Organizzazione delle aziende turistico-alberghiere, Dispense di Organizzazione Aziendale

Scarica Organizzazione delle aziende turistico-alberghiere e più Dispense in PDF di Organizzazione Aziendale solo su Docsity! ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE TURISTICHE - TIPOLOGIE DI TURISMO E DI IMPRESE TURISTICHE Il turismo è un fenomeno pluridimensionale, caratterizzato da molteplici aspetti, che interagiscono con l'esistenza di molti individui e molte attività economiche diverse tra loro. Dal punto di vista concettuale possiamo definire il turismo come “l'attività delle persone che viaggiano verso, e si trovano in luoghi diversi da quelli del proprio ambiente abituale, per un periodo massimo di un anno e minimo di una notte a scopo di vacanza, lavoro o altre motivazioni.” analizzando le varie esigenze dei bisogni dei turisti è possibile classificare il fenomeno in 5 grandi gruppi: - ricreativo: comprende centri balneari e montani. I primi affollati durante il periodo estivo, i secondi sia d'estate che d'inverno. - Culturale: riguarda centri culturali di interesse storico artistico dove possono essere visitati monumenti o musei, ma è un turismo diretto anche a luoghi di interesse estetico noti per la bellezza del loro paesaggio o di interesse scientifico, per l'osservazione e la peculiarità di fenomeni naturali. - terapeutico: legato al settore sanitario, si serve di luoghi dove sono presenti acque termali le cui qualità, tra le altre, sono anche curative di alcune malattie. Im passato era rivolto alle élite oggi invece diffuso in tutte le classi sociali. - Religioso: riguarda luoghi di culto e pellegrinaggi, praticato sin dall' antichità nelle civiltà greco romane in seguito nel medioevo con il diffondersi del cristianesimo. - Agriturismo: riguarda i luoghi che riscoprono i sapori della terra e sono a stretto contatto con la natura. Si è sviluppato recentemente ed è molto diffuso In Italia per la sua cultura enogastronomica, ad oggi rappresenta l'unico segmento in continua crescita nel panorama della vacanza made in Italy. L'industria turistica viene definita come l'insieme di tutte quelle imprese, organizzazioni, strutture intese a soddisfare le specifiche esigenze dei turisti. Secondo l'articolo 7 del codice del turismo “sono imprese turistiche quelle che esercitano attività economiche, organizzate per la produzione, la commercializzazione, l' intermediazione e la gestione dei prodotti, di servizi, di infrastrutture e di esercizi facenti parte dei sistemi turistici locali, concorrenti alla formazione dell'offerta turistica.” le imprese turistiche assumono diverse forme operative secondo l'attività prediletta: - tour operator: sono quei soggetti turistici che seguono la produzione e organizzazione di viaggi e soggiorni con la formula “tutto compreso”. il tour operator crea un pacchetto turistico attraverso diversi fornitori di servizi elementari quindi un pacchetto che comprende la prenotazione dei trasporti, delle strutture ricettive, dei trasferimenti eccetera. volendoli classificare in più categorie si possono distinguere in tour organizer i quali assemblano viaggi su domanda e pertanto producono servizi su misura di coloro che richiedono il pacchetto. Si distinguono in acquirenti, coloro che operano con il sistema “vuoto per pieno”, essi acquistano per periodi di tempo limitati un certo numero di biglietti annui o prenotano un determinato numero di posti in alberghi e villaggi in anticipo rispetto alle prenotazioni da parte dei turisti che desiderano andare in quelle determinate strutture ricettive. - Le agenzie di viaggio: si classificano in storiche, tradizionali e moderne. Quelle storiche si riconoscono facilmente perché solitamente si chiamano col nome del fondatore, si trovano nella via principale del centro e generalmente sono sempre state condotte in famiglia. Sono agenzie il cui cliente è chiamato per nome, tipico servizio offerto da queste agenzie è l'organizzazione del viaggio di nozze. Quelle tradizionali si riconoscono per alcuni tratti distintivi ad esempio il loro essere collocate su strada o in piano: quelle in piano erano più frequenti in passato perché rispondevano alle esigenze delle aziende che richiedevano servizi per il loro manager in trasferta, l'agenzia non era in sostanza aperta al pubblico, oggi invece quelle su strada hanno preso il sopravvento poiché attirano ovviamente maggiormente l'attenzione del potenziale cliente turista. Inoltre quelle tradizionali presentano solitamente ancora oggi banchi, il cliente infatti veniva trattato come se si trovasse al check in in aeroporto o in stazione, col tempo i banchi sono stati sostituiti dalle scrivanie, il cliente viene trattato infatti con maggiore riguardo. Le agenzie moderne invece sono attrezzate a offrire molti più servizi accessori come ad esempio quello di meeting, di transfer, di sightseeing o ancora la vendita di piantine, il rilascio di visti per l'estero eccetera. - Ricettivista: agenzia che organizza e vende soggiorni visite ed escursioni nella località turistica in cui opera. - GSA (General Sales Agent): agenzia che cura alcuni aspetti dell‟attività di altre imprese turistiche - spesso straniere - in un ‟area determinata; un GSA italiana, per esempio, può curare i rapporti commerciali con tour operator e agenzie di viaggio per conto di una compagnia aerea non presente in Italia con propri uffici. 2. LE STRUTTURE RICETTIVE - il settore è in costante sviluppo per cui il fattore occupazionale è in costante crescita, si cercano profili professionali più tradizionali ma anche quelli innovativi, nonostante ciò, da una parte continua a essere assunta manodopera non qualificata a basso costo soprattutto nelle strutture alberghiere - flessibilità dell'impiego, spesso soggetto a stagionalità. - Criticità per la durata dei contratti lavorativi (per orari di lavoro inusuali, scarsa retribuzione, prospettive di carriera limitate nelle piccole imprese, prospettive di sviluppo e formazione limitate per neoassunti e occupati). Oltre a queste criticità ricordiamo anche la stagionalità e il lavoro in nero. Infatti, si ha in questo settore un ampio impiego della manodopera stagionale, con contratti a termine o part time, e da una buona parte di lavoratori che collaborano non ufficialmente. Sappiamo che la domanda nella maggior parte delle aziende turistiche non è costante durante l‟arco dell‟anno: i turisti leisure, per fattori economici, climatici, sociali e culturali, tendono a muoversi con picchi stagionali molto forti, concentrando le proprie vacanze nei mesi centrali della stagione estiva. Tra le diverse tipologie di aziende turistiche sono gli esercizi extraricettivi a fare il maggior uso di manodopera stagionale, seguita dagli alberghi. Bar e ristoranti, agenzie di viaggi e tour operator tendono a utilizzar in maniera limitata questa tipologia di occupati. Gli stagionali svolgono mansioni principalmente nelle aree della salute e del fitness e nell‟animazione. Mentre il settore della ricettività è sempre caratterizzato dal lavoro nero dove gli immigrati, disoccupati, pensionati, tirocinanti, stagisti, giovani in cerca di prima occupazione o persone con doppio lavoro trovano ampie possibilità occupazionali. Critica è anche la situazione per quanto riguarda la durata media di un contratto di collaborazione a tempo indeterminato, il turnover del personale dipendente. Molti sono i fattori che spiegano questo fenomeno: - gli orari di lavoro per la maggior parte delle attività legate al turismo sono poco usuali, ad esempio coloro che sono occupati in hotel e ristoranti dovranno essere sul luogo di lavoro e di domenica, di giorno e di notte, a Natale e a Capodanno. - la retribuzione è mediamente poco elevata, gli stipendi medi sono inferiori rispetto a quelli di altri settori ma soprattutto non sono costanti annualmente perché risentono dei picchi stagionali; - le prospettive di carriera sono limitate nell‟ambito delle micro imprese : il settore, caratterizzato prevalentemente da queste micro imprese a gestione famigliare, non mostra al giovane possibilità iniziare percorsi di carriera strutturati a differenza delle imprese di medio-grandi dimensioni; - nella maggior parte dei casi non sono previsti percorsi di formazione per i nei assunti e per gli occupati perché rappresentano un enorme costo e si vuole puntare sull’apprendimento on the job; - i titolari delle aziende del settore sono spesso leader autoritari che hanno sempre gestito le proprie attività in modo intuitivo, senza applicare quelle metodologie manageriali che i più giovani si aspettano. Come già accennato, l’elevato turnover, la spiccata presenza di lavoratoti stagionali e del sommerso, limitano la competitività del sistema turistico italiano. Risorse che rimangono in azienda soltanto poche settimane o pochi mesi non riescono ad acquisire la professionalità necessaria a offrire un servizio qualitativamente apprezzabile. Anche se l’azienda struttura dei percorsi formativi brevi ma efficaci, che permettono al collaboratore di svolgere la mansione in breve tempo nel miglior modo, quando questo lascerà l’azienda si perderà l’investimento nel know-how specifico da lui maturato e si renderà questo sapere disponibile all’azienda successiva in cui egli andrà a lavorare. In questo modo si rischia di omogeneizzare il servizio reso dalle diverse imprese, aumentando il grado di limitabilità e abbattendo i differenziali competitivi. L’azienda turistica grande piccola che sia dovrà essere in grado di identificare da una parte il tempo necessario perché l’investimento effettuato dia un ritorno efficace, dall’altra le risorse più capaci perché non lascino struttura. L‟evoluzione delle figure professionali nel turismo è sicuramente legata ai “cambiamenti relativi alla domanda” e al modificarsi dei flussi turistici. Di conseguenza per il turista è più importante ottenere la flessibilità e personalizzazione, non richiede più viaggi standardizzati, ma è alla ricerca di vere e proprie esperienze di viaggio che valorizzino gli aspetti legati alla qualità della vita. Ciò ha portato a una nuova consuetudine quella che non si viaggia più soltanto una volta l’anno, ma più volte l’anno. Tutti gli studi di settore dimostrano, infatti, come sia notevolmente aumentata la diversificazione delle tipologie di turismo, notando negli ultimi anni uno sviluppo più che proporzionale delle richieste di viaggi d’arte e di cultura, crociere e villaggi turistici. Oltre a questo fattore del cambiamento della domanda del turista anche lo sviluppo delle “nuove tecnologie” ha portato all’evoluzione delle figure professionali nel turismo. Le nuove tecnologie hanno portato a una ridefinizione dei processi interni di lavoro nelle mansioni tradizionali (per esempio nella ristorazione o nel ricettivo), ma al tempo stesso anche alla nascita di nuove funzioni nelle aziende tradizionali (per esempio yield manager…). La distinzione delle professioni più congrua e però la differenziazione delle stesse in professioni tradizionali, innovative e in trasformazione. Da alcuni dati forniti dall'osservazione imprese e turismo e dal FIAVEST, si può notare come le figure tradizionali lavorano essenzialmente nel settore alberghiero e di ristorazione, sono attività sia di back che di front Office e le competenze di base richieste sono la conoscenza delle lingue straniere e di nozioni economico aziendali quindi l'essere personale qualificato. Per quanto riguarda quelle innovative invece, sono figure che lavorano essenzialmente nell’ internet company, sono prettamente attività di back Office e le competenze richieste di base sono oltre alla conoscenza delle lingue soprattutto l'informatica. Inoltre, sono per la maggior parte professioni di tipo autonomo. ALCUNI TRA I PIU IMPORTANTI PROFILI TRADIZIONALI Direttore d'albergo: è la figura di punta responsabile dell'organizzazione, della gestione e del coordinamento di tutta la struttura ricettiva per quanto riguarda le risorse umane, i servizi e il personale. A seconda delle dimensioni della struttura questa figura cambia: se l'esercizio è di piccole dimensioni, a conduzione familiare, ovviamente questa figura coincide con quella del proprietario. Mentre nelle strutture di medie e grandi dimensioni come ad esempio di catene alberghiere di lusso, il direttore d'albergo è quello che ha funzioni prettamente manageriali e imprenditoriali. egli quindi dispone, dirige, sovraintende e coordinato tutta l'attività di impresa con ampi margini di discrezionalità. Direttore tecnico dell'agenzia di viaggi: è il soggetto responsabile dell'agenzia e svolge mansioni di natura tecnico specialistica. Deve essere capace di gestire ogni tipo di attività richiesta dalla tipologia di agenzie di viaggi. Predispone gli organigrammi e le mansioni del personale, cura le relazioni interne dell'azienda e determina le linee generali per la gestione delle risorse umane. E se si parla di un'agenzia di viaggi di piccole dimensioni questa figura coincide con quella del proprietario come nel caso del direttore d'albergo. receptionist: è la figura chiave delle strutture ricettive perché accoglie il cliente al suo arrivo, lo assiste durante tutto il soggiorno e ne gestisce la partenza. La conoscenza approfondita della struttura gli permette di compiere al meglio i suoi compiti che riguardano oltre ai servizi di accoglienza, il provvedere anche alle prenotazioni delle camere, verificare la disponibilità delle camere, tenere la cassa. i partner della rete, si pone come interfaccia e facilitatore perché entrambe le parti siano soddisfatte della relazione. E’ Il referente diretto per la ricerca e la selezione delle agenzie di viaggi e degli hotel che possono entrare a far parte della rete, valutandone le caratteristiche (localizzazione, concorrenza ecc.) Operatore del turismo enogastronomico: negli ultimi anni sono sempre più apprezzati gli eventi e le attività che approfondiscono la riscoperta di cultura e tradizioni di un territorio, dei suoi prodotti enogastronomici e delle ricette locali. l'operatore del turismo enogastronomico, simile all' operatore incoming, si pone come una delle figure chiave per lo sviluppo turistico locale. Egli si occupa ad esempio della realizzazione di percorsi di carattere enogastronomico e le organizzazioni di sagre. Web project manager: è il responsabile di progetto di un'impresa turistica che voglia collocare la propria azienda in rete: è l'autore del concept e più in generale dell’impostazione dell'intero progetto in internet. Il web project deve progettare e realizzare un sito che colpisca gli eventuali clienti egli spinga l'acquisto ma che allo stesso tempo offra loro chiarezza e trasparenza per quanto riguarda la prenotazione, il contratto, i prezzi, lo svolgimento del viaggio eccetera. revenue manager: è il responsabile dell'incremento delle vendite e dell'ottimizzazione dei ricavi delle strutture alberghiere, quindi è colui che determina la strategia commerciale da attuare in albergo. Per raggiungere i suoi obiettivi utilizza programmi di yield management, attraverso cui analizza le informazioni raccolte sulle prenotazioni attuali, sugli andamenti passati, sugli eventi del territorio e sulle festività, sulla concorrenza per vendere la giusta camera al giusto prezzo, al giusto cliente in quel determinato momento. Il review manager compie controlli sui prezzi praticati, li modifica in base alle sue analisi e a vari altri fattori. Svolge questo lavoro quotidianamente per elaborare previsioni attendibili e ridurre l'incertezza e si affianca al direttore commerciale e marketing. Tra le competenze deve sicuramente possedere la conoscenza dei principali strumenti informatici e soprattutto del web poiché l'attività principale si svolge attraverso i portali di intermediazione. mediatore delle tradizioni culturali (heritage interpreter): è una guida che accompagna il turista a scoprire ed interpretare l’heritage di un territorio: le tradizioni, la cultura, l'enogastronomia… oltre che il patrimonio materiale (beni architettonici, siti archeologici o storici…) per la vera comprensione di un territorio. ALCUNI TRA I PIU’ IMPORTANTI PROFILI IN TRASFORMAZIONE Programmatore turistico: Il programmatore è colui che, lavorando in agenzie di viaggi e tour operator, svolge il lavoro d’ideazione, pianificazione e realizzazione di pacchetti viaggio. Egli, partendo dalla conoscenza dell’andamento del mercato e della concorrenza, definisce destinazioni di viaggio e itinerari, per i quali ricerca le soluzioni tecniche più opportune, tenendo presenti i vincoli di spesa. Si tratta di una professione in trasformazione. A oggi la figura non è ancora presente in tutte le agenzie di viaggi, ma soltanto in quelle di dimensioni medio-grandi, mentre è sempre prevista negli organigrammi dei tour operator. La sua diffusione è destinata a espandersi, per rispondere alla tendenza generale della domanda di turismo a essere sempre più esigente e a richiedere prodotti più complessi e meno standardizzati, spesso creati a misura del cliente finale. Food and Beverage manager: È il responsabile dell’attività di ristorazione in un albergo o ristorante: dall’approvvigionamento delle derrate alimentari al controllo quali-quantitativo, dalla produzione alla distribuzione di pasti e bevande, è lui che se ne assume il coordinamento. Nello svolgimento del suo ruolo si occupa anche della gestione e dell’organizzazione delle risorse umane del proprio reparto, oltre a occuparsi di tutti gli adempimenti legislativi previsti. Le prospettive occupazionali della figura del Food & Beverage manager sono positive: si tratta di personale con alta qualifica, ricercato dai ristoranti e dalle imprese di elevato standard qualitativo perché l’introduzione di criteri organizzativi innovativi richiede la presenza di un addetto specializzato in questo particolare ambito. Banconista addetto alla vendita di viaggi catalogo: Nell’agenzia di viaggi il banconista addetto alla vendita di viaggi da catalogo è chi segue il cliente nell’acquisto di un pacchetto di viaggi o nella prenotazione di un pernottamento, interfacciandosi con gli operatori turistici. Egli fornisce al cliente informazioni, offre consulenza e assistenza nella scelta e nell’acquisto del prodotto più indicato, contatta gli operatori e perfeziona per il cliente l’acquisto. Deve essere pertanto in grado di costruire un itinerario personalizzato, fornendo non soltanto il supporto tecnico, ma anche tutte le notizie che risultino utili a indirizzare correttamente la scelta. La tendenza alla realizzazione di pacchetti turistici su misura, la concorrenza d’internet company, la recente evoluzione della domanda sempre più in direzione di una maggiore disintermediazione, con rilevanti ripercussioni sull’attività delle agenzie di viaggio, che devono far fronte all’emergere di canali alternativi di distribuzione e di vendita, fa prevedere un ruolo in evoluzione di questi addetti, che si trovano a svolgere una funzione di consulenza, accanto all’attività tradizionale di biglietteria e prenotazioni e ad aumentare il bisogno di specializzazione dell’operatore. Interprete e traduttore (mediatore linguistico): il mediatore linguistico diventa un vero e proprio mediatore culturale fra ospitanti e ospitati. Alle mansioni tradizionalmente svolte (traduzione di testi, interpretariato di conferenza, mediazione linguistica fra persone in tempo reale, servizi in lingue straniere ecc…) se ne affiancano di nuove, come, per esempio, il fornire mezzi di comprensione della cultura, dei modi di vivere, degli usi e costumi, delle leggi e normative dell’interlocutore e del suo Paese di origine. 2. I PROCESSI NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE La gestione del personale si può definire come l'insieme delle decisioni e azioni relative all'impiego delle persone nell'ambito del sistema organizzativo. comprende quindi un insieme di attività che hanno come riferimento le persone e che vertono sulla motivazione, sulla formazione e sviluppo, sul reclutamento, selezione, assunzione, valutazione delle prestazioni, la retribuzione… l'obiettivo principale è quello di realizzare con efficacia gli obiettivi aziendali in linea con gli obiettivi personali ed individuare, gestire mantenere una piattaforma strategica che assicuri competitività all'azienda. La competitività dell'azienda moderna si fonda sull'innovazione a livello manageriale che superi il tradizionale basato solitamente sulla leadership. Per realizzare tutte le attività di gestione vengono definite delle politiche del personale che poi diventano delle vere e proprie metodologie. Nelle imprese di grandi dimensioni vengono analizzati tutti i processi aziendali in ogni passaggio e viene definito in dettaglio come ogni operatore dovrà comportarsi in ogni situazione elaborando quindi norme standard che regolano la struttura: sono processi ottimi perché garantiscono efficienza ma negativi perché conferiscono staticità all'azienda. IL SISTEMA DI RICOMPENSA E’ l'insieme di meccanismi che rendono convenienti nel tempo le relazioni azienda persona e che consentono di mantenere equo il rapporto contributi incentivi. Errori anche piccoli nel sistema premiante possono avere effetti negativi profondi sul rapporto di fiducia, equità e cooperazione che si cerca di costruire. Non esiste una vera e propria teoria per progettare un giusto sistema di ricompensa, esistono però alcuni contributi di rilievo tra cui: Per giungere alla retribuzione effettiva le modalità sono parecchie che variano in base alle scelte strategiche delle aziende o alla fase storica. tradizionalmente e spesso ancora oggi le imprese tendono a pagare la posizione ma alcune imprese operano delle variazioni su questo sistema universale introducendo correttivi per pagare la persona per come copre il ruolo. Infine la maggior parte delle aziende tende ad affiancare alla componente fissa una parte variabile di portata diversa in funzione della prestazione osservata in un determinato periodo e misurata su fattori diversi che siano quantitativi, qualitativi o comportamentali. IL SISTEMA DI SVILUPPO Il sistema di sviluppo è l'insieme di tecniche che garantiscono l'equilibrio quali quantitativo tra l'evoluzione dell' organizzazione dell' organismo personale: il sistema si basa sulla descrizione e sul profilo del ruolo, per definire i processi di reclutamento (strumento per selezionare i candidati che possono occupare la posizione), selezione (identificare il miglior candidato in base alle caratteristiche richieste, che poi viene scelto); è un momento delicato che dovrebbe aspettare a persone specializzate che sappiano valutare il potenziale di una persona; errori in questa fase sono molto costosi, sia per l'azienda, dato che la persona non è adatta e quindi produce scarsi risultati, sia per la persona non soddisfatta con ruolo e capacità non in linea con ciò che deve fare. Un potenziale si può analizzare tramite un colloquio svolto da uno psicologo del lavoro tra due persone o tramite un assessment centre con più persone contemporaneamente. l'azienda può scegliere di sviluppare dall'interno le carriere o di acquisire all'esterno persone già formate. La pianificazione si basa sul grado di copertura del ruolo che le persone offrono, Sull'analisi del potenziale e sulle prospettive organizzative: la copertura del ruolo permette di individuare il gap, il differenziale, tra i profili dei ruoli esistenti EI profili di competenza delle persone che coprono i ruoli sempre analizzando il potenziale per conoscere le competenze. L’analisi del potenziale, come sopra illustrato, permette di conoscere le competenze che si hanno a disposizione tra i propri collaboratori, mentre le prospettive organizzative comprendono le variazioni di organigramma e di ruoli previste per gli anni successivi e, più precisamente, i profili di ruolo che dovranno, nel medio periodo, trovare copertura interna o esterna. Dall’incrocio di queste tre variabili si può individuare e gestire il fabbisogno di personale per gli anni a venire. La pianificazione del personale è, poi, la base su cui costruire e realizzare i programmi di formazione e la gestione delle carriere. La formazione può essere di miglioramento ovvero più il grado di copertura del ruolo aumenta, più l'azienda ottiene maggiori prestazioni, più la retribuzione aumenta. La formazione di evoluzione e un processo per preparare il futuro dell'azienda e rendere le persone pronte a occupare ruoli diversi o nuovi, questo prevede di investimenti che non è detto possano essere recuperati (rischio). I ruoli si possono quindi modificare, come rapporti di potere e ciò può generare tensioni e squilibri da gestire. La gestione delle carriere, si parla dei sentieri di carriera, cioè l'insieme dei ruoli da ricoprire in sequenza nel tempo; essi possono essere verticali, si sviluppano nello stesso gruppo professionale attraverso una progressione continua, da un livello inferiore a quello superiore, con interventi di formazione che riguardano il cambiamento delle competenze di fascia gerarchica, diagonali, avviene uno spostamento da un gruppo professionale ad un altro indipendentemente dal livello con interventi di formazioni che riguardano le competenze tecnico professionali di funzione. Le politiche di carriera si basano sullo stato, sui fabbisogni della struttura organizzativa e sulla mappa delle competenze, che serve per chiarire tutte le conoscenze e capacità dei ruoli, è inoltre condizione necessaria per la gestione di 2 strumenti importanti di gestione del personale direttivo. Il primo strumento, le tavole dei tempi di sostituzione, evidenzia tempi minimi di permanenza per acquisire le competenze necessarie per ulteriori sviluppi e consente di collegare la struttura organizzativa alla pianificazione del personale. Il secondo strumento, le tavole di rimpiazzo, schema in cui viene posto al di sotto del nome del titolare, nomi di persone che potrebbero sostituirlo. LA MOTIVAZIONE La motivazione è estremamente importante nell'ambito della gestione delle risorse umane perché il fattore motivazionale è una condizione preliminare e necessaria per il nostro comportamento, è ciò che ci spinge o meno ad agire e ad agire in un certo modo. La motivazione deve essere accompagnata da un mix di competenze, conoscenze esperienze e capacità. Ruolo fondamentale lo ricopre il contesto organizzativo, con ciò si intende l’ambiente dove la prestazione è svolta, ossia l’insieme di diversi fattori, tra cui la cultura aziendale, gli stili di direzione adottati, gli strumenti di gestione del personale presenti ed utilizzati dall’organizzazione. PRESTAZIONE= MOTIVAZIONE x COMPETENZE x CONTESTO ORGANIZZATIVO La prestazione è nulla se la motivazione e/o le competenze e/o il contesto organizzativo sono pari a zero. La prestazione di una persona che, pur avendo le competenze richieste, svolge il proprio lavoro senza alcuna motivazione, o in un contesto organizzativo “malato”, sarà inefficace. Per comprendere il perché le persone mettono più impegno ed energia nel proprio lavoro a differenza di altre, le motivazioni si dividono in innate e acquisite. Le prime, dette anche primarie, si riferiscono ai moti istintivi che assicurano la sopravvivenza dell’individuo; altre, dette anche secondarie, mutano con l’evolversi dell’uomo e risentono sia dell’ambiente socio-culturale, sia dei tratti della personalità di ogni individuo. La motivazione inoltre può essere intrinseca, cioè fare qualcosa perché gratificante per sé, o estrinseca cioè fare qualcosa per ottenere qualcos'altro in cambio. (ricompensa). Successivamente la qualità del rapporto con gli altri, l’aiuto e la stima reciproci, il successo, conducono alla maturazione della motivazione intrinseca. Il processo motivazionale può essere visto come un processo circolare che deriva da uno stato di tensione dovuta alla consapevolezza dell’individuo di non soddisfare certi bisogni. Seguito da una conseguente ricerca di mezzi per soddisfarlo, infine quando il bisogno viene soddisfatto, la situazione viene rivalutata e scopre l’esistenza di nuovi bisogni da soddisfare. Le quattro fasi sopra descritte sono influenzate dal sistema di incentivi del contesto sociale. LE TEORIE MOTIVAZIONALI Le teorie motivazionali sono intese come teorie dei bisogni. Individuano le ragioni dello scambio che avviene tra l’impegno e lo sforzo prodotto (le energie dedicate all’azione) e il risultato raggiunto, ossia ciò che si ottiene in cambio. Individuano quali fattori motivano o meno un individuo. A partire dalla fine degli anni ‟40, si sono sviluppate diverse teorie che hanno in vario modo razionalizzato e descritto la motivazione al lavoro. Tra le principali si ricordano quelle elaborate da autori quali Barnard (1938), Maslow (1954), Herzberg (1957, 1968). BORNARD individuò due tipologie di incentivi: - Incentivi specifici offerti in modo specifico a una persona - Incentivi generali, non personali. L’oggetto delle sue ricerche è l’analisi dei fattori che generano soddisfazione e insoddisfazione a lavoro. Lo strumento utilizzato è l’intervista semi-strutturata su un campione di tecnici ed impiegati amministrativi dell’area di Pittsburgh. I dati raccolti ed elaborati hanno evidenziato una serie di fattori correlati agli atteggiamenti dei lavoratori: - I fattori connessi ad atteggiamenti positivi, generano soddisfazione e di conseguenza maggiore motivazione; mentre la loro assenza non produce insoddisfazione. Sono stati denominati da Herzberg fattori motivanti: - Raggiungimento di risultati significativi  Riconoscimento dei risultati raggiunti  Contenuti del lavoro  Livello di responsabilità  Possibilità di promozione e avanzamento professionale - I fattori connessi ad atteggiamenti negativi, non generano motivazione ma la loro presenza è necessaria per evitare l'insoddisfazione. sono stati denominati da Herzberg fattori igienici: Politiche e procedure d’impresa  Modalità di supervisione  Relazioni interpersonali con i pari, i superiori, i subordinati  Ambiente fisico di lavoro  Livello retributivo  Condizioni fisiche e di sicurezza personale  Status Sulla base dei risultati conseguiti da Herzberg, le persone possono essere classificate secondo due diversi atteggiamenti fondamentali: “ricercatori di motivazione” oppure “ricercatori di igiene”. I primi non cercheranno nel lavoro soltanto il benessere economico, la sicurezza, il conforto dell’ambiente fisico o la gradevolezza dei propri compagni o colleghi di lavoro; essi cercheranno soprattutto una soddisfazione intrinseca al lavoro, che gli dia la gioia di una “crescita psicologica”. I “ricercatori di igiene” sono sensibili unicamente agli incentivi esterni ed aggregati al lavoro, come la remunerazione, l’ambiente, ecc. Secondo Herzberg soltanto la prima categoria di individui è avviata verso una piena maturazione psicologica che porterà alla realizzazione personale, all’autorealizzazione descritta da Maslow. Le motivazioni legate ai fattori motivanti corrispondono a quelli che Maslow ha chiamato bisogno di autorealizzazione e bisogno di stima, a quei bisogni, cioè, che riguardano la crescita psicologica dell’individuo. Quest’ultima è subordinata all’esistenza di alcune condizioni riguardanti l’esecuzione del lavoro. La prima condizione è rappresentata dall’ampliamento della conoscenza, occorre, cioè, che il lavoro costituisca uno stimolo continuo ad apprendere nuove nozioni, sia teoriche sia pratiche. L’aumento della conoscenza deve condurre poi ad un ampliamento delle relazioni, deve cioè tradursi in uno strumento autonomo di ulteriore conoscenza e di comprensione intelligente della realtà, ossia nella scoperta di sempre maggiori nessi logici tra aspetti differenti del conosciuto. La terza condizione è rappresentata dalla creatività; la quarta condizione è l’efficacia in condizioni di incertezza, consistente nella capacità dell’individuo di decidere autonomamente in caso di situazioni non previste dai modelli di comportamento prefissati; si tratta in sostanza di potenziare la responsabilità e l’autonomia decisionale. La quinta condizione è definita da Herzberg crescita reale: la crescita psicologica deve riguardare le azioni compiute dall’individuo come tale, e non da altri individui con i quali il primo si identifica per ragioni affettive o ideologiche. La sesta condizione, infine, consiste nel principio di individuazione, ossia nel fatto che la crescita psicologica deve riguardare l’individuo in quanto tale - come persona autonoma, responsabile e cosciente. Per soddisfare i bisogni di ordine superiore, secondo Herzberg, bisogna ricorrere allo strumento del job enrichment, consistente nell’arricchimento del lavoro tramite l’unificazione di compiti con contenuti di responsabilità diversi e consente di mantenere alta la motivazione delle persone che non hanno successo. Dallo schema, in alto a sinistra ci troviamo in una situazione in cui sono presenti i fattori motivanti, ma assenti quelli igienici. Si può quindi affermare che l’individuo è motivato nello svolgimento del proprio lavoro, ma è insoddisfatto per quanto riguarda i bisogni basilari. Manca, cioè, la soddisfazione di quei bisogni che Maslow aveva definito fisiologici, di sicurezza e di socialità. Un esempio per una realtà di questo tipo è rappresentato dai lavori di ricerca (poco remunerati ma molto motivati). Nel quadrante in alto a destra troviamo una situazione in cui sono presenti – e quindi soddisfatti – sia i fattori motivanti che i fattori igienici; questo comporta che l’individuo che svolge un lavoro di questo tipo è motivato e non insoddisfatto. Nel quadrante in basso a destra la casella è caratterizzata dalla presenza dei fattori igienici, che garantisco la non insoddisfazione dell’individuo, ma l’assenza dei fattori motivanti. In questo quadrante rientrano tutti i lavori di routine. (non essere produttivi ma limitarsi a fare ciò che viene richiesto) MASLOW E HERZBERG: LA FUSIONE DEI DUE MODELLI Se l’azienda, dunque, vuole persone motivate al lavoro, ad impegnarsi, ad attuare determinati comportamenti e a contribuire al raggiungimento dei risultati aziendali, è necessario che si interroghi su due punti fondamentali: quali sono i bisogni che ciascun individuo avverte in un determinato momento; cosa è funzionale al soddisfacimento di quel bisogno, cioè cosa può offrire in cambio dell’impiego dell’energia di quell’individuo. Dalla piramide, per soddisfare i bisogni fisiologici (mangiare, bere..), l’organizzazione può offrire uno stipendio cioè una retribuzione grazie al quale l’individuo soddisferà i suoi bisogni. Una volta soddisfatti i bisogni fisiologici, Maslow ci insegna che le persone iniziano ad avvertire altri bisogni, quelli che lui definisce di sicurezza e che colloca al secondo gradino della sua piramide. L’azienda per soddisfare questi bisogni può offrire: - Ambiente fisico: il quale garantisca l’incolumità delle persone. - Contratti: attraverso i quali si garantisce la stabilità della durata del tempo lavorativo. - Regole chiare sulla struttura organizzativa e sui sistemi operativi: regole riguardo rapporti gerarchici tra le diverse posizioni, sistemi di carriera, responsabilità ecc. - Comportamento manageriale: il comportamento dei manager nei confronti dei loro subordinati che influenza la soddisfazione dei bisogni delle persone. Una volta soddisfatti i bisogni fisiologici e di sicurezza, l’azienda per soddisfare il bisogno di socialità, cioè cosa offrire alle persone in cambio l’energia e guidare i loro comportamenti può disporre di: - Ambiente fisico: l’ambiente deve essere orientato al soddisfacimento dei bisogni. Ad esempio, studiare e progettare con cura l’utilizzo degli spazi, facendo attenzione ai minimi dettagli (rumori, poca concentrazione). Oltre a curare questo aspetto, anche l’organizzazione per quanto riguarda gli incontri tra persone durante i momenti di pausa cioè fornirsi di macchinette del caffè, mensa aziendale ecc. - Strutture e occasioni di interazione extra-aziendali: creare occasioni per incontrarsi negli orari fuori lavoro. - Identificazione: soddisfa il bisogno di socialità e rafforza il senso di appartenenza al proprio gruppo di lavoro. - Lavori di gruppo: consentono alle persone di interagire e conoscersi tra loro. - Formazione: partecipare a corsi di formazione è utile per soddisfare il bisogno di socialità e interagire. L’azienda spesso e volentieri, adotta una visione tecnica e mette insieme persone che hanno competenze tecniche complementari, indipendentemente dalla loro compatibilità dal punto di vista della relazione interpersonale. - organizzativa; si esamina l'intera organizzazione, il contesto in cui si muove, la struttura, gli obiettivi che si pone, le procedure che adotta e le risorse che dispone. - dei compiti (o di ruolo); dei lavoratori (sequenza azioni svolte da ognuno) - del personale: prima analisi dati oggettivi, e poi personali riguardanti i comportamenti, le competenze e la motivazione. Tutte e tre sono importanti per l’analisi dei fabbisogni aziendali – in quanto ognuna di esse apporta informazioni diverse dalle altre – e al fine di svolgere una valutazione più esaustiva dovrebbero essere condotte insieme. Tutte le tre precedenti analisi esaminate – organizzativa, dei compiti e del personale – abbisognano di dati e di informazioni approfonditi per essere realizzate. Questi possono essere rilevati attraverso diversi strumenti tipici delle analisi organizzative, i principali sono: - le osservazioni dirette: L’osservazione diretta presenta il vantaggio dell’immediatezza dei dati e del non dover distogliere, ai fini dell’indagine, il personale dallo svolgimento dei propri compiti; è un valido strumento per comprendere i contenuti, le difficoltà e i problemi che i lavoratori incontrano nello svolgere i loro compiti. Sfortunatamente, queste indicazioni non sono sempre attendibili a causa della soggezione della persona osservata. - le interviste (libere, guidate, strutturate e di gruppo); permettono di approfondire alcuni aspetti contattando i lavoratori interlocutoriamente, porta via però molto tempo e concentrazione al personale. Esistono diverse tipologie di intervista; quella libera, dialogo aperto tra formatore e interlocutore ma richiede troppo tempo; quella strutturata, composta da domande dirette e chiuse; quella guidata composta da domande prestabilite; quella di gruppo; - i questionari; basso costo per la sua realizzazione, ci vuole poco tempo per compilarli, coprono un ampio numero di personale. I dati da esso ricavabili sono però troppo generici. PROGETTAZIONE PERCORSO FORMATIVO In questa fase si tracciano le linee guida da seguire per l’implementazione dell’intervento formativo. Si delineano il contenuto del processo, le scelte del metodo didattico, e modalità e i tempi di erogazione dello stesso. Gli obiettivi principali sono rispondenza tra le aspirazioni dei lavoratori, le situazioni in cui i soggetti si verranno a trovare una volta terminato il corso e gli obiettivi che l’azienda si prefigge di realizzare con l’attività di formazione. L’individuo formato, rientrato nel suo abituale contesto lavorativo, non deve apparire agli occhi dei suoi colleghi troppo diverso da loro; altrimenti, quanto appreso al corso potrebbe essere oggetto di resistenze o opposizioni da parte dei suoi pari. Il programma di formazione deve essere progettato dunque, in funzione di tutto il gruppo che si intende far evolvere, in questo modo si origina uno sviluppo parallelo. Nell’ambito della progettazione dell’intervento formativo rientra anche l’organizzazione di tutti quegli aspetti più tecnici che si connettono alla realizzazione del corso: i tempi di esecuzione, il luogo ove si terrà l’intervento e le varie modalità di conduzione dello stesso. Le ore non devono essere consecutive e senza sosta ma è opportuno suddividere in varie sedute a seconda del tempo che ha l’azienda per attuare l’intervento formativo. Per quanto riguarda il luogo, la sede deve essere adatta e priva di rumori e ben illuminata per permette più concentrazione. Nel caso in cui lo scopo dei corsi di formazione sia difatti, l’imparare il funzionamento di un nuovo macchinario il luogo non potrà che essere l’azienda, in quanto per il suo apprendimento sono necessarie dimostrazioni sul campo; qualora la formazione tenda invece a diffondere conoscenze generali, la sede del corso può essere rappresentata da aule o sale riunioni dislocate presso alberghi o altre strutture ricettive. L’aula deve essere attrezzata in modo da poter soddisfare tutte le esigenze del corso, può dunque essere munita di lavagne, proiettori, videoregistratore e qualsiasi altro supporto necessario al suo svolgimento. quando il corso prevede delle discussioni e dei confronti tra i suoi frequentanti si utilizza una disposizione a “ferro di cavallo” di fronte al docente per favorire confronti e momenti di feedback. Disporre di informazioni di ritorno è in effetti, di grande utilità sia per i partecipanti al corso che per i formatori: per i primi, perché consente di prendere coscienza del comportamento azionato durante l’intervento e di confrontare le loro aspettative di partenza con quanto effettivamente raggiunto attraverso la formazione, quindi di porsi ulteriori obiettivi di crescita e di sviluppo personale; per i secondi, poiché gli permette di correggere eventuali errori presentatisi nella realizzazione dell’attività formative EROGAZIONE DELLA FORMAZIONE In base al contenuto dell’attività di formazione definito nella fase precedente, si procede con la scelta della tecnica più adatta per svilupparlo. Ci sono diversi metodi a seconda che l'impresa voglia erogare una formazione cognitiva (per acquisizione di conoscenze, nozioni, informazioni), formazione comportamentale (per sviluppare capacità, attitudini, comportamenti nell’interrelazione con gli altri), formazione emotiva (per diffondere valori e motivazione nei dipendenti). Metodi didattici e strumenti di supporto Per la formazione di tipo cognitivo, si privilegiano metodi tradizionali e centrati principalmente sul ruolo attivo del docente: le lezioni in aula e i seminari, accompagnati o meno da sussidi audiovisivi; l’istruzione programmata e anche l’utilizzo di tecniche di discussioni di casi (case studies). Per la formazione di tipo comportamentale, fondata sull’utilizzo di metodologie didattiche che prevedono una maggior dialettica e interrelazioni tra i partecipanti. Tra esse si possono impiegare i metodi di simulazione come il business game, il role playing, o progetti da analizzare e discutere in aula o da applicare sul campo (cases studies, incident e in-basket). Per la formazione di tipo emotivo, e metodologie didattiche più opportune sono l’outdoor training, l’action learning, la learning community e il T-group. I differenti metodi sono: - Lezioni e seminari: la lezione costituisce una delle tecniche di formazione più economica e semplice da applicare. Il docente trasmette verbalmente nozioni o informazioni su un argomento ad un gruppo numeroso. Le lezioni pongono però i partecipanti in uno stato passivo, abbandonati alle loro iniziative e alle proprie capacità di apprendimento; per qualcuno di essi ciò può rappresentare un elemento positivo, in quanto ascoltare seduti una lezione non presuppone cambiamenti nel proprio modo di essere o di comportarsi, inoltre, non li espone al ridicolo o al rischio di eventuali insuccessi. Si riscontrerà però – alla conclusione dell’intervento formativo – un notevole squilibrio nel livello di conoscenze di ciascuno di loro, pur avendo assistito tutti alla stessa lezione. Non rappresenta una tecnica formativa opportuna qualora si devono acquisire delle abilità o degli atteggiamenti, perché non coinvolge attivamente il personale e non offre loro la possibilità di un confronto critico e costruttivo con il docente e tra gli stessi lavoratori. Una lezione, generalmente, non deve superare la durata di 30/40 minuti al massimo – per non rischiare di annoiare i partecipanti al corso. Nei seminari invece, il ruolo dei partecipanti è attivo ed è necessario che il loro bagaglio conoscitivo sia simile o complementare. - Formazione sul lavoro: si basa sull’apprendimento generato da situazioni concrete sul campo lavorativo. Il secondo principio è assegnare ai lavoratori obiettivi progressivamente più difficili da raggiungere, in modo che tali possano costituire uno stimolo continuo ad apprendere quanto necessario per il conseguimento dei nuovi traguardi. La formazione sul lavoro costituisce un metodo di apprendimento diretto, tramite esperienze sul campo, capace di sviluppare e accrescere nei soggetti non solo abilità e conoscenze, ma anche atteggiamenti e valori comuni. Si identifica in primis l’istruttore, successivamente si scompone il lavoro nelle attività principali, si mostrano al discente i vari compiti da svolgere e che poi inizierà a eseguire. Durante la sua attuazione, il discente è seguito da vicino dall’istruttore pronto a intervenire per correggerne gli eventuali errori commessi. D’altro canto l’assegnare il ruolo di istruttore a un capo diretto del soggetto da formare può risultare svantaggioso, perché la sua posizione gerarchica superiore, può turbare l’atmosfera in cui la formazione si svolge. La formazione sul lavoro si può realizzare attraverso varie modalità: l’affiancamento ai lavoratori più esperti, l’apprendistato, l’assegnazione di incarichi speciali, la rotazione degli incarichi, le sostituzioni di superiori, infine lo stage in azienda. - Outdoor training: negli anni 30’ venne usata questa metodologia in Svezia per plasmare il comportamento dei nobili e nel 70’ volta a facilitare le integrazioni dei reduci in Vietnam. Sono una serie di attività estranee al campo dell’apprendimento – corsi di sopravvivenza, arrampicate sportive, sono progettate per uno scopo formativo. Si assegnano ai singoli, compiti reali da svolgere in circostante difficili da risolvere insieme ad altri in modo da adattarsi ai continui cambiamenti dell’ambiente, sapersi porre degli obiettivi laddove si presenti un ostacolo e identificarsi con il gruppo. - Learning community: è basato su degli individui che spontaneamente si scelgono per raggiungere degli obiettivi. Sono intenzionali a realizzarli collaborando insieme. - Action learning: consiste nell’assegnare al discente l’incarico di realizzare un progetto di un settore diverso dal proprio per un tempo limitato. Tale metodo permette al discente di acquisire conoscenze e capacità attraverso una rielaborazione individuale e scoperta originale del sapere del soggetto. - Metodi riflessivi: considerano l’area del sé, estraniandolo dal contesto lavorativo per migliorare l’idea che lui ha di sé e motivarlo. Tali metodi ostacolano l’apprendimento in quanto i discenti si sentono a disagio nei confronti dei colleghi. - Formazione a distanza: le sue origini risalgono all’800, quando il discente riceveva materiale per posta, studiava, faceva dei test che poi consegnava al centro didattico, il quale rilasciava un attestato delle competenze. Negli anni 60’ si sviluppa la FAD di seconda generazione in cui si sviluppano materiali cartacei, sistemi audiovisivi e telefonate con il docente. La FAD di 3 generazione risale ai giorni d’oggi si è sviluppata con l’avvento della tecnologia, attraverso i computer si instaura un processo di apprendimento via rete, verifiche di autovalutazione, virtual classroom (formazione di tipo sincrono) in cui le persone comunicano contemporaneamente e direttamente tra loro in tempo reale, il grado di interazione tra gli utenti è di conseguenza, immeditato ed elevato. In generale, la formazione a distanza costituisce una metodologia formativa caratterizzata dalla separazione temporale e spaziale dei momenti di insegnamento con quelli di apprendimento, di conseguenza, non è indispensabile – mentre si verifica l’educazione – la compresenza del docente e del discente nello stesso luogo e nello stesso momento. Il docente e il destinatario della formazione, come gli stessi discenti tra loro, possono comunicare e collaborare pur trovandosi in luoghi molto lontani tra loro, senza che sia necessario pattuire un preciso punto di ritrovo o un esatto orario da rispettare. - Open learning: il docente è in grado di valutare i progressi formativi del discente attraverso tecniche di formazione a distanza. VALUTAZIONE DEL PROCESSO DI FORMAZIONE E DEI RISULTATI OTTENUTI Fornisce un feedback sull’efficacia del corso, che può essere positivo (ovvero che le esigenze che sono state soddisfatte rispetto agli obiettivi di partenza, la validità dei metodi utilizzati, il livello di apprendimento acquisito dai discenti è elevato) sia neutro che negativo che comporta degli ostacoli nello svolgimento di prestazioni lavorative. La valutazione del programma di formazione può avvenire sia prima del corso in modo tale da confrontarla con quella finale oppure a fine corso oppure a distanza di tempo dalla fine del corso. Generalmente si utilizzano quattro criteri principali per valutare i risultati di un intervento formativo, a cui corrispondono altrettanti livelli: - le reazioni dei partecipanti: rileva semplici impressioni, sentimenti e percezioni scaturite dal corso. Le informazioni raccolte sono estremamente superficiali oltre che soggettive. La valutazione delle reazioni avviene generalmente a caldo, ossia immediatamente dopo la conclusione del corso di formazione, se non addirittura nell’ultimo giorno di lezione. Le tecniche preposte alla valutazione delle reazioni dei partecipanti sono le scale di reazione, i diari e le liste di osservazione, impiegati durante lo svolgimento del corso; i questionari e le giornate di valutazione, utilizzati alla sua conclusione; la valutazione delle aspettative, condotta prima dell’inizio dell’attività formativa e al suo termine; infine, la valutazione delle percezioni del corso. Le scale di reazione consentono una valutazione a caldo dei sentimenti e delle impressioni dei discenti scaturiti in particolari momenti dell’attività formativa. - Livello apprendimento: Il suo obiettivo è quello di comprendere cosa effettivamente i partecipanti hanno appreso – le conoscenze, le tecniche e le capacità. Per la valutazione dell’apprendimento si utilizzano tecniche simili a quelle impiegate nell’ambito scolastico tradizionale, vi sono i questionari, gli esami scritti, i test con domande a scelta multipla, le alternative vero o falso e il completamento di definizioni. - criterio comportamento dei discenti: rivela quanto appreso dai discenti si è trasformato in un cambiamento della loro condotta nel lavoro e in un miglioramento nelle conoscenze, tecniche e capacità. Tra le tecniche utilizzate vi sono le osservazioni dirette in cui il formatore oltre a osservare personalmente il comportamento dei discenti, si avvale del contributo dei soggetti che lavorano in stretto contatto con gli individui formati – colleghi, superiori diretti, subordinati – in questo modo è possibile individuare con relativa certezza se cambiamenti vi sono stati nel loro modo di comportarsi al lavoro. - i risultati dell’impresa: identifica come il cambiamento dell’individuo si rifletta nell’organizzazione e nei risultati raggiunti dall’impresa. Lo scopo di tale analisi è di giungere a una valutazione di tipo economico sull’investimento formativo effettuato. Un metodo che a prima vista sembra molto semplice da utilizzare per determinare il ritorno sull’investimento in termini economici e finanziari, è il calcolo del ROI, vale a dire, la differenza tra i benefici risultanti dal programma di formazione e i costi sostenuti per implementarlo. La maggior parte delle imprese si ferma alla valutazione, spesso sommaria, del primo livello di analisi, arrivando raramente al secondo e ignorando completamente gli ultimi due, pur rappresentanti il reale valore della formazione per l’azienda. ALCUNE CRITICITA’ NEL SETTORE TURISTICO dell'individuo che può avere anche la possibilità di esprimersi e farsi valere. Nell'intervista si pone al candidato domande relative alla personalità, alle motivazioni, alle esperienze scolastiche e lavorative, agli interessi ed è importante una valutazione oggettiva (professionalità dell’esaminatore che deve avere inoltre empatia e predittività). Trattandosi di un rapporto a due (candidato/esaminatore) il livello di soggettività è di per sé molto elevato. I giudizi di selezione si dividono in sei dimensioni fondamentali: - a) Impressione esteriore: aspetto, presenza, modi, espressione verbale, grado di collaborazione; - b) curriculum lavorativo: rilevanza per la mansione, competenze, capacità, risultati, adattabilità, motivazioni, relazioni interpersonali, responsabilità di organizzazione/coordinamento, promozioni e riconoscimenti; - c) motivazioni lavorative: rilevanza per la mansione, intensità ed adeguatezza delle aspettative, disponibilità alla mobilità (eventuale); - d) curriculum scolastico: rilevanza per la mansione, votazioni, motivazioni/interessi, adattabilità, relazioni interpersonali, capacità intellettive, estensione delle conoscenze, profondità delle conoscenze; - e) interessi extralavorativi: rilevanza per la mansione, vitalità, uso di tempo, energia e denaro, maturità, sviluppo intellettivo, livello culturale, estensione degli interessi, profondità degli interessi, relazioni sociali, organizzazione/coordinamento; - f) impressioni sul carattere: capacità di contatto, equilibrio emozionale, adattabilità, iniziativa, autonomia, responsabilità, leadership, apertura di idee, creatività, capacità di organizzazione, regolarità/sistematicità, adattabilità. Uno schema di colloquio prevede fasi successive quali: - Accoglimento: vengono fornite informazioni sull’azienda, sulla mansione, sulle prospettive, al fine di mettere a proprio agio il candidato e di consentirgli di riflettere, valutare e decidere se ciò che gli viene rappresentato sia coerente con le sue aspettative e capacità; - Domande dirette: si approfondiscono i dati presenti sul curriculum e si chiedono chiarimenti riguardo la vita personale e lavorativa. - Domande in profondità: indagare su argomenti più aziendali quali l’interesse per specifiche attività, la disponibilità ai trasferimenti, le attitudini e le aspirazioni. - Auto-descrizione: motivazioni, le aspettative, le ipotesi di sviluppo per il futuro, cogliendo aspetti di criticità, ambizione, affidabilità, propensioni. - Conclusione: vengono riassunti gli argomenti trattati e viene indicata la durata temporale entro cui sarà presa una decisione. - Stesura del profilo: viene steso un profilo sintetico del candidato e si effettua una valutazione globale con la descrizione dell’insieme delle caratteristiche emerse e i requisiti richiesti per poi dichiarare un’idoneità. Intervista di gruppo: è caratterizzata dalla presenza di più intervistati, Sia per valutare meglio le abilità sociali sia per una questione economica sottoponendo tutti a delle prove. Il tutto avviene ovviamente sotto l'osservazione di personale addestrato (psicologi del lavoro, trainers, selezionatori e da manager di linea). Tra le prove di gruppo è possibile distinguere: - Prove collettive a ruoli aperti: in cui la discussione del tema non prevede che il candidato interpreti un certo ruolo ma che si focalizzi solo sulle proprie tesi circa l’argomento. - Prove collettive a ruolo determinati: in cui la discussione del tema prevede che i candidati interpretino dei ruoli già prefissati e delineati. I principali vantaggi dell’intervista di gruppo sono: - Si valutano dati difficilmente desumibili solo dal colloquio individuale come le capacità relazionali, di team building e leadership. - Si riducono tempi di selezione. - Si individuano candidati di alto potenziale. Accanto a questi strumenti, vi è l’assessment center, più impegnativo per durata, complessità e costi. Ma si simulano casi reali e si ha la possibilità di valutare il candidato per più tempo e in diverse situazioni, con più valutazione evitando distorsioni di giudizio. Comprende 3 strumenti considerati con aggiunta di altri. La loro durata è di 1-5 giorni in modo da osservare i candidati per più tempo. LA DEFINIZIONE DELLA GRADUATORIA DI MERITO DEI CANDIDATI Si stila un elenco anche con chi, pur essendo idoneo, non ha raggiunto il punteggio per l’assunzione immediata, così potrà essere selezionato per future occasioni senza dover ripetere l'intero processo di selezione; si dovrebbe inoltre inviare a tutti i partecipanti un feedback anche ai non idonei. ASSUNZIONE, ACCOGLIMENTO E INSERIMENTO L'ultima parola spetta comunque al candidato che dopo un periodo di prova può anche decidere di rifiutare l'offerta. Per questo bisogna porre molta attenzione l'inserimento della persona. Per l'assunzione occorre la documentazione necessaria, in alcuni casi è prevista una visita medica e si effettuano tutte le procedure burocratiche e la firma del contratto. L'accoglimento è una fase molto delicata poiché la persona si deve sentire a proprio agio nell'ambiente aziendale. Si inizia ad inserire presentandosi ai colleghi ai capi, per poi seguire un periodo di inserimento (sotto forma di training on the job), durante il quale il nuovo dipendente verrà affidato ad un tutor per la partecipazione alla vita aziendale e per la collaborazione. Alcuni esempi:  per occupare la posizione di direttore d’albergo, è indispensabile la conoscenza approfondita, e parlata, di almeno due lingue straniere e la capacità di utilizzo dei più aggiornati sistemi e programmi informatici per le imprese alberghiere. Si deve conoscere bene, da un punto di vista economico e legislativo, il settore turistico- alberghiero e le tecniche di gestione e organizzazione riguardante il budgesting, al food and beverage management (gestione dei servizio bar e cucina, al front/back office gestione riferimento, prenotazione, ecc.), al pricing (gestione tariffe ai diversi tipi di clienti in alta,bassa e media stagione). È necessario, inoltre, avere buone competenze nella gestione del personale, sapere impostare un lavoro di squadra e riuscire a conquistare un ruolo di leadership. Il direttore di albergo deve possedere ottime capacità organizzative e manageriali, uno spiccato spirito d‟iniziativa e un carattere dinamico e intraprendente.  Per fare l’operatore congressuale è indispensabile la conoscenza di due lingue straniere, una serie di norme amministrativo-contabili, utilizzabili per la stesura di un budget; tecniche di pubbliche relazioni e di comunicazione, fondamentali per gestire i rapporti interpersonali ed il lavoro dei propri collaboratori. È, inoltre, necessario possedere, insieme alle capacità organizzative e decisionali, uno spirito imprenditoriale. È anche richiesta una notevole capacità di affrontare eventi non prevedibili. Di conseguenza, per adattarsi facilmente alle diverse circostanze, l‟operatore congressuale deve avere doti di autocontrollo e flessibilità.  Le conoscenze richieste alla guida turistica sono quelle previste dall’esame obbligatorio per svolgere questa professione, fra la quale la perfetta conoscenza di una o più lingue straniere, della storia dell’arte, e della legislazione turistica. È, inoltre, richiesta un’approfondita preparazione specifica degli itinerari turistici sui quali si interviene ad una buona cultura generale. Una delle doti indispensabili per svolgere con professionalità questo lavoro è la capacità di sintesi e il saper distinguere quanto è essenziale da quanto è accessorio. La guida turistica deve, inoltre, possedere buone doti di comunicazione, nonché una bella presenza e notevoli abilità nel riuscire a catturare l’attenzione di chi l’ascolta. Deve anche - Valutazione dei risultati conseguiti e dei comportamenti attuati: dopo aver valutato le informazioni raccolte si procede alla valutazione finale, comunicandola al valutato. se negativa occorre capirne le cause, come la scarsa motivazione, la non aderenza delle attese rispetto alle risorse disponibili. - Colloquio di feedback: l valutatore ed il valutato, congiuntamente, indagano ed analizzano le cause degli esiti – siano questi positivi o negativi – della prestazione. I SOGGETTI DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE I ruoli coinvolti nel processo di valutazione sono rappresentati da: - Vertice: decide le logiche di indirizzo e valutazione dei collaboratori coerentemente con la strategia. - Direzione del personale: decide la struttura le regole e la strumentazione per il processo e coordina lo svolgimento, monitora l' equità del processo. - I capi: assegnano gli obiettivi e valutano. - I collaboratori; elaborano una proposta di attese, negoziano con il proprio capo le attese definitive e le relative risorse, forniscono le informazioni per dare la possibilità al capo di effettuare con equilibrio la valutazione, offrono, eventualmente una autovalutazione. Il ruolo dei capi e dei collaboratori può variare da amministrazione ad amministrazione. In particolare, la definizione degli obiettivi può essere oggetto di assegnazione (il capo definisce e comunica gli obiettivi) o di discussione (il capo e il collaboratore condividono gli obiettivi). Il processo di valutazione coinvolge molte persone all’interno dell’organizzazione, le quali possono essere raggruppate in due semplici categorie: valutatori e valutati. I valutatori possono essere: quadri, superiori diretti, dirigenti, esperti, organi specifici quali gruppi ad hoc, nuclei di valutazione, ma anche pari grado e clienti. I valutatori più ricorrenti sono i superiori gerarchici (ovvero il capo diretto o il capo del capo). Questo tipo di valutazione può avvenire in modo direttivo o unilaterale, oppure può essere sviluppata con il supporto dell’opinione del valutato. Le caratteristiche fondamentali di un valutatore dovrebbero essere: a) conoscenza delle tecniche e degli strumenti di valutazione; b) conoscenza degli obiettivi dell’organizzazione; c) competenze specifiche in gestione delle risorse umane. I valutati possono appartenere a tutti i livelli gerarchici, dal nucleo operativo al vertice strategico. Nel processo di valutazione essi sono chiamati a svolgere un compito molto importante: rendere disponibili tutte le informazioni utili in loro possesso, senza alcun genere di distorsione. GLI STRUMENTI DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE Gli strumenti utilizzati dal processo di valutazione sono: - La scheda: contiene dati generali del valutato, obiettivi, comportamenti attesi, parametri di misura, risultati conseguiti, comportamenti registrati, considerazioni complessive. - La procedura: è il documento in cui vengono indicati e specificati i ruoli e le responsabilità dei principali attori nelle varie fasi. - Il manuale: è il documento che contiene e illustra le informazioni fondamentali della procedura. - La formazione dei valutatori; devono mettere in atto degli obiettivi quali: - comprendere le finalità che il sistema di valutazione della prestazione intende perseguire; - acquisire tecniche e modelli per la fissazione degli obiettivi e dei relativi parametri; - sviluppare capacità di decidere se esprimere valutazioni analitiche o di sintesi; - sviluppare capacità comunicative specifiche per discutere obiettivi, fare valutazioni e proporre azioni di miglioramento; -comprendere le conseguenze che derivano dall’applicazione del sistema di valutazione della prestazione - Il sistema di controllo del processo: garantisce l’utilizzo del sistema attraverso analisi e verifiche dei comportamenti effettivi. - La comunicazione del valutato: il valutatore informa al valutato il giudizio degli obiettivi assegnati. Può capitare che vi siano delle tensioni tra valutato e valutatore. I METODI DI VALUTAZIONE I metodi di valutazione della prestazione sono: - Le scale di giudizio (o di valutazione): consentono di giudicare in che misura (ad esempio, da eccellente a inadeguato) un soggetto ha manifestato e dimostrato, nello svolgimento dei suoi compiti lavorativi, di possedere le caratteristiche proprie di una serie di fattori predeterminati. - Confronto: comparare i lavoratori a coppie o in base a fattori opposti (sicuro- insicuro) - distribuzione forzata: il valutatore distribuisce i propri giudizi in classi prefissate. - liste di controllo: il valutatore sceglie una lista con le caratteristiche e i comportamenti che siano adatti al valutato. - descrizione di fatti significativi: fatti rilevanti relativi al comportamento del valutato sul lavoro. - valutazione per obiettivi: verifica della misura in cui sono stati raggiunti gli obiettivi concordati tra valutatore e valutato (forma partecipativa), che devono essere chiari e specifici, facili da capire e monitorare, in linea con la strategia, in ordine di priorità, quali quantitativi, raggiungibili. Il processo non è una scienza esatta, poiché prevede giudizi ed elaborazioni che possono portare ad esiti soggettivi e quindi a distorsioni, nonostante il valutatore cerchi di essere il più obiettivo possibile. ci sono alcuni errori frequenti detti universali: - pregiudizi: si valuta in modo soggettivo secondo preconcetti o schemi mentali precostruiti (religione, politica) - equazione personale: valutare in base al proprio metro di giudizio, in base a caratteristiche simili (valutazione positiva) o diverse (valutazione negativa) - valutazioni precedenti: si valuta in base a comportamenti del valutato in passato, senza tener conto del presente che può smentire. - effetto memoria: si tengono conto dei giudici già attribuiti ad una persona. - influenza del ruolo: più importante il ruolo, più la valutazione positiva. - effetto alone: il valutatore è condizionato da fatti o caratteristiche che lo hanno colpito particolarmente ma che potrebbero essere rilevanti ai fini della valutazione. - errore sistematico: causato dalla diversità degli standard di valutazione. Alcuni possono risultare troppo rigidi e severi rispetto al merito oggettivo, altri troppo generosi e elevati; questo genera voti difformi. - la tendenza mediana: il valutatore non si sbilancia nei giudizi, ma si concentra nei valori centrali della scala di giudizio.