione logistica, richiede ormai competenze e strumenti sempre più articolati al fine di ottimizzare la qualità e la velocità senza impattare sui costi. Per questo motivo attorno alla funzione logistica sono venute a formarsi figure specializzate con competenze differenti. Ad esempio, la figura del provider di logistica, svolge la funzione di coordinamento e di integrazione delle attività per il canale logistico, offrendo una vastità di servizi tra i quali il trasporto nazionale o internazionale, lo stoccaggio delle merci nei depositi predefiniti, assistenza e consulenza doganale ed il servizio di consegna nel tempo pattuito (perlopiù 48h). Si sta assistendo ad un maggior ricorso a queste figure anche per le imprese di piccole dimensioni che altrimenti si troverebbero in difficoltà nella gestione della logistica internazionale. A dimostrazione del crescente sviluppo del settore della contract logistics si stima che nel 2017 abbia registrato un fatturato di circa 80 miliardi di euro in crescita dell’1.8% rispetto all’anno precedente in termini reali. Logistica in entrata Si può ora procedere a trattare delle attività primarie e in particolare della logistica in entrata. La logistica in entrata comprende risorse, infrastrutture, attrezzature e politiche operative che danno origine al flusso sia di beni sia di informazioni, dall’acquisto dei materiali all’ingresso degli SABRINA AMONINI 42 stessi in azienda. Include quindi diversi fattori produttivi che costituiscono l'input dell'impresa per esempio: risorse finanziarie (es: capitali, crediti, finanziamenti, ecc.), risorse umane (es: personale dipendente o non, ecc.), risorse materiali (es: materie prime, semilavorati, macchinari, ecc.) e risorse immateriali (es: know how, brevetti, licenze, ecc.). L’attività della funzione logistica in entrata si riferisce alla fase che precede le operazioni proprie degli impianti produttivi, ovvero consiste nella gestione dei rifornimenti delle materie prime, materiali e componenti utili alla produzione aziendale. Una volta definito dalla funzione competente il fornitore da cui approvvigionarsi, la merce, pronta per il trasporto viene spedita al nodo/centro merci. Da qui la merce viene preparata per raggiungere l’azienda. Per un’efficiente programmazione della logistica in entrata, l’azienda può anche avvalersi di una società esterna a cui affidare quindi il trasporto nel caso in cui non convenisse possedere vetture di proprietà e gestire autonomamente tutta la fase del trasporto. Lo stesso concetto può essere riproposto considerando la logistica in uscita, tenendo conto che la gestione della logistica in entrata e in uscita può essere senza dubbio condotta in modo separato. Per quanto riguarda la logistica in entrata, assume particolare rilievo il ruolo svolto dall’organizzatore del piano d’acquisto. La formulazione del piano deve essere opportunamente impostata sulla base delle esigenze imminenti e delle prospettive future, considerando quindi il volume previsto delle vendite. Anche qui si può rilevare come tale funzione sia correlata con le altre. Nelle imprese industriali la fase della lavorazione è un fattore che condizione la formulazione del piano d’acquisto in quanto deve essere garantito un flusso di approvvigionamento continuo a questa fase e può essere calcolata la quantità di materiale attraverso la seguente formula: Quantità di materiale da acquistare = quantità previste per la lavorazione - consistenza iniziale magazzino + consistenza finale del magazzino prevista Questa formulazione dei piani può essere implementata applicando il metodo previsionale (che si basa sulla formulazione di ipotesi e previsioni dell’andamento della domanda di mercato) o il metodo storico (basato sulla programmazione degli approvvigionamenti in base ai consumi dei beni effettuati nel passato) . Il ruolo principale svolto dal soggetto preposto agli approvvigionamenti è la gestione delle scorte, la pianificazione degli ordini sia interni sia da inviare ai fornitori basandosi sulla composizione del magazzino e del fabbisogno della produzione. Il fornitore della merce oggetto della logistica assume un ruolo determinante ed è importante avere un rapporto collaborativo con il richiedente della merce. La strategia che si basa sulla relazione tra aziende clienti e aziende fornitrici, che prevede lo sviluppo di accordi che comportano ai soggetti coinvolti dei vantaggi competitivi in termini di economie di scala o di posizione viene chiamata SABRINA AMONINI 45 Si pensi che all’interno del pallet e del termoretraibile si hanno delle scatole con 6 bottiglie di vino, si può pensare che la scatola sia una materia sussidiaria, mentre la bottiglia è border perché è materiale di confezionamento ma è voluto dal consumatore. Costi Tra i principiali costi di gestione del magazzino, si trovano i costi relativi a: personale, spazi, scaffali, smaltimento e obsolescenza. Per quanto riguarda il personale, si può affermare che i costi relativi ad esso fanno riferimento alla retribuzione e a tutti dei costi collaterali come formazione, ferie, ecc… Il personale è utile per: movimentazione in entrata e in uscita, manutenzione del sistema e gestione. Per quanto riguarda gli spazi, si può affermare che il magazzino occupa degli spazi e i magazzini moderni sono costituiti fondamentalmente da degli scaffali autoportanti ricoperti da pannelli, non illuminati e privi di riscaldamento/raffreddamento, in quanto ad essi ci devono accedere i robot. Per tradizione invece i costi relativi agli spazi del magazzino, oltre a comprendere ammortamento e assicurazione, riguardavano anche l’illuminazione e il riscaldamento/raffreddamento. Oltre alla struttura fisica, anche gli scaffali devono essere ammortizzati. Solitamente si tratta di scaffali intelligenti, che hanno bisogno di manutenzione e a volte anche di forza motrice. Un altro costo più remoto fa riferimento allo smaltimento, inerente al fatto che ci sono cose che si rovinano e si deteriorano che devono essere smaltite. Ciò comporta dei costi. Infine, si trovano i costi legati all’obsolescenza. Attività Le e principali attività e ruoli svolte dalla funzione logistica in entrata possono essere sintetizzate in: 1. Documentale amministrativa 2. Controllo della qualità in entrata; 3. Immagazzinamento; 4. Gestione magazzino materiale in entrata. Le ultime due attività riguardano la gestione fisica del magazzino. Documentale amministrativa In riferimento a questa prima attività documentale amministrativa, si fanno i DDT, i carichi, gli scarichi, gli inventari, ecc. Per quanto riguarda gli inventari si può affermare che l’inventario fisico avviene ancora. Esso può avvenire una tantum o in modo permanente, ovvero controllando continuamente tra il fisico e il contabile e continuando a cambiare tipo di prodotto. SABRINA AMONINI 46 Ormai tutta la merce in tutte le aziende del mondo ha un codice a barre o un RFID, ovvero un CIP. Per quanto riguarda l’inventario il codice a barre presenta tutta una serie di problematiche. Per fare l’inventario basta passare il codice a barre nel relativo sensore e si va poi a confrontare il prodotto di queste “sparate” con il file effetto degli scarichi e carichi digitatati. Con questo metodo si può però rischiare di non passare tutti i prodotti o di passare uno stesso prodotti più volte. Con l’RFID tutto dovrebbe essere più semplice in quanto si ha un lettore che dovrebbe leggere tutto anche a distanza, in quanto sarà il CIP che invia il segnale. Il codice a barre viene applicato dal produttore e quando si acquista bisogna o acquisire tale codice per poter leggere il prodotto, o procede a ricodificare il prodotto con un proprio codice. Controllo qualità in entrata Ciascun input ha un ruolo fondamentale nell’attività aziendale, in quanto risulta strategico operare in un’ottica di ottimizzazione ovvero, produrre al minor costo considerato il target di qualità dei prodotti da raggiungere. Strategica è la scelta del fornitore che viene svolta in base alle esigenze aziendali, con il quale viene instaurato il rapporto di fornitura. In particolare, la ricerca, valutazione e selezione dei fornitori si compie sulla base di svariati fattori che rilevano la strategicità della qualità dei prodotti e servizi acquistati. Questa viene stabilita prima di cercare le fonti di approvvigionamento. Sulla base del livello qualitativo scelto, la merce viene confrontata in base alle altre caratteristiche come il prezzo, la localizzazione geografica e così via. Per assicurare che gli accordi siglati e gli standard concordati vengano rispettati è necessario monitorarne le prestazioni e le attività dello stesso, considerando sia fattori economici sia elementi che possono avere impatto sulla reputazione dell’azienda, per esempio: numero di resi, garanzie, certificazioni, impatto socio ambientale, tempo di consegna medio, ritardo medio, prezzi, sconti, dilazioni concesse, assistenza post fornitura, rispetto accordi post fornitura. Considerando quindi la conformità della merce, l’affidabilità dei prodotti, il servizio in termini di puntualità, rapidità, flessibilità, disponibilità del fornitore, è possibile valutare un la prosecuzione o la risoluzione del rapporto contrattuale. In particolare, per alcuni settori e per alcune categorie di merci, assume una particolare rilevanza il controllo della qualità della merce in entrata. Infatti, una volta arrivata la merce vi sarà parte del personale addetto al controllo di conformità secondo quanto pattuito. Pensiamo ad esempio in una azienda del settore alimentare. In questo caso le aziende solitamente dispongono di procedure e macchinari specializzati per il controllo delle caratteristiche del prodotto. Il controllo qualità viene fatto, a campione o su tutti i prodotti, in relazione a:  rispetto degli standard richiesti  esteriore integrità, ovvero verificare se ciò che arriva in magazzino sia integro SABRINA AMONINI 47 Immagazzinamento e Gestione magazzino materiale in entrata Come già evidenziato sopra, un’attività fondamentale della logistica, e quindi anche della logistica in entrata è quella della gestione del magazzino e della sua valorizzazione. Il magazzino è costituito da locali, attrezzature e personale. Le principali decisioni organizzative che ne competono possono essere così sintetizzate: la definizione degli spazi occupabili, lo studio del layout ossia della distribuzione e organizzazione all’interno del magazzino dei beni strumentali e delle aree per la gestione delle scorte e l’analisi dei compiti e delle responsabilità da assegnare al personale addetto, con la definizione delle mansioni operative e contabili. Spesso le aziende si servono di specifici software per il controllo automatizzato dei flussi in entrata e delle rimanenze. La valorizzazione dello stesso, si effettua attraverso l’utilizzo di metodi come il FIFO, il LIFO ed il medio ponderato che hanno l’obiettivo di valorizzare il magazzino permettendo di contabilizzare e smistare le merci in entrata secondo le esigenze aziendali. Ciascun metodo permette alla funzione di monitorare le rimanenze. In particolare, con il criterio FIFO (First In First Out) il magazzino viene valorizzato a prezzi più recenti mentre il LIFO (Last In First Out) presenta la situazione del magazzino a prezzi più “antichi”. Importante nella gestione aziendale e quindi nell’organizzazione, è il concetto di efficacia ed efficienza. Per questo le attività proprie della funzione logistica in entrata devono essere improntate su tecnologie che permettano di ridurre i costi e i tempi riuscendo a creare un modello unico dove i flussi di beni e le informazioni convergano in un solo punto. In tal modo si avrà una visione univoca degli input presenti in magazzino e di quelli che invece servono per mantenere attiva la produzione. Competenze Si tratta di competenze in continua evoluzione, considerate marginali fino a pochi anni orsono e tutt’ora in molte aziende. In altre viene considerata una fase che può contribuire alla creazione di un vantaggio competitivo. Necessita di competenze specifiche tanto da essere in molti casi affidate ad altri soggetti che si occupano dell’intero processo logistico o di alcune fasi sia presso l’azienda di produzione, sia in altro sito. Ruoli Sono ruoli tecnici con professionalità richieste sempre più elevate. Stock manager, magazzinieri, mulettista. Conoscenze informatiche, gestionali e specifiche relative al prodotto da gestire. Attività primarie – Operation Definizione: attività di produzione di beni e/o servizi. L’attività operation si differenzia molto a seconda della tipologia di organizzazione. In particolare: —nelle aziende di produzione si occupa principalmente della trasformazione fisica di materie prime in prodotti finiti; SABRINA AMONINI 50 molto dalla tipologia di azienda e in particolare dalle caratteristiche del prodotto finito. Il progresso scientifico ha particolarmente influenzato tale fase in particolare in base a: —Vincoli tecnologici: processi produttivi realizzabili in base alle conoscenze scientifiche e alla tecnologia ovvero il complesso delle condizioni tecniche e organizzative che presiedono ai processi di trasformazione materiale, spaziale e temporale degli input produttivi. —Vincoli economici: processi realizzabili in termini di risorse impiegate e quindi si una valutazione “costi-benefici”. Joan Woodward propone uno strumento atto a misurare la complessità tecnologica sulla base della tipologia di produzione e di flusso produttivo. Egli individua tre tipologie di produzione: —produzione unitaria o a piccoli lotti: dove la produzione segue alla domanda da parte del cliente. In questo caso i prodotti e il processo produttivo risultano eterogenei creando difficoltà nella pianificazione e controllo delle operazioni produttive. Questa tipologia è tipica della produzione artigianale; —produzione di massa: in cui il ciclo di lavorazione risulta quanto più standard e su larga scala. Impiega lavoratori non particolarmente qualificati e sistemi di controllo formali (ne sono un esempio gli elettrodomestici per la casa); —produzione a processo continuo: dove l’output è altamente standardizzato e le trasformazioni si conseguono in modo continuo. In genere impiega lavoratori qualificati per la gestione e la manutenzione di impianti relativamente costosi . La fabbricazione avviene in più fasi come ad esempio, in una azienda alimentare: impasto, cottura, elaborazioni post cottura e confezionamento; in una azienda manifatturiera: taglio, piegatura, spazzolatura, verniciatura, assemblaggio, imballaggio; in una azienda tessile: Filatura, tessitura, lavorazione, tintura, stampa, finitura, mercenizzo, vaporizzo, lavaggio, termofissaggio, garzatura, calandratura. Controllo qualità Il controllo di qualità risulta essere un’altra importante fase dell’attività operation, che risulta acquisire sempre più rilevanza alla metà del XX secolo con gli studi di Juran e di Feigenbaum fortemente caratterizzati da esperienze di consulenza nelle imprese americane, giapponesi ed europee. Prendeva cosi forma il controllo totale della qualità, che si basava sull’idea della prevenzione dei difetti, di un metodo scientifico per la prevenzione dei difetti, collegato al controllo di qualità, dell’individuazione di standard di qualità e controllo del grado di adeguamento del prodotto ai requisiti standard e dell’analisi degli scostamenti fra qualità standard e qualità effettiva del prodotto e interventi con azioni correttive per migliorare la qualità. La qualità può riguardare sia il prodotto sia il processo di produzione. SABRINA AMONINI 51 Anche a livello normativo il controllo della qualità ha assunto sempre maggiore rilevanza. Questo viene confermato dalle differenti certificazioni e standard attualmente attive sul mercato, quali ad esempio le certificazioni EMAS, UNI EN ISO ecc. In Italia ad esempio risulta attiva la certificazione UNI EN ISO 9001:2000 (che specifica i requisiti di un modello di sistema di gestione della qualità valido per tutte le aziende) . Manutenzioni Importante risulta anche l’attività di manutenzione che, come definita dall’Ocse nel 1963 risulta essere la funzione aziendale alla quale sono demandati il controllo costante degli impianti e l'insieme dei lavori di riparazione e revisione necessari ad assicurare il funzionamento regolare e il buono stato di conservazione degli impianti produttivi, dei servizi e delle attrezzature di stabilimento. La manutenzione viene anche definita dall’UNI EN 13306 nel 2003 come la combinazione di tutte le azioni tecniche, amministrative e gestionali, previste durante il ciclo di vita di un'entità, destinate a mantenerla o riportarla in uno stato in cui possa eseguire la funzione richiesta. La manutenzione, quindi, serve non solo a permettere la lavorazione e quindi la trasformazione del prodotto ma anche a garantire la qualità dello stesso e l’efficienza produttiva in termini di quantità e tempistiche. Essa, infatti, può essere preventiva (ad esempio schedulata periodicamente secondo alcuni standard), incidentale (ad esempio in caso di malfunzionamento del macchinario), migliorativa (ad esempio per migliorare la performance del macchinario) o autonoma (ad esempio operazioni e attività rutinarie da parte degli utilizzatori del macchinario). La manutenzione può essere fatta internamento oppure anche anche affidata a terzi. Attrezzaggi Una fase trasversale alle operation è l’attrezzaggio, ovvero l’attività necessaria per preparare il macchinario alla produzione. Questa attività prevede il set-up (composta dalla messa a punto interna dell’impianto, IED, e dalla messa a punto esterna dell’impianto, OED). Grande attenzione viene posta dall’azienda nel rendere quanto più rapida tale fase, in modo da poter produrre quanto prima e con la massima efficienza lotti economici. Questa fase esiste per il fatto che un stessa macchina può essere deputata a svolgere diversi compiti e per passare allo svolgere un compito diverso da quello precedente, il macchinario deve subire delle traformazioni. Competenze Competenze tradizionalmente tecniche, ingegneri, periti, tecnici specializzati SABRINA AMONINI 52 Ruoli Al vertice delle attività operative vi è il responsabile della funzione, un direttore di produzione che dovrà definire, pianificare e dirigere le fasi della produzione aziendale, gestire la programmazione degli ordini e garantire la qualità del prodotto finito. Sono necessari nelle aziende complesse i capo reparto, i manutentori, responsabili attrezzaggio, controllo qualità, tecnici di impianti, operai. Per ingegnerizzazione e prototipazione, ingegneri e tecnici specifici (farmacista, chimico, medico… ) in relazione al prodotto servizio realizzato. Outsourcing In relazione all’outsourcing, si può affermare che si può affidare a terzi di tutto. A volte, affidare a terzi una lavorazione è finalizzato ad ottimizzare i costi, ad ottimizzare i tempi o in quanto ci sono delle aziende specializzate in alcune lavorazioni che non converrebbe implementare interamente. In particolare, si possono inviare ad un terzista, delle materie, dei propri impianti o delle fasi di lavorazioni. A volte questa operazione può portare però ad un aumento dei costi, e in quel caso non risulterebbe utile ricorrervi. Layout degli impianti Un altro aspetto importante delle operation è il layout degli impianti. Il layout può essere molto lineare suddiviso in fasi sequenziali come nella figura 1. Il layout può essere un po’ più complicato prevedendo cha dal centro 1, si va al centro 2 e poi al centro 3 (come nella figura 1), ma alcuni semilavorati che escono dal centro 1 vanno direttamente al terzo, come nella figura 2. Oppure, per fornire un esempio più complesso dal centro 1, si va al 2 al 3 e al 4. Dal 2 si va anche ad un 5 e ad un 6 ma al 6 si arriva anche dal 4 e il 5 comunica anche direttamente col 4. Come nella figura 3. Inoltre, si può osservare la figura 4 in cui si ha un layout più complesso dove si hanno una serie di macchine con una serie di fasi, che indicano il concetto di isola, fino all’uscita del prodotto. E tra le macchine e le fasi ci sono gli operai che vigilano e intervengono dove necessario. 1 2 3 4 SABRINA AMONINI 55 • pianificazione del mix promozionale • creazione dei messaggi ed esecuzione (realizzazione tecnica) • diffusione • misurazione dei risultati conseguiti (valutazione dell'efficacia della comunicazione) • processi di cross communication, che utilizzano in contemporaneo diversi tipi di comunicazione Per quanto riguarda la scelta dei mezzi da utilizzare per diffondere il proprio messaggio, è possibile rifarsi a vari tipi di comunicazione, da quelli più personali (a due vie) a quelli più impersonali (unidirezionali). Essi sono: • Le promozioni alle vendite • La pubblicità • La sponsorizzazione • Il direct marketing • Le pubbliche relazioni • Le vendite dirette e porta a porta (oggi limitate da diverse disposizioni di legge) Ogni scelta comunicativa si concretizza con il sostenimento di costi importanti che riguardano ad esempio l’acquisto degli spazi comunicativi da utilizzare, il coinvolgimento dei professionisti, la gestione dei rapporti, la fornitura di propri prodotti e non ultimo il tempo dedicato. Argomento interessante da approfondire è lo strumento sconto, in quanto lo sconto è un ottimo motore delle vendite, molto riconosciuto sia dalla clientela che dai venditori. A lato è riportato uno schema riassuntivo delle tipologie di sconto che possono essere applicate. In primo luogo, si trovano gli sconti legati alla quantità, ovvero il prezzo aumenta in modo meno che proporzionale all’aumentare delle quantità. Si hanno poi gli sconti legati alla qualità, previsti nel momento in cui ci siano dei difetti rispetto a quello che dovrebbe essere il prodotto. Tali sconti possono essere applicati sia dal produttore al momento della vendita, che dal commerciante, nel caso in cui il difetto emerga al momento della vendita al consumatore finale. Si trovano poi gli sconti legati all’attività. L’attività ha una fase di lancio e una fase di fine, ovvero di liquidazione o di rinnovo. In fase di lancio l’attività si può promuovere attraverso degli sconti e nella fase finale gli sconti servono per accelerare la liquidazione. SABRINA AMONINI 56 Si trovano poi gli sconti legati al tempo. In relazione a ciò ci sono le vendite promozionale all’inizio della stagione e i saldi (che sono tutti disciplinati) a fine stagione. Una logica legata al tempo è anche l’”happy hours”, ovvero il tentativo di variare i prezzi nel corso della giornata in base alle ore di punta o alle ore inusuali. Si hanno poi gli sconti legati al prodotto, ovvero al suo ciclo di vita, che va dal lancio, allo sviluppo, fino al declino. In relazione a ciò un aspetto importante è la rottamazione, nata in Francia, che incentiva i consumatori a rinnovare i propri beni, e dunque a spendere, attraverso l’erogazione di incentivi all’acquisto di beni nuovi in cambio della cessione del proprio vecchio bene. Ad esempio, questo avvenne in relazione alle auto per le quali lo Stato italiano dava un buono acquisto in nuove auto, per le macchine vecchie che venivano consegnate per essere distrutte. Si trovano poi gli sconti contrattuali, che vengono erogati nel momento in cui si rispetta un contratto relativo a degli acquisti periodici. Un particolare tipo di contratto in relazione a ciò è il bonus malus delle assicurazioni, che prevedere che non aumenta il costo del contratto se non si fanno incidenti. Si hanno poi gli sconti fiscali, previsti nel momento in cui illegalmente non viene erogato lo scontrino o la fattura. Infine, si hanno gli sconti finanziari, ovvero gli sconti erogati nel momento in cui si garantisce un pagamento anticipato/immediato rispetto ai normali tempi di pagamento. Questi sconti potrebbero risultare un’arma a doppio taglio per i venditori, in quanto potrebbero emettere sconti non convenienti rispetto al solo anticipo del pagamento. Pet quanto riguarda il sistema informativo, a volte definito anche sistema amministrativo, si può affermare che esso fa riferimento a tutte le informazioni che girano in azienda. La stragrande maggioranza delle informazioni che girano in azienda sono verbali, ad esempio trasmesse tramite lo svolgimento di riunioni, telefonate, ecc… Molte delle informazioni sono invece scritte, ovvero passano via mail o attraverso il sistema informatico. Il sistema informatico è l’acronimo di informativo automatico. La tendenza è quella di portare il più possibile le informazioni nel sistema informatico per una serie di ragioni, tra cui quella che il know how SABRINA AMONINI 57 aziendale, ovvero la conoscenza dei processi aziendali, è per lo più scritto in programmi del computer. Tutte le situazioni normali dovrebbero pertanto poter essere gestite in maniera autonoma anche da personale poco esperto, in quanto semplicemente si più affidare al computer. Una delle cose importanti da fare in azienda è innanzitutto quella di recepire le esigenze dei clienti, in quanto se non si soddisfano le esigenze dei clienti, non si raggiunge ne la mission di fare soldi, ne la mission di soddisfare le esigenze dei clienti. I sistemi più evoluti, presuppongono che il cliente acceda al sistema informatico dell’azienda e faccia un ordine in modo autonomo. Chiaramente il cliente deve essere già catalogato attraverso l’anagrafica cliente. Per ottenere questo e ottenere che i clienti ordinino cose importanti per l’azienda in quantitativi importanti, bisogna spingere il cliente con altre azioni, come propaganda, pubblicità, marketing, ecc.. Se il cliente entra nel sistema per eseguire un ordine, solitamente l’ordine viene fatta direttamente a magazzino. A questo punto il prodotto può essere presente o meno in magazzino. Se il prodotto è presente in magazzino, viene redatto il DDT, la fattura che va nel sistema amministrativo e infine il prodotto viene consegnato. Se invece il prodotto non è presente in magazzino, si va in programmazione produzione che interfaccia con la produzione e definisce quando, cosa e in quali quantità va prodotto. A questo punto il bene entra nei beni programmati, in quanto il magazzino ha una visione dinamica e saprà in tempo reale quali beni sono effettivamente presenti in magazzino, quali stanno per entrare e quali stanno per uscire. Dunque, l’ordine quando viene accettato crea un impegno per il cliente, in quanto rappresenta un contratto dal quale il cliente non può sottrarsi salvo andando in contro a certe criticità. Se tutto va a buon fine i prodotti ordinati verranno consegnati al cliente. Può però succedere che il cliente non paghi, rientra difatti tra i compiti amministrativi il capire perché il cliente non ha effettuato il pagamento, attraverso meccanismi di sollecito. Ad esempio, il cliente potrebbe non pagare perché non gli è mai arrivata la merce, perché gli è arrivato un quantitativo differente da quello ordinato, o per altre problematiche. Bisogna studiare dei sistemi di affidamento del cliente. Tali sistemi prevedono di dare un livello di affidamento del cliente andando a vedere il suo bilancio, com’è messo, una centrale rischi, la sua posizione finanziaria, raccogliendo informazioni a riguardo, ecc…dandogli così un range e un fido. SABRINA AMONINI 60 Motivazione Affinché le persone siano ben coinvolte in azienda, non è sufficiente una buona retribuzione, ma è necessario attivarsi anche su altri campi, uno dei quali è il filone della motivazione. C’è un contesto più generale di variabili ambientali e uno più circoscritto che è il contesto nel quale l’impresa opera, i quali determinano un certo comportamento organizzativo. Variabili ambientali Le variabili ambientali riguardano innanzitutto il mercato del lavoro in generale, in quanto è chiaro che ci siano:  un’offerta di determinati ruoli e di determinate skill  una domanda, da parte delle aziende di determinate skill  la presenza di un quadro normativo  tutto il discorso legato alla retribuzione, rappresentato dal prezzo Si ha poi una cultura organizzativa, ovvero il rapporto che c’è tra le imprese e le persone SI trovano poi i vari scenari in cui l’impresa si trova. (attualmente Covid-19 e guerra Ucraina Russia). Si trovano infine i competitiors, tra cui si trovano coloro i quali hanno una produzione simile o identica a quella dell’impresa in oggetto, ovvero il cliente, a valle della filiera, e il fornitore, a monte della filiera. Questo in quanto le imprese sono solite a espandersi lungo la propria filiera andando a sovrapporsi con le attività dei propri fornitori e dei propri clienti. Variabili di contesto Per quanto riguarda le variabili di contesto, si può affermare che esse consistono in variabili tecniche che fanno riferimento a:  livello di manualità necessario  livello di meccanizzazione necessario  l’automazione  l’informatica  l’inglese Variabili istituzionali In relazione alle variabili istituzionali, si può affermare che esse variano in base alla tipologia di imprese. In base alla dimensione dell’impresa, si trovano le piccole, le medie e le grandi imprese. Tali imprese si classificano in base al numero di dipendenti e in base al fatturato annuo. Le imprese si classificano anche in base a se sono imprese pubbliche o private. SABRINA AMONINI 61 Le imprese si classificano inoltre tra quelle che hanno una partecipazione agli utili e/o una partecipazione organizzativa all’impresa. Comportamento organizzativo In relazione al comportamento organizzativo, si può affermare che esiste il conflitto organizzativo. In relazione a ciò ci sono degli svantaggi e dei vantaggi. Svantaggi del conflitto organizzativo Tra gli svantaggi che possono nascere dal conflitto organizzativo si possono trovare:  distorsione dei comportamenti: competizione anziché collaborazione  spreco di risorse umane e tecniche  dispersione di energie rispetto alle finalità istituzionali  tensione emotiva: ostilità e insoddisfazione  rallentamento dei processi  ostacola il cambiamento Vantaggi del conflitto organizzativo Tra i vantaggi che possono nascere da un conflitto organizzativo ben gestito, si possono trovare:  stimolo verso comportamenti organizzativi più efficaci, sia individuali che di gruppo  sfogo all'aggressività, può essere orientato in chiave costruttiva  accresce la coesione, stimola l’autoanalisi e l’autocritica sulla validità delle posizioni sostenute  genera occasioni di miglioramento, perché evidenzia le disfunzioni  conduce ad un ripensamento sull’idoneità delle persone e sulla validità dei capi  spinge alla ricerca di soluzioni innovative Piramide dei bisogni di Maslow Fondamentale nei rapporti organizzativi è la piramide dei bisogni di Maslow, rappresentata dalla piramide a lato. Alla base della piramide si trova il soddisfacimento dei bisogni fisiologici, ovvero del cibo, di una casa, ecc... Quando si ha soddisfatto una certa percentuale dei propri fabbisogni primari, e ognuno decidere quale percentuale, anche inconsapevolmente, si inizia a pensare al soddisfacimento dei bisogni di sicurezza. E così si procede a soddisfare i bisogni sempre alti della piramide. SABRINA AMONINI 62 La motivazione La motivazione spinge ad avere un atteggiamento professione, a partecipare e infine a produrre. Atteggiamento professionale: l’individuo tende a scegliere tra le alternative quelle che corrisponde al maggior grado di similarità fra l’immagine che ha di sé e l’immagine che ha delle singole professioni. A partecipare: Caratteri dell’organizzazione e mansioni che l’individuo può pensare di svolgervi. Assuefazione all’impresa e alla mansione. A produrre: impegno nello svolgimento dei propri compiti. Tutto questo è stato studiato dai vari economisti. L’economia è partita proprio con lo studio di questi aspetti. In relazione allo studio del lavoro come strumento indiretto di realizzazione ci sono stati studi inerenti:  remunerazione economica (Smith, Taylor)  approvazione (Freud, Jung, Adlen)  socialità (Mayo, White)  scarico di energie aggressive (Lorenz, Dollond)  ricompense spirituali o morali (Cristianesimo) In relazione allo studio del lavoro come valore di realizzazione ci sono stati studi inerenti:  sufficienza del lavoro (Marx)  autorealizzazione (Maslow, Herzberg) Effetti sull’incentivazione Tra gli effetti dei sistemi di incentivazione, si trovano: efficacia organizzativa, dunque:  indici di rendimento a quantità e valore riferito al lavoro  sinergie tra le prestazioni individuali  adattabilità del sistema di fronte al cambiamento soddisfazione individuale, dunque:  condizioni di lavoro coerenti con i valori culturali delle persone  equità percepita fra contributi forniti e ricompense ricevute (monetarie e non). L’equità è spesso di tipo comparativo, ovvero indipendentemente dalla propria ricompensa, la SABRINA AMONINI 65  livello socioeconomico  l’ambiente Il costo per l’impresa dipende da:  incidenza costo del personale sui costi complessivi  rilevanza delle risorse umane tra i fattori produttivi  situazione economica dell’impresa  settore di appartenenza  caratteristiche, politiche, strategia dell’impresa L’incidenza fiscale è legata a:  fabbisogno statale  ruolo sociale dello stato  politica economica  politica dei redditi L’offerta del mercato del lavoro dipende da:  area geografica  livelli occupazionali  mobilità delle persone Si può affermare che il successo della azienda dipende soprattutto dalla qualità dei prodotti e dei servizi offerti…i servizi proposti sono progettati e sviluppati con l’ausilio di tecnologie e attrezzature ma soprattutto attraverso la necessaria conoscenza professionale. Per questo motivo sono di fondamentale importanza collaboratori motivati e competenti. Valorizzazione del contributo: Il contributo, ovvero sistema il retributivo, dipende dal ruolo, dal tempo o dal risultato aziendale. Retribuire in relazione al risultato aziendale è molto complicato in quanto bisogna misurare la performance e bisogna stabilire aprioristicamente cos’è un risultato aziendale, ad esempio cos’è l’utile, cos’è il cash flow, cos’è la crescita del fatturato, ecc…ciò difatti viene fatto da poche imprese. L’aspetto importante sarebbe però che la retribuzione avvenga in base al risultato. (Si possono fornire alcuni trucchi su come si scrive una mail: • inserire sempre un oggetto, il più sensato possibile • intestare con “Buongiorno Professore” (“Salve” in uno scritto non ha senso) • non scrivere “scusi il disturbo” ma andare al sodo • non dire “volevo” ma “vorrei” • rileggere la mail SABRINA AMONINI 66 • concludere con “porgo distinti saluti” e firmare Quando si riceve una mail avere l’abitudine di rispondere sempre, qualunque sia la risposta.) Esistono dei sistemi di incentivazione basati su un sistema di valutazione. Dunque, si valuta la performance e si da una quota di retribuzione legata al fatto se si è stati bravi o non bravi. Tale sistema dovrebbe essere: • scientifico, dunque non impugnabile • trasparente, ovvero noto a tutti • definito a priori La valutazione riguarda: la posizione, la prestazione e il potenziale, ovvero quando uno può crescere. La valutazione dovrebbe inoltre essere operata da un team di valutatori e non da una singola persona. Si può ben capire come la piccola azienda per porre in essere un sistema di valutazione debba coinvolgere risorse esterne. L’organigramma è la rappresentazione grafica dei rapporti aziendali. Nelle piccole aziende c’è un organigramma piatto, ovvero c’è un dirigente e sotto di lui tutte le altre persone che dipendono direttamente dallo stesso. Nelle aziende più evolute ci sono invece dei rapporti intermedi, dunque parte tutto il discorso di organigramma divisionale, funzionale, a matrice, ecc… In azienda, a volte c’è un’organizzazione reale e una invece indefinita. Dunque, ad esempio, un soggetto è definito nel ruolo del capo, ma può accadere che non lo sia dal punto di vista retributivo o nella possibilità di impartire le direttive ai suoi sottoposti. Valutare la posizione significa misurare il contributo di ciascuno nei centri di responsabilità. Queste ultime slide non le ha spiegate SLIDE 111 Competenza:  profondità delle conoscenze o numero discipline o livello di approfondimento  ampiezza della capacità  manageriale o numero persone coordinate o compl. del coordinamento SABRINA AMONINI 67  abilità o dimensione o leadership o stile di gestione Problem solving:  competenza pensiero analitico  compet. pensiero concettuale Contributo al raggiungimento del risultato  livello di discrezionalità  influenza sui risultati finali  contributo al risultato SLIDE 112 Risultato percentuale  Rispetto al raggiungimento degli obiettivi prefissati SLIDE 113 Per ciascuna macroarea gli obiettivi hanno un peso. Obiettivi:  MOL  Valore della produzione  MOL di settore  Reddittività delle commesse  Acquisizione di commesse  Produttività  Obiettivi caratteristici SLIDE 114 Valore della produzione -costi della produzione (esclusi gli ammortamenti) = Margine operativo lordo meno ammortamenti meno oneri finanziari più o meno gestione straordinaria SABRINA AMONINI 70 Il concetto di affidabilità fa riferimento al mantenimento delle prestazioni durante il ciclo di vita del prodotto, ovvero un prodotto è affidabile quando mantiene il suo funzionamento durante il suo ciclo di vita. Controllo totale della qualità (Total Quality Management) Tra il 1950 e il 1960, è nato il concetto di Total Quality, ovvero un concetto che non si riferisce all’affidabilità, dunque alla funzionalità, ma fa riferimento ad un discorso molto più ampio di:  prevenzione difetti con metodo scientifico  individuazione standard qualità e controllo  adeguamento agli standard  analisi spostamenti fra qualità standard ed effettiva  azioni correttive per migliorare la qualità  forse legame alla qualità prodotto e produzione Company Wide Quality Control (C.W.Q.C) L’evoluzione verso la fine degli anni ’60 è quella di un approccio giapponese alla qualità. Tale approccio si basava su:  approccio nazionale alla qualità  ruolo fondamentale della formazione  rapporto tra management-tecnici-impiegati  circoli di qualità  funzione direzione qualità  Metodo Taguchi (non qualità = perdita) La certificazione della qualità La certificazione della qualità è l’attestazione rilasciata da un ente accreditato della conformità del sistema qualità alle norme ISO. C’è tutto il concetto di manuale conferme alle norme ISO e della corretta attuazione del manuale della qualità. La certificazione della qualità è valida solo se effettuata da società accreditate. La normativa UNI EN ISO sulla qualità ISO 8402: terminologia sulla qualità ISO 9000/1/2/3/4: assicurazione qualità aziendale fino al 2000 Dal 2000 ISO 9001:2000: sistema di gestione della qualità ISO 9004:2000: miglioramento efficienza/efficacia sistema gestione della qualità SABRINA AMONINI 71 Abbiamo detto in precedenza che è arrivato il Total Quality Management, inteso come filosofia di direzione che guidi il sistema verso la soddisfazione totale del cliente e degli altri stakeholders (tutti i componenti dell’azienda, ma anche dei fornitori, dell’erario, delle banche, ecc…) Qualità secondo il criterio delle caratteristiche del prodotto/servizio Caratteristiche legate al prodotto Caratteristiche tecniche: le prestazioni che consentono al prodotto si svolgere il servizio per cui esso è richiesto. Caratteristiche costruttive: i requisiti che il prodotto deve avere per potere fare le prestazioni richieste Caratteristiche legate al servizio  Copertura assistenza tecnica sul territorio  Ubicazione venditore  Disponibilità di ricambi e accessori  Condizioni di pagamento  Personalizzazione servizio  Puntualità consegne  Addestramento clienti  Manualistica funzionamento prodotto Termini sulla qualità Qualità attesa La qualità attesa è la qualità che il cliente desidera. Essa consiste nell’insieme di caratteristiche che la clientela vorrebbe che fossero presenti nel prodotto/servizio. Tali caratteristiche si richiedono, sia al momento dell’acquisto, che è la qualità, che durante la vita utile del prodotto, e ciò è l’affidabilità. Qualità relativa C’è il concetto di qualità relativa, secondo cui per ognuno sono importanti aspetti differenti. La qualità relativa è la qualità confrontabile con quella dei concorrenti. SABRINA AMONINI 72 Qualità standard C’è poi una qualità standard, ovvero una qualità che si ha quando il prodotto risponde perfettamente ai propri processi, ovvero a quanto era stato previsto. Per l’azienda, la qualità standard è l’insieme delle caratteristiche qualitative del prodotto che devono essere presenti nel momento in cui esso viene venduto alla clientela sia:  Al momento dell’acquisto (qualità standard in senso diretto)  durante la vita utile del prodotto (affidabilità standard) In questa configurazione della qualità c’è un duplice aspetto:  aspetto decisionale: qualità che l’impresa ritiene opportuna (ovvero non qualità ad ogni costo)  aspetto programmatico: standard per la produzione (ovvero corrispondenza con gli standard della produzione) Qualità effettiva La qualità effettiva è l’insieme delle caratteristiche qualitative del prodotto effettivamente presenti alla fine del processo produttivo – distributivo. Ciò deve avvenire:  al momento della vendita del prodotto (qualità effettiva in senso stretto)  durante tutto il periodo di funzionamento del prodotto (affidabilità affettiva) Dunque, mentre la qualità standard è ex ante, l’affidabilità effettiva è ex post. Qualità percepita C’è poi la qualità percepita. La percezione della qualità è la cosa più importante, in quanto non interessa che un prodotto sia di qualità, in quanto non esiste nemmeno la qualità assoluta, ma è riavente invece cosa venga percepito. A volte è meglio che sia percepita la qualità, rispetto al solo avere la qualità. Difatti, la cosa peggiore è quando il prodotto sia qualità, ma essa non viene percepita. La qualità percepita può essere definita come la percezione del servizio ricevuto dal cliente in relazione alle sue aspettative. La customer satisfaction misura il gap/il divario esistente tra la qualità percepita e la qualità attesa. SABRINA AMONINI 75 Esempio In questa terza ipotesi l’azienda deve vendere tutto il magazzino per far fronte a tutte le passività. Inoltre, il capitale netto compre tutte le immobilizzazioni nette. Solitamente si dice essere una cosa corretta coprire tutte le immobilizzazioni con il capitale netto, in quanto non potendo essere smobilizzate velocemente in caso di necessità, si ha la sicurezza che siano coperte tutte con il proprio capitale. Esempio Attivo > Passività In questa situazione, con il denaro in banca, i crediti e vendendo tutte le immobilizzazioni può pagare tutti i debiti a breve e a lungo termine. Ciò significa che l’azienda vale 0 in quanto il capitale netto è 0. Il capitale netto è difatti il valore contabile dell’azienda. In questo caso per far fronte ai debiti potrebbe essere necessario anche vendere dei propri macchinari perfettamente funzionanti che magari essendo anche vecchie si ricava molto poco. Esempio Attivo < Passività L’attività potrebbe dunque anche essere minore delle passività. In questo caso è necessario andare a confrontarsi con il conto economico. Si supponga che i propri debiti siano < di 2-5 volte il cash flow (utile + ammortamenti). Allora in 2-5 anni si potrà rientrare nel proprio debito anche se un’azienda vera nel frattempo contrarrebbe altri debiti. SABRINA AMONINI 76 Si supponga inoltre che i propri debiti siano < di 20-30% del fatturato. Quando l’indebitamento è pari al fatturato si parla di “punto di non ritorno”. Il debito ha una sua rotazione, in quanto il debito verso i fornitori si paga con il debito verso altri fornitori. Ad un certo punto la banca però esige un rientro. Il problema si potrebbe presentare quando ad esempio è necessario liquidare il TFR, ma in questo caso liquidando i 500 poi non si hanno più risorse per pagare i fornitori, che di conseguenza non consegnano più le merci, ecc… in realtà ci sono anche altri debiti come quelli nei confronti dello stato, come IVA, INPS, IRPEF, ecc. Esempio Debito = 4.000.000 Cash flow = 1.000.000 In quattro anni si rientra e di conseguenza l’indebitamento assume un significato temporale. Fatturato = 12.000.000 Si è in una “zona di sicurezza” Un’azienda si deve chiedere a questo punto: perché si ha l’indebitamento? Ovvero qual è l’origine del proprio indebitamento. L’indebitamento può derivare da: investimenti, disavventura, perdita economica o capitale circolante. L’indebitamento più “nobile” è quello che deriva da investimenti. L’investimento dovrebbe servire a ridurre i costi, ad aumentare la redditività, la qualità dei prodotti, il volume di fuoco, ad entrare in nuovi mercati, ecc… Dunque, una volta che si ha capito che l’indebitamento deriva da un investimento, si può vedere la dimensione di esso, capire in cosa si ha investito e quale vantaggio ci si aspettava di ottenere con il relativo investimento. Un indebitamento può anche derivare da una disavventura. Ad esempio, il COVID-19, un socio che è uscito, una perdita economica rilevante, un affare andato male, ecc… (Un’azienda può crescere:  nel settore, espandendosi nel proprio settore in cui già operano SABRINA AMONINI 77  diversificare, espandendosi entrando in nuovi settori. In questo caso l’azienda potrebbe comprare il know-how, ovvero le persone che conoscono già questo nuovo settore.  nel settore ma border, ovvero crescere a monte o a valle della propria filiera, dunque andando a fare il lavoro dei propri fornitori o dei propri clienti) In relazione alla disavventura, si può affermare che bisogna definirla, capirne l’entità e capire quando è smaltita completamente. L’indebitamento può poi arrivare da una perdita economica, che potrebbe essere considerato il caso più grave. Per perdita economica in questo caso non si intende quella accidentale che rientra nella disavventura, ma quella fisiologia, ovvero avere un business con i ricavi inferiori ai costi e per rimediare a ciò ci si può indebitare ad esempio chiedendo un prestito alla banca. Tramite questo indebitamento si potrebbe comunque non riuscire a sanare i propri debiti. Infine, l’indebitamento può derivare dal capitale circolante, ovvero si è indebitati per coprire la necessità di liquidità per crediti, ovvero clienti che non pagano o che hanno dilazioni eccessive, o per magazzino. In relazione a ciò bisogna adottare politiche di compressione del capitale circolate, ma anche politiche di riduzione dell’espansione. Si pensi che nel 2020 si fattura 10 milioni e si ha un magazzino di 1 milione, se si va a 15 milioni di fatturato, è probabile che il proprio magazzino diventi di 1,5 milioni o anche di più. Con 10 milioni di fatturato si hanno inoltre crediti verso clienti di 1 milione e con 15 milioni di fatturato, se ne hanno 1,5 milioni, dunque, da 2 milioni di circolante, si va a 3, che è una crescita del 50%. Ma non è detto che si ha la liquidità per sostenerlo perché magari per crescere a 15 milione di fatturato si hanno fatto investimenti, si ha pensato che la liquidità venisse dal business, e invece il business crescendo deve creare del nuovo circolante. Diminuendo il circolante, rientra liquidità con cui si può far fronte ai propri debiti. Check up aziendale All’azienda bisogna dire che non si disturba, che i dati saranno mantenuti riservati e che verrà fornita una copia del check up aziendale. Presentarsi con il loro bilancio Non ci devono essere per forza tutti gli elementi della seguente tabella: