ORGANIZZAZIONE AZIENDALE RIASSUNTO Economia Aziendale L 18 Pegaso, Prove d'esame di Organizzazione Aziendale

Scarica ORGANIZZAZIONE AZIENDALE RIASSUNTO Economia Aziendale L 18 Pegaso e più Prove d'esame in PDF di Organizzazione Aziendale solo su Docsity! RIASSUNTO mezzi strumentali al profitto, prive di scopo intrinseco. Quest’impostazione teorica risulta in gran parte non praticabile nei contesti competitivi moderni. Infatti, un sistema sociale gestito in modo meccanicistico può operare efficacemente soltanto se l’ambiente è statico o poco influente, cioè se opera come un sistema chiuso. 2.ORGANIZZAZIONE MIGLIORE= il concetto dipende dslls prospettiva di analisi utilizzata, il significato cambia in base alla scelta: • L’organizzazione ottima ed universale si basa sull' Organizzazione scientifica del lavoro, Si basa sul principio del one best way di matrice taylorista: per ogni problema esiste sempre una e una sola soluzione ottimale che può essere raggiunta solo mediante l’adozione di metodi scientifici di ricerca. Due elementi contraddistinguono il lavoro di Taylor: • la costruzione di un modello ad elevato contenuto prescrittivo; • la predisposizione di adeguati strumenti per l'implementazione del modello teorico nelle realtà aziendali.Secondo Taylor esiste l'innata tendenza dei lavoratori a rallentare i ritmi produttivi.
• L’organizzazione adatta ad alcune specifiche circostanze si basa sulla Teoria contingente
Secondo l’interpretazione contingente, l’organizzazione migliore è quella che si adatta ad alcune circostanze specifiche (principio del one better fit supera one best way). Fattori che influenzano la struttura: l’ambiente, la dimensione e il ciclo di vita, la tecnologia e la cultura organizzativa. In particolare, in un ambiente stabile l’organizzazione può avere una struttura tradizionale che enfatizza il controllo verticale, mentre un ambiente in rapido cambiamento può richiedere una struttura più flessibile, con forte coordinamento e collaborazione orizzontale. Elementi di fondo comuni negli studi contingentisti e che caratterizzano il passaggio verso una "scienza" dell'organizzazione sono: • La nuova metodologia d'analisi • L'abbandono di prescrizioni universalistiche • L'efficienza di un’organizzazione è funzione delle caratteristiche dell'organizzazione, delle caratteristiche dell'ambiente • Il concetto di "adatto" I primi a studiare in una prospettiva contingente le relazioni di dipendenza tra ambiente e struttura organizzativa sono stati Burns e Stalker (1961). I due studiosi trovarono delle relazioni tra lo stato di incertezza dell'ambiente. • L’organizzazione legittimata dal contesto sociale si basa sulla Teoria neo-istituzionale
l’organizzazione migliore risponde alle richieste che provengono dal contesto sociale di riferimento. La prospettiva neoistituzionale dell’analisi organizzativa concentra la sua attenzione sugli aspetti sociali del comportamento organizzativo e sulle relazioni interorganizzative che danno significato alle scelte individuali. Il processo di istituzionalizzazione: nasce come deviazione dai compiti formali; porta comportamenti individuali o pratiche sociali che si ripetono in modo regolare e costante, determinando strutture relativamente stabili; non dipende esclusivamente dal grado di legittimità formale dei comportamenti, trasforma espressioni di differenze personali/organizzative in aspetti strutturali delle organizzazioni formali. Secondo questa prospettiva, il successo di un’organizzazione dipende dal grado di accettazione da parte del sistema sociale ed economico in cui opera. l'importanza delle grandi istituzioni nel condizionare i comportamenti umani. Nella teoria neo-istituzionale: John Meyer e Brian Rowan affrontano le tematiche neo-istituzionaliste per primi in un articolo sull'isomorfismo, intendendo, con isomorfismo il processo che spinge una data popolazione di organizzazioni ad assomigliarsi sempre più tra loro. Powell e DiMaggio l'isomorfismo varia a seconda della velocità e delle modalità con cui si sviluppa ed è determinato da tre tipologie di percorsi differenti: • isomorfismo coercitivo, quando l'organizzazione è sottoposta a pressioni esterne che la obbliga a conformarsi, deriva più spesso dalla regolazione pubblica, dalle relazioni industriali (che pongono vincoli che obbligano ad assumere modelli simili comportamento); • isomorfismo mimetico, quando le organizzazioni per fronteggiare l'incertezza dell'ambiente iniziano dei processi imitativi; • isomorfismo normativo, quando nasce da processi legati al diffondersi di idee e standard professionali di comportamento che assumono un’elevata legittimità (ruolo delle università, delle scuole, delle società di consulenza)= Processi di professionalizzazione
il processo di istituzionalizzazione dipende Dalla presenza di pratiche formali e/o informali
• l’organizzazione economicamente più conveniente: l’organizzazione è la risposta al fallimento del mercato come struttura di governo delle transazioni, che si verifica a causa dell’incertezza, della razionalità limitata e dell’opportunismo delle parti. Secondo Williamson quando l'impresa ha bisogno di beni o di servizi prodotti con tecnologie generiche e le transazioni sono relativamente poco frequenti, la scelta ottimale è quella di rivolgersi al mercato: to buy. Se la tecnologia è specifica, le transazioni sono continue c'è rischio di controversie per il rispetto del contratto, la scelta migliore è quella di produrre in casa: to make.= teoria dei costi di transazione di Williamson, il meccanismo di coordinamento del mercato è il prezzo. CRISI DEL MERCATO: Si ha crisi del mercato se l'impresa I si rivolge allo stesso fornitore F ponendolo in posizione di privilegio rispetto alla concorrenza; F proverà a specializzarsi per soddisfare I, ma può anche assumere atteggiamenti opportunistici. Nel primo caso ad I non conviene cambiare F perché questo ha assunto un know how specifico non disponibile altrove. CRISI DELLA GERARCHIA: Si ha crisi della gerarchia quando l'impresa decide di andare sul mercato a causa degli inconvenienti originati dalla sua eccessiva integrazione verticale. 3 AMBIENTE DI RIFERIMENTO: GLOBALIZZAZIONE E MANAGEMENT La parola globalizzazione rappresenta, un fenomeno che sta modificando il modo di vivere e di ‘fare economia’, e rispetto al quale è necessario chiedersi quali possano essere gli strumenti per gestirla, assecondarla, facilitarla e valorizzarla. La globalizzazione comporta: • un aumento della specializzazione produttiva
• l'espansione del commercio internazionale di beni e servizi
• l'utilizzo della strategia di networking
• strategie di delocalizzazione della produzione
• aumento della circolazione del capitale
BUSINESS SYSTEM: funzione svolta dai modelli di business, la finalità di fondo è quella di fornire la soluzione organizzativa e strategica all'esigenza di creare valore. Amit e Zott hanno effettuato una content analysis sulle keywords di ben trenta definizioni del concetto di business model individuando tre grandi categorie di definizioni che si differenziano in ragione degli elementi sui quali maggiormente si rivolge l'attenzione. Queste categorie possono essere così individuate: • Economica = preoccupazione principale è legata al profitto e la logica di valutazione è esclusivamente collegata alla massimizzazione del valore complessivamente creato. • Operational = sui processi interni e sulla capacità di sviluppare un'architettura interna in grado di aiutare le imprese a creare valore. Le variabili decisionali includono metodi di produzione e di erogazione di servizi ed anche i processi amministrativi, i flussi di risorse, i processi di knowledge management • Strategica = enfatizza il posizionamento strategico le relazioni di collaborazione inter-organizzative ed anche le generali opportunità di crescita. In questo caso l'elemento cruciale è il vantaggio competitivo e la sua sostenibilità. I fattori tipici che possono essere considerati nell’analisi di un business model possono essere ricondotti: • attività necessarie per generare valore; • gli attori che eseguono o che influenzano suddette attività • le competenze necessarie per competere all’interno del business system • le regole che influenzano il business system; • le relazioni di interdipendenza e di influenza reciproca che esistono tra i vari attori. L’analisi del sistema di business deve tenere conto della scomparsa dei confini tra: • nazioni; • settori; • mercati. 4. OGGETTO DELL’ ANALISI ORGANIZZATIVA: L’INDIVIDUO In generale si parla di attore organizzativo facendo riferimento a entità individuali o collettive,fornite di potere decisionale ed inserite all’interno di processi di cambio relazionale con altre entità; tali processi nel loro insieme danno vita all’azione organizzativa, finalizzata al raggiungimento di determinati fin e sulla base di certe risorse disponibili. 4 livelli di analisi: Individuo Gruppo Azienda Network analizzati secondo uno schema consolidato che prevede un approfondimento rispetto = • l’assetto = le caratteristiche di un attore (aspetti psicologici, tecnologici, economici, cognitivi, affettivi) rilevanti sotto il profilo organizzativo” (in termini sintetici: come è fatto l’attore). • i meccanismi di relazione = strumenti e ai metodi impiegati dall’attore per gestire i flussi di collegamento con altri secondo un certo disegno organizzativo” (quali leve sono a disposizione dell’attore per organizzare e come possono essere usate) MICROSTRUTTURA DEL LAVORO= Il concetto di compito (o task) può essere definito come un insieme di operazioni elementari tecnologicamente non separabili. Quando si fa riferimento alla microstruttura del lavoro è necessario considerare non solo la parte collegata all’analisi ed alla divisione del lavoro, ma anche alle dimensioni sociali che sono determinanti per l’effettiva comprensione di questo concetto. I compiti di lavoro possono essere analizzati e distinti in base a quattro dimensioni: la natura • compiti di trasformazione di input- output = trasformazione di attività materiali-immateriali • manutenzione- innovazione del sistema tecnico = necessarie a tenere in vita e migliorare il sistema attraverso il costante monitoraggio • controllo-coordinamento dell’attività di lavoro = stabilire tempo e modalità le caratteristiche • durata • ripetitività • complessità = variabilità data dal grado di incertezza associato al compito. varietà data dalla differenziazione (effettiva o potenziale) dei casi possibili che possono presentarsi in uno stesso momento requisiti = la capacità di un individuo di portare a termine compiti specifici. le relazioni di interdipendenza = distinzione considerando: • interdipendenza operativa, flussi di lavoro e componenti tangibili- intangibili • interdipendenza informativa, scambio informazioni per risolvere problematiche. Il grado di specializzazione orizzontale di una mansione è dato dal numero di compiti di cui essa è composta, per cui al diminuire dei compiti svolti dal lavoratore aumenta il grado di specializzazione orizzontale della sua mansione: la mansione è cioè molto specializzata orizzontalmente quando è costituita da pochi compiti. Il grado di specializzazione verticale di una mansione è correlato invece alla divisione verticale del lavoro, ovvero al maggiore o minore grado di “controllo” che il suo titolare ha sulle modalità di realizzazione dei propri compiti. 6.FORME DELLA MICROSTRUTTURA DEL LAVORO: FORMA organizzativa, combinazione di elementi:infrastrutturali (tecnologia) - sociostrutturali (relazioni conoscitive, affettive, di potere,) sovrastrutturali (simbolico-culturali)Riemerge il fenomeno dell’assenza di isomorfismo= non sono riscontrabili, nella realtà, due forme organizzative identiche, sia che si tratti di microstruttura del lavoro (individuo), sia di gruppi, sia di azienda o di network. Ciò dipende da due considerazioni principali: da un lato gli individui che popolano le organizzazioni hanno un proprio bagaglio di competenze, motivazioni, stili e ruoli unici; dall’altro la dimensione sovrastrutturale della singola organizzazione deriva anche dal contesto in cui essa opera, ciò rende impossibile l’individuazione di due forme organizzative identiche.Nel definire le forme organizzative a livello individuale si fa riferimento al concetto di microstruttura del lavoro e quindi alle modalità con cui vengono configurate, associate e gestite le mansioni ed i compiti. L’evoluzione dell’organizzazione del lavoro ha generato diverse “forme” di attività lavorativa: • la forma meccanica = stampo Tayloristico, caratterizzata da un’estrema parcellizzazione del flusso dell’attività lavorativa, prevede che l'assegnazione dei compiti al lavoratore debba essere guidata da rigidi criteri scientifici, ritiene che il consenso dell'operaio si ottiene con la ricompensa economica, prevede più livelli di responsabilità gerarchica.
La burocrazia di fabbrica taylorista prevede la presenza di tre grandi livelli di controllo: • Esecutivo
= non s’interviene se non per controllare che sia rispettato il flusso produttivo • Intermedio = analisi dettagliata delle procedure lavorative e la ricerca di possibili miglioramenti tecnici, richiede un certo livello di professionalità anche se limitato alla messa in atto ottimale degli ordini dei superiori • Alto = è collocata la massima dirigenza, che deve essere esentata dall’occuparsi dell’ordinario, e deve dedicarsi ai problemi di strategia aziendale. Tra i vantaggi della semplificazione del lavoro è possibile citare: • il risparmio in termini di tempi e costi; • la maggiore destrezza nello svolgimento dei compiti assegnati; • la possibilità di utilizzare manodopera meno qualificata e meno costosa. La parcellizzazione però presenta anche alcuni svantaggi: • tempi di inattività dovuti alla non perfetta divisibilità del lavoro; • costi di coordinamento e di controllo; • riduzione della qualità dei prodotti finali • alienazione Il problema è combattuto arricchendo la mansione del lavoratore
La semplificazione del lavoro determina un aumento dei costi di coordinamento e controllo • la forma arricchita job enrichment, prevede mansioni con un numero più elevato di compiti di trasformazione, l’attribuzione all’individuo di compiti di coordinamento e manutenzione e quindi una maggiore discrezionalità ed un minor grado di specializzazione verticale. Il risultato più significativo è l’incremento del livello qualitativo del lavoro svolto e si spiega sia per la maggiore carica motivazionale delle mansioni arricchite, sia per la prospettiva più ampia che viene garantita ai lavoratori che, avendo il controllo su un flusso completo di attività, riescono ad individuare rapidamente i problemi e risolverli direttamente. Anche in questo caso occorre considerare che i risultati dell’arricchimento delle mansioni, in termini di produttività, dipendono molto dal tipo di attività svolte. • la forma collettiva = attribuzione di un sistema di compiti ad un gruppo di individui: il potere di stabilire le modalità di esecuzione e di controllo delle attività viene delegato al gruppo, rinunciando quindi all’assegnazione di ciascun lavoratore ad una mansione specifica. Si tratta, quindi, di interventi di arricchimento incentrati sul gruppo invece che sull’individuo. La diffusione di gruppi di lavoro formali all’interno delle aziende è frequente e l’eterogeneità dei gruppi rinvenibili nella realtà, insieme alle diverse finalità per cui i gruppi vengono costituiti (consultivi, decisionali, operativi) rendono molto difficile ipotizzare archetipi di riferimento differenti dalla forma collettiva. Rispetto alla microstruttura del lavoro sono maggiormente presenti nei gruppi aspetti relativi alle dinamiche interpersonali ed elementi sociostrutturali e sovrastrutturali. MECCANISMI DI COORDINAMENTO: Un approccio tradizionale fa riferimento alla possibilità di utilizzare cinque diversi meccanismi di coordinamento: • l’adattamento reciproco = interazione sociale, punta a raggiungere il coordinamento mediante il semplice meccanismo della comunicazione informale. E’ un meccanismo tipico quando l’autonomia e la responsabilità del lavoro sono lasciate nelle mani del lavoratore. La specificità di questo meccanismo è che tipicamente (secondo una prospettiva contingente) è adottato sia in organizzazioni semplici, sia in quelle particolarmente complesse. Nel primo caso perché il ricorso a forme differenti (più sofisticate sarebbe antieconomico), nel secondo caso, perché le altre forme non sarebbero efficaci; la complessità infatti non si concilia né con la possibilità di standardizzare (quando l’ambiente non è prevedibile, la standardizzazione ovviamente non funziona) né con il ricorso alla gerarchia. • la supervisione diretta = coordinamento attraverso il potere gerarchico che una persona gestisce all’interno dell’organizzazione e che implica un’assunzione di responsabilità del proprio lavoro e di quello di altri membri, cui dare ordini e controllare. Tempi rapidi, il superiore gerarchico impartisce direttive ai subordinati. • la standardizzazione dei processi di lavoro = definendo ex ante le modalità attraverso le quali svolgere delle attività. E’ un meccanismo tipicamente utilizzato nell’ambito dell’organizzazione scientifica del lavoro e si basa sulla progettazione anticipata e studiata a tavolino del processo produttivo e di una precisa e definita ripartizione delle attività tra i vari membri dell’organizzazione. Standardizzare significa definire i contenuti del lavoro. Il primo esperimento di job enrichment fu condotto in un’impresa produttrice di apparecchiature farmaceutiche. La forma della microstruttura del lavoro era tipicamente meccanica, in quanto il processo produttivo era stato frammentato in nove operazioni distinte, eseguite da operatori diversi, mentre altri lavoratori si occupavano della preparazione del materiale da immettere nella catena di montaggio, dell’ispezione dei prodotti finiti e della gestione degli acquisti. La riprogettazione seguì le regole dell’arricchimento delle mansioni individuali, per cui tutte le operazioni di assemblaggio, di acquisizione del materiale e di ispezione, furono ricomposte in un'unica mansione, alla quale vennero assegnati gli stessi lavoratori che prima svolgevano soltanto una delle operazioni. Dopo solo sei giorni dal cambiamento la produttività aumentò leggermente rispetto a quella ottenuta con la vecchia configurazione, mentre la qualità aumentò di quattro volte, con un tasso di difettosità che passò dallo 0,72% allo 0,18%. La riprogettazione, quindi, permise di migliorare leggermente il livello di produttività, incrementare in maniera significativa i livelli di qualità, aumentare la flessibilità del processo produttivo e ridurre i costi di controllo e coordinamento La forma collettiva della microstruttura del è andata diffondendosi a partire dalla prima metà degli anni ’80 del secolo scorso: una ricerca effettuata oltre venti anni fa (1987) riscontrò che il 28% delle 1.000 imprese inserite nella classifica di Fortune utilizzava i gruppi di lavoro, rispetto al 60% che aveva “arricchito” le mansioni. La stessa ricerca, replicata negli anni ‘90, evidenziava una crescita significativa nell’uso dei gruppi che risultavano presenti nel 47% delle imprese. • la standardizzazione degli output= definendo in modo chiaro i risultati del lavoro, per esempio le caratteristiche fisiche del prodotto, oppure la performance da ottenere. In questo caso rispetto al precedente meccanismo si lascia maggiori margini di autonomia al lavoratore, che si responsabilizza proprio attraverso la definizione del risultato. Il lavoratore, in teoria, è infatti “libero” di scegliere il modo che ritiene più congeniale per raggiungere quel risultato che gli è stato assegnato. • la standardizzazione delle competenze.= significa definire ex ante le competenze necessarie per ricoprire un determinato ruolo al’interno dell’organizzazione e specificando quindi il percorso formativo del singolo. In questo caso la standardizzazione è il frutto di un percorso omogeneo che forma secondo una logica comune e quindi standardizza gli individui che parleranno lo stesso linguaggio, sapranno fare le stesse cose, probabilmente nello stesso modo così come previsto dal percorso formativo. 7. L'OGGETTO DELL'ANALISI ORGANIZZATIVA: IL GRUPPO Il gruppo rappresenta un livello organizzativo intermedio tra l'individuo e l'azienda e, quindi, assumendolo implicitamente come "parte" di quest’ultima, localizzabile in posizioni varie e con scopi e attribuzioni variabili. Si distinguono in: Informali = rete di relazioni personali e sociali non stabilite o richieste dall'organizzazione formale, sorta spontaneamente come associazione di alcune persone con altre. Si tratta di quei rapporti più o meno stretti e duraturi che si instaurano tra i vari componenti di una organizzazione e che derivano da relazioni di conoscenza ed amicizia o dalla stima personale o dalla convergenza di interessi personali comuni, ma che vengono ad assumere un rilievo sostanziale nelle dinamiche organizzative, pur se talvolta limitate a momenti e circostanze specifiche. Vengono distinti in; • gruppi orizzontali costituiti dall'aggregazione informale fra membri dell'organizzazione di pari livello gerarchico, o caratterizzati da professionalità omogenee • gruppi verticali, i componenti provengono da diversi livelli gerarchici all'interno di un determinato settore • gruppi misti o “casuali”, in cui i membri con diverse qualifiche provengono da reparti e settori diversi. Il funzionamento di un'organizzazione è caratterizzato anche da questo flusso di comunicazioni e relazioni informali che possono determinare la costituzione di veri e propri nuclei di potere che integrano, aggirano, sostituiscono o si contrappongono alle modalità di autorità ed ai canali di comunicazione di tipo formale Formali = sono creati dall'organizzazione e sono basati su uno specifico obiettivo organizzativo svolgimento regolare dell'attività assegnata
sono distinti in: • gruppi strutturali = aggregazioni di individui che formano le unità organizzative, la cui ulteriore combinazione dà vita alla “sociostruttura” formale e stabile di una organizzazione • gruppi di integrazione = forme di aggregazione di individui che, per finalità di coordinamento, si sovrappongono alla sociostruttura organizzativa di base. (Si consideri che un gruppo formale può essere definito come un'unità organizzativa costituita di due o più persone, che con la loro interazione e coordinamento finalizzano il loro lavoro per il raggiungimento di uno specifico obiettivo) L'obiettivo organizzativo individuato costituisce l'elemento centrale che dà luogo alla costituzione di gruppi organizzativi formali. L’esistenza di un preciso obiettivo o scopo comune a cui devono tendere tutti gli sforzi dei componenti è anche un importante punto di riferimento e di aggregazione per il gruppo. Per obiettivo si intende un risultato atteso dall’attività del gruppo di lavoro, che deve essere coerente con gli scopi dell’organizzazione e con le capacità ed i bisogni espressi da tutti i membri del gruppo, ma anche conseguibile grazie alla loro collaborazione. L’obiettivo deve essere raggiungibile (challenging) ovvero “sfidante”, quindi non troppo ambizioso in modo da scoraggiare i componenti del gruppo, ma neanche eccessivamente agevole da raggiungere, tale da non motivare e cimentare il gruppo. • obiettivi di efficacia = riduzione dello scostamento tra risultati attesi e raggiunti. Il gruppo costituisce un utile strumento di integrazione e di coordinamento all'interno della struttura organizzativa. L'istituzione di flussi di comunicazione tra più risorse consente il controllo di alcune delle cosiddette "interdipendenze" garantendo un miglioramento dei livelli di efficacia. Queste 8 categorie di ruoli possono considerarsi “ a coppia” , si identificano 4 ruoli che sono i complementi degli altri 4: • Coordinatore: controlla e guida il team verso l’obiettivo, il soggetto è calmo e propenso al dialogo, fa emergere il potenziale di ognuno, definito come il futuro leader. • Promotore: ruolo di leadership, complemento del coordinatore, guida i membri verso un migliore approccio per la risoluzione dei problemi. Il soggetto tende ad essere nervoso, provoatore ed estroverso. • Ideatore; detto anche brainchildren, deve ancora giungere alla piena maturità lavorativa, l’innovatore del team è introverso, anticonformista, intelligente e dotato di immaginazione. • Competente: complemento dell’ideatore, ruolo intellettuale del team. È analizzatore in quanto valuta tutte le alternative per tutte le decisioni, metodi e approcci, ruolo che tende ad essere sottostimato perché i soggetti tendono ad essere distaccati, ipercritici e demotivanti, ma tende ad essere uno dei ruoli più importanti per il successo • Esploratore: negoziatore, simile all’ideatore, NON considerato come complemento, soggetto creativo, riceve l’innovazione attraverso risorse sterne. • Esecutore: complemento dell’esploratore, assicura che il team lavori insieme, è attento ai bisogni del team, svolge il ruolo di facilitator, è sensibile ed abile a comunicare. • Pragmatico: trasforma piani e concetti in procedure pratiche di lavoro, è conservatore, buon organizzatore, inflessibile e resistente a nuove idee. • Scrupoloso: complemento del pragmatico, si focalizza sullo sviluppo dei piani secondo tempi prestabiliti, controlla lavori. Caratterialmente può essere un perfezionista, coscienzioso e attento ai dettagli. • Esperto: non è il complemento di nessuna categoria, è un individuo tecnico specializzato e solitario, offre le sue competenze per la risoluzione di qualsiasi attività. La verifica come strumento di miglioramento della performance del gruppo: valutazione/auto-valutazione in cui si analizza l'operato del gruppo favorendo quindi anche una presa di coscienza del modo di funzionare dei singoli nel gruppo. In fase di valutazione reciproca (auto-valutazione del gruppo) l'atteggiamento dei membri verso l'attività dei singoli costituenti e del gruppo nel suo complesso sia focalizzato sulle impressioni ed opinioni. Temi specifici intorno ai quali può essere indirizzata tale attività: n motivi di soddisfazione o insoddisfazione di ciascun membro nei confronti del gruppo; n episodi che possono spiegare l'andamento positivo o negativo del gruppo n il comportamento dei partecipanti, non tanto come singole persone, ma come membri di una stessa organizzazione a cui è stato assegnato un compito comune n il comportamento del leader o degli altri responsabili del gruppo in rapporto alle modalità di funzionamento del gruppo. I meccanismi di relazione e le dinamiche di gruppo: comprendono i processi di comunicazione, i rapporti di potere, la leadership e in generale i rapporti interpersonali. Kurt Lewin, basandosi sull'analisi e l'osservazione dei rapporti tra i componenti di un gruppo, usò per primo l'espressione, "dinamica di gruppo" e dimostrò come il gruppo possa essere considerato un'entità autonoma, le cui proprietà possono differire spesso profondamente da quelle dei suoi singoli componenti. La leadership del gruppo: considerata come una variabile di comportamento che si presenta all'interno di una relazione tra due o più individui, di cui uno cerca di influenzare il comportamento dell’altro. Tale comportamento può essere determinato da una attribuzione di: potere esplicito (potere di legittimazione e coercitivo), ma può manifestarsi anche nei rapporti interpersonali “tra pari”. 3 principali approcci= v qualitativo : "leader si nasce e non si diventa", vale a dire che taluni individui sono dotati di capacità innate e di qualità che favoriscono l'assunzione di un ruolo di leadership v situazionale: possibilità di un individuo a divenire capo non è connessa esclusivamente a delle sue specifiche qualità, ma è funzione di vari fattori legati soprattutto alla situazione in cui opera, il leader, per esercitare efficacemente la sua funzione, deve quindi tarare il proprio stile sulle capacità dei propri collaboratori, la cui maturità va considerata in termini dinamici. Utile ricordare la teoria della contingenza, Fiedler collega efficacia della leadership a 3 principali variabili: • a struttura del compito • la struttura affettiva dei rapporti tra leader e membri del gruppo • il livello di potere detenuto dal leader. La leadership tende ad assumere due possibili dimensioni: v la dimensione dell'"affinità" - "attrazione affettiva" che deve soddisfare le esigenze emotive del gruppo; variabili istabili v la dimensione della "differenza di capacità, conoscenze e informazioni" che favorisce il raggiungimento dell'obiettivo operativo del gruppo, variabili stabili v funzionale la leadership è funzione di bisogni che emergono principalmente dal gruppo, dagli individui e dal compito attribuito. Un efficace leader, quindi, nelle sue attività di definizione degli obiettivi, pianificazione, comunicazione, supporto, controllo e valutazione, dovrà prendere in considerazione le tre tipologie di bisogno ed armonizzarle tra loro. Kurt Lewin fece una serie di esperimenti per individuare le reazioni di un gruppo di lavoro a seconda del comportamento del proprio capo. In particolare furono esaminate le reazioni del gruppo a tre tipologie di leadership: v Autoritaria = leader dirige il gruppo con grande fermezza, assegna compiti ai membri, lodandoli o condannandoli. Le reazioni erano di due tipi, a seconda della personalità che caratterizzava i partecipanti del gruppo. personalità"forte": la reazione era di tipo aggressivo e il gruppo mostrava un atteggiamento ribelle verso il leader e verso gli estranei al gruppo. personalità "debole": la reazione era di tipo apatico ed il gruppo mostrava una stretta dipendenza dal leader accompagnata da una mancanza di rapporti di amicizia tra i membri e una forte demotivazione al lavoro di équipe. v Permissiva = leader volge funzione passiva, lasciando al gruppo un’ampia libertà di comportamento, scarsi risultati per l’assenza del coordinamento. Si costituisce il "leader di fatto": uno dei componenti il gruppo assumeva di fatto tale funzione, rendendo l'attività più coordinata v Democratica= leader favorisce discussioni e decisioni di gruppo ponendosi allo stesso livello dei membri e delinea le fasi necessarie per raggiungere gli obiettivi assegnati al gruppo rendendo partecipi i singoli componenti. Lippitt osservava che "la differenza fondamentale in questi tre tipi di leadership è l'allocazione della funzione di formazione delle decisioni: questa viene individuata v nel leader in caso di situazione autoritaria v nel membro in caso di leadership permissiva v nel gruppo in caso di leadership democratica Tannenbaum e Schmidt gamma di modelli di comportamento che caratterizzano differenti tipi di leadership. In questo caso l'attenzione si focalizza su due dimensioni, l'uso dell'autorità da parte del leader e l'area di coinvolgimento dei membri del gruppo, la cui combinazione dà luogo a stili di leadership diversi. Rensis Likert = l'efficienza di un gruppo è tanto più elevata quanto più partecipativo è lo stile di leadership adottato dal suo capo. Il leader deve essere scelto con estrema cura. Per aumentare le probabilità di scegliere persone in possesso di un'alta attitudine alla leadership, l'organizzazione dovrebbe valutare il contesto di riferimento 9.DINAMICHE INTERNE AL GRUPPO: MECCANISMI DI POTERE= Controllo esercitato su persone, secondo Frech e Raven è possibile dividere il potere il 4 tipologie +1 : maggiori sono le basi su cui un individuo può fondare il suo potere, tanto maggiore sarà il potere che egli sarà in grado di esercitare. v potere di gratifica o ricompensa, un componente del gruppo percepisce che un'altra è in grado di offrirgli una ricompensa (impiegato - capo ufficio) v potere coercitivo, una persona percepisce che l'altra può punirla (capo militare) v potere di legittimazione, una persona percepisce che un'altra ha un diritto legittimo di imporgli la propria volontà, per esempio nel rapporto tra capo e subordinato v potere della conoscenza, una persona percepisce che un'altra persona è in possesso di specifiche abilità e conoscenze (tecnico specializzato e operaio generico) e ne accetta i condizionamenti decisionali v potere di guida una persona si identifica in un'altra e si riconosce ed immedesima nella stessa. Il collaboratore che imita il suo capo nei comportamenti o nell'abbigliamento indipendentemente dalla relazione di autorità gerarchica formale. Questa forma di potere può comprendere alcune delle altre tipologie precedentemente illustrate. MECCANISMI DI COMUNICAZIONE: Uno dei vantaggi del lavoro di gruppo deriva dalla possibilità di scambiare, raccogliere ed elaborare tali informazioni, elevandone il valore aggiunto complessivo e migliorando la qualità delle decisioni. Shaw, 5 modelli che si distinguono in due principali tipologie: In ogni modello i nodi rappresentano gli individui e i segmenti l’esistenza di un canale di comunicazione: v comunicazione accentrata = modello a "catena", quello a "ruota" e quello a "Y" v comunicazione di tipo decentrato= "circolare" e "reciproco" product task-force specialisti funzionali ed è volta ad assicurare il coordinamento tra più aree specialistiche impegnate intorno ad un obiettivo unitario task-force funzionale: il coordinamento all'interno di una struttura divisionale tra diverse divisioni o unità di business: in questo caso le interdipendenze residue sono principalmente di specializzazione v comitati: rispondono ad esigenze di coordinamento organizzativo regolari e ricorrenti: si tratta di strutture di raccordo con caratteri di maggiore stabilità e durevolezza. La partecipazione dei membri ai comitati è part time, provengono da posizioni e funzioni esterne al comitato stesso e la loro attività é svolta all'interno delle strutture di provenienza con obiettivo di assicurare un'efficace comunicazione tra i reparti operativi e gli altri livelli dell’azienda v empowered team: da un lato la ricerca di forme organizzative alternative a quelle tradizionalmente disegnate sul modello tayloristico-fordista, dall'altro il bisogno di fornire risposte a problemi di carattere socio-psicologico. v circoli di qualità : nuclei di lavoratori che, su base volontaria, si riuniscono a scadenze periodiche, talvolta al di fuori dell'orario di lavoro, per affrontare e formulare proposte risolutive a problemi legati al tema della qualità. Questi gruppi sono istituiti dall'azienda nell'ambito di più ampi progetti di qualità totale TQM - Total Quality Management , ai quali sono affidati compiti specifici di miglioramento della qualità dei processi produttivi e dei prodotti realizzati dall'azienda è necessario sviluppare le capacità di analisi di critica e di ricerca creativa dove i problemi di qualità nascono, con la partecipazione ed il contributo di chi è direttamente impegnato nelle attività operative in cui la qualità concretamente si crea e si diffonde. Il coinvolgimento e la partecipazione dunque costituiscono una premessa fondamentale per il conseguimento di livelli elevati di qualità e quindi di produttività.I gruppi autonomi di lavoro sono alternativi al modello fordista. v project team decisioni che attraversano i confini funzionali o organizzativi: spesso sono utilizzati nell'ambito del project management, modalità che garantisce elevati livelli di flessibilità organizzativa, necessari per operare in contesti sempre più complessi ed imprevedibili. v gruppi di reengineering "reingegnerizzazione" dei processi organizzativi Business Process Reengineering, una delle tecniche più diffuse nella recente pratica manageriale e consulenziale per il miglioramento delle performance aziendali 10 L’OGGETTO DELL’ANALISI ORGANIZZATIVA: L’AZIENDA è fondamentale tenere conto di tre dimensioni: v la dimensione tecnico-economica legata alla trasformazione delle risorse mediante il collegamento di attività omogenee o eterogenee dal punto di vista tecnologico v la dimensione politica, emergente dalle relazioni sociali e di potere che collegano le unità organizzative che devono svolgere quelle attività v la dimensione simbolica, cioè il risultato di un substrato culturale che accomuna o divide i membri dell’organizzazione. La forma organizzativa di una specifica azienda, può essere analizzata facendo riferimento a tre chiavi di lettura: v l’infra-struttura indicare una condizione sottostante la struttura stessa, riguarda le modalità di dividione delle attività ed il loro coordinamento= consente di evidenziare la connotazione tecnico-economica di una forma organizzativa, ovvero: Ø le attività eseguite all’interno dell’organizzazione per trasformare alcune risorse scarse (input) in risorse con un valore maggiore (output) Ø le relazioni di interdipendenza che legano tali attività. v la socio-struttura aspetti soprattutto sociali, prospettiva prevalentemente politica si evidenziano le unità organizzative, popolate da individui e gruppi, cui è demandato il compito di eseguire le attività infrastrutturali in base a relazioni di potere/dipendenza. v la sovra-struttura “sovrasta” le altre due e le condiziona più o meno direttamente, si sceglie una prospettiva simbolica, volta a riconoscere l’espressione collettiva della cultura e dei valori di un’azienda Il problema dell’assenza dell’isomorfismo nelle forme organizzative: considerando che la forma organizzativa, cioè il modo con cui le diverse componenti di un’organizzazione sono separate e coordinate, deriva sia da scelte effettuate direttamente dal management (Strategic Choice) in merito alle modalità di connessione fra le attività (costruzione della infrastruttura), sia dalle relazioni di influenza reciproca che si costituiscono fra le unità e dai meccanismi adottati dal management per gestirle (sociostruttura), e, infine, anche da un complesso di fattori simbolici e culturali (sovrastruttura) che difficilmente il management può modificare nel breve termine, dato che la sovrastruttura è il prodotto di un’interazione quotidiana fra le persone e di una storia che queste persone hanno già vissuto insieme. Le attività e la tecnologia: l’infrastruttura Il sistema di attività (work flow)= punto di partenza per decidere come assegnare il lavoro a diverse persone o unità e come raggruppare tali persone in unità organizzative di ordine superiore: tale sistema di attività rappresenta la tecnologia di un’organizzazione, l’insieme di “azioni che un attore esegue su di un oggetto con o senza l’aiuto di strumenti, al fine di apportarvi delle modifiche. Le attività sono delle operazioni messe in atto per trasformare alcune risorse, definite input, in altre risorse, definite output. La variabilità =l’intensità con cui, nel tempo, può evolvere un determinato fenomeno (dimensione diacronica della varianza) e va considerata in relazione alla varietà, che esprime la quantità di manifestazioni che può avere un certo fenomeno, in un momento dato (dimensione sincronica della varianza) tendendo in considerazione il numero di eventi imprevisti che si possono verificare = eccezioni. Le attività sono classificate in base a due criteri: v la natura dei problemi (posti in ascissa) che possono essere più o meno facilmente analizzabil v le eccezioni (poste in ordinata), che si riferiscono al maggiore o minore numero di possibili eventi imprevisti. 4 tipologie di attività: Progettuali: risolvono problemi analizzabili ed eccezioni numerose attraverso la tecnologia sistematica. Routine: limitate eccezioni e problemi analizzabili, attività standardizzate con minimi interventi di miglioramento. Creative: soluzione di nuovi problemi, che risultano difficilmente analizzabili ed in più sono esposti ad un gran numero di possibili eccezioni. Intuitive: non analizzabili, ma che si presentano con un numero limitato di eccezioni Le attività sono dette: v semplici quando non richiedono un elevato bagaglio culturale o una lunga preparazione professionale, ma che possono essere eseguite da chiunque dopo un minimo periodo di addestramento. v complesse, richiedono un’elevata capacità di elaborazione delle informazioni, una rilevante cultura di base, consolidate competenze acquisibili solo dopo impegnativi percorsi formativi e professionali. 4 tipologie di attività in base al grado di complessità: v attività meccaniche= richiedono un limitato volume di informazioni per potere essere eseguite (limitata complessità) e sono caratterizzate da un elevato grado di prevedibilità (bassa variabilità), facilmente standardizzabili attraverso la loro scomposizione in compiti semplici e ripetitivi attraverso il processo di divisione del lavoro tipicamente tayloristico, completamente automatizzata, v attività sperimentali = maggiore complessità, a cui si accompagna un maggior grado di incertezza (alta variabilità) che non rende possibile una loro standardizzazione. I problemi che occorre risolvere nell’esecuzione di tali attività possono essere numerosi ma “semplificabili” con un processo di ricerca graduale. v attività professionali = maggior grado di complessità, per la loro esecuzione si richiede un lungo periodo di addestramento o formazione v attività professionali innovative= complesse, in quanto richiedono elevati volumi di informazioni e di conoscenze, ma richiedono anche la ricerca di tecniche e metodi di lavoro muovi e non standardizzabili per risolvere eccezioni che si verificano per la prima volta (alta variabilità) Indispensabile ai fini dell’analisi e della progettazione organizzativa è costituita dalle interdipendenze che consistono nel condizionamento esercitato da un’attività su un’altra in termini di problemi di allineamento dei processi di lavoro, di condivisione di risorse comuni e più in generali di necessità di coordinamento, non è un dato omogeneo, ma si presenta con un’estesa gamma di tipologie, per la diversa natura delle attività, al grado di influenza che si registra caso per caso Classificazione delle interdipendenze: • interdipendenze di flusso (sequenziali e reciproche) • interdipendenze di costo (di scala, di specializzazione, di raggio d’azione) • interdipendenze generiche Valore economico delle attività= costo delle risorse utilizzate per eseguire tale trasformazione rappresenta il costo dell’attività = CA costo input = CI Il costo di “produzione” complessivo= CP = CA+CI Il valore di un’attività è la misura dell’importanza che quella attività assume per l’organizzazione in cui è svolta. In linea di massima, il valore di un’attività può essere controllato attraverso la misurazione del valore del suo output, cioè quanto è possibile ricavare cedendo il risultato prodotto RO. In altri termini, la differenza fra il valore dell’output RO e il costo dell’attività di produzione (CP=CA+CI) esprime il valore dell’attività. Unità organizzative: socio-struttura = schema che raggruppa i diversi attori all'interno di un'unità organizzativa costituita dalla presenza di uno o più attori: v da un singolo individuo v da più individui che non costituiscono un gruppo ma lavorano separatamente v da un gruppo v da più gruppi v da più gruppi ed individui esterni ai gruppi. Le unità sono caratterizzate da una forte componente sociale (persone in relazione tra loro) che influenza (in linee teorica facilitando, ma in pratica anche ostacolando) l’esecuzione delle attività ad essa demandate. Infatti, diverse modalità di progettazione di un’unità organizzativa (variando ad esempio la quantità e qualità delle persone in essa ricomprese) implicano diversi stili personali di comunicazione e di decisione che influenzano l’efficacia e l’efficienza del lavoro. In sintesi, è possibile distinguere due tipologie principali di unità organizzative emergenti (work flow): v le unità funzionali v le unità di prodotto-mercato. 11.ANALISI ORGANIZZATIVA A LIVELLO AZIENDALE INTERDIPENDENZA: complesso di condizionamenti reciproci che gli attori provocano o subiscono all'interno di una relazione organizzativa e che richiedono opportuni interventi di coordinamento, considerata come il principale problema che scaturisce dalla divisione del lavoro. Si possono distinguere due tipologie di interdipendenze: LE INTERDIPENDENZE TECNOLOGICHE = interdipendenze con i caratteri del flusso produttivo utilizzato, vengono distinte tre forme di interdipendenze organizzative: L’importanza di metodi gestionali e sistemi di rilevazione Activity Based Management che identificano e segnalano al decisore aziendale i costi ma, anche e soprattutto, il valore delle attività è esemplificata Applicando l’approccio ABM nel processo di budgeting, in cui è frequente rilevare il mancatoconseguimento degli obiettivi assegnati da parte del responsabile del centro di costo/profitto. In un approccio tradizionale il responsabile, al fine di conseguire ad esempio recuperi di efficienza, si limita a tagliare i costi in maniera indiscriminata. Il rischio è di innescare un circolo vizioso per cui la riduzione delle spese peggiora ulteriormente le performance e ciò rende necessari successivi tagli. L’approccio Activity Based = il responsabile riesamina attentamente il valore apportato dalle attività svolte nel suo centro, decidendo pertanto la riduzione di quelle prive di valore aggiunto e l’incremento delle attività a valore aggiunto. Emergono indirettamente le interdipendenze reciproche, cioè quelle esistenti fra unità che ricevono gli input da un’altra unità, li elaborano e poi glieli trasferiscono di nuovo. Nel caso esemplificativo, la presenza di interdipendenze reciproche può individuarsi dall’elevata frequenza in entrambi i versi fra Logistica e Qualità, fra Marketing e Logistica, fra Marketing e Qualità, fra Marketing e Produzione Prodotto A e fra Marketing e Produzione Prodotto.Forti interdipendenze sequenziali sussistono invece fra l’unità Sistemi Informativi e l’unità Logistica (le frequenze sono elevate solo in un verso). Nelle caselle della matrice vanno aggiunte indicazioni circa la criticità economica relativa a tali interdipendenze sequenziali. In sintesi, l’analisi delle interdipendenze nel flusso di lavoro consente di ricostruire le interdipendenze reciproche e sequenziali esistenti fra le diverse attività ed unità in riferimento alle risorse ritenute maggiormente critiche per l’esecuzione dell’attività dell’azienda e suggerisce, in linea di massima, di risolvere preventivamente le interdipendenze reciproche e poi quelle sequenziali, raggruppando individui ed unità in unità organizzative di ordine superiore e adottando gli opportuni meccanismi di coordinamento. Tale procedura consente, in generale, di ridurre i costi di coordinamento quando le interdipendenze sequenziali non siano più intense di quelle reciproche e non meritino pertanto una soluzione prioritaria. v analisi delle interdipendenze di costo= L’analisi delle interdipendenze di costo mira, dunque, a rilevare se tra le attività/unità individuate nella prima fase, oltre alle interdipendenze di flusso, sussistano affinità o differenze in termini di specializzazione, di tecniche e conoscenze utilizzate ed applicate e se pertanto possa essere ritenuto prioritario raggruppare attività ed unità simili dal punto di vista “funzionale” e cioè del bagaglio culturale e strumentale che le caratterizza valuta le affinità in termini di orientamento TECNICO-CULTURALE
v analisi delle interdipendenze generiche= le ultime a dover essere individuate, in quanto esse sono diffuse all’interno della stessa azienda, sia fra unità funzionali sia fra unità divisionali. La loro identificazione consente di evidenziare un’ulteriore esigenza di coordinamento e di predisporre meccanismi di coordinamento aggiuntivi in grado di risolverle. v analisi delle interdipendenze sociali può consentire di trasferire più agevolmente il disegno organizzativo dalla carta alla realtà in quanto pone in primo piano le relazionali interpersonali, vero fluidificante per il corretto funzionamento dell’organizzazione. v analisi comparata delle diverse possibilità evidenzia le diverse alternative possibili e di tener conto dei vantaggi e dei costi connessi a ciascuna soluzione. In effetti, alla fine la scelta da effettuare sarà quella che consente, nella misura ritenuta più soddisfacente di: - minimizzare i costi di coordinamento fra unità (risolvendo le interdipendenze di flusso) - minimizzare i costi di coordinamento interni alle unità (risolvendo le interdipendenze di specializzazione) - conseguire eventuali economie di scala (risolvendo le interdipendenze di scala); - conseguire eventuali economie di raggio d’azione (risolvendo le interdipendenze di raggio d’azione) - minimizzare i costi di coordinamento per la gestione delle interdipendenze generiche - assecondare il coordinamento fondato sulle interdipendenze sociali. In sostanza, la matrice delle interdipendenze evidenzia le aree di intervento (espresse dalla presenza di un’interdipendenza e delle relative esigenze di coordinamento) e i rispettivi vincoli o opportunità che ciascuna di loro presenta dal punto di vista economico. 12.UNITÀ ORGANIZZATIVE IN AZIENDA:
Le unità funzionali e di prodotto-mercato, FUNZIONALI si limitano all’esercizio di una sola tipologia di attività tra quelle che costituiscono il ciclo di trasformazione economica che contraddistingue l’azienda. Possono essere considerate dei centri di costo= l’unità responsabile della produzione, la funzione approvvigionamenti, la funzione trasporto. centri di ricavo= attività svolte e che possono essere controllate dal management, funzione commerciale o della funzione marketing. le loro azioni influenzano l’andamento generale dell’azienda soprattutto attraverso la generazione di ricavi. LE UNITÀ DI PRODOTTO-MERCATO raggruppano attività che si riferiscono esclusivamente ad un ben identificato prodotto realizzato dall’azienda o per un gruppo di clienti o entro una determinata area geografica: è un’unità di prodotto-mercato, il gruppo di venditori operanti un’area del centro-sud, oppure due squadre di tornitori, che lavorano – però – in via esclusiva per produrre, una mobili in stile, l’altra oggetti di arredamento.Quando un’unità prodotto-mercato comprende al suo interno un numero molto ampio di unità funzionali ed è caratterizzata da un elevato grado di autonomia e responsabilizzazione, viene definita “unità divisionale”. In questo caso, l’unità divisionale raccoglie al proprio interno tutte le attività che è necessario porre in essere per realizzare un ciclo completo di trasformazione economica. L’unità divisionale cui sono affidate anche attività finanziarie diventa un vero e proprio centro di investimento, la cui performance non viene solo valutata in riferimento al profitto conseguito, ma anche rispetto alla redditività del capitale investito, misurabile tramite indicatori finanziari quali ad esempio il R.O.I (return on investment). Guardando la sociostruttura nel suo insieme, in particolare, le unità organizzative che occupano posizioni di vertice, ci si può trovare davanti ad unità funzionali oppure ad unità divisionali (prodotto-mercato): nel primo caso si parla di “struttura funzionale”, nel secondo caso di “struttura divisionale”. Sotto questo aspetto, la scelta fra una organizzazione composta al vertice da unità funzionali o divisionali dipende dalle interdipendenze che legano le attività che si ritengono più rilevanti nella costituzione di quella unità . La gestione delle relazioni fra le unità: potere e interdipendenza= Le relazioni sociali generalmente implicano legami di reciproca dipendenza fra le parti, Implica che ogni parte sia in una posizione tale da potere, in una certa qual misura, garantire o negare, facilitare o impedire la gratificazione dell’altra. Di conseguenza, appare che il potere di controllare o influenzare gli altri risiede nel controllo sulle risorse cui quelli danno valore e che possono variare dal petrolio al sostegno affettivo a seconda della relazione in questione Il potere si può distinguere in: v Coercizione= potere venga esercitato con la forza e che vi sia un controllo totalitario ed una sottomissione non volontaria da parte dell’attore che subisce la relazione. Il potere coercitivo è tipicamente violento. Nelle realtà aziendali il ricorso a tale forma di influenza è sicuramente poco diffuso. v Autorità=potere che non richiede l’uso della forza, ma si associa ad una “sospensione di giudizio”: direttive ed ordini sono eseguiti non perché si è costretti, ma in quanto si ritiene che lo debbano essere. Nel momento in cui si “entra” a far parte di un’organizzazione, infatti, si accetta il sistema di potere esistente e si “delega”, implicitamente, a qualcuno il compito di decidere su determinate questioni ed attività. Se si indagano le motivazioni che giustificano un’azione di delega, l’autorità può essere distinta in • autorità razionale/legale= riconoscimento del diritto di alcuni attori ad avere più potere di altri e si basa su un accordo di scambio (tipico caso è quello del lavoro subordinato), ma anche sul riconoscimento di particolari competenze possedute, o su una convenienza nel risparmio di tempo o di miglioramento qualitativo di talune decisioni • autorità carismatica= devozione e sul fascino che un attore organizzativo (in genere un individuo, ma può trattarsi anche di un’organizzazione, azienda o ente) esercita sugli altri a causa delle sue caratteristiche personali, culturali, di immagine e così via. La rilevanza di tale forma di autorità, si esplicita soprattutto nelle dinamiche organizzative interne ai gruppi di persone che si riscontrano in una organizzazione • autorità tradizionale= credito assegnato ad un attore sulla base della sua storia ed esperienza e che gli conferisce il ruolo di istituzione duratura e rappresentativa di un ordinamento sociale consolidato. Costituisce un esempio di autorità tradizionale, il potere assegnato al fondatore di un’impresa cui, anche quando non è più direttamente coinvolto nelle attività v Agenzia instaura fra due attori un rapporto di scambio per cui uno dei due, detto principale, delega ad un altro attore, detto agente, il potere discrezionale di agire nel suo interesse (del principale) dietro ricompensa. Anche in una. L’ipotesi di fondo di una relazione di agenzia è che il principale non possa osservare e valutare perfettamente il comportamento dell’agente né misurare i risultati da lui conseguiti per una carenza di risorse, competenze, informazioni e tempo che rendono difficile per il principale occuparsi di tali attività v Influenza e l’interdipendenza potere in cui la decisione di un attore influenzato è presa, inconsciamente o consciamente, non appena un segnale di potere è inviato dall’altro attore. In sostanza, Altro manager integratore trasversale che interviene orizzontalmente per coordinate diverse unità organizzative è il Process Manager o Process Owner ruolo che ha trovato la sua diffusione nell’ambito di specifici interventi di riprogettazione organizzativa effettuati sulla base del modello del Business Process Reengineering. Ha la responsabilità del coordinamento e del controllo di tutte le unità organizzative che sono legate da interdipendenze di flusso per la realizzazione di un prodotto o un servizio destinato al cliente finale Il Project Manager, o Program Manager, invece, è un manager integratore che coordina progetti innovativi ed ha la responsabilità dell’esecuzione di un’iniziativa che coinvolge molteplici unità organizzative, è un ruolo tradizionale ed è infatti riconoscibile nella figura del capo-commessa. In genere la figura è contraddistinta da una specifica competenza tecnica che gli consente di controllare e indirizzare le diverse fasi del progetto, di verificarne il rispetto dei tempi e dei costi, nonché la corrispondenza alle esigenze del committente, dunque dotato di autorità gerarchica nei confronti dei diversi specialisti coinvolti nel progetto. Le riunioni= meccanismo di coordinamento estremamente flessibile: può essere convocata con estrema facilità, consente di far incontrare membri delle unità funzionali e divisionali scelti in stretta connessione con il suo oggetto e ha una durata temporale limitata, in quanto in genere si conclude nell’arco di una stessa giornata. Il grado di formalità di una riunione è, comunque, estremamente variabile e dipende dalla personalità dei partecipanti, dal loro livello gerarchico e dallo stile di conduzione che si vuole assegnare all’incontro. Le riunioni possono essere gerarchiche, quando sono utilizzate per informare i subordinati delle decisioni già prese e per ricevere eventuali feedback e suggerimenti, oppure vere e proprie riunioni di coordinamento Altri importanti meccanismi di integrazione collettivi sono costituiti da svariate forme di “,gruppi di lavoro” come le task force, i comitati, gli empower team, i circoli di qualità, i gruppi di progetto (project team), i gruppi di reengeneering. I meccanismi di pianificazione e controllo= la pianificazione consiste nella preventiva identificazione: • degli obiettivi da conseguire • delle attività da intraprendere a tale scopo • delle risorse da predisporre per l’esecuzione delle azioni Il controllo, invece, consiste nella verifica della coerenza fra quanto pianificato e quanto realizzato ed avviene sia in fase di realizzazione delle attività (controllo in itinere) sia al loro compimento Ø meccanismi di coordinamento non strutturali rappresentati da strumenti impersonali che non si concretizzano in persone, posizioni, ruoli o gruppi, ma sono costituiti da sistemi procedurali, come quelli di pianificazione e controllo. • i meccanismi di pianificazione e controllo economico e finanziario, quali ad esempio le procedure contabili, i sistemi di budgeting, i sistemi di contabilità analitica, le metodologie di determinazione quantitativa del valore, i sistemi di valutazione finanziaria • i meccanismi di pianificazione e controllo di marketing, quali ad esempio i sistemi di segmentazione del mercato, di posizionamento, di ricerca di mercato, di controllo di marketing • i meccanismi di pianificazione e controllo strategico, quali ad esempio i sistemi di analisi delle opportunità di business, di analisi SWOT, di formalizzazione della strategia, di valutazione della competitività • i meccanismi di pianificazione e controllo del personale, quali i sistemi di selezione, formazione, motivazione, retribuzione e valutazione del personale • i meccanismi di pianificazione e controllo della produzione, tra cui un rilevo particolare hanno assunto recentemente i sistemi per la Qualità Totale • i meccanismi di pianificazione e controllo organizzativo, quali ad esempio i sistemi di check up organizzativo, di progettazione organizzativa, di cambiamento e sviluppo organizzativo. 14.MECCANISMI DI INTEGRAZIONE- SOVRASTRUTTURA= La sovrastruttura di un’azienda, in effetti, è costituita da tutti quegli elementi che compongono la sua cultura. Occorre precisare che il significato attribuito a tale termine non è univoco. Possono distinguersi tre concezioni prevalenti di cultura organizzativa: • concezione cognitivista, la cultura consiste in un sistema di cognizioni socialmente acquisite e condivise le quali forniscono agli attori gli schemi mentali per percepire, interpretare, valutare, agire attraverso gli schemi mentali, i pregiudizi, i sistemi di analisi, i modelli logici e razionali • concezione strutturalista, la cultura costituisce l’espressione, il risultato o la proiezione di costruzioni psicologiche inconsce ed universali è sostenuta dall’ipotesi che anche il comportamento collettivo di un’organizzazione possa essere compreso facendo riferimento a teorie psicanalitiche e psicologiche e, dunque, ricorrendo a “patologie” comportamentali quali il narcisismo, la drammatizzazione. • approccio simbolico, la cultura consiste in un’architettura di significati attraverso cui gli uomini interpretano le proprie esperienze e dirigono le proprie azioni. CULTURA: il sistema di significati accettati pubblicamente e collettivamente da un dato gruppo in un determinato periodo; questo sistema di termini, forme, categorie e immagini rappresenta il modo in cui tale gruppo di persone interpreta la realtà composta da alcuni elementi fondamentali definibili come i suoi contenuti e si manifesta attraverso specifici simboli, che dunque ne rappresentano gli elementi visibili e interpretabili. i contenuti:Per poter distinguere le diverse modalità utilizzate dalle aziende per coordinare attraverso il controllo sovrastrutturale devotion, il comportamento dei propri membri è utile scomporre la cultura nei suoi componenti di base: • i valori condivisi e le idee guida= rappresentano le convinzioni e i giudizi di preferibilità che guidano il comportamento dei singoli e che, in sostanza, definiscono ciò che è positivo o negativo, ciò che è bene o male, ciò che è deontologicamente corretto o scorretto e così via. si interpreta come valore condiviso l’obiettivo o la mission dell’azienda. • le ideologie= l’ideologia portante dell’organizzazione, cioè il sistema logico che legittima i valori condivisi, giustificandoli razionalmente e inserendoli all’interno di un ragionamento articolato di carattere politico, sociale, etico. • gli assunti fondamentali, secondo Schein è possibile identificare almeno sei assunti di base che sostengono la cultura di un’organizzazione • la relazione dell’azienda con il business system = dominazione, sopravvivenza, competizione, cooperazione • la natura della realtà e della verità =vale a dire com’è comprensibile il mondo esterno, mediante la scienza, l’esperienza, l’intuizione, la magia • la natura del tempo =il tempo è circolare; il tempo è caratterizzato da un continuo progresso; il tempo più importante è il passato, occorre guardare al futuro; ciò che conta è il presente • la natura dell’uomo =l’uomo è prevalentemente opportunista, egoista, altruista • la natura dell’attività umana =cosa è il lavoro, cosa è il tempo libero, cosa è lo svago • la natura delle relazioni umane= è prevalente l’individualismo o il collettivismo, la cooperazione o la competizione Si può ritenere che la cultura di un’azienda sia l’espressione o una sottovarietà della cultura generale del contesto sociale in cui essa agisce, il quale, a sua volta, rappresenta una vera e propria cultura di fondo. Cultura nazionale e cultura aziendale: la ricerca di Hofstede sull’IBM fu realizzata mediante la analisi di numerosi questionari somministrati a dipendenti del gruppo che lavoravano nelle diverse sedi localizzate in circa 70 paesi dell’Europa, del Nord America e dell’Asia. L’obiettivo dell’analisi era di verificare le dimensioni essenziali utili per evidenziare le diverse culture nazionali dal punto di vista dei valori di fondo da loro espressi. Il primo risultato, dunque, fu proprio identificare quattro dimensioni significative.: o La distanza di potere= misura di quanto i manager e i subordinati si sentono “allontanati” dalla relazione gerarchica che li interessa, nel senso che se vi è un’alta distanza di potere la disuguaglianza fra chi comanda e chi obbedisce è considerata un aspetto naturale della vita lavorativa; al contrario, una bassa distanza di potere indica che i superiori e i subordinati si considerano colleghi, responsabili congiuntamente del funzionamento dell’azienda. o L’avversione all’incertezza, cioè la misura in cui le persone provano a controllare il futuro, e in genere a evitare l’incertezza e gli imprevisti, e il grado di avversione e intolleranza al lavoro svolto in situazioni poco chiare e definite. o Il livello di individualismo, cioè la misura in cui i membri dell’organizzazione sono propensi ad agire per proprio conto e in base ai loro interessi individuali piuttosto che, invece, collaborare e interagire con colleghi, amici, familiari (collettivismo), esprime il senso di appartenenza che i singoli manifestano nei confronti di collettivi quali la famiglia, i clan, le comunità locali, le aziende in cui lavorano. o La mascolinità della cultura, prevalenza di valori orientati al denaro, agli standard materiali, alla competizione, all’efficienza piuttosto che all’espressività, alla comunicazione, alla collaborazione, alla protezione dei più deboli (femminilità della cultura). Dall’elaborazione dei dati raccolti emersero alcuni raggruppamenti nazionali, omogenei dal punto di vista della cultura prevalente secondo ciascuna delle suddette dimensioni: La differenziazione culturale espressa dai sistemi paese nei quali le aziende si sono sviluppate, in genere, rappresenta un elemento di resistenza a tale processo di conversione. Il problema, tra altro si ripropone nel caso di grandi gruppi internazionali che agiscono con diverse unità o aziende localizzate in diversi paesi del mondo La presenza di più subculture all’interno dell’azienda= la cultura, più che rappresentare l’elemento unificante, sembra essere uno dei principali ostacoli al coordinamento collettivo, dato che spesso la cultura “vecchia” è in grado di rappresentare uno dei principali fattori inerziali e di resistenza al “nuovo”. Lo sviluppo di più subculture all’interno di una stessa organizzazione è un fenomeno piuttosto probabile, soprattutto quando le sue dimensioni aumentano e il grado di interazione fra i suoi membri è meno intenso. Ogni gruppo può aver sviluppato dei propri sistemi simbolici di interpretazione del business e di definizione delle priorità, per cui l’organizzazione appare come un mosaico culturale.La definizione delle sovrastrutture frammentate che contraddistinguono tali realtà aziendali è quella di anarchie organizzate o puzzle organizzativi. Si è in presenza di situazioni in cui la cultura, più che essere un collante, esprime un conflitto, un disordine, una confusione e un’elevata incertezza comportamentale. Pur tuttavia, anche in tale apparente caos, il dialogo e il contrasto fra più subculture possono rappresentare un elemento di organizzazione e aggregazione che, anche se non coerente con un’idea tradizionale di armonia e omogeneità, in ogni caso costituiscono un rilevante fattore di influenza dei comportamenti dei singoli. Le manifestazioni simboliche della cultura organizzativa= le espressioni esterne della cultura possono essere: • dirette : ogni qual volta l’azienda produce dei documenti nei quali enuncia chiaramente il sistema di valori che ritiene di sostenere, Carta dei valori, Missione d’azienda, Regole d’oro, Top management. Gerarchia e piano La modalità attraverso cui nei sistemi economici viene messo in atto il governo gerarchico delle relazioni interaziendali è il piano, spesso utilizzato per allocare le risorse secondo criteri di priorità preventivamente e centralmente definiti. Il piano, infatti, sia che venga applicato come strumento di governo di un sistema economico, attribuisce o sposta risorse da un settore o da una area di business ad un’altra non già o non solo in base alle dinamiche tipiche del meccanismi domanda/offerta, ma in funzione delle scelte “arbitrarie” e volontarie del pianificatore (ente di governo o vertice aziendale) che, in tal senso, svolge direttamente un’azione di conciliazione fra gli interessi e di coordinamento fra le attività degli attori del sistema. Dal punto di vista del management, fare riferimento al modello del mercato o a quello della gerarchia per coordinare la propria azione nel sistema socioeconomico significa effettuare delle scelte per portare a compimento la propria azione strategica FASI DI ANALISI DEL NETWORK= L’identificazione di un network consente di identificare un confine concettuale attraverso un processo di scelta che può essere condotto da due punti di vista: • quello del management aziendale (prospettiva realista) che identifica il network rilevante per il proprio problema di coordinamento • quello dell’analista di organizzazione (prospettiva nominalista) che si costruisce un suo network finalizzato ai suoi scopi analitici. Da entrambi i punti di osservazione, la rilevazione del network è “arbitraria, L'ipotesi di Interdipendenza Interaziendale Afferma che tutte le aziende in un Network dipendono tra di loro La forma gruppo di imprese o holding= La forma holding rappresenta un’aggregazione di più aziende separate dal punto di vista giuridico e collegate le une alle altre, innanzitutto, da relazioni di controllo proprietario. Il gruppo si riscontra, infatti, prevalentemente fra società di capitali, delle quali una viene denominata holding, corporate o società madre o anche capogruppo, e le altre società controllate o collegate . La società holding controlla il capitale azionario di altre aziende e ne condiziona le scelte strategiche ed operative avvalendosi di organi individuali e collettivi cui sono demandati precisi poteri e responsabilità dalle diverse normative civilistiche e commerciali nazionali. Un gruppo si può costituire attraverso due modalità: • l’aggregazione di aziende indipendenti, la concentrazione di aziende indipendenti in un gruppo implica un intervento di un’azienda che decide di acquisire quote di partecipazione totalitarie o di maggioranza del capitale di altre aziende preesistenti La formazione dei gruppi mediante un’OPA o un takeover= Nel caso di un’OPA l’azienda acquirente dichiara la sua disponibilità all’acquisto delle azioni ad un prezzo, che ovviamente, conviene sia superiore a quello definito dalla eventuale quotazione in borsa o dal valore espresso dal mercato. Se si riesce così a raccogliere un numero adeguato di azioni, sufficiente ad esercitare un potere di controllo, l’OPA ha avuto successo e l’acquisizione è stata effettuata. Naturalmente anche l’azienda oggetto dell’OPA può cercare di resistere, lanciando una controofferta ad un prezzo più elevato, ma si corre il rischio di innescare una corsa al rialzo del prezzo delle azioni sicuramente non vantaggiosa per l’azienda stessa La scalata o take over, invece, consiste nella raccolta delle azioni effettuate in modo continuo ma non pubblico. In tal modo, accrescendo lentamente la quota di capitale controllato, si aumenta il potere di controllo sull’azienda, riuscendo ad acquisirla anche senza il consenso della proprietà attuale. Il vantaggio della scalata è connesso alla maggior riservatezza che caratterizza tale operazione e al conseguente minore costo che probabilmente si dovrà sostenere per acquisire le azioni necessarie • il decentramento (scorporo) di unità o divisioni interne all’azienda stessa. un’azienda che decide o di costituire ex novo ulteriori società con risorse diverse da quelle già a disposizione o di scorporare alcune sue unità già preesistenti al suo interno. In entrambi i casi, l’azienda madre mantiene il controllo proprietario delle aziende figlie ed esercita su di esse un’azione di indirizzo e di influenza. Occorre ricordare che lo scorporo è in genere preceduto da un’esperienza di divisionalizzazione delle diverse unità interne, utile per rendere graduale il loro distacco dalla casa madre. E’ possibile distinguere i diversi gruppi in base alla struttura, si fonda sull’analisi delle relazioni che collegano le diverse aziende rientranti nel gruppo. Di conseguenza si possono classificare: Ø gruppi a struttura semplice: caratterizzati da partecipazioni dirette: la capogruppo H controlla direttamente il capitale delle sue controlla C1, C2, C3 attraverso la maggioranza assoluta o relativa delle azioni. Ø gruppi a struttura complessa caratterizzati da partecipazioni indirette e possono a loro volta distinguersi : • gruppi a cascata = società di holding Nei gruppi a cascata la società holding H controlla direttamente una società C1 che a sua volta controlla una terza società C2. • in gruppi a livelli successivi di raggruppamento.= la società capogruppo H controlla le altre società attraverso altre società Sh che di definiscono sub - holding e che, spesso, hanno una competenza distinta per aree di business. Proprio nell’ambito dei gruppi a livelli successivi di raggruppamento è possibile riscontrare una sovrapposizione fra l’assetto proprietario e quello organizzativo Ø gruppi con struttura a catena si costituiscono tramite partecipazioni reciproche, dirette o indirette fra due aziende, rappresentano un caso di difficile collocazione, in quanto sono una soluzione adottata per facilitare forme di collaborazione e di alleanza fra due aziende e possono essere anch’essi considerati un’applicazione del meccanismo del controllo proprietario per coordinare le decisioni e i comportamenti di due attori del business system La distinzione dei gruppi in base al ruolo svolto dalla capogruppo cerca di evidenziare la differenza tra: Ø gruppi finanziari ,la capogruppo (holding finanziaria) si occupa esclusivamente della gestione finanziaria (acquisizione ed allocazione delle risorse) e del coordinamento fra le controllate, senza svolgere alcuna attività produttiva o operativa. Ø gruppi misti la capogruppo è costituita anche da unità organizzative direttamente impegnate in attività operative e produttive Ø gruppi industriali, la capogruppo (denominata corporate), oltre a gestire le attività finanziarie, si occupa di formulare la strategia di sviluppo industriale a medio lungo termine ed assicura il coordinamento delle politiche commerciali, della gestione delle risorse umane e delle relazioni sindacali La distinzione dei gruppi in base alle attività svolte , identifica invece il livello e il tipo di integrazione esistente fra le diverse aziende del gruppo si distinguono: Ø gruppi integrati verticalmente= sono forme in cui le diverse aziende del gruppo svolgono attività collegate prevalentemente da interdipendenze di flusso e quindi collocate a monte e a valle di un flusso sequenziale di attività Ø gruppi integrati orizzontalmente=si costituiscono fra aziende che svolgono le stesse attività, collegate da interdipendenze di scala e di specializzazione: il vantaggio di una tale forma risiede nella dimensione elevata che l’organizzazione raggiunge e nelle possibili modalità di diversificazione e divisionalizzazione nella ripartizione delle attività fra le aziende. Ø gruppi conglomerati =costituiti da aziende che operano in settori diversi gli uni dagli altri dal punto di vista delle tecnologie, dei clienti dei concorrenti: il vantaggio risiede nel compensare il rischio relativo all’andamento di un mercato con quello riferibile ad altri settori diversi. Sebbene tale forma sia stata negli anni ‘90 diffusa nei capitalismi occidentali, 16 IL NETWORK FRA GERARCHIA E MERCATO l network rispetto al mercato, la gerarchia e il clan tre ipotesi del concetto di network: • Il network può essere concepito come una soluzione intermedia rispetto al mercato ed alla gerarchia, si deve immaginare una sorta di continuum, che abbia ai due estremi i meccanismi di coordinamento del mercato e della gerarchia. Tra questi due estremi, si possono posizionare le diverse configurazioni di network, in ragione della “prossimità” più o meno pronunciata ad uno dei due estremi. • Il network come una soluzione alternativa rispetto al mercato ed alla gerarchia. Si affiancano sul medesimo piano i tre meccanismi di coordinamento che sono rappresentati: • dal mercato • dalla gerarchia • dal network In questo caso, è necessario ulteriormente aggiungere che il superamento della visione del network come soluzione di coordinamento intermedia tra il mercato e la gerarchia rende anche evidente la necessità di tener conto della dimensione sociale ed informale (clan) come ulteriore soluzione di coordinamento. • il network come una soluzione di coordinamento che al contempo ingloba i meccanismi di coordinamento del mercato e della gerarchia e del clan. In questo caso, il network si colloca, in un posizione superiore rispetto al mercato ed alla gerarchia, dal momento che in esso sono contemporaneamente presenti diverse tipologie di meccanismi di coordinamento che sono riconducibili: • mercato • gerarchia • clan La concettualizzazione del network rispetto ai meccanismi tipici del mercato, della gerarchia e del clan poggia sulla ipotesi che un’impresa acquisti sul mercato i propri necessari input in maniera competitiva da altri produttori come beni intermedi, incorrendo quindi in rischi e dovendo sostenere i necessari costi di transazione. Al contrario una gerarchia rappresenta una struttura organizzativa nella quale una parte significativa della produzione industriale è sviluppata in un regime di controllo proprietario. Il rilievo dell’aspetto relazionale o transazionale sicuramente mette in evidenza l’importanza della capacità contrattuale degli attori che rappresenta, ad ogni modo, uno di principi fondativi dell’analisi economica delle organizzazioni. La valutazione del significato teorico del network come livello organizzativo si collega direttamente al problema fondamentale per ogni sistema economico, rappresentato dalla necessità di decidere come debbano essere ripartiti tra le diverse tipologie di attori diritti e responsabilità. La spiegazione data da Chandler il quale ha sostenuto che la nascita delle organizzazioni è collegata ala consapevolezza che si acquisisce dei fallimenti cui porta necessariamente un sistema che sia costruito sui principi teorici del modello neoclassico del mercato. I principali fallimenti del mercato sono collegabili in primo luogo alla possibilità che un’organizzazione definisca prezzi diversi rispetto a quello di equilibrio, determinando una distorsione nei processi di allocazione delle risorse. In secondo luogo, si deve tener conto degli effetti collegati alla presenza di economie di scala. e di rendimenti di scala crescenti, tali da determinare un aumento delle dimensioni dei principali produttori, facendo venir meno, nei fatti, uno dei requisiti fondamentali per il mercato perfetto dei neoclassici. L’organizzazione focale è collegata agli altri attori del sistema prevalentemente da relazioni di interdipendenza da scambio di risorse: è possibile, infatti, identificare un input set ed un output set rappresentati, rispettivamente, dagli attori dai quali essa acquisisce le risorse di cui ha bisogno e dagli attori ai quali a sua volta cede queste risorse. Lo Strategic set, invece, è costruito consapevolmente da un’impresa per collocarsi in una forte posizione competitiva. Anche in questo caso si è in presenza di un’organizzazione focale, ma il ruolo che questa svolge è molto più attivo che non quello svolto nell’organization set, e per questo essa può essere definita azienda guida o traente. Nel caso dell’organization set, l’organizzazione focale è titolare di una rendita di posizione derivante dalle relazioni di interdipendenza che le consentono di influenzare il comportamento degli altri attori; nello Strategic set, invece, l’impresa guida svolge un ruolo proattivo, dirigendo e coordinando tutto il network nella direzione voluta, attraverso relazioni di scambio gestite in maniera maggiormente gerarchica. Anche l’impresa guida si caratterizza per un elevato numero di relazioni intrattenute con altri attori, ma essa ha una sua “visione di rete” L’Action set, poi, è costituito da un gruppo di attori che è collegato da relazioni di varia natura, ma che hanno origine dalla necessità di portare a compimento delle azioni congiunte per il conseguimento di obiettivi collettivi necessari per perseguire risultati coerenti agli interessi individuali a fronte di interdipendenze associative emergenti da complementarità di risorse. Si introduce una dimensione di analisi collettiva, che consente di valutare il comportamento di un aggregato di attori. Per il corretto funzionamento e coordinamento di un action set sono state identificate alcune condizioni: un limitato numero di attori coinvolti; un equilibrio fra la distribuzione del potere fra i componenti; la similitudine nei valori e nelle motivazioni che guidano il comportamento degli attori coinvolti; l’impatto limitato delle azioni compiute da altri attori per ostacolare il funzionamento dell’action set. 17.LE TIPOLOGIE DI NETWORK INDUSTRIALEPopolazioni di aziende= Lo Strategic network è definito da una popolazione di attori (imprese, enti, individui), limitata al numero, che competono l’uno con l’altro per acquisire risorse simili e fornire prodotti o servizi omogenei dal punto di vista delle tecnologie impiegate e/o dei bisogni soddisfatti, e/o dei mercati serviti. Alla base sussistono le interdipendenze competitive o orizzontali, derivanti da condivisione di risorse: è possibile ricorrere allo strategic network per analizzare le relazioni fra concorrenti in settori competitivi in cui si ravvisano oligopoli caratterizzati da processi di imitazione che generano reciproche ripercussioni a catena. I network industriali /industrial network rappresentano un modello utile per comprendere le relazioni di scambio, di collaborazione, di competizione e le corrispondenti esigenze di coordinamento esistenti tra le diverse aziende impegnate nella realizzazione di un prodotto o di un servizio più o meno complesso. Sono caratterizzati da un elevato grado di divisione del lavoro tra le aziende che, di conseguenza, sono reciprocamente interdipendenti e richiedono un forte coordinamento, ottenuto attraverso la libera interazione e la costituzione di legami fondati su sistemi di produzione, di progettazione, scambio di conoscenze, interazione sociale. Tipologie dei network industriali: • la filiera pone l’accento sulle relazioni di interdipendenze di scambio naturali verticali cioè emergenti da una sequenzialità prevalentemente tecnologica esistente fra le imprese che eseguono i vari stadi delle attività di produzione di beni e servizi. Diversamente dagli Organization set e Strategic set, modelli caratterizzati da interdipendenze di scambio, si concentra sui segmenti dominanti, cioè le popolazioni di imprese presenti in uno stesso comparto tecnico economico che, per la loro rilevanza economica, tecnologica o commerciale, esercitano un controllo o un’influenza sulle altre popolazioni collocate nei comparti a monte o a valle • il distretto l’organizzazione territoriale è basata su imprese artigiane, specializzate per fase, il lavoro a domicilio e la piccola industria. I distretti industriali sono una realtà produttiva tipica di numerose aree economiche italiane, prevalentemente localizzate nel centro nord. Es. comprensorio ceramico SASSUOLO, Castel Gandolfo x produzione collant. • l business network interdipendenze di scambio e associative fra imprese diverse, è rilevata da una singola grande azienda e dalla sua percezione e visione di Business. Un business network, è costituito da una popolazione di aziende eterogenee da punto di visto tecnico e industriale, ma che hanno bisogno di essere coordinate per realizzare un prodotto ad elevata complessità • I Policy network sistemi dove molti attori, pubblici /privati, cooperano per l’implementazione di una politica pubblica in settori ad elevato rilievo sociale come quelli della sanità, dei trasporti, dell’energia o di un programma di intervento per conseguire obiettivi economici, politici, culturali, come ad esempio, la formazione di nuove imprese, lo sviluppo turistico in alcune aree geografiche, il recupero di zone archeologiche o di centri storici nei centri urbani caratterizzati dalla necessità di un’azione indipendente e discrezionale degli attori coinvolti, ma anche dall’esigenza di un loro coordinamento, dato che essi devono collaborare per risolvere situazioni e problemi più complessi di quanto possano affrontare singolarmente. criteri di analisi delle forme organizzative Ø la complessità= maggiore è la quantità e la eterogeneità di elementi che lo compongono maggiore sarà la sua complessità. Il concetto di differenziazione verticale replicabile anche nel network. Tale caratteristica è misurata attraverso la stabilità= persistenza nel tempo di una determinata configurazione di relazioni fra attori. Essa rappresenta, pertanto, anche un indicatore della performance dei meccanismi istituzionali presenti in un network, dipende dalla capacità degli attori coinvolti in relazioni diadiche di mantenere stabili quei rapporti, scegliendo adeguati meccanismi di coordinamento e delle relazioni esistenti fra gli stessi attori, che possono esser collegati da più tipologie di relazioni e meccanismi di coordinamento anziché da una sola. Ø il grado di standardizzazione e formalizzazione= standardizzazione di una forma organizzativa è espressa dalla frequenza e dal grado in base al quale le attività dei suoi elementi costitutivi codificate in procedure, in regole, in comportamenti già predeterminati, accompagnata dalla formalizzazione, supporti formali, garantiscono trasparenza delle prescrizioni. 4 tipologie: le forme organiche= assenza di standard di comportamento: come per i singoli individui, o all’interno dei gruppi e tra gruppi, nel network vi è un maggiore o minore grado di formalizzazione a seconda degli schemi e delle regole apprese ed interiorizzate. le burocrazie formali=comportamento dei membri vincolato al rispetto di norme e regole formali, ufficializzate in documenti, regolamenti e procedure le burocrazie informali il comportamento degli individui e dei gruppi è condizionato in misura uguale a quello di coloro che operano nelle burocrazie formali, con la differenza che le regole derivano da un tacito ed implicito accordo fra i membri dell’organizzazione le burocrazie doppie= Spesso le due burocrazie possono caratterizzare la stessa azienda allo stesso tempo, qualora le regole scritte e quelle non scritte fossero in contraddizione, l’organizzazione potrà essere caratterizzata da un livello di ambiguità elevatissimo Ø il grado di accentramento-decentramento = si rileva verificando la distribuzione del potere al suo interno. Per valutare il grado occorre scoprire dove sono prese le decisioni che influenzano in modo rilevante le attività caratteristiche di quell’organizzazione. Se il potere decisionale è attributo ad un numero limitato di posizioni, unità organizzative o attori di un network, la struttura potrà dirsi accentrata, se invece il potere è distribuito ad un elevato numero di posizioni, unità organizzative o attori, la struttura si dirà decentrata. La network analisys ha individuato numerosi indicatori di potere, centralizzazione e quelli di densità: La centralizzazione ruolo svolto all’interno di un network da un particolare attore in riferimento a specifiche relazioni. Un network molto centralizzato presenta un’organizzazione focale, un’impresa da cui dipendono tutti gli altri attori del sistema, deve essere valutata, pertanto, rispetto alla distribuzione del potere fra gli attori coinvolti. La centralità di grado si misura considerando il numero di legami che ogni attore intrattiene con gli altri attori, rapportato al numero massimo di legami che il singolo attore può intrattenere. Il grado di interposizione del network esprime la frequenza con cui un attore rappresenta un passaggio obbligato per due altri attori che volessero entrare in contatto fra loro e si ottiene rapportando il numero di attori messi in collegamento da un attore rispetto al numero totale dei collegamenti che questo potrebbe agevolare. Il grado di prossimità o vicinanza, parimenti, indica la facilità che un attore ha nell’entrare in contatto diretto con gli altri membri del network. Anch’esso si misura rapportando il numero di organizzazioni raggiungibili rispetto al totale delle organizzazioni presenti nel network. NB: Se un network è caratterizzato da un limitato grado di interposizione o un elevato grado di prossimità fra i suoi membri le comunicazioni che hanno origine da un attore fluiscono agevolmente attraverso il network, in tempi rapidi e con costi limitati. La densità che si riferisce al numero di relazioni di un certo tipo esistenti fra attori. In sostanza, una volta identificati gli attori e una tipologia relazione di interdipendenza si rileva il numero di relazioni di quel tipo esistenti nel network a fronte del totale possibile, eventualmente distinguendo anche la frequenza delle diverse relazioni. Considerando relazioni dirette di scambio in un network di 8 attori, può verificarsi che esse non sussistano fra tutti gli attori di un sistema, ma solo fra un numero limitato (4 attori) e con una frequenza variabile. Il rapporto fra il numero delle relazioni attuate (6) e quelle possibili (28 relazioni di coppia) dà un indicatore della densità del network (6/28=21,4%). Tale valore, naturalmente può essere modificato assegnando un peso diverso a ciascuna relazione a seconda della sua frequenza (ad esempio, 1 poco frequente, 2 abbastanza frequente, 3 molto frequente). In tal caso, il valore massimo sarà dato da 28x3=84 (nell’ipotesi che vi siano relazioni di coppia fra tutti gli attori e che siano tutte molti frequenti), mentre la misurazione della densità sarà (nel caso di 6 relazioni di cui una molto frequente, quattro abbastanza frequenti e una poco frequente) pari a 32,14%, risultato di [(1x3)+(4x2)+(1x1)]/84 persistono interdipendenze fra la casa madre e l’agente, in quanto la prima fornisce al secondo informazioni, il suo know how, i suoi prodotti, i suoi sistemi informativi. n licensing = per il trasferimento e la diffusione del know how (brevetti, licenze, diritti d’uso, marchi commerciali) tra gli attori di un sistema economico. E’ un meccanismo contrattuale di coordinamento ormai consolidato. es concessionari che si occupano della vendita delle automobili di una specifica marca e della relativa assistenza. Il vantaggio risiede nelle ricadute pubblicitarie, nel ricambio di immagine, nei ricavi da royalties n franchising= ruolo svolto da un’organizzazione centrale, detta franchisor, che non si limita a concedere l’uso del proprio marchio, immagine, o nome, a fronte del pagamento di diritti di entrata, di una quota fissa annuale o di una royalty espressA ES. in percentuale sul fatturato, come avviene nel licensing, ma condiziona in modo determinante l’attività dei suoi affiliati (franchisee), trasferendo loro anche il proprio know how tecnico e manageriale. Il “pacchetto” standard predisposto dal franchisor si siano già definite le “regole” tecniche, organizzative, commerciali che garantiscono il successo in quel business. Occorre comunque ricordare che il franchisee rimane un attore giuridicamente autonomo e che egli continua a sostenere con i propri capitali il rischio relativo allo svolgimento della propria attività. Franchisor vantaggi finanziari • riduzione investimenti per il punto vendita che sono a carico del franchisee • elevato volume di ricavi connessi ai compensi pagati dai franchisee. vantaggi commerciali • rapida espansione sul mercato • eliminazione degli intermediari e il controllo diretta della distribuzione • rapido accesso ai mercati esteri vantaggi gestionali • non gestire il personale che è alle dipendenze dei Franchisee. Franchisee vantaggi finanziari • migliori condizioni di prestito ottenute dalle banche grazie alla garanzia offerta dalla formula imprenditoriale del Franchisor • migliori condizioni di acquisto ottenute grazie alla grande dimensione e al potere contrattuale del Franchisor. vantaggi commerciali • prestigio del Franchisor attira maggiore clientela • possibilità di avere accesso ad informazioni di marketing che altrimenti non potrebbe avere a causa della sua limitata esperienza e dimensione vantaggi gestionali • formula imprenditoriale consolidata, di servizi di formazione, di supporti informatici e di assistenza forniti dal Franchisor o natura proprietaria-equity= si istituzionalizza il diritto di proprietà degli attori coinvolti, che da questo loro status di proprietari fanno derivare il loro potere decisionale nonché la legittimità dei loro comportamenti. Sono considerati: n il controllo proprietario e il gruppo di aziende=esercitato da un attore che acquista e detiene la proprietà di parte o di tutto il capitale di un altro attore, può condizionarne le scelte strategiche, gestionali, funzionali. L’esercizio del controllo proprietario per la costituzione di gruppi rappresenta una “zona grigia”, nella quale non è possibile a priori identificare il confine esistente fra l’organizzazione di riferimento e le altre. Tramite l’esercizio del controllo effettivo connesso all’esercizio dei diritti di proprietà, un’azienda può influenzare le decisioni e il comportamento di altre che, dal punto di vista giuridico appaiono autonome. In caso di fusione il controllo diventa gerarchico che può avvenire per esplicito accordo fra i due partner o a seguito di un’azione di take over ostile messa a punto da uno dei due. Le difficoltà di un’operazione di fusione, sono elevate e rappresentano una complessa occasione di cambiamento organizzativo. n Joint Venture 2 tipologie: quelle contrattuali (non equity) due o più attori stabiliscono di svolgere insieme alcune attività relative ad un progetto produttivo o ad un’iniziativa imprenditoriale, senza costituire per questo scopo una nuova realtà organizzativa giuridicamente distinta. quelle proprietarie (equity) due o più attori decidono di operare assieme e di intensificare le proprie relazioni costituendo una nuova organizzazione (una vera e propria azienda) con un assetto societario che vede la partecipazione diretta delle società madri (parents): accade, in pratica, che oltre al capitale le società madri conferiscano anche le risorse manageriali, il know how e la conoscenza operativa necessari per il funzionamento. n Venture Capital la società finanziaria impegna delle risorse economiche in un progetto di sviluppo imprenditoriale innovativo e si colleghi all’azienda operativa (già esistente o in fase di start up) attraverso il controllo di una quota del suo capitale,conferendo risorse manageriali, professionali o altre specifiche sue competenze (eventualmente contratti, contatti privilegiati, know how ecc.). Lo scopo principale di tale meccanismo è, infatti, di favorire l’investimento di capitale in iniziative rischiose, ma anche di intensificare la conoscenza reciproca degli attori che in esse sono coinvolti. n i consorzi attori svolgono in comune alcune attività, ha una sua autonomia giuridica (anche se le diverse legislazioni nazionali rendono non omogenee le norme che ne regolamentano l’applicazione) e non implica la divisione degli utili fra i suoi membri. Si caratterizza per la costituzione di un’organizzazione formalizzata,i caratteri sono variabili, strettamente dipendenti dalla natura delle attività da svolgere (ricerca, commercializzazione, coordinamento, indirizzo politico o strategico) e dal grado di “pesantezza o leggerezza” che gli attori hanno deciso di conferire alla sua struttura interna in termini di addetti e risorse ad esso conferite. ES.di successo è il Consorzio Airbus meccanismi associativi e di collegamento= consentono di gestire le relazioni fra attori, conservando la loro autonomia senza costituire nuove organizzazioni, caratterizzati da un discreto grado di formalizzazione. I più noti sono: n interlocking directorate= il coordinamento è assicurato tramite la presenza degli stessi manager all’interno di diversi consigli di amministrazione: il vantaggio di tale incrocio deriva dalla facilità ed immediatezza di accesso alle informazioni che riguardano le aziende e dalla possibilità offerta alle stesse persone di intervenire nei diversi sistemi decisionali. infatti, alcuni individui, attraverso la loro appartenenza agli organi di ciascuna organizzazione, costituiscono l’elemento di connessione fra due o più aziende, utilizzato in aziende di grandi dimensioni. n comitati interaziendali= organi con competenze variabili, i cui membri rappresentano diversi attori del business system, per rappresentare un punto di riferimento costante, un luogo organizzativo in cui discutere di certi problemi,garantiscono riservatezza, focalizzazione e flessibilità n associazioni di categoria= attività di coordinamento fra attori con simili interessi ed obiettivi tutela e salvaguardia di interessi comuni, la possibilità di disporre di servizi e di informazioni in modo integrato spingono, le imprese a costituire delle organizzazioni che possano agire in loro rappresentanza o che svolgano per loro conto delle attività di supporto e di consulenza. LE organizzazioni sindacali= meccanismi istituzionali per coordinare le loro decisioni e il loro comportamento assumendo ruoli variabili a seconda delle ideologie, del contesto politico e sociale, dell’interazione con gli altri attori. n trust e i cartelli= accordi volontari tra imprese indipendenti che operano in un singolo settore o in settori interrelati, stabiliti con l’obiettivo di esercitare un controllo monopolistico del mercato. Si formano per aumentare il grado di controllo che ciascun attore può esercitare sul comportamento degli altri, definendo linee di azione congiunta, limiti di prezzo, accordi quadro il cui rispetto assicura a tutti una posizione di indubbio vantaggio, di stabilità e di accordo reciproco. ES. accordi che impegnano i paesi produttori di petrolio aderenti all’OPEC, i quali si obbligano a non superare certi ambiti di prezzo e di quantità per il loro prodotto, al fine di mantenerne alto il valore del greggio sul mercato meccanismi di regolazione collettiva= intervengono in egual modo su tutti gli attori del business system. Possono agire separatamente/congiuntamente: • mercato= Il mercato è il meccanismo istituzionale di coordinamento cui fanno riferimento le organizzazioni. il prezzo rappresenta l’unica variabile da controllare e valutare quando si stabiliscono relazioni con gli altri attori del business system. Da questo punto di vista, il mercato rappresenta un meccanismo istituzionale che agisce come mano invisibile. • sovrastruttura sociale e culturale • piano • norme • authority Scelta dei meccanismi istituzionali di coordinamento= L’analisi del network in un momento determinato ed in uno specifico business system è propedeutica all’azione organizzativa di un attore che intenda modificare. Dal punto di vista dell’azione manageriale prevalere del ricorso a quei meccanismi istituzionali definiti volontari, dato che la regolazione collettiva è per definizione il risultato di azioni congiunte che non possono essere costituite o modificate da una sola azienda: un meccanismo di coordinamento volontario. Dal punto di vista di un singolo attore, è il risultato di un processo, le cui fasi sono di seguito illustrate, con un necessario ordine espositivo: • definizione degli obiettivi • analisi dell’organizzazione interna • analisi delle alternative strategiche e organizzative • individuazione dell’attore con cui stabilire relazioni • contatto dell’attore e la negoziazione del contenuto della relazione • scelta e l’adozione del meccanismo di coordinamento 19.LE FORME ORGANIZZATIVE. GLI ARCHETIPI A livello di azienda tradizionalmente si individuano alcuni modelli ideali di forme organizzative, cioè combinazioni di infrastruttura, sociostruttura e sovrastruttura estrapolati dal contesto specifico di una singola azienda e utili come riferimento generale, riducono, in maniera estremamente sintetica, la complessità di una forma organizzativa di una specifica azienda. Di conseguenza, anche in questo caso possono essere considerate degli archetipi, cioè dei modelli da cui avviare l’analisi e la rappresentazione di un’organizzazione, con l’obiettivo di arricchirla con indagini più approfondite che ne sappiano cogliere anche gli aspetti originali ed unici Gli archetipi delle forme organizzative a livello di azienda, sono: • le forme sociali, (gruppo di pari e il clan), soluzioni organizzative nelle quali il peso della sovrastruttura eccede di gran lunga quello assegnato alla sociostruttura. Il coordinamento fra le unità organizzative preposte allo svolgimento delle diverse attività viene assicurato con il ricorso a modalità di controllo sociale piuttosto che con le scelte di raggruppamento (divisionale o funzionale) o con l’adozione di meccanismi di coordinamento strutturali o di sistemi di pianificazione dell’azione o controllo dei risultati. Il Gruppo di Pari funziona attraverso forti sistemi di coinvolgimento e di motivazione dei suoi membri. • le forme funzionali, sono definite dall’impiego della base di raggruppamento per funzioni a livello di vertice della struttura. Le unità organizzative funzionali, cioè, sono rivolte all’esecuzione di una sola tipologia di attività e sono caratterizzate da una forte specializzazione ed omogeneità di conoscenze di base, di tecnologie, di cultura. Ciascuna unità funzionale interagisce, infatti, con un sistema di attori diverso da quello delle altre unità e si caratterizza per diversi orientamenti, atteggiamenti, prospettive di interpretazione dello stato attuale e futuro dell’organizzazione. Si distinguono: la forma funzionale meccanica(impresa fordista) scomporre le attività in compiti semplici e ripetitivi, assegnati a personale poco qualificato, potenzialmente rimpiazzabile con facilità,e la forma funzionale professionale attività ripetitive ma complesse, forma organizzativa si riscontra in organizzazioni knowledge based, che cioè si basano sulle conoscenze dei propri membri ES. ospedali, didattica. La Struttura Funzionale,vantaggiosa in presenza di una OMOGENEITA' dei PRODOTTI E dei MERCATI serviti, inoltre risolve le Interdipendenze di Specializzazione. occorre che le attività siano prevedibili e di routine, dato che è un archetipo in cui le interdipendenze di flusso non sono state risolte mediante il raggruppamento in unità, ma sono gestite attraverso la gerarchia. La struttura funzionale è particolarmente vantaggiosa in presenza di una omogeneità dei prodotti e dei mercati serviti: l’archetipo infatti non facilita il controllo di tutte le fasi di un flusso di attività che, ad esempio, conduce alla realizzazione di un prodotto o all’erogazione di un servizio, dato che privilegia le interdipendenze di specializzazione e di scala. Azienda fondata nel 1977 ed era cresciuta rapidamente, con vendite superiori ai 25 milioni di dollari nel 1986, produttore di semiconduttori specializzato in circuiti integrati personalizzati ed in componenti utilizzati nei radar, nei trasmettitori satellitari, e in altri dispositivi a radio frequenza. La maggior parte dei 300 dipendenti dell’azienda si trovava nello stabilimento principale Silicon Valley, le strutture produttive in Europa e estremo Oriente iniziarono a crescere di dimensione e importanza. Prodotti e i mercati specializzati della Custom Chip la collocavano in una nicchia di mercato che la proteggeva dalle maggiori flessioni nel settore dei semiconduttori, la crescita aveva subito una battuta d’arresto, e la riduzione dei costi era diventata una priorità impellente. Il processo produttivo I produttori di microcircuiti integrati standardizzati hanno lunghi cicli di produzione di un numero ridotto di prodotti, il loro costo unitario è basso e il controllo dei costi stessi rappresenta una determinante fondamentale per il successo. Al contrario, i produttori di microcircuiti integrati personalizzati, hanno linee di prodotto estese e producono piccole “tirature” di applicazioni speciali, è fondamentale la presenza degli ingegneri. Dopo avere progettato un prodotto, ci sono due fasi del processo di produzione realizzazione del wafer= complesso processo nel quale i circuiti sono incisi nei vari strati aggiunti ad un wafer di silicio. Il numero di stadi attraverso i quali passa il wafer, sommati ai problemi inerenti al controllo di vari processi chimici, rende molto difficile tenere fede alle esatte specifiche richieste per il wafer finale. I wafer, che hanno tipicamente un diametro di “pochi centimetri” quando il processo di fabbricazione giunge al termine, contengono centinaia/migliaia di stampi identici passa attraverso a test di qualità.Dura da 8 a 12 settimane assemblaggio= gli stampi dal wafer, i minuscoli cablaggi, insieme con altri componenti sono saldati al circuito in una serie di precise operazioni. Il circuito finito è il prodotto finale della Custom Chip, Inc. Dura da 4 a 6 settimane I prodotti con lievi imperfezioni vengono scartati. La probabilità che ogni prodotto che inizia il ciclo, percorra tutti processi e infine rispetti le specifiche è spesso piuttosto bassa. Per alcuni prodotti, il rendimento medio è meno del 40%, e i rendimenti reali possono variare sensibilmente da un ciclo all’altro. Alla Custom Chip, il rendimento medio per tutti prodotti varia dal 60 al 70%. ES un cliente ordina mille unità di un prodotto e il rendimento tipico per quel prodotto è, in media, del 50%, l’azienda programmerà un lotto iniziale di 2.200 unità. Con questo approccio, anche se il rendimento dovesse arrivare al 45,4% (il 45,4% di 2.200 è 1.000), l’azienda può ancora rispettare l’ordine. Se il rendimento effettivo scende, invece, sotto il 45,4%, l’ordine non sarà completato in quel ciclo, e sarà necessario un ulteriore ciclo, molto piccolo e costoso, dell’articolo per chiudere l’ordine. L’unica maniera in cui l’azienda può efficientemente controllare questi rendimenti e rispettare la programmazione è = • la cooperazione e il coordinamento efficienti tra i gruppi degli ingegneri • e delle operazioni Il ruolo dell’ingegnere della produzione= definito dalla sua relazione con l’ingegneria • ingegneria applicazioni: sono responsabili per la progettazione e lo sviluppo dei prototipi quando gli ordini in arrivo riguardano prodotti nuovi o modificati. • ingegneria operazioni Il ruolo dell’ingegnere della produzione è la traduzione del progetto degli ingegneri delle applicazioni in un insieme di istruzioni di produzione, lavorare insieme alla produzione per assicurarsi che i problemi ingegneristici siano risolti. L’efficienza è misurata dalla loro abilità di controllare i rendimenti dei prodotti assegnati. Ingegneri della produzione stimano che il 70/80% del loro tempo sia speso nella risoluzione di problemi produttivi giornalieri, chiamato anche quando un prodotto non supera i test. Il mancato collaudo è un problema molto serio, che può causare considerevoli aumenti dei costi e ritardi per i clienti In particolare, ritengono di avere poco tempo da dedicare : • Alle attività di coordinamento con gli ingegneri delle applicazioni durante la fase progettuale. Gli ingegneri della produzione affermano che la loro conoscenza della produzione potrebbe fornire rilevanti input agli ingegneri delle applicazioni, insieme ai quali potrebbero migliorare la lavorabilità e, così, i rendimenti dei prodotti nuovi o modificati. • All’impegno in progetti di miglioramento del rendimento. Ciò coinvolgerebbe un approfondito studio del processo esistente per uno specifico prodotto, insieme con un’analisi dei passati fallimenti produttivi. • Alla documentazione accurata degli stadi produttivi dei prodotti loro assegnati, specialmente di quelli che tendono ad avere ordini estesi o ripetitivi. Essi sostengono che lo stato corrente della documentazione è veramente mediocre. (dipartimenti ingegneria e delle operazioni) (sintesi ruoli, obiettivi della produzione, dell’ingegneria delle applicazioni e dell’ingegneria della produzione) La riunione settimanale (ogni lunedî) Frank aveva parlato dei progetti e dei piani imminenti dell’azienda, fornendo i dati relativi ai rendimenti correnti, encomiando gli ingegneri che avevano mantenuto o migliorato i rendimenti nella maggior parte dei loro prodotti, successivamente una discussione su una varietà di argomenti, poiché non vi era ordine del giorno e gli ingegneri potevano sollevare qualsiasi questione li preoccupasse. es. problemi assemblaggio. Riunione = occasione di ascoltare ciò che ognuno ha in mente, e di scoprire e discutere le notizie che riguardano tutta l’azienda, discussioni a ruota libera. Il coordinamento con gli ingegneri delle applicazioni Un ordine di 300 unità di microcircuiti personalizzati 1210A per uno dei maggiori clienti, infatti, era già in ritardo. Poiché il rendimento progettato di tale prodotto era del 70%, si era iniziata la produzione con un ciclo di 500 unità, ma, un campione testato in uno dei primi punti di assemblaggio, aveva indicato un rilevante problema di prestazioni che poteva far cadere il rendimento sotto il 50%. Bill Lazarus, l’ingegnere della produzione assegnato al 1210A, aveva esaminato il campione e scoperto che si sarebbe potuto risolvere il problema riprogettando il cablaggio. Jerry West, l’ingegnere delle applicazioni assegnato a quella categoria di prodotto, era responsabile per la correzione del progetto. Gli ingegneri delle applicazioni erano ricompensati e premiati soprattutto per aver soddisfatto i bisogni dei clienti, attraverso la progettazione di prodotti nuovi o la modifica di quelli esistenti; ottenevano poco apprezzamento per aver risolto i problemi della produzione. Secondo, l’ingegneria delle applicazioni era percepita come più “affascinante” dell’ingegneria della produzione, a causa delle opportunità di realizzare progetti innovativi dal prestigio internazionale. Frank fu contento di aver sviluppato una relazione collaborativa con Pete, poiché aveva sempre ritenuto importante mantenerlo informato sulle attività degli ingegneri della produzione che avrebbero potuto avere effetto sugli ingegneri delle applicazioni. Il coordinamento con la produzione Gli ingegneri della produzione lavoravano giornalmente a stretto contatto con i supervisori e gli addetti alla produzione. I problemi tra questi due gruppi avevano origine in un conflitto intrinseco tra i loro obiettivi. Frank trovo molto difficile avere a che fare con Rod; Rod incolpava gli ingegneri della produzione per molti problemi e qualche volta gli era sembrato molto scortese durante i colloqui. Per esempio, Rod poteva dire a Frank: “Fallo in fretta, non ho tempo da perdere”. Frank aveva provato a non prendere le azioni di Rod in maniera personale, e, grazie alla propria costanza, era stato capace di sviluppare una relazione più amichevole. Frank si ritrovò nuovamente a tentare di risolvere un conflitto tra l’ingegneria e la produzione. Sharon Hart, uno dei suoi ingegneri della produzione più efficienti, era responsabile di una serie di prodotti utilizzati nei radar — le serie da 3805A a 3808A, e quel giorno aveva fermato un grosso ciclo di 3806A. Brian asseriva che fosse l’ingegneria della produzione, e non la produzione, ad essere ritenuta responsabile per le perdite di produttività di questi 3806A. Più tardi quel giorno Frank comprese che non aveva speso abbastanza tempo sulla sua maggiore priorità — sviluppare una proposta per risolvere il problema della documentazione nella produzione, riflettendo sulla sua efficacia come dirigente 21.IL SUPERAMENTO DEL MODELLO FUNZIONALE Lo studio dei progetti e la “projectification” Per quanto riguarda gli orientamenti teorici che si ritrovano in letteratura è possibile fare riferimento a due macrofiloni di ricerca: Ø mainstream taglio più istituzionale, interpreta i progetti come semplici strumenti di intervento manageriale, e quindi l’idea stessa di project management può essere ricondotta ad un set di modelli e di tecniche per la pianificazione e il controllo di sistemi di attività complessi, si collega alla natura prescrittiva delle competenze e degli skill manageriali indicati in un ampio numero di contributi esistenti sul project management. Viene ricollegato ad una visione delle organizzazioni di tipo ingegneristico, che associa lo sviluppo delle imprese alla possibilità di raffinare costantemente gli strumenti e i metodi di coordinamento e di cambiamento organizzativo, ed ha come finalità la gestione di attività, difficilmente realizzabili secondo uno schema tradizionale di tipo funzionale. Di pari passo con lo sviluppo di strumenti operativi, all’interno del mainstream, il project management sta acquisendo logiche di tipo soft, legate alla gestione delle risorse umane ed agli aspetti organizzativi e sociologici, che implicano il coinvolgimento di nuove competenze. Ø critical tipologia organizzativa difficilmente definibile all’interno di categorie ristrette. Il project management viene interpretato come un modo dinamico per concepire le organizzazioni, in grado di adattarsi rapidamente in ragione delle caratteristiche dei progetti. Quello che cambia è la prospettiva di analisi, fondata su di una visione dell’organizzazione complessa e in continua evoluzione. Il progetto, al pari dell’organizzazione, rappresenta il frutto di contingenze contestuali, di incontri, di manifestazioni simboliche, di linguaggi e culture. In linea con i contributi legati all’area del Critical Management Studies, il management è considerato come una disciplina complessa, dove è necessario superare il dominio del funzionalismo e del positivismo. Hodgson e Cicmil, primo tentativo di superare le logiche del mainstream è proposto dalla ‘Scandinavian School’ che basa la sua ricerca su tre aspetti particolarmente importanti: • il carattere universale del project management • la carenza di riscontri empirici • la mancanza di prospettive differenti sul progetto In questo approccio, il concetto centrale è rappresentato dall’idea di «temporary organization» idea di progetto come strumento a quella di progetto come organizzazione temporanea ruolo del progetto nell’approccio mainstream= la gestione dei progetti nasce come metodo di organizzazione del lavoro, dove l’elemento che porta valore aggiunto è dato dall’uso di strumenti e metodi che con il tempo si sono affinati sempre più. in nuovi segmenti di mercato o in nuovi business, se abbandonare alcuni mercati non convenienti etc.) e concorda con i responsabili divisionali le proposte strategiche da questi elaborate autonomamente, secondo gli indirizzi generali di riferimento. Forme divisionali “ibride” cercano di risolvere tipologie di interdipendenze,sono la forma divisionale line e staff e la forma divisionale line e staff con dipendenza funzionale. In entrambe le soluzioni, alcune unità funzionali non sono collocate all’interno delle divisioni e dunque n-uplicate a seconda dei prodotti realizzati o dei mercati serviti; sono invece accentrate in una posizione di staff, cioè di assistenza e consulenza rispetto alla direzione centrale, che invece è dotata di autorità gerarchica sulle unità divisionali, la line. Diffusa è anche la costituzione di task force, task team e comitati composti dai responsabili funzionali delle diverse divisioni I problemi principali di una struttura divisionale sono connessi ai suoi costi elevati. stadi nella transizione verso la soluzione divisionale Nello stadio iniziale l’impresa ottiene tutti i prodotti attraverso un solo ciclo produttivo operando in modo integrato e conservando un’organizzazione funzionale pura, una burocrazia meccanica o anche un’adhocrazia. Quando comincia a vendere alcuni prodotti intermedi dei suoi processi produttivi, l’impresa compie il primo passo verso la divisionalizzazione: si tratta dello stadio dell’impresa integrata con sotto-prodotti. Altri postamenti nella stessa direzione, al punto in cui i sotto-prodotti diventano più importanti dei prodotti finiti, mentre esiste però un tema centrale nella strategia prodotto-mercato accentuano il carattere della divisionalizzazione: si tratta dello stadio dell’impresa con prodotti correlati. Infine la completa frantumazione del ciclo produttivo, al punto in cui fra i diversi prodotti non esiste alcuna relazione, porta all’impresa conglomerata e all’adozione dell’organizzazione divisionale pura. Alcune imprese possono percorrere tutti questi stadi nella sequenza descritta, ma altre imprese si arrestano a uno di questi stadi a causa di sistemi tecnici con costi fissi molto elevati, di attività che si fondano su una sola materia prima, o perché la loro strategia si fonda su una base tecnologica comune o su uno specifico posizionamento prodotto-mercato vantaggi divisionalizzazione • Favorisce un’efficiente allocazione delle risorse finanziarie • Aiuta a formare general manager poiché offre l’opportunità di gestire in modo autonomo i business • Ripartisce i rischi fra i diversi mercati • Ha una capacità di risposta strategica (elasticità strategica). Le divisioni possono perfezionare le loro macchine burocratiche mentre la direzione centrale può concentrarsi sulla gestione del portafoglio strategico, entrando in nuovi business e liquidando quelli esistenti. svantaggi divisionalizzazione • Controllo della performance, basato su indicatori di tipo quantitativo, spinge l’organizzazione a ignorare gli obiettivi non quantificabili, ovvero gli obiettivi sociali (qualità del prodotto, servizi alla clientela, protezione dell’ambiente) • Eccessiva spinta verso l’accentramento a livello divisionale e di direzione centrale, concentrando un grande potere nelle mani di poche persone • Soluzione divisionale pura è scarsamente applicabile al settore pubblico (impedirebbe il rinnovamento e il perseguimento di obiettivi sociali), anche se viene comunque fatto • È la configurazione col campo di applicazione più limitato: non ha un ambiente specifico e, nella migliore delle ipotesi, si sovrappone alla burocrazia meccanica nell’ambiente semplice e stabile avvertendo sempre la pressione verso il ritorno a una soluzione organizzativa più integrata; si dimostra intrinsecamente instabile, rappresentando nel contesto sociale una tendenza legittima ma non una organizzazione legittima; i vantaggi economici che consente rispetto a un insieme di imprese indipendenti riflettono fondamentali inefficienze del mercato dei capitali e del sistema di controllo da parte degli azionisti che dovrebbero essere corrette; infine crea problemi sociali rilevanti. CASO AGENZIA PUBBLICITARIA AQUARIUS Aquarius è un’azienda di medie dimensioni che offre due servizi principali ai propri clienti: • piani personalizzati per il contenuto di una campagna pubblicitaria (per esempio, slogan, layout) • piani completi per i media I servizi aggiuntivi includono l’appoggio nel marketing e nella distribuzione dei prodotti, nonché ricerche di marketing per verificare l’efficacia della pubblicità. Le attività dell’azienda erano organizzate in maniera tradizionale. Il numero di comunicazioni dirette e di contatti tra i clienti e gli specialisti dell’Aquarius, clienti e gestori clienti e tra gli specialisti dell’Aquarius ed i gestori client Sebbene un gestore clienti operava come collegamento tra il cliente e gli specialisti interni all’agenzia, si avevano spesso comunicazioni dirette tra clienti e specialisti, con lo scavalcamento del gestore clienti medesimo; tali contatti diretti si svolgevano attraverso un ampio ventaglio di interazioni, come incontri, telefonate, lettere e così via. Vi era, perciò, un gran numero di comunicazioni dirette tra gli specialisti dell’agenzia e le loro controparti nelle organizzazioni del cliente. Sia il sistema gerarchico sia quello professionale operavano all’interno delle aree nelle funzioni Operazioni e Marketing: ogni area, infatti, era organizzata gerarchicamente con un direttore, un assistente del direttore e parecchi livelli di autorità; le comunicazioni professionali, invece, erano molto diffuse e avevano lo scopo principale di agevolare la condivisione della conoscenza e delle tecniche, la valutazione tecnica del lavoro e lo sviluppo degli interessi professionali. Il controllo in ogni area era esercitato generalmente attraverso il controllo delle promozioni e la supervisione del lavoro svolto dai subordinati.Il bisogno di riorganizzazione era reso più acuto dai cambiamenti ambientali, essendosi avuto in poco tempo un rapido avvicendamento nei clienti principali gestiti dall’agenzia: era tipico, difatti, per le agenzie pubblicitarie guadagnare o perdere clienti velocemente, spesso senza previi avvertimenti, giacché emergevano cambiamenti nel comportamento dei consumatori, nello stile di vita e avvenivano innovazioni nei prodotti. Una riorganizzazione dell’agenzia era una delle soluzioni proposte dal top management per aumentare la flessibilità in quell’ambiente così imprevedibile e ci si aspettava che essa riducesse il tempo di risposta dell’azienda ai cambiamenti ambientali ed accrescesse la cooperazione e la comunicazione tra specialisti di unità organizzative diverse. Non essendo i top manager sicuri di quale riorganizzazione della società sia più appropriata vorrebbero il vostro aiuto nell’analisi del contesto e dell’attuale struttura; gradirebbero, infine, un consiglio per l’implementazione di una nuova struttura. Organigramma formale Ogni cliente era seguito da un gestore clienti, che agiva da collegamento tra il cliente ed i vari specialisti dello staff professionale delle funzioni Operazioni e Marketing. 23. MODELLI ORGANIZZARIVI MATRICIALI forma a matrice= La forma a matrice consente l’adozione simultanea di entrambi i criteri di raggruppamento, vale a dire quello funzionale e quello divisionale. Nella forma a matrice, invece, si definiscono due linee di autorità formale, cui fanno riferimento le posizioni individuali o le unità organizzative di secondo livello, preposte allo svolgimento di specifiche attività denominate anche Two Boss Manager, dipendono sia da manager di unità funzionali sia da manager responsabili di divisioni che si occupano di uno specifico prodotto, di un progetto, di un cliente, di un’area geografica. Si riscontra spesso sia nelle aziende di servizi del cosiddetto terziario avanzato sia in aziende industriali ad elevata complessità tecnologica e a produzione su commessa L’esecuzione di attività professionali innovative richiede l’integrazione di diverse competenze specialistiche (e dunque funzionali) e l’individuazione di precise responsabilità di progetto o verso determinati clienti. Interdipendenze di flusso fra le diverse attività e seguire tempestivamente ed economicamente le esigenze di ciascun cliente. Le unità funzionali, infatti, sono composte da professionisti dotati di conoscenze simili e sono responsabili del mantenimento e dello sviluppo del know how specialistico; le unità divisionali (per prodotto, per progetto, per cliente) garantiscono, invece, il coordinamento per la realizzazione degli output. Il ricorso alla doppia linea gerarchica consente di risolvere le interdipendenze di specializzazione e di governare le interdipendenze di flusso fra le diverse attività e seguire tempestivamente ed economicamente le esigenze di ciascun cliente. Le unità funzionali sono composte da professionisti dotati di conoscenze simili e sono responsabili del mantenimento e dello sviluppo del know how specialistico; le unità divisionali (per prodotto, per progetto, per cliente) garantiscono, invece, il coordinamento per la realizzazione degli output. una pluralità di dimensioni interconnesse, sintetizzabili attraverso a quattro domande-chiave: • quale è l’oggetto del cambiamento? (cosa cambia) • quale è il contenuto del cambiamento? (quanto cambia) • quale è il contesto in cui avviene il cambiamento? (perché cambia) • quale è il processo di cambiamento? (come cambia). OGGETTO DEL CAMBIAMENTO: I processi di cambiamento possono avere per oggetto una pluralità di entità (uomini, piante, specie animali, teorie della scienza, prodotti) quelle a cui si farà riferimento in questa sede sono attori organizzativi, costituiti, come si è visto da individui, gruppi, aziende e network. I box che seguono si riferiscono a differenti “oggetti” di cambiamento contenuti però all’interno di uno stesso macro-contesto di business. Box n.1 - Il caso del dott. Reffetti Il dott. Reffetti, venditore della Torex, azienda multinazionale operante nel settore delle macchine per ufficio, fu convocato a Milano dal dott. Guida, Direttore marketing, e nel corso del colloquio gli furono illustrate le nuove strategie commerciali dell’azienda tese ad ottimizzare i costi e ridefinire i rapporti con la clientela che prevedevano un progressivo abbandono del canale diretto e la creazione di una rete di concessionari che operassero con spirito imprenditoriale su zone predefinite. Al termine dell’incontro fu proposto al dott. Reffetti di essere uno dei concessionari della Campania. Ritornando a casa il dott. Reffetti era molto pensieroso, la proposta fatta dall’azienda da un lato lo stimolava e lo gratificava poiché tra tutti i venditori di Napoli era stato uno dei pochi a ricevere tale proposta ed inoltre il mutamento prospettato veniva incontro ad una sua personale esigenza di cambiamento; dopo 10 anni quel lavoro stava diventando ripetitivo e noioso. D’altra parte però l’offerta lo spaventava poiché il passaggio da venditore a concessionario avrebbe comportato per lui uno stravolgimento della sua vita e dei suoi ritmi imponendogli molte più responsabilità, rischi e probabilmente molte più ore di lavoro da sottrarre alla famiglia ed al tempo libero. Anche il suo lavoro sarebbe cambiato: non più un capo a cui rispondere ed una serie di appuntamenti da effettuare ogni giorno, ma una zona da sfruttare al massimo, la responsabilità di una struttura con i suoi costi fissi e nuovi rapporti con la sua attuale azienda basati sulla collaborazione e non più sull’autorità. In passato aveva sempre fronteggiato con grande serenità i cambiamenti prospettati dall’Azienda e senza grandi difficoltà aveva accettato le diverse riorganizzazioni che si erano susseguite negli anni; la proposta ricevuta nel pomeriggio però imponeva una trasformazione non marginale della sua vita. Box n. 2 - Il caso della riorganizzazione della funzione commerciale della Torex Nel corso del primo comitato di direzione, a cui il dott. Guida partecipava a seguito della recente nomina a direttore marketing della Torex, furono esplicitati gli indirizzi strategici del prossimo triennio che il dirigente già aveva informalmente conosciuto prima della sua assunzione: entrata in nuovi mercati geografici e dimagrimento in quelli attuali attraverso l’adozione di approcci e formule organizzative innovative al fine di ottimizzare i costi e ridefinire i propri rapporti con l’utenza. La direzione marketing Italia era fortemente coinvolta da questo processo di ristrutturazione poiché da un lato aveva la responsabilità di modificare l’organizzazione commerciale passando da un canale diretto ad uno indiretto tramite concessionari, e dall’altro avrebbe dovevo gestire un numero consistente di esuberi. Il dott. Guida sapeva che il motivo principale della sua nomina era connesso all’allontanamento del dott. Tondini che si era strenuamente opposto a questo disegno strategico sostenendo che per fronteggiare la crisi erano sufficienti alcuni ritocchi ed adeguamenti della configurazione organizzativa attuale, mentre riteneva che la “rivoluzione” prospettata avrebbe acuito la crisi poiché avrebbe creato un forte disagio nella forza vendita ed il rischio di perdita di contatto con la clientela. Guida, inoltre era convinto che il primo passo della sua opera dovesse essere finalizzato a non disperdere un capitale umano che si era formato all’interno dell’azienda e decise quindi di selezionare i più capaci ed i più bravi venditori per cercare di mantenerli nella sfera di influenza della Torex. Stava per avere inizio una sfida molto delicata e difficile. Box n. 3 - Il caso della Torex S.p.a. La cena che ebbe luogo nel più prestigioso ristorante di Londra, tra Mr. Martin e Mr. Gump, i due soci di riferimento della Torex ed Mr. Smith rappresentante di un pool di banche proprietarie di un congruo numero di azioni della società, mise fine ad una fase di grande turbolenza all’interno dei vertici della Torex. Sorseggiando un pregiato Bordeaux si decise di allontanare l’attuale amministratore delegato Lou Fintch e alcuni dei suoi uomini più fedeli e inserire un nuovo che avrebbe dovuto gestire una nuova fase della Torex. Si trattò di una scelta molto sofferta sopratutto per Mr. Martin, il quale tre anni prima aveva fortemente supportato la nomina di Fintch e che fino all’ultimo si era opposto strenuamente al suo allontanamento ed alla conseguente ristrutturazione strategica ed organizzativa proposta da Gump. Si trattava, secondo Martin, di una trasformazione troppo rischiosa e poco attenta alla cultura di fondo della Torex e che avrebbe disperso un patrimonio di conoscenze ed esperienze accumulate in tanti anni di attività. Nel corso della cena, però, di fronte ai risultati semestrali molto al di sotto delle previsioni e che avrebbero provocato, una volta diffusi, dei pesanti contraccolpi sulla quotazione del titolo ed ai risultati del check up aziendale commissionato ad una primaria società di consulenza internazionale, Mr. Martin, sebbene a malincuore si convinse che la sua posizione di tutore dello status quo non era più sostenibile e che era necessario agire e sacrificare i propri uomini per il bene dell’azienda. Box n.4 - Il caso High Tech Consumer Lab Il processo di ristrutturazione in corso nella Torex provocò grandi apprensioni tra i ricercatori dell’High Tech Consumer Lab di Dublino, costituito due anni prima grazie ad un accordo di collaborazione tra la Torex e un’altra azienda operante nel settore dell’elettronica di consumo. Non era chiaro infatti come il nuovo management considerasse l’esperienza frutto di un accordo di joint-venture con un’ azienda giovane ma innovativa. Le preoccupazioni aumentarono quando i giornali economici riportarono che la Torex aveva attuato un piano di licenziamenti all’interno della propria struttura commerciale ed era stato avviato un programma per lo sviluppo di una capillare rete di concessionari, contestualmente era stato comunicato che il prossimo anno la collaborazione in atto con un’altra azienda per la distribuzione di alcuni prodotti sarebbe cessata. Le discussioni tra i ricercatori da un po' di giorni, piuttosto che concentrarsi sui problemi e sui risultati emersi dagli studi in corso, come solitamente avveniva, erano tutte incentrate sulle sorti della struttura in cui operavano. La preoccupazione non derivava certo dall’incertezza circa eventuali modifiche organizzative, considerate assolutamente normali per la loro attività, ma dal timore della chiusura del centro. L’oggetto del cambiamento più elementare è l’individuo operante all’interno dell’assetto organizzativo: esso può essere il singolo operaio del reparto manutenzione, l’avvocato dell’ufficio legale o un product manager o, come nel caso del dott. Reffetti (box n° 1), un venditore, che a seguito di una modifica del contesto esterno e della sua volontà di cambiare ritmo e tipo di attività, deve scegliere se e come agire. Recuperando la dimensione affettiva, trattata nelle precedenti pagine attraverso l’analisi transazionale sui differenti stati emotivi dell’Io, a livello individuale l’assetto organizzativo si può immaginare come composto da una pluralità invisibile di “voci” in reciproco dialogo, che esprimono le diverse dimensioni di ciò che abbiamo definito “personalità” e che, di fronte ad un possibile cambiamento, giocano alternativamente il ruolo di spinta o di resistenza. Il secondo livello di analisi è rappresentato dal gruppo, che assume rilevanza quando il cambiamento riguarda una particolare funzione aziendale o un reparto o un comitato o ancora un gruppo di lavoro. Il secondo caso, che ha come protagonista il dott. Guida (box n° 2), è un classico esempio di cambiamento a livello di gruppo: si tratta, infatti, di una situazione in cui la funzione marketing deve trasformare la rete commerciale e le regole di comportamento delle persone che operano al suo interno. Il cambiamento può avere come oggetto, inoltre, l’attore l’azienda: in questo caso gli attori che caratterizzano l’assetto sono rappresentati dalle unità organizzative. La prospettiva di analisi di Mr. Martin e di Mr. Gump (box n° 3) è molto più ampia di quella del dott. Reffetti e del dott. Guida: essi considerano il cambiamento, infatti, come un fenomeno che coinvolge tutta l’azienda nel suo complesso. Esiste, infine, un ulteriore livello di analisi (box n°4), in cui l’assetto organizzativo è rappresentato dal network, dove le “n” aziende che ne fanno parte agiscono da vettori e/o ricettori del cambiamento. I comportamenti della Torex possono modificare gli equilibri esistenti ed incidere sull’assetto e sui meccanismi di relazione del network. Naturalmente, la frammentazione del problema, assumendo la prospettiva dei singoli livelli dell’attore, non deve indurre a banalizzare il senso della complessità insita nei processi di cambiamento organizzativo, ma ha l’obiettivo di fissare il punto di osservazione e l’angolo visuale di uno “sguardo”, da cui studiare il processo, per poi valutare le interdipendenze reciproche che legano i diversi livelli. I quattro casi presentati evidenziano, infatti, come i livelli di analisi siano strettamente interconnessi e reciprocamente legati tra loro: le scelte del dott. Reffetti sono condizionate dai cambiamenti portati avanti dal dott. Guida, che a sua volta è influenzato dalle scelte di Mr. Gump e Mr. Martin. Al tempo stesso, però, i cambiamenti innescati da questi ultimi sono condizionati dai comportamenti e dalle scelte che hanno avuto luogo a livello individuale e di gruppo. La scelta di ristrutturazione, per essere messa in atto, ha dovuto, ad esempio, fare i conti con la forte opposizione di alcune parti dell’azienda ed ha tenuto conto dei cambiamenti e delle aspettative che si manifestavano all’interno dei diversi gruppi. Rispetto alle dimensioni del cambiamento organizzativo, ogni livello di analisi è , quindi strettamente connesso agli altri incidendo sia sulla dimensione intraorganizzativa sia su quella interorganizzativa. Qualora un cambiamento a livello di network avesse impatto sull’azienda, sui gruppi coinvolti e sugli individui, si parlerà di cambiamenti a cascata, come nel caso, ad esempio, in cui la definizione di un accordo tra imprese per la commercializzazione di un prodotto si ripercuote sulle scelte di posizionamento strategico delle singole aziende aderenti all’accordo, sull’assetto delle rispettive funzioni di marketing o sulle unità divisionali, o anche sugli individui che operano all’interno delle unità di riferimento. Un effetto analogo, ma in direzione inversa, è definibile come cambiamento a macchia d’olio: ad esempio, cambiamenti a livello individuale (la sostituzione di un dirigente) o di gruppo (l’introduzione di una nuova tecnologia di processo) si ripercuotono sulle attività dell’azienda (ridefinizione delle scelte di accentramento/decentramento) e del network (costituzione di nuovi accordi e/o alla cancellazione di alcuni già in essere). 25/61.CONTENUTI DEL CAMBIAMENTOI problemi di contenuto del cambiamento si possono articolare in termini di portata ed estensione che possono variare considerevolmente con rilevanti conseguenze nell’analisi del fenomeno. Il contenuto del cambiamento: deriva da spinte di diversa intensità, solitamente proporzionali alla rilevanza del sollecitato cambiamento; provoca resistenze che tendono ad assumere una maggiore significatività, laddove si intraprendono iniziative di più ampia portata e richiede, al suo variare, strategie e strumenti diversi. A fronte di un binomio varietà/variabilità di possibili contenuti di un processo di cambiamento, risulta difficile pervenire ad una classificazione oggettiva e misurabile; è richiesto, quindi, uno sforzo di comprensione profondo delle variabili organizzative, anche attraverso ulteriori esempi fondati sulla sensibilità e sull’esperienza del “classificatore”. Tanto premesso, si possono definire due macrocategorie, quali coordinate del contenuto del cambiamento: • cambiamenti incrementali • cambiamenti radicali o rivoluzionari. La differenza tra cambiamento incrementale e rivoluzionario può essere chiarita paragonandola alla differenza che esiste tra il cambiamento per “spostamento” ed il cambiamento per “sostituzione e/o trasformazione”. Il contenuto del cambiamento: arredamento e sport= Quando all’interno di una stanza si modifica la disposizione dei mobili, delle sedie, dei quadri, dei tavoli, incrementale. Quando, invece, per modificare l’arredamento si sostituiscono i vecchi mobili con altri nuovi, cambia la struttura dell’identità e si assiste, quindi, ad un cambiamento radicale. La possibilità data ad un qualsiasi giocatore di fare anche il portiere quando lo ritenga necessario avrebbe una valenza ben più traumatica e radicale, cambio di ruolo nel gioco del calcio rappresenta un cambiamento all’interno di un sistema di regole condivise e immutate. All’interno della macrocategoria dei cambiamenti incrementali è possibile individuare ulteriori fattori di differenziazione: in particolare è possibile distinguere tra cambiamenti: • di adattamento = interventi sulle procedure, sulle strutture, sulle persone, al fine di adeguare il sistema alle modifiche del contesto ambientale. Tali mutamenti mantengono in vita le “regole del gioco” del loro funzionamento, ma intervengono su alcune parti attraverso interventi che potrebbero essere definiti di “riforma locale”, e che possono comportare resistenze interne che modificano gli equilibri dell’assetto organizzativo, provocando uno spostamento di equilibrio nelle coalizioni di poteri • cambiamenti inerziali rappresentano l’insieme delle azioni tese a favorire il funzionamento delle regole. Si tratta, in pratica, di azioni di piccola portata, che, spinte all’estremo e sufficientemente interiorizzate, possono assumere carattere di routine, diventando “memoria organizzativa”. Questi • l’estensione del conflitto (limitato o generalizzato) • la durata del conflitto (breve o prolungato). E’ ovvio che la conflittualità e la politicizzazione dell’entità tende ad aumentare quanto più il conflitto è intenso, generalizzato e prolungato. Le coalizioni dominate non hanno alcun interesse a chè le scelte strategiche della coalizione dominante siano implementate e migliorate e cercheranno anzi di opporre resistenze a quei cambiamenti, per ottenere così un rafforzamento. Solitamente alla dimensione politica è attribuito un ruolo negativo, se non addirittura patologico, poiché introduce all’interno del contesto organizzativo sistemi di autorità non riconosciuti formalmente In numerosi casi il conflitto assume forme così intense (generalizzato, prolungato ed intenso) che tutte le energie e le risorse degli attori sono concentrate nel conflitto, tanto che le attività di collaborazione, utili a consolidarsi nel contesto esterno sono del tutto trascurate. Questa situazione, non infrequentemente, condiziona e spesso spiega il fallimento e la morte di tante organizzazioni la politica è un strumento utile: • per selezionare gli individui ed i gruppi più validi nell’assumere un ruolo dominante • per fare emergere problematiche e punti di vista diversi da quelli evidenziati dalle coalizioni dominanti • per favorire i processi di trasformazione radicale laddove esistono gruppi di potere conservatori • per accelerare la realizzazione di progetti strategici. 26.TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO contesto esterno= L'analisi del contesto, così come precedentemente evidenziato, è finalizzata all'individuazione delle spinte e delle resistenze al cambiamento. Le principali spinte del cambiamento possono essere identificati in: • il motore esogeno= rappresenta e sintetizza le forti pressioni al mutamento provenienti dal contesto esterno che spingono gli attori a cambiare la propria forma organizzativa per garantire un equilibrio con l’ambiente • il motore endogeno= è attivo all’interno di ogni organizzazione e che promuove e indirizza i processi di cambiamento sulla base di un ordine immanente rispondente ad una logica ed ad un programma • il motore politico= ulteriore forza di origine interna, che attiva i processi di cambiamento qualora uno o più attori all’interno dell’organizzazione scorgono l’opportunità di ampliare la propria sfera di influenza. - La teoria della contingenza presta attenzione quasi esclusivamente al motore esogeno. - La teoria del “ciclo di vita” dell’impresa considera prioritario il motore endogeno e politico e trascura quello esogeno. - La teoria dell’ecologia delle popolazioni considera esclusivamente quello esogeno. - L’approccio contestualistico tiene conto di tutti e tre. Fonti di resistenza al cambiamento: • fonti esogene= vincoli legislativi, sociali, politici, etici, ambientali che limitano i percorsi strategici potenzialmente utilizzabili dell’organizzazione • fonti endogene= natura strutturale e individuale che si creano all’interno dell’entità; strutture e comportamenti burocratici; impianti rigidi, cultura forte, elevata formalizzazione • fonti politiche= tendenza delle coalizioni dominanti di evitare l’innesco di mutamenti e trasformazioni che rischiano di mettere in discussione il potere conquistato Non è corretto ritenere che chi vuole trasformare ha sempre ragione, per due motivi principali: - in determinate situazioni, i benefici connessi al mantenimento dello status quo possono superare i vantaggi perseguibili attraverso azioni di cambiamento - le soluzioni prospettate, anche in contesti in cui sono effettivamente richiesti interventi di trasformazione, possono risultare inopportune ed errate Le resistenze che si manifestano fungono da anticorpi fondamentali che aiutano l’organismo organizzativo a respingere le modifiche degli equilibri, minacciando l’entità stessa. Es. l’identità culturale è un fattore che può rappresentare uno stimolo benefico per processi di tipo incrementale, mentre si trasforma in ostacolo quando è necessario portare avanti cambiamenti radicali TIPOLOGIE • cambiamento inerziale è incrementale, promosso prevalentemente da forze endogene all’attore organizzativo e soggetto a resistenze modeste sia interne che esterne. È molto vicino al concetto di “persistenza”, in questo caso l’entità si muove lungo un percorso predefinito interiorizzato nella cultura, nella struttura, nei processi e nei modelli di comportamento. • cambiamento adattivo è incrementale, promosso da spinte provenienti prevalentemente dall’esterno e soggetto a basse resistenze esterne, ma da alte resistenze interne. Questa situazione si manifesta quando nel contesto esterno si manifestano dei mutamenti che richiedono la correzione e la revisione di strategie, politiche, procedure e assetti organizzativi, lasciando però inalterate le regole di base che governano il sistema gli aggiustamenti solitamente non trovano significativi ostacoli all’esterno dell’organizzazione, mentre sono soggetti, in molto casi, all’opposizione delle parti che da questa revisione sono più direttamente coinvolte e potenzialmente “danneggiate”. • cambiamento proattivo trasformazione rivoluzionaria originata prevalentemente all’interno e che solitamente trova la principale resistenza all’esterno dell’organizzazione. Si tratta di situazioni poco frequenti in cui l’attore organizzativo, sebbene non pressato in maniera esplicita ed intensa dai fattori di contesto esterno, decide di modificare le sue regole di comportamento per essere in grado, per prima, di rispondere a prevedibili evoluzioni future del contesto • cambiamento reattivo mutamento rivoluzionario che si manifesta come risposta ad una forte pressione proveniente dall’esterno dell’organizzazione ed è soggetto a forti resistenze sia interne che esterne. Questa situazione, che viene sovente definita di crisi, è quella più problematica e si verifica allorquando nel contesto esterno si manifestano dei mutamenti competitivi, tecnologici, demografici che indeboliscono l’assetto dell’entità obbligandola ad un cambiamento radicale Le quattro situazioni-tipo si differenziano anche in base ad un’altra importante variabile: il tempo. La variabile temporale svolge infatti un ruolo cruciale nella gestione dei processi di cambiamento e rappresenta una leva chiave per il successo o l’insuccesso dei progetti di trasformazione.
Posizionando le quattro tipologie di cambiamento su due assi cartesiani: - il primo rappresenta il tempo “disponibile” per concretizzare il processo di cambiamento e quantifica il grado di scarsità delle risorse - il secondo che evidenzia il tempo “necessario” per svolgere un particolare processo di cambiamento. Il cambiamento inerziale appare quello meno critico poiché il tempo disponibile è teoricamente molto e quello necessario è molto poco, richiede al management una semplice attività di ordinaria amministrazione consistente nel mantenere in funzione le strutture, i processi e le procedure attuali. Il cambiamento adattivo e quello proattivo hanno un livello di criticità più o meno simili: se nel primo il tempo a disposizione è poco (bisogna mettersi immediatamente al passo con l’evoluzione del contesto esterno) ma è sufficiente comunque per la realizzazione dell’intervento, che rientra nella tipologia di cambiamento incrementale; il secondo, pur avendo necessità di tempi lunghi, ha a sua disposizione analogamente molto tempo. Il cambiamento reattivo è quello più critico, poiché, da un lato è quello che richiede molto tempo per riuscire a concretizzarlo e dall’altro invece è quello con minore tempo disponibile. Le scelte che si adotteranno in termini di strategia, strumenti e leve ovviamente saranno condizionate dalla tipologia di cambiamento che bisogna gestire. Approccio: I numerosi approcci strategici che è possibile seguire per trasformare un’organizzazione, possono essere ricondotti a quattro modelli principali, tra loro non necessariamente alternativi: • Approccio collaborativo utilizza come leva principale per realizzare il cambiamento quella del consenso e della partecipazione degli attori coinvolti nel processo stesso,presenta almeno quattro vantaggi: - riduce le resistenze al cambiamento che solitamente si producono all’interno dell’organizzazione - capacità di limitare anche le resistenze esterne poiché il coinvolgimento e la partecipazione sono vissuti come strumenti di cambiamento più democratici ed “etici” che creano all’esterno atteggiamenti favorevoli ai processi di cambiamento avviati - capacità di sfruttare esperienze e capacità degli attori appartenenti all’entità organizzativa - favorire, all’interno dell’organizzazione, una più spiccata capacità di adattamento continuo alle evoluzioni interne ed esterne, poiché ogni singolo attore è motivato e partecipe del processo condizione necessaria per utilizzare l’approccio collaborativo - l’esistenza di una convergenza culturale tra gli attori e un accordo di fondo sugli obiettivi del processo di cambiamento - possibilità di disporre di tempo per l’implementazione del cambiamento; il ricorso alla partecipazione richiede tempi molto lunghi - volontà e all’interesse degli attori di voler essere coinvolti nel processo di cambiamento. - possibilità di disporre di un valido sistema di comunicazione all’interno dell’organizzazione: i flussi informativi, dei pareri, dei giudizi e delle esperienze rappresentano le fondamenta dell’approccio partecipativo e la loro mancanza ne inibisce l’adozione e ne rallenta ulteriormente l’implementazione • Approccio negoziale si basa sulla consultazione, sulla contrattazione e negoziazione, si rifà alla tradizione della “democrazia industriale”, evidenziando l’esistenza di un oggettivo ed ineliminabile conflitto di interesse. Il riconoscimento dell’esistenza di interessi contrapposti e distinti implica la - limiti fisici = si manifestano in un a ridotta capacità di immagazzinare informazioni, di richiamarle alla memoria e di elaborarle senza commettere errori. - limiti espressivi= si riferiscono all'incapacità degli individui di articolare le loro conoscenze tramite attraverso idonei processi comunicativi. È possibile infatti che il linguaggio non riesca a sopperire alle loro esigenze e che essi debbano ricorrere a forme di comunicazione diverse, come l’osservazione diretta dei comportamenti altrui o “l'imparare tramite il fare” Il problema dell'interdipendenza generata dalla divisione del lavoro può essere concepito come un problema di mancanza di informazioni. La scomposizione dell'attività in un'organizzazione fa sì che ognuno dei partecipanti abbia il compito di gestire solo alcuni tipi di informazioni. Ciò genera l'incapacità dei singoli di integrare naturalmente i propri sforzi per realizzare un compito più complesso e una loro maggiore concentrazione rispetto a mete e a obiettivi personali piuttosto che a quelli di gruppo. Un intervento chirurgico rappresenta un evento durante il quale è sempre presente una “tensione” al coordinamento a prescindere dalla gravità delle condizioni del paziente o della complessità di esecuzione dello stesso. Il coordinamento, deve essere inteso come un processo organizzativo che conduce ad una configurazione delle azioni interdipendenti di diversi attori, da generare un risultato globale e integrato. Il concetto di coordinamento implica quindi una valutazione di efficacia, presuppone dei risultati desiderati e richiede la costruzione di una “visione” comune. STRATEGIA= indica quali attività e transazioni realizzare e di conseguenza il grado di complessità che l’operatore deve affrontare nel regolare queste transazioni. Una transazione caratterizzata da alta interdipendenza, a sua volta, richiede un maggiore sforzo di cooperazione e di “gestione” della transazione. SCELTA TECNOLOGICA= influisce direttamente sul grado di conoscibilità dei contenuti esecutivi dei compiti lavorativi da assegnare e sul tipo di investimento (idiosincratico e non) necessario per la sua realizzazione. AMBIENTE TRANSAZIONALE= l’insieme di operatori interni ed esterni di cui l'organizzazione ha bisogno per realizzare i suoi servizi rappresenta, infine, il fattore che determina il numero di specialisti con caratteristiche economiche omogenee cui essa deve rivolgersi, il livello di opportunismo di questi ultimi e il grado di fiducia relazionale. Tipologie di meccanismi di coordinamento, raggruppate in classi omogenee individuando costi e benefici che la struttura organizzativa può conseguire grazie al loro impiego. Quando nello svolgimento di un'attività si presenta una situazione problematica, un individuo che opera in un sistema organizzato può giungere ad una soluzione finale: - adottando regole di decisione "imposte" da altri partecipanti al sistema = riuniti tutti i meccanismi che si basano sul livello di accentramento decisionale; un'organizzazione ricorre a questi meccanismi, ad uno o più centri decisionali interni sarà attribuito il compito di coordinare le attività lavorative attraverso la definizione di “regole” che possono assumere i connotati di un relazione di autorità gerarchica, di una procedura standard o di un programma di azione predefinito. - adottando un comportamento coerente con le scelte effettuate dall'insieme dei membri dell'organizzazione che si confrontano per il problema = realizzano un forte decentramento del potere decisionale a favore dei singoli partecipanti al sistema organizzativo, e che utilizzano la comunicazione e il confronto diretto per risolvere il problema del coordinamento come accade nel lavoro di gruppo. Norme e procedure standardizzate sono utili e preferibili ad altre modalità di coordinamento quando il contesto in cui l’impresa si trova ad operare e le modalità con le quali si sviluppa la gestione presentano un sufficiente livello di stabilità. I processi sono l’essenza del funzionamento di un’organizzazione, sequenza di attività interdipendenti tutte necessarie alla realizzazione di uno specifico risultato (output) che coinvolge diversi attori organizzativi con profili di competenza diversi e appartenenti in alcuni casi ad imprese diverse. Il concetto di processo è determinato da una duplice definizione come: ñ successione di fatti o di fenomeni aventi tra di loro un nesso più o meno profondo ñ modo di procedere in rapporto ad un determinato fine ñ operazione o serie di operazioni con cui una sostanza è ottenuta, preparata o sottoposta a un determinato trattamento È caratterizzato da: - da un prodotto (il risultato) che, trasferendo, valore al cliente, rappresenta il vero obiettivo dell’organizzazione - da un insieme di attività interrelate che rappresentano il flusso operativo. L’efficacia e l’efficienza della prestazione di tali processi sono misurati in termini di costo dell’attività, tempo e qualità ossia: § costo dell’attività o del processo § tempo di svolgimento delle attività ponendo in relazione la durata complessiva intercorrente tra la richiesta del cliente e la produzione dell’output richiesto o risultato finale, comprendendo anche gli eventuali tempi morti tra un’attività e l’altra. § qualità dell’output finale intesa come rispondenza alle esigenze del cliente o come conformità dell’output rispetto a dei requisiti definiti. Tanto minori sono i costi e i tempi impiegati per ottenere i risultati voluti e tanto maggiore è la loro qualità: positivo risulterà il giudizio del cliente su quel processo. Ogni impresa realizza due principali tipologie di processi organizzativi: - processi operativi sequenze di attività necessarie alla realizzazione dei prodotti intermedi e finali collegati al proprio business, si distinguono in processi primari e processi secondari o di supporto a seconda che siano tecnicamente collegati alla produzione dei bei o servizi e che siano quelli attraverso i quali l’impresa realizza il suo competitivo. Si tratta di acquisto delle materie prime, di logistica in entrata.. - processi manageriali le sequenze di lavoro realizzate da diverse tipologie di unità organizzative per supportare l’attività del management. Si tratta di flussi di lavoro non strettamente e tecnicamente connessi alla produzione dei beni e dei servizi oggetto del business aziendale, ma senza i quali alcun sistema di business può essere realizzato. Riguardano il ciclo direzionale e cioè dei processi di analisi studio e programmazione, di budgeting, di controllo strategico Un'altra possibile classificazione delle tipologie di processi è quella che distingue i processi • market driven = processi-chiave dell'impresa, le attività primarie della sua catena del valore, gli insiemi di attività centrali per il funzionamento del business. Essi hanno un impatto diretto sui fattori critici di successo e si fondano su legami diretti con i clienti esterni dell'impresa. L'obiettivo primario dei responsabili di questi processi è quello di soddisfare le esigenze espresse dal mercato. La riprogettazione di tali processi può consistere nel ridefinire la missione e il posizionamento dell'azienda all'interno della catena del valore del settore cui essa appartiene. • internal driven= attività interfunzionali orientati prevalentemente al soddisfacimento degli obiettivi di efficienza interna all'azienda. Sono i processi con i quali vengono pianificate, gestite e controllate le risorse dell'organizzazione, contatti diretti degli operatori con i "clienti interni" all'organizzazione e rappresentano il necessario supporto per i processi-chiave. 28. TIPOLOGIE E METODOLOGIE DI BUSINESS PROCESS REENGINEERING crisi dei modelli tradizionali e la progettazione orientata ai processi= Sviluppo di assetti organizzativi caratterizzati sempre più da: ñ concentrazione sulle attività chiave; ñ ridotta stratificazione gerarchica e adozione di schemi strutturali sempre più simili a rappresentazioni reticolari ñ presenza di unità organizzative fortemente autonome; ñ diffuso ricorso a meccanismi di coordinamento orizzontale. Organizzazione cellulare", originariamente sviluppatosi nel campo della produzione, è stato in seguito applicato anche alle aree non di trasformazione fisica= attività nel settore dei servizi in cui si sono trovate esigenze simili: fornire un servizio rapido, flessibile e a costi bassi. Con l'estensione di queste nuove logiche di organizzazione del flusso di lavoro a tutta l'organizzazione, la concettualizzazione teorica si è consolidata intorno al nuovo fondamentale concetto organizzativo di processo. L'organizzazione process driven= Nel modello organizzativo il compito di attuare la mission attraverso il conseguimento degli obiettivi di processo, spetta al Process Owner= compito e l'autorità di gestire il processo, seguendo le indicazioni fornite dal Business Owner e autoregolamentandosi al fine di mantenere l'equilibrio dell'intero sistema organizzativo. In questo tipo di organizzazioni l'unica dimensione importante è quella orizzontale, il responsabile di processo, a differenza del project manager della struttura matriciale, ha anche potere gerarchico nei confronti delle persone che realizzano un certo flusso di lavoro, tutti gli operatori sono responsabili del raggiungimento degli obiettivi di processo e non dell'espletamento di un mansione specifica. Ampia diffusione dei meccanismi di coordinamento orizzontali: i process owner, i project manager, i comitati, le task force ecc. In quest'ottica di progettazione, inoltre, assumono un maggior peso i meccanismi non strutturali di coordinamento, quali l'identificazione, il coinvolgimento la cultura. Con un intervento di process reengineering, non si agisce solo sui processi e sulla struttura, ma anche sui sistemi di gestione delle risorse umane, sui valori e sui comportamenti. Riduce lo spazio in azienda per strumenti statici di descrizione dei compiti e dei ruoli, quali la job-description o i mansionari e rende sempre più necessaria un accurato dimensionamento dei carichi di lavoro e un presidio continuo dei piani di selezione, sviluppo professionale e carriera. Anche nell'organizzazione e nella gestione delle posizioni di lavoro si dovrà quindi utilizzare un nuovo paradigma di riferimento: il profilo di competenza. Il Business Process Reengineering (BPR) è la metodologia diffusa in ambito manageriale per la programmazione e la conduzione di iniziative di cambiamento radicale focalizzate sulla ridefinizione dei processi chiave dell'organizzazion, divisa in 5 fasi= La prima avvio del progetto di cambiamento, dove vengono definiti gli obiettivi e costituita una logica razionale che giustifichi il cambiamento e motivi l’organizzazione, è fondamentale che si esprima una chiara volontà di cambiamento da parte dell’alta direzione e che si esprimano le dimensioni-chiave che si intendono adottare come criteri di miglioramento dell’azione organizzativa,strumento tipico di questa fase di lavoro è il Master Plan dell’intervento di analisi e di cambiamento organizzativo. La seconda fase è quella dell’organizzazione dell’intervento; in questa fase si costituisce il gruppo di analisti interni ed esterni all’azienda (gruppo di Reengineering) che assume il compito di analizzare l’organizzazione esistente e proporre nuovi modelli di processo, il committente del progetto di cambiamento organizzativo individua con la collaborazione del team di Reengineering i processi sui quali sarà condotta l’analisi. Gli strumenti tipici di questa fase di lavoro sono la Mappatura dei processi e il o i Diagrammi di flusso relativi al modello attuale di processo (Flow chart as is). I diagrammi sono corredati dai principali e più idonei Indicatori di • cognitive network model = approccio cognitivo conoscenza è vista alla stregua di una risorsa governabile e gestibile dal manager, riferimento alla psicologia cognitiva, che considera la mente una funzione del cervello, che forma le rappresentazioni delle realtà esterna. • community networking model = vede nella relazione sociale la sede della conoscenza. È molto importante porre l’accento su due livelli, quello individuale e quello collettivo, che sono alla base dei due modelli: è la predominanza dell’uno sull’altro che caratterizza il filone di appartenenza. Basato su diversi contributi confluiti nella sociologia in cui il sociale è visto come il modo attraverso cui l’individuo costruisce e interpreta la realtà. Sintesi delle peculiarità: • la conoscenza • il livello di analisi • l’obiettivo del knowledge management • le variabili chiave • gli strumenti del knowledge management. Filoni principali di riferimento : • cognitivismo = Il knowledge management diviene la possibilità di: - condividere conoscenza; - distribuire conoscenza; -catturare e codificare conoscenza; - creare conoscenza. • cognitivismo sociale, modello Nonaka, centrale il concetto di ba. socializzazione, fase più complessa perché coinvolge gli elementi taciti della conoscenza e si ottiene attraverso un processo di condivisone di forme mentali, come l’esperienza. L’esteriorizzazione rappresenta la possibilità di esprimere la conoscenza tacita attraverso elementi espliciti: è un meccanismo attraverso il quale si cerca di convertire elementi soggettivi in oggettivi, taciti in espliciti; L’interiorizzazione rappresenta il processo attraverso il quale la conoscenza esplicita, quindi codificata, viene acquisita e memorizzata dagli individui sotto forma di condivisone tacita. La combinazione,la modalità più semplice, richiede la trasformazione di conoscenza esplicita in una nuova forma sempre esplicita; a differenza della precedente non è uno strumento di traduzione tra due linguaggi diversi, ma consente la conversione di una stessa modalità di conoscenza. Le condizioni: • intenzionalità organizzativa • autonomia • creazione del caos creativo • ridondanza è preziosa • varietà minima richiesta. • social-construction= Il filone del Social Construction segna il passaggio dal concetto di KNOWLEDGE al quello di KNOWING • best practice= l filone delle best practice si pone come un contributo autonomo nell’ambito del knowledge management con una forte matrice di tipo consulenziale 31.L’INDIVIDUO IL CASO NAPOLIPARK Napolipark Srl eroga e gestisce servizi connessi alla mobilità e alla sosta di autoveicoli in aree urbane e in appositi spazi comunali; gestisce la manutenzione della segnaletica stradale e degli impianti di controllo del traffico e video-sorveglianza, con la Polizia municipale contrasta fenomeni illeciti che si annidano sugli stessi servizi erogati. (soste irregolari e parcheggiatori abusivi).Costituita dal comune di Napoli nel 2002, 4 anni dopo sperimenta un cambiamento di aree di business e delle dinamiche economiche e finanziarie: l’incremento di responsabilità operative ha richiesto una riprogettazione sistemica complessa, indispensabile. Attività di servizio= Nel triennio 2003-2006 nuova vision azienda a causa di nuovi compiti istituzionali, che richiedono diverse tecnologie. • La sosta a raso= L’utente, mediante il pagamento della tariffa oraria differenziata, può parcheggiare l’autoveicolo sostando in appositi spazi comunali, collocati all’interno delle 10 municipalità della città, sono stati individuati attraverso specifici studi di fattibilità e contraddistinti dal caratteristico colore del perimetro (le cosiddette “strisce blu”). Il titolo di sosta è acquistabile presso parcometri collocati non lontani dalle aree selezionate o presso punti di vendita autorizzati; l’utente può altresì assicurarsi la sosta mediante apposite schede pre-pagate o dispositivi elettronici a contratto, in grado di riconoscere l’auto in sosta. La tariffa per la sosta, naturalmente, è soggetta a variazioni (aree, orario, giorni della settimana). • La sosta in struttura Nelle aree ad alta concentrazione di uffici, enti e società di servizi, è possibile optare per la sosta in struttura, all’interno di parcheggi cittadini. Napolipark attualmente gestisce 5 parcheggi, per il pagamento dei quali è prevista la presenza di casse ordinarie o automatiche. • Car Vallet L’utente, all’ingresso di determinate aree attrezzate, può consegnare l’autoveicolo ad un operatore, delegando la gestione della sosta. • Gestione e Manutenzione della Segnaletica Stradale Oltre all’ordinaria mansione di manutenzione della segnaletica verticale ed orizzontale presente sull’area urbana. Napolipark sovrintende l’aggiornamento della cartografia digitale del cosiddetto GIS, il database del Servizio Traffico, Viabilità e Sicurezza Stradale. • Blocco del veicolo Adottando gli appositi “ceppi bloccaruote”, l’azienda sanziona le soste irregolari. • Video-sorveglianza e gestione degli impianti di controllo del traffico, + rete semaforica progetto: l’identificazione di principi costitutivi del cambiamento= - revisione assetto strutturale = proveniente dalle indipendenze di flusso e specializzazione. Le nuove business unit si traducono in un nuovo modo di intendee fabbisogni di competenze che investono l’organigramma aziendale, nuovi ruoli manageriali e la riorganizzazione di macro unità organizzative. - rengineering- ridisegno dei processi= sinergia e coordinamento per attività e processi, job description - progettazione sistemi mamageriali e di gestione delle risorse umane= codice etico, sistema qualità, fabbisogni formativi, reclutamento personale revisione assetto strutturale: Nel 2006 contava 296 unità. I servizi tecnici sono suddivisi in due unità specializzate: servizi di progettazione e servizi di manutenzione. L’amministrazione del personale è gestito da un’altra società del Comune di Napoli. Nuovo organigramma: Sostanziali cambiamenti, Nell’area tecnica, per sostenere i nuovi servizi e assecondare le esigenze di trasformazione, si registra l’aggiunta di una nuova unità che sovrintende il processo di controllo della qualità; compare inoltre la figura del nuovo Direttore tecnico, che ha incorporato le responsabilità precedentemente affidate a due uffici distinti, l’ufficio tecnico e gli addetti ai lavori di progettazione, realizzazione e manutenzione. L’esigenza di skills di sviluppo e gestione dei sistemi informativi viene dunque fusa in una sola figura chiave. In linea generale, i confini tra le pertinenze in seguito alla revisione, vengono ridefiniti risultando più chiari ed efficaci. • nuove unità organizzative • nuovi livelli di responsabilità • nuovi ruoli organizzativi ha creato un ufficio legale interno all'azienda (prima era esterno), unità più funzionali. 35.IL GRUPPO: PROGETTAZIONE E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO ATTRAVERSO IL CASO DELLA DIREZIONE D’ORCHESTRA Il Maestro Segrè riceve l’incarico di dirigere un concerto per orchestra, il turning-point della sua carriera professionale, rappresenta la figura preposta alla leadership del gruppo degli strumentisti. Osserva l’orchestra per stabilire senza margine di errore la strategia da impiegare per gestire al meglio l’organizzazione del lavoro. Il contesto primo problema: una parte degli strumentisti in manifestazione sindacale per contestare l’eccessivo numero di assenze dovute ai permessi artistici volti a garantire ai concertisti la possibilità di esibirsi altrove e non esclusivamente in teatro, mettono a repentaglio la continuità e la costanza dell’intera compagine orchestrale, danneggiando l’identità di gruppo musicale e organizzativa. L’asse del conflitto si sposta a una linea orizzontale, permessi concessi ai dipendenti dell’orchestra per suonare. Verticale, che non investe più piccoli gruppi di “pari livello” gerarchico, ma coinvolge un gruppo più ampio come l’orchestra intera, si mobilita per contestare il documento che ha osato offendere la professionalità dei concertisti. Secondo il maestro la prima variabile da tenere sotto controllo è la contrazione del tempo di lavoro. Membership o Leadership? Il conflitto attacca l’armonia necessaria per portare i membri di un gruppo a realizzare l’obiettivo comune, riducendo anche il tempo che l’orchestra ha a disposizione per prepararsi adeguatamente. Nonostante la mediazione del direttore artistico il clima rimane teso. Propone all’orchestra l’introduzione di due prove “a sezione”, durata 2 ore, dividendo le compagnie in due sottogruppi.L’importanza delle “prime parti” si rivela cruciale: le file, intese come veri e propri “reparti” guidati da “capireparto”, sono sensibilizzate e attive su specifici problemi di natura tecnico-interpretativa. Mediante l’azione di prime parti, collegamento tra la base e il Maestro a capo del processo di interpretazione si può realizzare il fenomeno dell’empowerment. La qualità del prodotto finale è assicurata da una corretta divisione del lavoro, l'equilibrio delle parti componenti e la standardizzazione dei processi. Mediante l’impiego di routine consolidate, si ha senso di identità alla popolazione professionale dell’orchestra, a “far gruppo”. La giusta distribuzione e differenziazione dei compiti, nel rispetto dei dati di realtà propri e specifici dell’azione organizzativa favorisce le scelte di progettazione. Il Maestro si trova ad affrontare quattro problemi: - Convertire le competenze dei singoli musicisti in strumenti di leadership necessari ad ottenere il massimo risultato nel contesto di lavoro. - Rendere le conoscenze dei singoli componenti dell’orchestra esplicite e socializzabili. - Tradurre la natura professionale dei musicisti entro un modello di coordinamento condiviso. - Giungere ad un sistema di regole di comportamento organizzativo. La configurazione vincente implica una profonda divisione del lavoro, alla quale deve corrispondere l’accento sulla standardizzazione dei processi ai fini del coordinamento, deve inoltre gestire le interdipendenze tra le parti con procedure e regole, affinché gli individui possano attingere per contribuire, ciascuno con la propria attività, al raggiungimento dell’obiettivo comune. Le conoscenze dei singoli musicisti diventano esplicite e socializzabili, convertite in strumenti di leadership. 36.ORCHESTRA COME GRUPPO Il Maestro preposto all’organizzazione mette in atto il processo/azione che muove le mosse dalle seguenti considerazioni: - Il direttore d’orchestra esprime gradi di specializzazione orizzontale e verticale molto bassi. - I singoli professori d’orchestra, che hanno mansioni altamente specializzate in termini orizzontali (maturate attraverso più di dieci anni di studio e specializzazione presso il conservatorio, oltre alla vincita di un concorso per entrare in orchestra) devono interfacciarsi con il direttore (che manifesta, paradossalmente, i più alti livelli di incompetenza) in una relazione dialettica e negoziale. Fondamentale nel rapporto con strumentisti= potere simbolico dei gesti. Il ruolo del Leader La prassi della gestione del conflitto e lo sforzo da essa derivante si basano sull’impegno profuso dal Leader per realizzarsi come (f)attore di sintesi per il gruppo: trasmettere la capacità di interpretare l’autorità derivante dalla sua posizione. In quanto direttore-manager dell’orchestra a Segrè è richiesta la capacità di organizzare il lavoro secondo una logica artigianale, continua e sistematica, tendente a valorizzare un approccio legato alla costruzione del consenso, che incoraggi quelle abilità relazionali in grado di edificarlo. Segrè agisce come un artigiano che lavora la creta, intervenendo con una prassi di modellamento del tessuto socio-organizzativo (crafting, letteralmente “plasmare”) nell’organizzazione delle attività di lavoro. Segrè procede valutando le strategie di comportamento by doing, nel tentativo di controbilanciare passo dopo passo la sua ancora limitata esperienza nel campo della direzione d’orchestra. Valorizza le figure professionali che possiedono maggiore competenza ed anzianità, per legarsi ancora più strettamente a quelle figure che meglio devono interfacciarsi con il suo profilo professionale (per posizione, competenza, sensibilità e visione d’insieme). Una strategia per non soccombere e per volgere in punto di forza il suo tallone d’Achille. La lezione più importante per Segrè: ricercare un equilibrio tra leadership e membership. Segrè potrà dirsi un direttore solo se si rivelerà in grado di farsi definire tale dai membri del suo gruppo. Group Assumption= il presupposto del gruppo. Questo equilibrio è raggiunto grazie all’affermazione della leadership di Segrè: attraverso una frammentazione del nucleo dell’organico in piccoli sottogruppi, facilita i meccanismi di responsabilizzazione e di valorizzazione dell’esperienza del singolo; al contempo fonda il presupposto stesso del gruppo o group assumption: l’espressione della leadership del Maestro è da intendersi come un fenomeno di gruppo, legittimata da e grazie al gruppo. Fondamentale e preziosa è anche l’idea di membership, cioè l’appartenenza ad un gruppo all’interno del quale il leader incarna il sentimento più forte. La socializzazione del leader con il suo gruppo è mediata da uno schema di coordinamento consolidato nella storia dell’organizzazione: un’unica linea continua che passa attraverso le sue routine, la memoria dei processi e delle attività, i suoi valori e le sue vision. La comunicazione tra le parti coinvolte è quindi soggettiva e di tipo estetico: si articola attraverso la percezione della realtà ed il sentire dal punto di vista emotivo (pathos), la sua articolazione del sapere (logos) e dei valori manifesti e definibili (ethos). Teorema di Peter: I livelli di competenza dei manager si riducono, procedendo nei percorsi di carriera su base gerarchica 37. COMPETENZE E LEADERSHIP NEL GRUPPO NEGOZIAZIONE: La dimensione sperimentale di un processo si realizza attraverso azioni sempre “aperte”, contrapposte a quelle industriali, dette “chiuse”. La soluzione di Segrè è fondata sulle esigenze progettuali e sulle dinamiche comportamentali: avviene assegnando centralità al ruolo della negoziazione effettuata attraverso l’esercizio di un potere= tra la definizione di una posizione formalmente caratterizzata da artefatti organizzativi, e di competenze, che viceversa si manifestano attraverso ruoli e comportamenti di fatto, nel pieno dell’azione organizzativa individuale e di gruppo. La scelta professionale si manifesta attraverso attività negoziali non necessariamente di natura esplicita: sottendono una dialettica che implica relazioni di reciprocità tra lavoratori, “clienti e fornitori” di prestazioni professionali. Le azioni del Maestro sono da configurarsi in una logica negoziale che investe la progettazione della struttura e l’orientamento del comportamento organizzativo. Tutto il modus operandi, dall’impostazione degli orari di lavoro alle scelte stilistiche, si esercita a partire dal suo ruolo di leader. Emblema di ciò la gestualità, manifestazione fisica della sua autorità CONFLITTO: I musicisti, con il loro bagaglio di personalità, idee ed esperienze esemplificano la presenza di componenti intangibili, che agiscono dunque sul piano affettivo ed emozionale e si configurano in una più ampia casistica di conflitti (tipica tanto delle organizzazioni aziendali odierne quanto di quelle “storiche”). L’assenza di fisicità, che investe vari livelli dell’azione organizzativa (es. conflitto tra strumentisti o in quello tra strumentisti e direzione artistica) innesca la tensione. La manifestazione finale della tensione è in direzione di un attore terzo,il direttore, nella parabola tipica delle organizzazioni aziendali e di molti sistemi sociali. LEADERSHIP: più la leadership è carismatica, tanto è più forte l’identificazione con la membership. Nell’analisi delle relazioni tra gli attori e alcune dinamiche significative manifestatesi: - Il ruolo centrale operato dal middle management (i primi strumenti, anche figure considerate rappresentanti di parti del gruppo), la cui funzione mediatrice tra leader e members è da considerarsi fondamentale per il raggiungimento di un equilibrio dialettico. - La natura del rapporto tra leader e member, processo di scambio di parti tra cliente e fornitore, che alternandosi costruiscono una struttura relazionale basata sulla conoscenza, nella sua accezione tecnica e sociale Nel caso dell’orchestra e del suo direttore questo scambio si manifesta come un insieme di transazioni (culturali, di potere, affettive) in cui talvolta il direttore è il cliente e il concertista è il fornitore, o vice versa. Le competenze interpretative e le prestazioni esecutive degli strumentisti possono essere l’oggetto di una transazione tra le parti, al rovescio le capacità di orchestrazione, le competenze di guida e coordinamento (le questioni relative al linguaggio espressivo) o la risposta a problemi di natura organizzativa rappresentano alcuni dei “servizi” erogati dal fornitore-leader, richiesti dal cliente-orchestra. È possibile raggiungere un equilibrio attraverso varie fasi di mediazione, tipiche dei processi economico-sociali: dalla formulazione della domanda alla definizione della prestazione e alla sua erogazione, fino alla valutazione del servizio e al riconoscimento. In ciascuna di queste fasi ciascun leader/member è libero di auto-assegnarsi l’uno o l’altro ruolo. All’interno di queste dinamiche il leader può ricoprire ruoli differenti, se la visibilità dell’orchestra è legata al prestigio del nome del suo direttore allora diventa il portatore dell’immagine del gruppo verso l’esterno. Organizzazione aziendale = personal computer: il fulcro è nell’interazione tra le sue componenti hardware (progettazione di strutture) e software (comportamento organizzativo). Nelle organizzazioni aziendali è utile riconoscere ed incoraggiare le spinte volte ad aumentare il potere di chi sta eseguendo il lavoro, per accrescere la responsabilità individuale sulle micro fasi dei processi, importante mantenere le redini dell’azione. Condividere la leadership, per evidenziare la natura “situata” dell’azione manageriale, è un processo fondamentale al pari del ricorrere ad operazioni di benchmarking o di ri- contestualizzazione di esperienze vissute in contesti altri. Coltivare una capacità di “ascolto” per comprendere ogni linguaggio specifico della popolazione professionale, senza al contempo trascurare la riproposizione di schemi cognitivi e comportamentali che scaturiscono da percorsi di scolarizzazione e di sviluppo delle competenze. Importanza della variabile dell’ambiguità=gestita per governare con successo i problemi organizzativi: la dialettica autorità/posizione e autorevolezza/ruolo da sempre oscilla tra la dimensione politica dei processi e una dimensione meccanica. Esigenza di far convivere da un lato una visione personalizzata, esecutiva, funzionalista, eterodiretta e volta al controllo, dall’altro una visione capace di sottrarsi alla dinamica relazionale “duale”, per sottolinearne l’interdipendenza multipla e reciproca. Ciascun attore anche alle prime esperienze professionali, come lo era Segrè, può quindi evincere la natura contraddittoria dell’azione organizzativa e riuscire a sviluppare competenze di diagnosi atte a collocare al meglio ciascuna tessera del complesso mosaico organizzativo 38.IL CONTROLLO DELLE POLITICHE AGRICOLE: IL CASO DELLA REGIONE CAMPANIA Analisi valutativa ex post del POR (Programma Operativo Regionale) Campania 2000-2006, occasione di cambiamento e rinnovo per l’Area Sviluppo Attività del Settore Primario della Regione Campania e per i settori economici ed istituzionali ad essa connessi. Il rilevante contributo dei fondi strutturali Feoga (sviluppo del settore agro-industriale e allo sviluppo rurale) e Svop (sviluppo della pesca) erogati dall’Unione Europea ha garantito la possibilità di attuare di nuove politiche pubbliche in materia di agricoltura e di rafforzare altresì importanti iniziative di sviluppo: - L’accompagnamento alla crescita delle imprese agro-industriali - L’ammodernamento dei processi produttivi - La lotta all’inquinamento - La tutela delle risorse naturali e protezione degli animali - Un’innovazione tecnologica nei cicli produttivi e di distribuzione dei prodotti alimentari - Il sostegno allo sviluppo rurale - La valorizzazione delle produzioni di primo insediamento dei giovani agricoltori Oltre ai fondi, una nuova imposizione di nuove regole nella programmazione nella spesa e nel controllo degli interventi co-finanziati per l’utilizzo dei finanziamenti provenienti dai Fondi strutturali e confluiti nel POR. Sforzi di innovazione: • L’utilizzo di sistemi di programmazione e controllo che permettessero di rientrare nei tempi richiesti e di conformarsi ai contenuti concordati a Bruxelles nel 1999 • L’impiego di soluzioni tecnologiche avanzate e up-to-date per supportare al meglio i cittadini e le imprese, in quanto soggetti cui i nuovi progetti di investimento nello sviluppo agricolo si rivolgevano • L’adozione da parte del top management di nuovi e più attenti sistemi di gestione delle human resources interne all’amministrazione (strumenti di formazione, valutazione delle prestazioni, incentivazione ecc) per assicurare sempre alti livelli di motivazione e competenza che nei confronti della corretta rendicontazione del beneficiario finale. Non vengono inclusi i progetti per i quali è stato emesso un decreto finale di liquidazione o una revoca, non rientrano nell’oggetto di monitoraggio. Indice di realizzazione dei progetti si monitorano i progetti soggetti rinunciati dal beneficiario finale o soggetti a revoca, al fine di calcolare l’incidenza e la portata delle anomalie. valutazione dei risultati degli indicatori, 8 classi di incidenza In presenza di anomalie, all’aumentare del loro valore gli indicatori tendono all’area rossa. Un successivo passaggio coinvolge una griglia di “pesi”: per ottenere un dato numerico assoluto in grado di riassumere le risultanti dei numerosi indicatori applicati, si attribuiti ai suddetti “pesi” dei valori assoluti, la cui somma, corrispondente ad un punteggio complessivo, risulti una “fotografia” dello stato dell’arte al momento dell’osservazione. Al valore di 100 viene associato un massimo risultato in termini di efficienza e, al contrario, la bassa efficienza tende a 0. Tanto più l’indice è alto, tanto meno la gestione sarà considerata efficiente. Dunque ogni anomalia riscontrata si tradurrà in una penalità al punteggio complessivo. VERDE= ALTA GIALLA= MEDIA ROSSA= BASSA 41.L’AZIENDA, IL CASO DELLA REGIONE CAMPANIA: L’elaborazione del report d’analisi= Il report conclusivo del controllo di gestione con indicatori evidenzia la capacità gestionale dei soggetti attuatori, corrisponde ad un fascicolo di schede applicate a diversi livelli di dettaglio. Sono elencati i dati risultanti dalla sommatoria delle gestioni di tutti i soggetti coinvolti, con la possibilità di visualizzarne la sola rappresentazione suddivisa per soggetto attuatore (nell’insieme delle misure gestite dal medesimo attuatore). Nel primo caso, il report evidenzierà l’andamento della misura dal punto di vista dei risultati gestionali, economici e finanziari Nel secondo caso, offrirà un quadro valutativo della gestione di un singolo soggetto attuatore Diverse finalità dei sistemi di programmazione e controllo: Gestione dell’Information Flow di processo= fondamentale per la standardizzazione e formalizzazione delle responsabilità degli attori della produzione e distribuzione di informazioni è l’introduzione di un sistema di controllo di gestione: permette di catalogare, gestire e condividere dati ed informazioni relativi ai principali fatti organizzativi dell’attività, favorendo la partecipazione diretta dei diversi operatori alla produzione ed alla diffusione di tali dati. Ultimo contributo, la diffusione delle modalità di generazione delle informazioni di sintesi, da cui spesso prendono l’avvio importanti decisioni aziendali, foriere di cambiamenti. Comunicazione Interna= la gestione, elaborazione e diffusione dei dati di sintesi facilita la comunicazione interna tra referenti delle diverse unità organizzative. L’utilizzo di standard di reporting e di indicatori convenzionali facilita la comprensione dei fatti, fornendo a tutte le parti la giusta chiave di lettura e l’interpretazione adeguata delle informazioni, altrimenti fraintesi da contesti organizzativi differenti. Apprendimento organizzativo= riceve un notevole boost dalle sessioni di controllo e/o monitoraggio, soprattutto in relazione ai processi di decisionmaking e di cambiamento. I referenti delle diverse attività infatti, ricevono da questi strumenti tutti gli elementi utili per la formulazione di un’analisi condivisa dei fenomeni importanti in un certo momento del ciclo vitale dell’azienda. Coordinamento= fattore a beneficiare di un miglioramento dall’utilizzo dei sistemi manageriali è il coordinamento. Osserviamo infatti una sostanziale riduzione dei costi di coordinamento tra le unità, grazie alla possibilità di analizzare le criticità di specifiche attività in archi temporali ravvicinati o di effettuare manovre correttive mediante strumenti di gestione. La partecipazione diretta ai momenti decisionali e all’analisi delle attività riduce anche in potenza i costi delle attività svolte da diversi attori organizzativi, permettendo a ciascuno di essi di essere sempre informato e di poter discutere preventivamente il corso dell’azione da intraprendere. 42.STANDARDIZZARE PER INTEGRARE: L’ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO PRODUTTIVO DI ANSALDOBREDA La riprogettazione del processo produttivo= AnsaldoBreda Spa (AB) è una società del Gruppo Finmeccanica che nasce nel 2001 dalla fusione di un ramo della Ansaldo Trasporti (società genovese specializzata negli azionamenti dei veicoli e nelle apparecchiature elettriche di bordo) con la Breda Costruzioni Ferroviarie (azienda milanese specializzata nel settore meccanico). Attualmente si occupa di realizzare veicoli per il trasporto urbano ed extraurbano di massa, nel settore ferrotranviario. Il core-business di AB si focalizza sulla progettazione e costruzione di parti meccaniche, equipaggiamenti elettrici di trazione e ausiliari, revamping*, manutenzione ed aggiornamento di veicoli ferroviari. *Interventi di ristrutturazione generale,interna ed esterna, su materiale rotabile (locomotori e carrozze passeggeri in particolare) interessa sia gli impianti che le parti meccaniche (differenziandosi per questo dal restyling). Sono interventi di revamping es. quelli di sostituzione o installazione degli impianti di condizionamento e riscaldamento, la sostituzione dei carrelli, l’adeguamento delle porte di accesso alle normative di sicurezza vigenti, la sostituzione e la riparazione dei cristalli delle finestrature o degli impianti di illuminazione e il rinnovo della sedileria. Nel 2006= fatturato409 milioni di euro. Il numero complessivo dei suoi dipendenti, stando ai dati di maggio 2006, consta di 2544 unità, ripartite nelle quattro sedi degli stabilimenti produttivi di Pistoia (1024), Napoli (906), Reggio Calabria (457) e Palermo (157) Struttura organizzativa caratterizzata da un’elevata divisione del lavoro e da una forte specializzazione delle unità, differenziazione e verticalizzazione a livello gerarchico (il vertice dell’organizzazione appare molto distante dalle posizioni che svolgono attività operative) e l’importanza data alle unità funzionali, considerate componenti principali dall’azienda. La riprogrammazione si è svolta secondo lo sviluppo di punti cardine: • Sviluppo di un sistema informativo di tipo ERP • Riprogettazione dei processi dell’area produttiva • Ridefinizione dei ruoli organizzativi e dei flussi di lavoro • Introduzione di procedure innovative e nuovi standard per la valutazione delle prestazioni. Un Project Team interamente dedicato ha preso in carico il progetto. Gli esperti interni ed esterni hanno lavorato mettendo in campo competenze provenienti dai seguenti settori: Ingegneria industriale, Progettazione, Gestione dei materiali, Organizzazione, Progetti di miglioramento, lancio e controllo dell’avanzamento lavorazioni. Il gruppo, sotto la direzione del Responsabile dell’Ingegneria Industriale, ha collaborato inoltre con i progettisti dell’Elsag, una software house outsourcee di AB, nello sviluppo degli applicativi operazionali del sistema informativo aziendale, con esperti di società di consulenza esterna. La ridefinizione del processo produttivo prende le mosse soprattutto dalla necessità di aumentare la standardizzazione e l’integrazione delle lavorazioni tra diversi stabilimenti produttivi (sia in termini di output che di processi di lavoro) al fine di ridurre i costi, ottimizzare il lead time e aumentare la qualità del processo nel suo complesso. Un’esigenza fortemente connessa ad una dinamica di sviluppo dei sistemi informativi rivelatisi “frammentati”; le cause di questa eterogeneità sono da ricercarsi primariamente nella genesi di AnsaldoBreda, nata dalla fusione di due società distinte, dotate dunque di sistemi informativi con componenti hardware e software differenti, progettati ed implementati in momenti differenti, dando luogo ad un’architettura strutturata “ad arcipelago”. Gli elementi di criticità del ciclo produttivo individuati dal Project Team alla luce del sistema ERP e del reengineering dei flussi di lavoro, avvenute parallelamente sono sintetizzati: • Il trattamento delle caratteristiche dei processi di definizione del prodotto (descrizione del processo operativo di trasformazione necessario, indicazione dei tempi e delle risorse impegnate). • La pianificazione della produzione attraverso una definizione di obiettivi produttivi e la catalogazione delle risorse (materiali e capacità produttiva) necessari a soddisfarli. • Il trattamento dei processi di produzione mediante programmazione e monitoraggio dei materiali e risorse interessati. • Il preventivo e la consuntivazione dei costi produttivi (costo dei materiali, della manodopera, dell’utilizzo degli impianti e dei macchinari, costo di eventuali risorse esterne). 43.L’AZIENDA: IL CASO ANSALDOBREDA Il sistema produttivo di AnsaldoBreda, connesso prevalentemente ad una produzione “su commessa”, è caratterizzato da un processo di acquisto di materie prime e di produzione su ordine e per elementi unitari; ne risulta quindi che il lead time sia costituito dalla somma dei tempi di progettazione, approvvigionamento dei materiali e produzione. Fattore condizionante: legato alle interdipendenze operative ed informative tra gli stabilimenti produttivi: differenti per dimensione, tipologia di prodotto realizzato e workflow, hanno sede a Pistoia, Napoli e Reggio Calabria, e presentano sistemi informativi che faticano ad integrarsi efficacemente. Le diversità degli stabilimenti ha reso necessaria la standardizzazione e la centralizzazione di gestione e produzione. L’uniformità garantisce comunicazione e condivisione: le modalità standard, in seguito all’integrazione informatica, permettono l’ottimizzazione delle fasi operative. Il sistema ERP deve adeguare le strutture anagrafiche ad un modello unico di riferimento rendendo l’identificazione delle fasi del processo produttivo più lineare e precisa. Due unità organizzative emergono come interdipendenti e destinate ad un coordinamento maggiore: l’Ingegneria Industriale e le Funzioni di stabilimento. L’integrazione dei sistemi informativi prevede anche una successiva implementazione, ovverossia l’inserimento selezionare unità connesse all’ingegneria industriale allo scopo di ottimizzare: • la segnalazione di interventi correttivi • rilevare problemi di natura tecnica • il perfezionamento delle attrezzature, sulla scorta delle criticità emerse durante la realizzazione • riduzione e ottimizzazione dei tempi di lavoro L’integrazione dei sistemi informativi rappresenta solo un primo step: ridefinire i ruoli, re-ingegnerizzare i flussi di lavoro e ristruttura le procedure sono i punti cardini del processo di riorganizzazione programmatica. 45.SISTEMA ERP Enterprise Resource Planning= pianificazione risorse impresa. Sistema di gestione in grado si interare l’insieme dei processi operativi delle attività gestionali d’azienda. È una soluzione applicativa per automatizzare le routine organizzative. Sono caratterizzati: - database comune per tutte le applicazioni = sono software completi, sono uniti e l’aggiornamento dei dati si svolge in maniera centralizzata ed unitaria, in modo che i SI relativi alle diverse aree gestionali di una organizzazione siano tra loro integrati e comunicanti”1In questo modo non ci sono mai problemi di aggiornamento, il flusso di informazioni è controllato ed automatizzato e documenti ed informazioni sono condivise senza duplicazione dei dati. - Posseggono una struttura modulare= moduli possono essere implementati autonomamente in relazione alle specifiche esigenze dell’organizzazione. - Sono integrabili=struttura frazionata in moduli funzionali consente una grande interoperabilità (interna ed esterna) tra i gruppi funzionali. -Sono altamente customizzabili. - Molto flessibili = si adattano alle condizioni aziendali - Altamente accessibili=L’esportazione di dati per elaborazioni esterne di un ERP non è inutilmente complicato. - Fanno reporting= trasmettono report ai centri di responsabilità e al vertice aziendale e rendono semplice la consultazione dei dati in archivio. - Utilizzano sistemi di sicurezza nella trasmissione e nell’elaborazione dei dati per assicurare l’assoluta riservatezza ed integrità delle informazioni. I sistemi ERP più all’avanguardia, come SAP, JD Edwards, Baan, offrono alle aziende un considerevole vantaggio, coprendo tutte le aree automatizzabili e da monitorare. Inoltre consentono di poter operare in un contesto uniforme ed integrato, indipendentemente dalla loro area applicativa. De Marco ha definito lo standard come “l’accettazione da parte di un gruppo di attori caratterizzato da comuni interessi e cultura di una metrica quantificabile che influenza il loro comportamento e le loro attività, permettendo un comune interscambio”. 46. IL CASO DEL COMUNE DI QUALIANO Comune a nord di Napoli, la popolazione dagli anni ’50 registra un aumento progressivo, non supportato da politiche di sviluppo e servizi rivolti alla crescita culturale ed economica. Nel 2006, la nuova giunta si presenta con un progetto di rinnovamento radicale riguardo la gestione della “cosa pubblica”, con il progetto “il comune che cambia”. Come primo obiettivo: recupero azione amministrativa e maggiore valorizzazione delle professionalità esistenti. È fondamentale la spinta della pubblica amministrazione nel suo compito di promuovere l’identificazione del cittadino e del lavoratore con l’istituzione comunale, per rispondere ad un bisogno di crescita, solidarietà, legalità e trasparenza nella gestione pubblica. Il lavoro viene affidato ad un gruppo di consulenti esterni, analisti ed esperti della progettazione organizzativa, incaricati di riprogettare il Comune secondo principi di efficienza gestionale. Lanciato attraverso una seduta di lavori del Consiglio Comunale aperta al pubblico, durante la quale gli addetti ai lavori annunciano le finalità e i metodi di lavoro, chiamando la cittadinanza alla sottoscrizione di un patto in cui “tutti accettano la responsabilità del cambiamento e nessuno resta escluso”. Anche il dirigente dell’area organizzazione e gestione delle risorse umane della Provincia di Napoli prende parte ai lavori: da anni sostiene iniziative per la formazione e la sperimentazione di nuove prassi organizzative, in linea con le tendenze del new public management promosse anche dall’Unione Europea. Il primo passo del progetto prende le mosse dalla necessità di acquisire informazioni dettagliate sulle caratteristiche e sulle potenzialità della struttura organizzativa preesistente. Considerazioni formulate in prima analisi: - Il Comune presentava un grado di formalizzazione pressoché nullo. - La distribuzione delle competenze organizzative tra gli uffici appariva confusa e fallimentare. - Non esistevano database per rilevare le caratteristiche professionali e le specificità dei dipendenti comunali. Analisti, amministratori e dipendenti comunali hanno stabilito una base di comunicazione chiara ed efficace. Tutte le parti coinvolte sono state informate delle caratteristiche del progetto, gli obiettivi da realizzare e dei fattori deterrenti alla realizzazione dello stesso. Fin da principio infatti, non è stato fatto mistero della scarsità di risorse materiali e finanziarie, della sottodimensione dell’organico e dello stato di profondo abbandono in cui versava il territorio, troppo a lungo negletto, proprio per contrastare incomprensione, indifferenza e resistenza al cambiamento. Il progetto è stato suddiviso in fasi/ moduli in occasione di ciascuno dei quali è stato organizzato un evento di comunicazione interna ed esterna all’organizzazione comunale. La prima fase ha visto la ridefinizione dell’assetto strutturale del Comune (macrostruttura organizzativa) e la successiva ripartizione formale delle competenze (poteri, ambiti di autonomia) delle unità organizzative complesse e delle loro varie ramificazioni interne. Università Telematica Pegaso L’azienda: il caso del comune di qualiano. Provvedimenti precedenti avevano portato ad una grande confusione: duplicazioni delle funzioni, assenza di nuove figure e competenze comunali, mancanza di criteri chiari e condivisi nella ripartizione di compiti e responsabilità. Per far fronte a questo problema è stata quindi necessaria la definizione di un nuovo organigramma dell’assetto organizzativo del Comune 47. L’AZIENDA: LA RIPROGETTAZIONE metodologia di analisi= Dopo il primo incontro tra sindaco, segretario comunale e assessore sono individuati i seguenti punti: • Raccolta della normativa e di tutta la documentazione di tipo organizzativo preesistente • Realizzazione di interviste con i responsabili del settore e con il Segretario Comunale • Somministrazione a tutti i dipendenti di schede di rilevazione individuali per una prima analisi qualitativa delle competenze coinvolti • Incontri con il Nucleo di Valutazione (organi di governo e organi di valutazione del Comune) • Apertura di una discussione sulle ipotesi di cambiamento • Proposta di un nuovo organigramma al Sindaco e alla Giunta Comunale macrostruttura preesistente= Prima del 2006, il comune era composto da organi elettivi, consiglio comunale, sindaco, segretario comunale e dici settori che esercitano le loro competenze con servizi ed uffici: - Settore Affari generali, istituzionali, risorse umane= supporta attività del sindaco, consiglio comunale e segreteria, attività di difensore civico, attività di supporto al nucleo di valutazione, gestione e amministrazione del personale, gestione protocollo, servizio anagrafico, archivio stato civile, compilazione di liste di leva, liste elettorali, ruoli matricolari, relazioni con pubblico e di contenziosi. - Settore delle Politiche sociali=pratiche amministrative, adozione e affidamento familiare, assistenza a minori, disabili, anziani, invalidi civili, laboratori di inclusione sociale, borse di formazione per il lavoro, reddito di cittadinanza e politiche sull’immigrazione. UFFICIO DIRITTO ALLO STUDIO NON ANCORA OPERATIVO - Settore della Pubblica istruzione, sport e cultura= gestione biblioteca comunale, cura rapporti con autorità scolastiche, impianti sportivi, organizza venti culturali, sportivi e di spettacolo - Settore Attività Produttive= autorizzazioni attività commerciali all’ingrosso e al minuto, in esercizi pubblici, commercio su area pubblica, somministrazione alimenti e bevande. A capo del comune, come organizzazione commercio ambulante, la vigilanza commerciale con polizia amministrativa. - Settore della Polizia Municipale e della viabilità= tutela beni dell’ente vigilando su svolgimento di vita e normali attività dei cittadini, pubblica sicurezza, corretta applicazione codice della strada - Settore della Polizia Amministrativa= vigilare sul commercio, prevenire gli abusi. Corretta applicazione di leggi e regolamenti per edilizia, in materia agraria e allevamento, condizioni igienico-sanitarie di acque, suolo e centro abitato, corretto utilizzo dei beni pubblici. Assicura svolgimento della vita e attività fuori dal centro abitato - Settore economico finanziario= gestione contabilità finanziaria con utilizzo del software ICA EDK, ufficio ragioneria supportato da consulente esterno - Settore Tributi ed entrate patrimoniali= gestisce tasse comunali, tassa per rimozione e smaltimento rifiuti solidi urbani TARSU, imposta comunale sulla pubblicità e sui diritti delle pubbliche affissioni, il canone di occupazione di spazi ed aree pubbliche COSAP, imposta comunale sugli immobili ICI, e quella sulla gestione del servizio idrico. - Settore Lavori pubblici e tecnico manutentivo=Piano triennale delle opere pubbliche, determinazioni di impegno e liquidazione, realizza gare di appalto e stipula convenzioni. - Settore Pianificazione e gestione del territorio= adempimenti finalizzati al rilascio dei permessi per costruzione, occupazione del suolo pubblico, per installazione di insegne pubblicitarie, attività di lottizzazione e frazionamento di terreni e fabbricati, attività amministrative relative al condono, contrasta l’abusivismo, gestisce i rapporti con le ditte esterne per manutenzione del verde pubblico, cimitero e campo sportivo. Organico amministrazione= 79 unità: 60 lavoratori socialmente utili, 6 responsabili di settore tra cui segretario comunale e 2 dipendenti regione Campania. 48. L'AZIENDA: QUALIANO E IL NUOVO ASSETTO analisi criticità organizzative= ha portato alla luce una pesante assenza di sistemi di rilevazione e di classificazione dei profili di competenza disponibili, evidenzia il divario tra organico a disposizione e quello formalmente previsto. Questo, accanto alla mancanza di programmi di formazione, ha determinato l’impossibilità di operare secondo meccanismi di mobilità interna per ricoprire posizioni organizzative essenziali allo sviluppo dei servizi erogati, sia a livello direttivo che operativo. L’analisi ha evidenziato un limitato ricorso a procedure standard per l’erogazione dei servizi condivise dagli uffici e un ancor più limitato ricorso alle Information Technology per la gestione dei processi di lavoro. Le suddette aree di criticità sono state poi discusse in una riunione tra Sindaco, assessore comunale, organizzazione, responsabili intervistati, rappresentanti dell’organo politico e del Nucleo di Valutazione. 49. QUALIANO: LA NUOVA MACROSTRUTTURA GESAC= SPA, a capitale misto pubblico-privato. Prima della privatizzazione era una società di handling (servizi di assistenza a terra), le cui principali attività erano il carico e lo scarico bagagli, il lost&found, servizi di biglietteria, check-in, e pulizie; dopo l’ingresso dei capitali privati si è assunta il ruolo di principale gestore dei servizi di operatività, coordinamento e funzionalità dell’aeroporto di Napoli Attuale assetto= risultato di un processo di privatizzazione che ha coinvolto uno dei più importanti gruppi privati della gestione aeroportuale, il gruppo BAA (British Airport Authority), che nel 1997 ha acquisito lo scalo di Napoli, primo grande aeroporto italiano ad essere privatizzato. Processo di privatizzazione= ha accreditato il Comune di Napoli nei mercati finanziari, ha permesso la realizzazione di una struttura aeroportuale all’avanguardia, all’interno degli standard qualitativi internazionali. L’introduzione del capitale privato nel settore ha dato il via ad un globale processo di cambiamento, che ha comportato una ridefinizione della mission aziendale, una focalizzazione del business, processi avvenuti mediante una riorganizzazione e un rinnovamento della società. La buona riuscita dell’operazione, possibile grazie alla volontà di tutte le parti coinvolte con una vision improntata ad una crescita complessiva, dal punto di vista economico e sociale. I cambiamenti hanno avuto un impatto forte sulle caratteristiche dei servizi erogati e sulle prospettive di sviluppo della società. 51. GESAC E L'AEREOPORTO Analisi delle attività di trasporto= rapporti tra Gesac e suoi vettori aerei= intense relazioni, la qualità del viaggio, per i passeggeri è la risultante della somma dei servizi di trasporto e dei servizi erogati dalla società di gestione, la cui efficacia deriva dalla capacità di offrire di un dato aeroporto di fornire vettori aerei e appare fortemente condizionato dallo sviluppo e dalla gestione infrastrutturale. correlazione tra la qualità del servizio erogato agli utilizzatori delle infrastrutture aeroportuali e la relazione tra società di gestione e vettori aerei: a comprova di ciò vi è la relazione tra i tempi di attesa e di sosta dei passeggeri, le caratteristiche delle infrastrutture dell’aeroporto e degli investimenti realizzati3 importanza degli investimenti ai fini del miglioramento del servizio= ruolo fondamentale di enti pubblici e locali di governo con responsabilità politica dello sviluppo economico e sociale del territorio, attività distinte con operatori distinti MA responsabilità comuni= unico servizio acquistato pagando un unico importo. onerosità delle tasse aeroportuali= impatto sulla percezione dell’economicità che i passeggeri hanno del servizio erogato dal vettore. La scelta dello scalo da utilizzare per i vettori è al centro di un importante processo decisionale, le cui variabili principali sono: - L’interesse dell’area territoriale in cui è sito l’aeroporto - La disponibilità di slot e spazi disponibili nelle fasce orarie ritenute migliori. - La connessione con altre reti di trasporto (sia passeggeri che merci) - Le prospettive di sviluppo infrastrutturale dell’aeroporto - Il costo di utilizzo dei servizi aeroportuali - Il comportamento dei vettori concorrenti - Il costo di accesso all’aeroporto. Importanti anche attori che compongono unità logistica e di trasporto merci, vettori-cargo= specializzati in funzione dei quali vengono generate forme di interrelazione con altri attori organizzativi. Per valorizzare le economie di scala i vettori-cargo concentrano le loro attività in scali, che assumono funzione di hub. La tendenza degli operatori logistici a concentrare le attività in “nodi aeroportuali” di piccole dimensioni, meno trafficati e congesti. È bene precisare che le caratteristiche della tradizionale figura professionale dell’operatore logistico sono in piena evoluzione = operatore logistico integrato. L’intera supply chain del cliente può essere gestita da un operatore logistico integrato. L’erogazione dei servizi di trasporto ai passeggeri presuppone l’esistenza in aeroporto di un'altra categoria di operatori specializzati nell’handling aeroportuale (servizi di assistenza ad aeromobili e passeggeri che una società. In questo settore il mercato italiano è un mercato aperto e concorrenziale, che permette agli handlers di conquistarsi l’opportunità di operare su un determinato scalo attraverso la vincita di gare di appalto. Maggiore sarà la capacità di cooperazione degli operatori commerciali e della società di gestione, maggiore sarà la possibilità per ambedue di incrementare il proprio payoff= necessità di segmentare la clientela all’interno degli aeroporti, in alcuni casi arricchendo l’offerta, in altri riducendo i tempi di percorrenza Una soluzione cui spesso si fa ricorso nella gestione delle relazioni tra gli attori coinvolti è la subconcessione: gli operatori commerciali hanno l’obbligo di pagare un corrispettivo fisso (minimo garantito) ed eventualmente una quota variabile, sulla base dei loro ricavi. Oggi persino i tour operator hanno l’esigenza di stabilire rapporti duraturi con uno o più scali aeroportuali, la Gesac è capace, stabilendo rapporti estremamente fruttuosi con tour operator nazionali ed internazionali. ruolo della regolazione= Gesac è fortemente condizionata dalla posizione e dalle decisioni dei vari enti che governano l’aviazione italiana. - L’ENAC= Ente Nazionale per l’Aviazione Civile, ruolo di soggetto regolatore delle attività di trasporto aereo in Italia. Mediante un fitto sistema di controlli l’ente garantisce l’effettiva sicurezza del trasporto aereo - L’ENAV= (Ente Nazionale di Assistenza al Volo)nel corso degli anni è passata dall’essere ente pubblico-economico a società per azioni. È attualmente la società a cui lo Stato italiano demanda la gestione e il controllo del traffico aereo civile in Italia - L’ANSV=Agenzia Nazionale per la sicurezza del Volo, istituzione pubblica, dispone di una forte autonomia decisionale nell’esecuzione delle proprie attività, autorità investigativa per la sicurezza dell’aviazione civile dello Stato italiano. L’attività di un aeroporto ha un impatto ambientale, economico e sociale sul territorio, catalizza l’attenzione degli enti responsabili della gestione politica, economica e sociale. È comunque possibile che i principali attori non riescano a trovare un’intesa o che si produca una scarsa collaborazione. La risultante, in uno scenario simile, è una relazione patologica e dannosa, un vero e proprio gioco “a somma zero”, viceversa, un’efficace collaborazione tra gli attori coinvolti è particolarmente importante e può tradursi in reciproco vantaggio. 52.GESAC, INTERRELAZIONI, COORDINAMENTO i punti fondamentali dell’organizzazione dell’aeroporto sono sintetizzabili in questo modo: si registra la presenza di numerosi attori dotati di ruoli, poteri e responsabilità specifiche; è presente una fitta rete di interdipendenze e si avverte fortemente la necessità di un’azione di coordinamento delle parti; si registra, infine, la presenza di un grande network1 che offre, dal punto di vista organizzativo, un ventaglio di opportunità, e che ad un attento esame si rivelerà uno dei punti chiave. Il network, come meccanismo organizzativo di coordinamento, permette di impostare l’azione organizzativa sul piano del processo, dell’analisi e del disegno, gestendo gli strumenti secondo= • Meccanismo della Gerarchia: servizi relativi ai piani di sviluppo dell’aeroporto all’interno della propria struttura proprietaria • Meccanismo del Clan: la conservazione dei rapporti di natura informale, basati su precedenti accordi per la fornitura, con partner di fiducia (come ad esempio quelli che si occupano della gestione dei sistemi informativi e di comunicazione agli utenti dell’aeroporto) • Meccanismo del Mercato: esternalizzazione di attività necessarie ma non centrali, come le attività di pulizia dell’aeroporto, affidate a società esterne terze, sulla base del prezzo esigenza di identificazione e di definizione delle interdipendenze. Questa esigenza è spiegabile attraverso la definizione di due distinte dimensioni d’analisi: le origini e la natura di queste interdipendenze. • L’origine delle interdipendenze nasce dalla necessità di disporre di risorse tecnologiche e finanziarie e dalla valutazione della scarsità delle stesse. Le interdipendenze generate dalla relazione di Gesac con altri attori dell’aeroporto= relazione basata sulla condivisione e complementarità delle risorse a disposizione. relazione sulla base di partnership e la creazione delle relazioni di interdipendenza ha un impatto sull’assetto organizzativo e competitivo del business aeroportuale. Puntando sulla concentrazione, sulla creazione di sinergie, sul rafforzamento delle quote di mercato e su economie di scala, si raggiunge maggiore compattezza e si contrastala frammentazione del business. La condivisione e complementarità delle risorse è la chiave di volta per risolvere problematiche che un singolo attore non riuscirebbe a risolvere. Uno dei migliori esempi in tal senso è offerto dalla relazione tra la Gesac e la localizzazione delle strutture commerciali e dell’offerta di questi operatori inseriti nel sedime aeroportuale; oppure dal servizio di attraversamento dei gate per accedere all’area “partenze” • La natura delle interdipendenze tra Gesac ed i suoi interlocutori invece, è spesso legata al flusso di lavoro e alle caratteristiche del sistema di attività degli attori relazioni tra le società di handling ed i vettori aerei, tra la società di gestione e i vettori. In alcuni casi è possibile riscontrare interdipendenze che hanno una natura fortemente gerarchica (es. rapporti che intercorrono tra la Gesac e gli Enti di Regolazione e Controllo); in altri scenari si riscontrano invece interdipendenze “volontarie”, frutto cioè di relazioni sinergiche con altri attori del sistema aeroportuale (rapporto tra Gesac - operatori retailer). 53.GESAC: PERCHÉ NETWORK E NON ALTRO? La società di gestione Gesac è uno degli attori di maggior rilievo del network aeroportuale napoletano: ha una posizione centrale rispetto gli altri soggetti coinvolti, intrattiene numerosi e fruttuosi rapporti interaziendali con altri soggetti del business. Il prodotto è un’organizzazione complessa, con relazioni di interdipendenza di natura fortemente eterogenea, assume un ruolo di controllo e di indirizzo, altre volte mostra un’integrazione di tipo verticale.La posizione di Gesac è strettamente connessa al tipo di azioni che svolge, ai suoi investimenti e al tipo di influenza che esercita sui suoi interlocutori. Ha un elevato indice di interposizione e di vicinanza che le consente di essere intermediario tra gli attori dell’aeroporto, di essere “fonte di opportunità, di informazioni, di innovazione, di sinergie, di combinazioni tra competenze diverse fra imprese distinte”. Gesac è un punto di convergenza e di riferimento, conserva la giusta considerazione verso le competenze e l’apporto degli altri soggetti del network. Il suo ruolo di “guida” è rafforzato dai vincoli normativi, dalle caratteristiche infrastrutturali dell’aeroporto e il potere consolidato dei vettori.Network del sistema aeroportuale = network integrato, dal momento che il suo intricato complesso di relazioni di interdipendenza reciproca, che si sviluppa tra i nodi della sua struttura reticolare, non rappresenta relazioni semplicemente biunivoche o “di coppia”, ma un intero sistema.La molteplicità delle attività può dirsi problematica nella gestione delle interdipendenze: è possibile individuare relazioni diverse, distinguibili per: • Origine • Intensità • Per loro stessa natura • Per le specifiche caratteristiche degli attori coinvolti Un grado di complessità più alto è raggiunto mediante il ricorso all’outsourcing, a forme di joint venture e alle relazioni di partnership, ma ciò rende più arduo distinguere i confini delle singole imprese. Adottando una prospettiva di scenario economico, bisogna prendere atto della progressiva affermazione di un modello economico fortemente interrelato, al punto che la qualità ed il valore del prodotto sono raggiunte proprio grazie a queste relazioni di interorganizzazione tra le imprese coinvolte. L’analisi del caso Gesac sottolinea la possibilità di distinguere le relazioni di interdipendenza e gli attori organizzativi coinvolti sulla base dell’area strategica di affari di loro competenza (attività aviation o non aviation). 54.CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: LA SCUOLA MEDIA STATALE GUTENBERG Mario Rossi, Preside della Scuola Media “Guglielmo Marconi” riceve il trasferimento. È l’occasione per tornare a casa,affrontare una nuova “sfida”. La “Marconi”, piccola scuola di provincia, con le sue dimensioni contenute e il clima di familiarità aveva rappresentato una vera e propria “palestra” per il Preside Rossi: la sua prima esperienza in questa posizione era stata formativa per apprendere le dinamiche e le problematiche connesse al ruolo di Preside. Il trasferimento è per la Scuola Media Statale “Johannes Gutenberg”, grande istituto del capoluogo regionale, che consta di 700 alunni ed oltre 60 docenti di ruolo. La Gutenberg sta attraversando un periodo di contrazione nella popolazione scolastica. Le politiche di riorganizzazione complessiva degli istituti