organizzazione delle imprese turistiche, Sintesi del corso di Organizzazione E Pianificazione Del Turismo

Scarica organizzazione delle imprese turistiche e più Sintesi del corso in PDF di Organizzazione E Pianificazione Del Turismo solo su Docsity! LA GESTIONE DEL PERSONALE NELLE IMPRESE TURISTICHE I PROCESSI NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE La gestione del personale è l’insieme delle decisioni e delle azioni relative all’impiego delle persone nel sistema organizzativo; lo scopo è quello di realizzare con efficacia gli obiettivi aziendali, rendendoli compatibili con quelli degli individui. La realizzazione degli obiettivi aziendali comporta la definizione di politiche delle risorse umane coerenti con i piani strategici dell’organizzazione. L’obiettivo principale è quello di individuare, gestire e mantenere una piattaforma strategica che assicuri competitività all’azienda. La piattaforma strategica riguarda le conoscenze, le capacità, e gli atteggiamenti di cui le aziende necessitano per competere. Il tradizionale modello organizzativo delle micro imprese italiane è basato solitamente su uno stile di leadership autoritario e paternalistico (e quindi tendenzialmente non innovativo) con limitato utilizzo degli strumenti gestionali. La struttura organizzativa è nella gran parte dei casi di tipo funzionale. Nella realtà a conduzione familiare si soddisfa la necessità di coordinamento a livello informale con il controllo gerarchico dell’imprenditore/proprietari. Questa scelta organizzativa ha alcuni limiti: la comunicazione è spesso unilaterale dall’alto verso il basso, il rapporto gerarchico prevede solo un passaggio di ordini dal capo ai dipendenti Nelle imprese di maggiori dimensioni (come hotel, alberghi, residence) avviene la standardizzazione dei processi attraverso la formalizzazione di procedure. Vengono analizzati in ogni passaggio tutti i processi aziendali e viene definito nei dettagli come ogni collaboratore dovrà comportarsi in ogni situazione, elaborando quindi norme standard. Questi processi standard presentano una garanzia di efficienza nel funzionamento dell’intera struttura ma dall’altra parte conferiscono staticità all’azienda cosa assai negativa. Negli ultimi anni si è sviluppata un modello organizzativo che si basa su: - Sviluppo di una più efficace comunicazione interna, che faciliti la disponibilità e la condivisione delle informazioni tra colleghi, tra responsabili e collaboratori. - Lavoro di gruppo. Nelle piccole imprese la gestione famigliare e i processi di coordinamento si avviano in modo spontaneo; nelle grandi imprese è opportuno facilitare la comunicazione strutturando nuovi canali. - Formazione e sviluppo. L‟azienda turistica deve puntare a valorizzare il ruolo del singolo addetto così può aumentare la sua motivazione e il suo interesse per lavoro. Nelle imprese ricettive è difficile strutturare percorsi formativi brevi ma intensi. Dovrebbe essere prevista un‟attività di formazione continua sia per quanto riguarda gli aspetti tecnici che per quanto riguarda gli aspetti relazionali. - Ottimizzazione dei percorsi di reclutamento e selezione. - Sistema premiante e d’incentivi. Le retribuzioni dovrebbero essere adeguate alla quantità e qualità del lavoro svolto, con la possibilità di conseguire premi stabiliti al raggiungimento di determinati obiettivi. Questo stimola i dipendenti a migliorare capacità e competenze Da non trascurare anche la valenza del clima aziendale. Il Sistema di ricompensa è l‟insieme dei meccanismi che rendono “conveniente” la relazione tra azienda e persona e che consentono di mantenere equo il rapporto “contributi-incentivi”. Da esso dipende in buona misura la possibilità di realizzare e di mantenere l‟equilibrio tra prestatori di lavoro e azienda. Errori di progettazione e di gestione del sistema possono avere effetti negativi sul rapporto di fiducia, equità e cooperazione che si cerca di costruire. Barnard propone una teoria dove le persone mantengano la loro partecipazione all’organizzazione. I punti essenziali di questa teoria sono: - Un’organizzazione è un sistema di comportamenti messi in atto dai “partecipanti” all’organizzazione; - ciascun partecipante riceve incentivi in cambio dei quali offre contributi - i contributi dei partecipanti producono le risorse da La teoria di Galbraith si basa invece sulle: - differenti ruoli richiedono differenti comportamenti - le aziende devono quindi progettare un sistema premiante “artificiale”; - il sistema premiante più efficace è quello che incentiva il comportamento richiesto dal ruolo cui l‟organizzazione trae gli incentivi. - un‟organizzazione è “solvibile” e continua ad esistere finché i contributi sono sufficienti Il pensiero di Barnard e di Galbraith La base di riferimento è rappresentata dai comportamenti attesi. La scala dei comportamenti è composta: - entrare e rimanere: si tratta del comportamento minimo che si manifesta con la semplice presenza; - comportamento dipendente: alla persona è chiesto di eseguire gli ordini e seguire le nome aziendali; - sforzo sopra il minimo: è il comportamento richiesto per lo svolgimento di compiti che presentano un significativo grado di discrezionalità - comportamento spontaneo e attivo: è necessario quando i comportamenti efficaci non possono essere previsti e programmati. L’impresa fa affidamento sulla persona per l‟individuazione dei problemi - comportamento cooperativo: richiesto nelle posizioni in cui esistono non solo ampi margini di discrezionalità. Galbraith distingue tra incentivi estrinseci ed incentivi intrinseci e li classifica: - accettazione delle regole: il premio è la non sanzione - Incentivi d’impresa: es. le ferie, l’assistenza medica - Incentivi di gruppo: si tratta di incentivi monetari per un gruppo che può essere una squadra lavorativa. - Incentivi individuali: sono premi, riconoscimenti di vario genere collegati ai risultati individuali. - Identificazione con il compito: incentivo di tipo intrinseco derivante dalla soddisfazione connessa allo svolgimento del compito - Identificazione con gli obiettivi: la soddisfazione deriva dallo svolgimento di compiti funzionali agli obiettivi Analizzando le tecniche di definizione della retribuzione, nessuna tecnica premiante può essere considerata la soluzione perfetta e universale per garantire equità e convenienza. I sistemi retributivi con una sequenza storica: - il prezzo di mercato del lavoro. il mercato detta i prezzi e la retribuzione della singola persona ha a che fare solo parzialmente con la sua prestazione - Il cottimo. Ciascuna persona è retribuita in funzione di quanto produce - La partecipazione al profitto. I risultati sono ripartiti tra coloro che conferiscono capitale e coloro che prestano il lavoro. - Retribuire la posizione. Ciascuna mansione si presenta con vari gradi di difficoltà e di complessità per livelli di responsabilità assegnati e competenze richieste, e le retribuzioni sono definite in funzione di tali caratteri. Il “punto Hay” è diventato l’unità di misura per le retribuzioni. i fattori considerati da tale metodo sono :  know-how: l‟insieme delle competenze tecniche necessarie  problem solving: il grado di complessità del processo mentale richiesto  accountability/finalità: il volume di risorse governate. Una volta determinato il valore del ruolo, è possibile individuarne le correlazioni con le retribuzioni teoriche. - Retribuire le prestazioni. A metà degli anni „60 la logica della job evaluation viene parzialmente corretta. Le persone non devono essere retribuite per il fatto di svolgere una mansione secondo le regole ma in funzione dei risultati prodotti. Nasce la cosiddetta direzione per obiettivi - Retribuire le competenze. I compiti e gli obiettivi possono modificarsi continuamente, ma la remunerazione è collegata alla persona. si è tentato di elaborare dei “listini prezzi” delle competenze, ma il forte vantaggio competitivo dei metodi tradizionali in termini di comparabilità interaziendale ha bloccato ogni ipotesi di cambiamento. La retribuzione è commisurata ai contenuti del ruolo così come è definito sulla carta: posizioni che richiedono decisioni più difficili, conoscenze più sofisticate, responsabilità più ampie “hanno diritto” a stipendi più elevati. La retribuzione effettiva è, quindi, una percentuale della retribuzione teorica; tale percentuale è espressiva della reale. Nel pacchetto retributivo di natura monetaria di una persona c’è una parte fissa e una parte variabile, con una certa variabilità di criteri e di oggetti di misurazione. Esistono tecniche in linea o meno con le scelte strategiche aziendali - Bisogni di socialità (o appartenenza). Una volta soddisfatti i bisogni in precedenza la persona andrà alla ricerca di relazioni con i propri colleghi. - Bisogni di stima. Soddisfatti i bisogni di socialità l’individuo cercherà la stima delle persone che lo circondano (dei propri colleghi) e da se stesso. - Bisogni di autorealizzazione. La realizzazione personale è situata al livello più alto della scala individuata da Maslow; perché secondo lui la realizzazione rappresenta l’attualizzazione delle proprie potenzialità, far coincidere l’immagine che si ha di sé con la situazione reale. L’ autorealizzazione non è altro che il desiderio di diventare quello che si è in grado di diventare. Maslow introduce un’ulteriore classificazione, distinguendo i bisogni di ordine inferiore da quelli di ordine superiore. Nella prima categoria rientrano i bisogni fisiologici e di sicurezza; nella seconda i bisogni di socialità, di stima e di autorealizzazione. La soddisfazione dei bisogni inferiori è necessaria affinché possa emergere qualsiasi altro bisogno collocato tra i bisogni superiori. I bisogni si manifestano in sequenza: chi non ha ancora soddisfatto un bisogno collocato ad un dato livello non prova interesse per soddisfare il bisogno situato al livello superiore. Non è possibile quantificare la soddisfazione delle persone in relazione a un bisogno. Questa critica si lega al fatto che Maslow precisa che il soddisfacimento dei bisogni non deve essere totale per poter passare al gradino successivo. HERZBERG – TEORIA MOTIVAZIONE-IGIENE La ricerca iniziata da Herzberg nel 1957 aveva per oggetto l‟analisi dei fattori che sono all’origine dei sentimenti di soddisfazione o di insoddisfazione del lavoro. - fattori connessi ad atteggiamenti positivi: successo, riconoscimento, responsabilità e opportunità di carriera; Questi fattori sono chiamati motivanti, in quanto la loro presenza determina una maggiore soddisfazione e, di conseguenza, una maggiore motivazione - fattori connessi ad atteggiamenti negativi: politiche e procedure dell’organizzazione, meccanismi di controllo, relazioni con i colleghi, rapporto con il proprio capo, condizioni fisiche di lavoro e status, retribuzione. Questi fattori sono chiamati igienici e la loro presenza è necessaria ad evitare l’insoddisfazione. Pag. 65 Le persone possono essere classificate secondo due diversi atteggiamenti fondamentali: 1. ricercatori di motivazione, non cercheranno nel lavoro solo il benessere economico, la sicurezza, il conforto dell’ambiente fisico o l’approccio con i colleghi di lavoro; essi cercheranno una soddisfazione intrinseca al lavoro, che gli dia la gioia di una crescita psicologica 2. ricercatori di igiene, sono sensibili unicamente agli incentivi esterni ed aggregati al lavoro, come la remunerazione, l’ambiente, ecc. Secondo Herzberg soltanto la prima categoria di individui è avviata verso una piena maturazione psicologica che porterà alla realizzazione personale, all’autorealizzazione descritta da Maslow. La crescita psicologica dell’individuo è subordinata di alcune condizioni riguardanti l‟esecuzione del lavoro, come: - l’ampliamento della conoscenza, cioè che il lavoro costituisca uno stimolo continuo ad apprendere nuove nozioni, sia teoriche sia pratiche. Che porta poi - l’ampliamento delle relazioni, strumento autonomo di conoscenza e di comprensione intelligente della realtà. - creatività; - efficacia in condizioni di incertezza, consistente nella capacità dell’individuo di decidere autonomamente in caso di situazioni non previste dai modelli di comportamento prefissati - crescita reale: la crescita psicologica deve riguardare le azioni compiute dall’individuo come tale. - principio di individuazione, ossia nel fatto che la crescita psicologica deve riguardare l‟individuo in quanto tale - come persona autonoma, responsabile e cosciente - e non come membro di un‟organizzazione. Per soddisfare i bisogni di ordine superiore, secondo Herzberg, bisogna ricorrere allo strumento del job enrichment, consistente nell’arricchimento del lavoro tramite l‟unificazione di compiti con contenuti di responsabilità diversi. Consente anche di mantenere elevata la motivazione di quelle persone che non hanno accesso agli itinerari di carriera. Rileggere pag 66 (il quadrante) MASLOW E HERZBERG: LA FUSIONE DEI DUE MODELLI Il sociologo Maslow ha avuto il merito di essere stato il primo ad occuparsi del tema della motivazione al lavoro. Dai suoi studi hanno preso spunto molti Autori Tra questi c’è Herzberg. Possiamo “fondere” i due modelli e considerare i fattori igienici e i fattori motivanti del modello di Herzberg come la risposta ai bisogni del modello di Maslow. Se l’azienda vuole persone motivate al lavoro è necessario che si interroghi su due punti fondamentali: 1) quali sono i bisogni che ciascun individuo avverte in un determinato momento; 2) cosa è funzionale al soddisfacimento di quel bisogno, cioè cosa può offrire in cambio dell’impiego Analizziamo i modelli contemporaneamente. I bisogni che si trovano alla base della piramide di Maslow, i bisogni fisiologici che garantiscono la sussistenza di un individuo. Per soddisfare bisogni l’azienda può offrire una retribuzione, così che l’individuo utilizzerà per acquistare quei beni. I is i c si tr ll s ll ir i i sl , i is i fisi l ici c r tisc l s ssist z i i ivi . r s isfar is g i l’azi a ffrir a r tri zi , c sì c l’i ivi tilizz rà r ac istar i i. Una volta soddisfatti i bisogni fisiologici, Maslow ci insegna che le persone iniziano ad avvertire altri bisogni, quelli che lui definisce di sicurezza. Abbiamo visto che la sicurezza può essere ripartita in sottoclassi comprendenti la sicurezza fisica, la sicurezza psicologica (di stabilità) e l’equità. E qui cosa può offrire un’azienda per soddisfare questi bisogni di sicurezza? Possiamo fare riferimento ai fattori igienici proposti da Herzberg - Ambiente fisico. L'azienda deve provvedere ad un ambiente fisico di lavoro che garantisca l'incolumità delle persone; a tale proposito basti pensare a tutte le norme sulla sicurezza in azienda - Contratti. La stabilità, ma anche l'equità di trattamento, possono essere garantite nei contratti attraverso la definizione, ad esempio, della durata del periodo lavorativo - Regole chiare sulla struttura organizzativa e sui sistemi operativi. Come ad esempio: i rapporti, il sistema di carriera e retributivo etc - Stili di direzione o comportamento manageriale; che influnza nella soddisfazione o meno dei bisogni delle persone. a v lta s isfatti i is g i fisi l gici, asl ci i s g a c l rs i izia a avv rtir altri is g i, lli c l i fi isc i sic r zza. ia vist c la sic r zza ss r ri artita i s tt classi c r ti la sic r zza fisica, la sic r zza sic l gica ( i sta ilità) l’ ità. i c sa ffrir ’azi a r s isfar sti is g i i sic r zza? ssia far rif ri t ai fatt ri igi ici r sti a rz rg - i t fisic . L'azi a v r vv r a a i t fisic i lav r c gara tisca l'i c l ità ll rs ; t l r sit sti s r t tt l r s ll sic r zz i zi - tratti. La sta ilità, a a c l' ità i tratta t , ss ss r gara tit i c tratti attrav rs la fi izi , a s i , lla rata l ri lav rativ - g l c iar s lla str tt ra rga izzativa s i sist i rativi. a s i : i ra rti, il sist a i carri ra r tri tiv tc - Stili i ir zi c rta t a ag rial ; c i fl za lla s isfazi i is g i ll rs . Una volta soddisfatti i bisogni fisiologici e di sicurezza, nelle persone emerge il bisogno di socialità, inteso come bisogno di relazioni tra le persone, di appartenenza ad un gruppo. L'azienda può offrire: - Ambiente fisico. comeper esempio la predisposizione di spazi in cui le persone possono incontrarsi nei momenti di pausa - Strutture e occasioni di interazione extra aziendali. - Identificazione, in quanto rafforza il senso di appartenenza al proprio gruppo di lavoro - Lavori di gruppo, consente alle persone di potersi conoscere e interagire tra di loro. - Formazione, può essere importante per favorire l'interazione tra le persone e soddisfare così il loro bisogno di socialità. a v lta s isfatti i is g i fisi l gici i sic r zza, ll rs rg il is g i s cialità, i t s c is i r l zi i tr l rs , i rt z r . L' zi ffrir : - ie te fisic . c e er ese i la re is sizi e i s azi i c i le ers e ss i c trarsi ei ti i a sa - Str tt r ccasi i i i t razi xtra azi ali. - I tificazi , i a t raff rza il s s i a art za al r ri gr i lav r - Lav ri i gr , c se te alle ers e i tersi c scere e i teragire tra i l r . - F r azi , ss r i rta t r fav rir l'i t razi tra l rs s isfar c sì il l r is g i s cialità. In conclusione, gli ultimi due gradini si basano prevalentemente sul contenuto della mansione, mentre i primi tre si basano sulle variabili organizzative, sulle regole, sull’ambiente, sulla struttura, sul comportamento manageriale, tutti elementi che possiamo definire “di contorno”, esterne al contenuto specifico della mansione svolta. Al gradino superiore della piramide di Maslow troviamo il bisogno di stima, intesa sia come bisogno di accrescere la propria autostima. Come può soddisfere l'azienda questi bisogni? - Simboli di status o di prestigio, ad esempio, la pianta in ufficio, il parcheggio interno, la scrivania di legno pregiato, … -Feedback. - Contenuto della mansione. l‟azienda deve mettere in condizione le persone di soddisfare il bisogno e può farlo assegnando obiettivi sfidanti, non banali. Usando il linguaggio di Herzberg, possiamo dire che l‟azienda può offrire “compiti ricchi” l gr i s ri r ll ir i i sl tr vi il is g i sti , i t s si c is g i ccr sc r l r ri t sti . s isf r l' zi sti is g i? - Si li i st t s i r stigi , s i , l i t i ffici , il rc ggi i t r , l scriv i i l g r gi t , -F ck. - t t ll si . l‟ zi v tt r i c izi l rs i s isf r il is g f rl ss g i ttivi sfi ti, li. s il li g ggi i rz rg, ssi ir c l‟ zi ffrir “c iti ricc i” Dal bisogno di stima in poi c‟è un cambiamento forte di prospettiva, da qui in poi quello che conta è il contenuto della mansione. I compiti semplici, ripetitivi, programmabili non consentono di soddisfare il bisogno di stima. l is g i sti i i c‟ c i t f rt i r s ttiv , i i i ll c c t il c t t ll si . I c iti s lici, ri titivi, r gr ili c s t i s isf r il is g i sti . All'apice della piramide di Maslow, infine, c'è il bisogno di autorealizzazione, che consiste nel poter esprimere tutte le proprie potenzialità. Con il bisogno di autorealizzazione si parla di ampiezza delle competenze, in quanto l'individuo tende a mettere in campo l'intera gamma delle proprie competenze. ll' ic ll ir i i sl , i fi , c' il is i t r lizz zi , c c sist l t r s ri r t tt l r ri t zi lit . il is g i t r lizz zi si rl i i zz ll c t z , i t l'i ivi t tt r i c l'i t r g ll r ri c t z .