ORGANIZZAZIONE DELLE IMPRESE TURISTICHE, Sbobinature di Organizzazione E Pianificazione Del Turismo

Scarica ORGANIZZAZIONE DELLE IMPRESE TURISTICHE e più Sbobinature in PDF di Organizzazione E Pianificazione Del Turismo solo su Docsity! Organizzazione delle imprese turistiche Lezione 1 L’azienda dal punto di vista dell’economia aziendale è vista come un istituto economico duraturo, destinato a durare nel tempo, ed è il complesso di sostanzialmente tre elementi: un complesso di beni, quindi il patrimonio dell'azienda; un complesso di operazioni, quindi la gestione dell'azienda ed un complesso di persone, quindi la necessità di regole organizzative che facciano funzionare in maniera opportuna il rapporto di queste persone all’interno dell’azienda. Se vogliamo essere più formali possiamo adottare la definizione giuridica di azienda, quindi quello che la normativa italiana definisce come azienda: quel complesso di beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa. Quindi, diciamo dal punto di vista legale l'azienda è qualcosa di un po' più stretto aspetto questa precedente definizione, perché dal punto di vista giuridico che ci si concentrano prevalentemente sull’aspetto “insieme di beni”, quindi l'insieme l'azienda non è altro che l'insieme di beni che una certa figura chiamata imprenditore organizza per svolgere la propria attività d'impresa. L’azienda è un insieme di beni non casuale ma organizzato per l'esercizio dell'impresa, quindi l'elemento chiave che per azienda si intende un insieme di beni che sono stati strutturati e organizzati per poter svolgere un'attività di impresa. Quindi, questo ci dice che definizione di azienda non è una definizione autonoma, ma è legata la definizione di impresa, cioè per capire che cos'è un’azienda dobbiamo capire anche che cos'è un'impresa. Da questo capiamo che se vogliamo essere formali, anche se nel linguaggio comune si parla di aziende impresa come se fosse sinonimi, ma dal punto di vista giuridico stiamo parlando di due concetti diversi, nel senso che: l'azienda e insieme di beni utilizzato per svolgere l'attività di impresa, mentre l'impresa foto l'attività svolta attraverso i beni, che rappresentano l’azienda per produrre beni e servizi. Quando parliamo di beni dobbiamo avere una definizione ampia di beni soprattutto in una economia contemporanea, dove spesso i beni rilevanti non sono solo i beni materiali anche immateriali e lo sono sempre di più anche nel settore turistico, per esempio i marchi. Quindi, quando parliamo di beni che rappresentano il patrimonio dell'azienda non dobbiamo avere in mente solamente gli immobili o le attrezzature e macchinari ma anche questi concetti in materiale come il marchio di una catena alberghiera, il software che una catena alberghiera si avvale per le sue attività e la gestione della sua presenza online. Quindi, per quella serie di attività che non hanno una fisicità ma che comunque rappresentano una fonte di ricchezza per l’impresa. All’interno del patrimonio dell'azienda rientra anche un bene che non viene normalmente rilevato nella contabilità dell'azienda, quindi non compare nel patrimonio dell’azienda ma che rappresenta un valore dell'azienda che è cosiddetto avviamento. Cosa si intende per avviamento? Si intende il fatto che un insieme di beni è già stato accarezzato in un’azienda, ha già iniziato a svolgere attività produttiva e quindi già in grado di attirare clienti e generare ricavi. Quindi, l’avviamento è sostanzialmente il valore dell'attività organizzativa che imprenditore ha fatto per far funzionare l'azienda, ad esempio un albergo o un ristorante funzionante valgono di più dei singoli beni che lo compongono, cioè un ristorante che funziona ha un valore superiore rispetto al valore dell' immobile in cui si trova il ristorante, i tavoli, le stoviglie e tutta l'attrezzatura da cucina, perché tutto questo insieme di beni è già stato organizzato imprenditore, funziona, opera sul mercato ed è in grado di attrarre clientela e quindi si dice che l'impresa è già avviata, cioè già fatto presente sul mercato e già svolge la propria attività. L’imprenditore nel nostro ordinamento predefinito come quella persona che esercita professionalmente un'attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi. Il codice civile non definisce prima che cos’è l'impresa, ma definisce chi è imprenditore, quindi dovremmo derivare che cos’è l’impresa sulla base della definizione del codice civile fa “chi è imprenditore?”. Per essere imprenditore servono quattro requisiti: chi esercita professionalmente un'attività, quindi c'è un primo requisito che è la professionalità; l'attività deve essere un'attività economica quindi ci deve essere economicità della gestione; questa attività economiche deve essere organizzata quindi c'è il requisito di un’organizzazione che sovraintenda questa attività e tutto questo per essere finalizzato alla produzione e allo scambio di beni servizi. Quindi, questo cosa significa? Anzitutto che l'imprenditore è colui che svolge attività in maniera professionale, quindi l'attività deve essere attività abituale cioè svolta con regolarità e non veramente occasionale. Quindi parlare di imprenditore significa parlare di un qualcuno che in maniera sistematica svolge una determinata attività. È rilevante nel settore turistico non confondere il concetto di regolarità con il fatto che ci deve essere una continuità o una esclusività dell'attività. Cosa significa? Io posso essere imprenditore anche se non faccio tutti i giorni quel lavoro o anche se non faccio esclusivamente quel lavoro, perché è importante questo tema nel settore turistico? Perché per esempio la gestione di eventi e l’organizzazione di eventi è un'attività che può avere una certa periodicità anche piuttosto lunga, per esempio può essere che organizza ogni anno un determinato evento, può essere per esempio un Festival musicale piuttosto che manifestazione sportiva o piuttosto che una qualche mostra culturale, quindi in questo caso ho un'attività che avviene una volta l'anno, non è che io continuamente organizza tutti i giorni l’evento e tutti i giorni faccio l'evento. Il concetto di professionalità va visto in senso ampio, quindi posso essere imprenditore anche se per esempio organizzo un evento che avviene una volta l'anno, purché l'attività venga svolta con tutte le altre caratteristiche. Addirittura, io posso essere un imprenditore anche se l’attività che svolgo è volta al compimento del cosiddetto di un unico affare, purché sia un affare con una certa complessità e che richieda la serie di operazioni per essere contattato, quindi per esempio Expo a Milano. È un'attività di organizzazione di un evento che inizia e finisce una volta finito l'evento finisce l'attività dell'imprenditore, però pur essendo in presenza di unico affare, cioè io organizzo questo evento e poi basta, se l'evento ha una sua complessità che richiede una serie di operazioni per essere compiuto e sono presenti una serie di requisiti allora posso acquisire la natura di imprenditore. Questo è importante perché essere imprenditore è diverso da essere un semplice privato cittadino e può esserlo in maniera positiva e in maniera negativa, ma semplicemente un conto è agire come singola persona e un conto agire come imprenditore perché cambiano per esempio le conseguenze fiscali del proprio comportamento, possono cambiare anche le conseguenze patrimoniali delle proprie azioni e quindi il fatto di acquisire o meno la qualifica di imprenditore ha una sua rilevanza. Imprenditore: caratteri essenziali Il tema della professionalità nel settore turistico in questi ultimi anni ho avuto e sta avendo un caso molto particolare e sotto certi aspetti abbastanza problematico legato all' evoluzione tecnologica. Quale può essere un tema dove una situazione molto presente all’interno del settore turistico, dove il fatto di essere o meno imprenditore, quindi questa caratteristica di professionalità, esiste o meno? Air B&B: il problema legato a air B&B è se io affitto un appartamento come casa vacanze sono un imprenditore oppure no? Perché chi svolge un’attività di impresa deve assoggettare a iva le prestazioni svolte, cioè significa che se io chiedo 100 € per una notta, diventano he dobbiamo chiedere il 100€ + iva che nel settore turistico è il 10%, quindi diventa 110€. Se io sono un privato cittadino iva non la devo chiedere. Quindi si sviluppa un mercato dove convivono due tipi di operatori, quello che è professionista-imprenditore che deve imporre una certa tipologia di costi dal punto di vista fiscale e un’altra tipologia di operatori che non hanno la qualifica di professionalità che quindi affittano la casa-vacanza non come imprenditori ma come privati cittadini e quindi hanno una fiscalità diversa e in questo caso di vantaggio perché non devono applicare l'iva. Il 10% di prezzo non è ma cosa proprio indifferente come confronto da affittare con o senza iva. Quindi, un tema molto dibattuto all'interno del settore turistico e in particolare negli affitti camere o affitti di case-vacanza è quando scatta il requisito di professionalità, un approccio per esempio è quando quello di dire chi ha più di tot case-vacanza, quindi se io affitto più di 3 appartamenti sono un imprenditore e se ne affitto meno non lo so. In questo caso definire chi è imprenditore e chi no ha una conseguenza importante perché siccome per il cliente finale l'iva rappresenta un costo, essere imprenditore significa dover far pagare 10% in più piuttosto che rinunciare, per poter fare lo stesso prezzo del proprio concorrente che un imprenditore, una parte della di prezzo quindi ridurre il prezzo di modo che il costo per il cliente finale sia lo stesso. Quindi, il tema della professionalità non è un tema scontato e banale, perché da un lato ci possono essere in figure di per esempio gli organizzatori di eventi che pur facendo un'attività occasionale ma di tale complessità perché in realtà gli si riconosce il fatto che imprenditori, in altri casi possiamo avere due figure che svolgono sostanzialmente lo stesso lavoro, quindi affittare casa vacanze piuttosto che affittare un casa in un residence, il lavoro è lo stesso ma uno è qualificato come imprenditore e l'altro no e si creano delle differenze che possono portare ad avvantaggiare una figura piuttosto che l'altra e quindi a creare delle distorsioni all'interno del mercato, quindi una concorrenza scorretta legata al fatto che il regime fiscale di una figura e dell'altra cambia. La seconda caratteristica è che l’attività deve essere condotta in un modo economico, cosa significa? Non significa che deve costare poco, significa essere gestito secondo una logica propria della teoria economica, quindi deve essere gestito con l'obiettivo di durare nel tempo e massimizzare l'efficienza nell’uso delle risorse e di operare non necessariamente per un guadagno ma con l’obbiettivo di generare ricavi pari ai costi. Perché non è necessario che l’obbiettivo sia avere ricavi superiori ai costi? Perché anche nel nostro ordinamento si parla sia di imprese cosiddette for-profit, cioè orientate al profitto e sia di imprese no-profit, cioè imprese che hanno altri obbiettivi come promuovere determinate cause sociali ma che operano come imprese e quindi con l’obbiettivo di avere ricavi che siano uguali ai costi. Quindi, il concetto di economicità significa questo: io ho come obiettivo quello di strutturare una attività che dura nel tempo e per far sì che l'impresa duri nel tempo deve operare quantomeno in condizioni di equilibrio, cioè ricavi devono essere in grado di coprire i costi, perché se così non fosse significa che nel lungo termine l’azienda fallirà perché sistematicamente continuerà a perdere risorse. Il concetto di economicità è legato alla performance aziendale, che viene suddivisa in due sottocategorie: si può valutare la performance in termini di efficienza, cioè la capacità di utilizzare al meglio le risorse di cui si dispone, quindi dato un insieme di risorse che ho genero il più alto valore di ricavi possibili o dato un certo quantitativo di materia prima ottenere la maggior quantità possibile di prodotto finito. Un altro modo di valutare la performance aziendale è in termini di efficacia ossia dati i risultati che mi sono posto come obbiettivi di raggiungere misurare la capacità di effettivamente poi conseguire gli obbiettivi che mi ero dato, cioè sono in grado di raggiungere quello che volevo ottenere. Nell’insieme questo implica che, ed è la conseguenza del concetto di economicità, l’imprenditore utilizza le ricorse di cui dispone in modo da ottenere il massimo risultato data la quantità di risorse disponibile, quindi se prendiamo come dato gli input cioè le risorse disponibili per massimizzare gli output cioè la quantità di risultato che si ottiene oppure passiamo partire dalla fine quindi dato l’output che vogliamo ottenere e data la quantità prodotta che vogliamo ottenere minimizzare i costi necessari per ottenere quel prodotto. Economicità significa anche capacità di perdurare nel tempo e come fa un'impresa per durare nel tempo? Dal punto di vista dell'economia aziendale, l'impresa deve operare in condizioni di equilibrio e quindi sarà in grado a perdurare nel tempo, se invece sistematicamente opera in maniera non equilibrata non riuscirà a perdurare del tempo. Cosa si intende per condizioni di equilibrio? La condizione di equilibrio della gestione viene declinata in tre sotto aspetti: il primo è l'equilibrio cosiddetto patrimoniale ossia l'impresa è in grado di mantenere o addirittura a crescere il proprio patrimonio, quindi la propria ricchezza cioè l'insieme di beni di cui l'azienda è proprietaria; un secondo concetto di equilibrio è il cosiddetto equilibrio economico (o reddituale) cioè l' equilibrio tra costi ricavi, quindi l'impresa è in grado di generare valore sotto forma di ricavi che sia almeno pari alle risorse che consuma e quindi ai costi; il terzo aspetto di equilibrio e l'equilibrio cosiddetto finanziario ossia non solo le imprese in grado di mantenere e accrescere il proprio patrimonio e di avere ricavi pari e costi ma è anche in grado di far fronte ai pagamenti quando essi scadono e quindi è in grado di onorare i propri impegni dal punto di vista finanziario. Volendo ulteriormente il concetto di equilibrio si può parlare di equilibrio fidanzare io dal punto di vista della liquidità, quando si verifica questa doppia tipologia di soci è chiaramente definito fin dall’inizio chi è che gestisce la società e chi no, quindi all’interno di grandi famiglie con grandi patrimoni sostanzialmente si decide chi è all’interno della famiglia chi comanda la gestione del patrimonio e chi lascia che siano altri a gestire il patrimonio. Dal punto di vista di società più operative, come la gestione di un albergo, non sono praticamente mai utilizzate perché hanno questi limiti della responsabilità illimitata per i soci accomandatari. Dal punto di vista giuridico le società hanno una struttura simile, in entrambi i casi hanno come obbiettivo nel momento in cui costituisco una società quello di destinare dei beni per svolgere in comune un’attività economica per dividerne gli utili. Quindi, in le società sono per natura imprese perché svolgono un’attività economica organizzata. Chi può essere socio di una società? Possono essere persone fisiche ma possono essere a loro volta altre società, quindi una società può essere socia di un’altra società, piuttosto che gli enti pubblici. È possibile costituire una società a socio unico, supponiamo che una persona voglia svolgere una attività di impresa però non voglia svolgerla compre imprenditore individuale perché la ritiene troppo rischiosa dal punto di vista patrimoniale. È possibile costituire una società come socio unico? Si, ma unicamente nelle società di capitali, in particolare per le srl e spa. L’unica avvertenza, quindi unico l’obbligo che si ha quando si costituisce a socio unico, è che nella denominazione deve essere aggiunto che si tratti di una società a socio unico (srl a socio unico o spa a socio unico). Se nella denominazione della società viene adottata questa precauzione, l’unico socio della società continua a beneficiare della responsabilità limitata, quindi riesce a creare questa separazione tra il suo patrimonio e quello della società. Viceversa, se omette di indicare la definizione a socio unico, il nostro ordinamento dice che si perde il beneficio della responsabilità limitata perché non si è portato a conoscenza delle controparti della società che quella società in realtà non era una vera e propria società ma aveva alle sue spalle un unico socio. Nelle società di persone il venir meno della pluralità dei soci determina lo scioglimento del contratto sociale, ad esempio: c’è una società di persone con due soci se uno muore la società non può continuare con un unico socio, l’unico socio superstite ha tempo 6mesi per trovar un nuovo socio o altrimenti la società si scioglie. Quindi, la società a socio unico è possibile solo nelle società di capitali. Questo vuol dire che è possibile per una persona singola creare una struttura giuridica con cui separare pienamente il suo patrimonio personale dal suo patrimonio destinato all’attività di impresa e quindi di separare il rischio della sua attività di impresa. Un altro caso può essere quando uno dei due soci compra la quota di partecipazione dell’altro socio oppure entrambi i soci della società vendono la loro quota alla stessa persona rimane un unico socio e questa persona ha tempo 6mesi per trovare un altro socio, altrimenti la società si scioglie perché l’ordinamento impone che per le società di persone ci siano almeno 2soci. La società è una struttura dove due o più persone decidono di svolgere insieme un'attività d'impresa e per farlo devono conferire di beni, c'è devono dotare la società di un suo patrimonio. Che cosa possono conferire? Il conferimento classico è il denaro, ma in realtà si può conferire beni in natura come un immobile, si possono anche trasferire dei diritti di godimento come l’usufrutto su quell’immobile, piuttosto che crediti verso altre persone, beni immateriali quindi il diritto di utilizzare un marchio, un brevetto o un diritto di autore, piuttosto che la figura del cosiddetto socio d’opera cioè conferire il proprio lavoro, quindi conferisco il mio lavoro per una quota degli utili. La società deve avere quando viene costituita un proprio oggetto sociale, quindi bisogna stabilire per quale motivo e per quale fine viene costituita la società. Questo è importante perché l’oggetto sociale delimita il motivo per cui è stata costituita la società e quindi pone anche dei paletti a chi poi si troverà a gestire la società, nel senso che chi gestisce la società deve compiere atti che siano conformi all’oggetto sociale cioè al fine per cui la società è stata stabilita. Se io compio atti che non sono conformi con l’oggetto sociale posso essere chiamato a risponderne, perché se i soci hanno costruito quella società per compiere una determinata attività invece ne sto svolgendo un’altra e ho arrecato dei danni, ho disatteso il contratto che regolava il funzionamento della società. Ad esempio, viene costituita una attività che ha come oggetto sociale quello di gestire ristoranti nel territorio del lago di como, se io amministratore compio un immobile in Australia il socio potrebbe dirmi comprare un immobile in Australia non c’entra niente con l’attività di gestione del ristorante sul lago di como. Qualunque perdita che io dovessi avere legato a questo atto potrai essere richiamato a risarcirne perché hai compiuto un atto non conforme allo scopo dato alla società. Una definizione corretta dell’oggetto sociale serve anche a tutelare i soci, soprattutto quelli che non sono direttamente attivi nella gestione dell’azienda rispetto alle scelte di chi amministra l’azienda deciderà di fare. L’ultima caratteristica dei soci di una società è quella che sono portatoti di un “residual claim” cioè di un diritto residuale, nel senso che quello che i soci possono sperare di ottenere nell’essere soci di un’attività è un guadagno pari a ciò che rimane dopo che sono stati pagati tutti gli altri costi. Questo significa che essere socio di una società non dà il diritto a un guadagno certo. Io posso avere un guadagno solamente una volta che sono stati pagati tutti gli altri costi e debiti. Quindi, si parla di residual claim o diritto residuale, cioè io ho il diritto di prendere tutto ciò che rimane una volta che è stato pagato il resto. Questo ci dice che i soci sono quelle figure che supportano il rischio di impresa ossia che le cose possano andare bene e che ci siano dei guadagni, ma anche che ci possano essere delle perdite e quindi che il patrimonio dell’impresa possa andare perso. Quindi, anche se la società nasce con lo scopo di generare utili perché sono imprese che devono avere come obbiettivo quello dell’economicità e quindi di avere come minimo l’equilibrio tra ricavi e costi, è possibile che se il patrimonio anzi che aumentare diminuisce i soci subiscano una perdita, un danno, anziché un guadagno. Società di capitali vs società di persone Quali sono le principali differenze tra società di persone e società di capitali? La principale differenza è che le società di capitali godono di personalità giuridica, quindi sono di soggetti con diritto autonomo rispetto ai soci cioè una società di capitali e un qualcosa che dal punto di vista giuridico è completamente separato dai soci. la conseguenza di questo è che vi è un'autonomia patrimoniale perfetta tra il patrimonio della società e il patrimonio dei soci, ad esclusione delle Sapa dove abbiamo visto che ci sono i soci accomandatari con responsabilità illimitata ma nelle SRL nelle SPA vi è una totale separazione tra i patrimoni. nelle società di persone non c'è una autonoma personalità giuridica, quindi la società è un soggetto, quindi esiste ma non è totalmente separata dalla figura dei soci e la principale conseguenza e che vi è un'autonomia patrimoniale imperfetta, ossia il creditore della società deve rivalersi anzitutto sulla società ma se la società non lo paga può pretendere il pagamento dal patrimonio dei soci. Quindi se da un lato le società di capitali a questa responsabilità limitata ai beni conferiti, nella società di persone i soci hanno una responsabilità illimitata e solidale. Quindi il livello di rischio di un socio di una società di persone è molto più alto di un socio di una società di capitali. Diversa è anche la possibilità di vendere la propria partecipazione nella società perché nelle società di capitali e tendenzialmente libera salvo che i soci inizialmente nello statuto della società abbiano previsto limiti alla possibilità di vendere azioni, mentre nella società di persone non è possibile vendere la propria partecipazione quindi sostanzialmente io socio non posso accedere a qualcun altro il diritto di essere socio, salvo che tutti gli altri soci siano d'accordo. quindi è molto più difficile uscire da una società di persone rispetto a una società di capitali, anche tenuto conto che una società di capitali al limite per due investimenti che ho fatto mentre in una società di persone io sono socio e posso restare socio per sempre sapendo che ho una responsabilità illimitata per i debiti societari. nelle società di persone la quota non è trasferibile neanche in caso di morte, perché le rette non ha diritto automatico di entrare nella società ma sono i soci superstiti che possono decidere se far società con l'erede oppure se pagargli valore della sua quota e continuare senza di lui la società. Vi è un ulteriore conseguenza: nella società di capitali se la società fallisce è solo alla società che fallisce, mentre nella società di persone se fallisce la società falliscono anche tutti i soci limitatamente responsabili. Quindi quale forma giuridica scegliere nello strutturare un'impresa? Il tema rilevante capire quanto questa responsabilità limitata sia opportuna per l'imprenditore oppure no. è sempre possibile trasformare una società di persone in una società di capitali e viceversa. Quindi la prima domanda da farsi è quanto è importante per me poter beneficiare di questa responsabilità limitata. È chiaro che più grande sono investimenti da fare, in particolare più elevati sono i debiti, più il vantaggio della responsabilità illimitata sarà elevato perché più alti sono i debiti più alto il rischio di dover pagare somme grosse se dovessero andare male le cose. Se invece percepisco che meno importante, se sono da solo farò un'impresa individuale oh se sono con altre persone farò una società di persone. perché non scegliere sempre le società di capitali? Perché hanno costi molto più elevati, proprio perché le società di capitali hanno questa limitazione di responsabilità devono essere molto più trasparenti nei confronti di chi esterno alla società, quindi potenziali creditori. quindi devono avere una contabilità tenuta secondo le regole della contabilità ordinaria, quindi con la partita doppia; devono ogni anno redigere il bilancio di quell’anno che deve essere depositato presso la Camera di Commercio ed essere liberamente consultabile da chiunque. quindi un’amministrazione più complessa e una trasparenza. In più ci sono anche dei differenze sulla tassazione perché gli utili delle società di persone o di imprese individuali vengono attribuite direttamente al socio o all' imprenditore individuale mentre società di capitali pagano tasse improprio, quindi le società di capitali hanno un proprio reddito che è soggetto a tassazione e in più quando distribuiscono gli utili ai soci questo utile distribuito viene ulteriormente tassato, quindi vi sono delle conseguenze di natura fiscale sulla scelta di uno l'altra forma giuridica. Quindi non viene assoluto una forma giuridica migliori delle altre e questo è il motivo perché nella realtà vediamo che tutte le forme giuridiche esistono e operano sul mercato. Quindi se ho la sensazione che per me abbia molto più importanza la responsabilità limitata allora mi orienterò verso le società di capitali, viceversa se voglio una struttura più semplice e più snella perché non pensa ad avere questo grosso problema di responsabilità allora mi orienterò verso l'impresa individuale o una società di persone. Quindi il nocciolo della questione è capire se i costi da pagare sono più che compensati dal vantaggio legato a questa minore responsabilità personale. Lezione 2: organizzazione e progettazione organizzativa Utilizzano l’organizzazione per rispondere meglio alle sfide che provengono dal contesto in cui operano, quindi dall’ambiente esterno all’azienda. Queste sfide sono: il tema della globalizzazione, cioè un’azienda deve sempre valutare dove sia più opportuno sviluppare la propria attività, sia nel senso di dove collocare l’attività che l’azienda svolge, sia anche dove cercare i propri clienti, piuttosto che dove cercare i propri fornitori in un’economia che diventa sempre più globale e quindi dove il mercato diventa sempre più ampio dal punto di vista geografico. A questo tema si aggiunge il tema della sempre maggiore competizione all’interno del marcato, cioè il fatto che l’economia diventa più globale significa che ogni impresa ha sempre più da un lato opportunità di sviluppare la propria attività in diverse aree geografiche, di contro anche il rischio di dover fronteggiare concorrenti provenienti da diverse aree geografiche. Un’altra tematica dell’economia moderna è quella della sostenibilità dal punto di vista etico e dal punto di vista ambientale dell’attività di impresa stessa e quindi le aziende si organizzano per dare risposte che soddisfino le domande che provengono dalla popolazione di comportamento etico, responsabile e rispettoso dell’ambiente da parte delle imprese stesse. Un’altra caratteristica dell’economia moderna è che i cambiamenti sono sempre più rapidi, sia dal punto di vista tecnologico che ambientale di preferenze dei consumatori e quindi le aziende devono essere in grado di rispondere altrettanto rapidamente a questi cambiamenti che si trovano a fronteggiare e anche questo richiede di dotarsi di organizzazioni che sappiano gestire questa problematica. Altro tema rilevante in particolare all’interno del settore turistico è quello della presenza online delle imprese e quindi la nascita di questo nuovo modo di comunicazione attraverso cui le imprese da una parte possono farsi conoscere, promuovere la propria attività e anche sviluppare relazioni con la clientela, in particolare nel settore turistico è un tema molto forte e delicato perché da un lato le imprese possono utilizzare i canali social per promuovere la propria attività, dall’altro il canale online è uno dei principali canale di vendita per le imprese e quindi anche su questo tema le imprese devono ragionare su come comportarsi, quindi darsi un’organizzazione rispetto a quello che vogliono fare nel mondo dell’online. Cos’è un’organizzazione? è un insieme di persone, che opera in maniera coordinata per raggiungere degli obiettivi, dei risultati che sono stati fissati, e opera in maniera strutturata secondo delle regole definite in maniera precisa, attraverso le quali si relaziona con l’ambiente esterno e per raggiungere questi risultati che l’azienda si è data utilizza le risorse di cui dispone. Essendo costituita da persone sono delle entità sociali, guidate da degli obiettivi che l’azienda stessa si è data e strutturata in modo da operare in maniera efficace ed efficiente, date le caratteristiche dell’attività svolta, date le risorse e dati gli obiettivi che vogliono raggiungere, interagire in maniera efficiente con l’ambiente esterno. Le organizzazioni sono importanti per una serie di fattori: anzitutto perché attraverso esse si semplifica, in maniera notevole, la capacità di un’impresa di utilizzare le proprie risorse per raggiungere gli obiettivi che si è posta. Le imprese riescono a produrre i propri beni o servizi in maniera più efficiente che non se operassero in maniera “casuale”. In questo modo anche le aziende riescono e a capire se il proprio operato è efficiente oppure no e capire come lo possono migliorare, e attraverso quindi il continuo riflettere sull’efficacia della propria organizzazione le imprese facilitano il processo di innovazione all’interno dell’economia, sia perché introducono tecnologia assorbita dall’esterno, sia perché esse stesse diventano produttrici di innovazione e quindi perché sviluppano nuovi processi, nuovi prodotti, un nuovo modo di comportarsi, un nuovo modo di sviluppare un prodotto o un servizio e in questo modo innovano il contesto in cui operano. In questo senso le imprese da un lato subiscono e si adattano all’ambiente in cui operano, ma dall’altro contribuiscono a trasformarlo sia perché producono innovazione, sia perché portando un nuovo modo di operare cambiano il modo di svolgere determinati compiti all’interno dell’economia, sia perché ragionando in una maniera diversa sul come sviluppare la propria attività in un’economia globalizzata tendono ad influenzare il comportamento di persone anche lontane dalla sede iniziale dell’azienda. Si trovano a dover ragionare e a operare in un contesto sempre più globale e internazionale a ragionare su tematiche riguardo la tutela della diversità, la tutela dell’etica all’interno dei luoghi di lavoro e quindi ad operare in maniera più responsabile. Da ultimo attraverso l’organizzazione riescono a produrre valore per gli azionisti, valore per i propri clienti, valore per i propri dipendenti e quindi a soddisfare gli obiettivi che si era data. Ogni organizzazione ha delle caratteristiche che la rendono unica e diversa da tutte le altre organizzazioni possibili. Quando si descrive un’organizzazione e le sue caratteristiche, si possono distinguere due macro categorie chiamate “dimensioni organizzative”: - queste sono innanzitutto le dimensioni strutturali, ovvero le caratteristiche interne di un’organizzazione, quindi come un’organizzazione funziona al suo interno, le regole di funzionamento che si è data, il tipo di struttura che si è data e dal confronto tra le dimensioni strutturali si può confrontare un’organizzazione, una azienda con un’altra organizzazione con un’altra azienda; - secondo gruppo di caratteristiche riguarda i fattori contingenti, ovvero quei tratti di un’organizzazione che riguardano le relazioni tra l’organizzazione stessa, nella sua totalità, e l’ambiente in cui opera. Quindi sostanzialmente i rapporti tra una organizzazione e tutto quello che è l’ambiente esterno che ruota attorno all’organizzazione. Guardando all’interno dell’azienda, quindi alle dimensioni strutturali, le caratteristiche rilevanti sono fondamentalmente cinque: • Anzitutto il cosiddetto grado di formalizzazione, ovvero quanto le regole che l’azienda si è data sono tradotte in documentazione scritta e quindi in documenti formali che regolamentano il funzionamento dell’azienda stessa. • La seconda caratteristica è la cosiddetta specializzazione, ovvero quanto i diversi compiti da svolgere all’interno dell’azienda vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Tendenzialmente più grande è la dimensione di un’azienda, maggiore sarà il grado di specializzazione dei dipendenti, perché avendo tante persone che operano all’interno dell’azienda, è più semplice suddividere i compiti tra diverse persone, nelle aziende più piccole invece dovendo svolgere più compiti ci sarà meno possibilità di specializzarsi, quindi la singola persona si occuperà verosimilmente di più compiti all’interno dell’azienda. • Una terza caratteristica è la gerarchia, ovvero le relazioni di comando e di controllo da una parte e di esecuzione dei compiti dall’altra, ovvero quando i compiti sono gestiti in maniera verticale, quindi qualcuno che dirige e qualcun altro che esegue, piuttosto che in maniera meno rigida, meno gerarchica, quindi con un grado in indipendenza delle persone maggiore all’interno dell’azienda. • Il grado di complessità dell’organizzazione, quindi quante attività occorre svolgere all’interno dell’azienda e quante unità vengono create a livello organizzativo per svolgere queste attività. • Il grado di centralizzazione, ovvero quanto le decisioni vengono accentrate in un gruppo ristretto di persone, in alternativa quanto vengono distribuite all’interno dell’azienda, quindi quanto le singole persone che vi operano possono decidere in autonomia in merito allo svolgimento del loro lavoro, finalizzato al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda stessa. L’organigramma è lo strumento classico e più diffuso con cui riassumere, in maniera sintetica, le dimensioni strutturali della dimensione di un’azienda. La dimensione verticale rappresenta sia la gerarchia, che la centralizzazione di un’organizzazione. Le posizioni situate in alto sono posizioni di maggior potere, mentre le posizioni situate più in basso sono quelle con minori poteri, ovvero il legame dall’alto verso il basso esprime il rapporto gerarchico tra due posizioni all’interno dell’azienda; quindi chi sta Successivamente vi è la nascita nel contesto degli Stati Uniti di un nuovo modo di produrre che è la produzione in serie e quindi una giornata lavorativa degli operai della fabbrica che ruota attorno alla continua ripetizione di azioni sempre uguali tra di loro per produrre beni in serie. Nasce dunque il problema di come organizzare e di come far funzionare in maniera efficiente una produzione dove il singolo operaio o la singola squadra di operai viene affidato in maniera ripetitiva il medesimo compito mediante l’arco della giornata lavorativa. La rivoluzione industriale prima e lo sviluppo della produzione in serie poi, portano ad un primo approccio nell’analisi della struttura organizzativa, che è quella che viene definita la prospettiva classica nell’ambito dell’organizzazione aziendale che risale ad uno studioso di nome Taylor, che viene considerato il pioniere della gestione scientifica di una organizzazione. L’approccio che viene inizialmente adottato è un approccio di tipo prettamente meccanicistico e razionale, sostanzialmente focalizzato a capire quali sono i metodi e i tempi di lavoro ottimali per svolgere una determinata produzione, quello che in inglese viene definito “one best way”, cioè trovare quella modalità che consente di raggiungere i risultati nella maniera più efficiente possibile. Le soluzioni proposte sono innanzitutto la standardizzazione delle procedure: il modo migliore per organizzare la produzione in serie è quello di suddividere i compiti in tanti piccoli passaggi della produzione e specializzare singoli operai o singole squadre di operai a svolgere sempre lo stesso lavoro. Dopo di che i lavoratori vengono selezionati ed organizzati sulla base delle loro capacità e li viene affidato una singola procedura standardizzata. Sulla base della capacità dei lavoratori e delle procedure standardizzate vengono definiti i tempi necessari per lo svolgimento di un’attività e il tipo di addestramento che occorre dare ai lavoratori e viene poi individuato, come strumento per migliorare l’efficienza nella produzione, quindi per far lavorare meglio i lavoratori, quello di riconoscere incentivi salariali. Successivamente le organizzazioni diventano sempre più grandi e quindi oltre ad organizzare l’attività strettamente produttività bisogna organizzare anche l’attività amministrativa delle imprese. In questo ambito la struttura che viene individuata inizialmente come più favorevole è una struttura di tipo gerarchico, ovvero vengo individuate delle figure direttive a cui viene attribuita la responsabilità di specifiche aree dell’attività amministrativa e questa direzione rispondono uno o più sottoposti a cui vengono affidati specifici compiti all’interno dell’attività amministrativa dell’azienda stessa. Questo porta alla nascita di quelle complesse organizzazioni (tecnicamente vengono definite organizzazioni burocratiche), caratteristiche delle aziende degli anni ’70/’80, dove vi era un gran numero di dipendenti a cui erano delegati specifici compiti all’interno dell’attività amministrativa dell’impresa. Negli anni successivi ci si rende però conto che l’efficiente non può essere l’unico parametro su cui costruire il funzionamento di un’impresa: non è sufficiente definire delle regole e una gerarchia per far si che l’impresa funzioni al massimo delle sue possibilità. In particolare, ci si accorge che bisogna prestare attenzione anche ad altri fattori e soprattutto alle condizioni lavorative del personale dell’azienda. Prestare attenzione alle relazioni umane e alla qualità della vita delle persone all’interno dell’azienda influisce in maniera positiva sul loro impegno lavorativo e quindi sulla loro produttività. Quindi bisogna prestare attenzione al lato umano del lavoratore all’interno dell’azienda e metterlo nelle condizioni di vivere positivamente la sua esperienza all’interno dell’azienda in modo che il lavoratore più soddisfatto sia anche più produttivo. Successivamente ci si accorge anche che le aziende stanno diventando troppo burocratiche, cioè troppo legate a regole e a gerarchie e non sono più in grado di rispondere al rapido cambiamento che viene dall’ambiente esterno e quindi non sono più in grado di adattarsi agli stimoli che la competizione crescente sul mercato dà alle aziende stesse. Per questo le aziende cominciano a ragionare sull’opportunità di modificare la propria organizzazione e cominciano a capire che la struttura interna deve adattarsi all’ambiente esterne e dunque si comprende che non esiste più una struttura organizzativa che sia ottima sempre, per qualsias i momento e per qualsiasi azienda, ma che la struttura organizzativa deve adattarsi al contesto in cui l’azienda opera, alle caratteristiche dell’impresa, del settore e dell’ambiente esterno in generale per far si che l’azienda si strutturi nella maniera più efficace possibile. Quindi, si passa dal concetto “one best way”, cioè la procedura ottimale per raggiungere il risultato ottimale, al concetto di “it all depends” ovvero al fatto che non esiste una struttura organizzativa in assoluto ottimale, ma che ogni azienda deve trovare quella che, date le sue caratteristiche, è la struttura organizzativa ottimale per quell’azienda che opera in quel determinato contesto. Come risultato di questi vari approcci proposti nel tempo dalla Teoria, emergono due modelli radicalmente differenti di organizzazione aziendale: modello meccanico e modello organico. Modello meccanico: modello rigido, basato su procedure ripetitive, appunto meccaniche, di svolgimento dell’attività all’interno dell’azienda. Le caratteristiche principali: • struttura centralizzata, quindi un nucleo decisionale piccolo, con molti poteri e poi il resto dei lavoratori all’interno dell’impresa che svolgono i compiti a loro affidati; • rigida scala gerarchica, quindi è ben definito chi comanda e chi invece esegue i compiti; • i compiti sono suddivisi all’interno dell’azienda sulla base di determinate caratteristiche, in modo che ognuno possa svolgere il proprio compito specializzato all’interno dell’organizzazione; • i canali di comunicazione sono verticali, quindi da chi sta sopra a chi sta sotto discendono gli ordini, e da chi sta sotto verso chi sta sopra risalgono i report, ovvero le informazioni relative all’attività che viene svolta. Il tipo di organizzazione molto formalizzata con una abbondanza di norme e regole che vengono codificate in modo che ognuno sappia esattamente quale ruolo deve svolgere all’interno dell’organizzazione. Modello organico: • struttura completamente decentralizzata, dove il potere è diffuso all’interno dell’organizzazione, non vi sono dunque compiti specifici, ma ruoli “allargati” quindi ognuno può essere chiamato a svolgere mansioni diverse all’interno dell’azienda; • le persone lavorano in team, quindi non vi è necessariamente un capo ed un sottoposto, ma vi sono persone che collaborano all’interno di gruppi di lavoro per svolgere insieme i compiti richiesti dall’azienda; • i canali di comunicazione sono orizzontali: scambio continuo di informazioni tra tutti i livelli all’interno dell’azienda; • vi è una scarsità di norma, dunque poche regole da seguire: comportamento di tipo informale, dove le persone possono essere più libere di esprimere le proprie capacità. I fattori contingenti, cioè gli elementi esterni all’impresa, che possono influenzare la scelta dei due modelli: • dimensione dell’azienda: tipicamente più un’azienda diventa grande, più tende ad adottare un modello meccanico, mentre un’azienda piccola avrà un modello più simile ad un modello di tipo organico, questo perché quando vi sono più dipendenti diventa molto più importante organizzare in maniera rigida il loro lavoro, mentre se sono pochi è più facile controllarli anche se si lascia una certa libertà di azione a ciascuno dei dipendenti. • Il modello meccanico è tipico di un’azienda che ha come strategia quella di operare nella maniera più efficiente possibile, quindi ha come obiettivo quello di trovare il modo efficiente (“one best way”) per svolgere un determinato compito mentre il modello organico è più adatto ad un’impresa che vuole trovare il modo per rinnovare continuamente il modo di svolgere il proprio lavoro, quindi un’impresa che è disposta a mettere continuamente in discussione il proprio modo di operare. Il fatto di lasciare le persone libere, entro determinati limiti, di assumere iniziative personali e quindi di avere meno gerarchia e meno formalità nei comportamenti all’interno dell’azienda è proprio teso a favorire la possibilità delle persone di sperimentare e quindi trovare nuovi modi di svolgere determinati compiti. • Il modello meccanico è più adatto ad aziende che si trovano ad affrontare un ambiente stabile, quindi che operano in un contesto che non è destinato a cambiare nel tempo e quindi una volta che trovano la strategia più efficiente e l’ambiente non muta possono continuare a mantenere quella strategia, mentre un modello organico è più adatto ad un’impresa che opera in un contesto mutevole, perché se l’ambiente cambia di conseguenza l’azienda deve cambiare e quindi è necessario che le persone abbiano la possibilità di sperimentare nuovi modi di svolgere i propri compiti, per potersi adattare meglio ai cambiamenti che l’ambiente esterno sta generando. • Il modello meccanico è chiaramente un modello che esprime una cultura rigida, ovvero una volta definito il come ci si comporta, tutti si devono uniformare a questo comportamento; mentre in un modello organico questa apertura al cambiamento e questa apertura a sperimentare nuovi modi di operare all’interno dell’azienda è espressione cultura adattiva, cioè di una mentalità da parte di chi governa l’organizzazione propensa ad accettare i cambiamenti e ad adattarsi ai nuovi modi di svolgere il lavoro. • Il modello meccanico è tipico soprattutto dell’industria manifatturiera, quindi delle fabbriche; il modello organico è più caratteristico di imprese che operano nel settore dei servizi, dove il grado di innovazione e di mutevolezza dell’ambiente è più elevato rispetto al contesto di una fabbrica tradizionale. Il compito degli amministratori di grado più elevato di un’azienda, detto top management, è anzitutto di analizzare quello che è l’ambiente interno ed esterno di un’azienda e sulla base di ciò definire la direzione strategica da dare all’impresa, definire quella che è la missione per cui l’azienda è stata costituita. Quindi gli amministratori devono, nell’ambito di questo processo, definire e selezionare quelli che sono gli obiettivi operativi e quindi quali sono i passaggi che l’azienda deve compiere per raggiungere il suo obiettivo ufficiale e quali sono le strategie con cui l’azienda intende operare sul mercato per poter raggiungere questi obiettivi intermedi attraverso poi raggiungere il suo macro obiettivo ufficiale. Successivamente il compito degli amministratori è quello di definire come l’impresa si struttura per raggiungere questi obiettivi e per attuare queste strategie che ha deciso di adottare per operare nel mercato, quindi: quale forma strutturale, se è un modello di tipo organico o di tipo meccanico; come suddividere il lavoro all’interno dell’impresa; di quale sistema di informazioni e di controllo intendono dotarsi; di quale tecnologia produttiva intende avvalersi; come intende motivare il personale; la cultura organizzativa che vuole all’interno dell’azienda; come vuole che le persone si relazionino al proprio interno. Quindi, in definitiva, definire come nella quotidianità debba funzionare l’azienda. L’ultimo step è quello di misurare il grado con cui gli obiettivi vengono man mano raggiunti e quindi misurare l’efficienza e l’efficacia del grado di utilizzo delle risorse e di raggiungimento degli obiettivi, il soddisfacimento dei vari stakeholder in modo da essere sicuri che l’impresa nel lungo termine possa raggiungere quello che è il suo grande obiettivo per il quale è stata costituita. In una organizzazione esistono svariate tipologie di obiettivi, ognuno dei quali ha una sua funzione specifica. Per avere successo è necessario che tutti questi obiettivi e tutte queste strategie che l’organizzazione si dà vengano riassunti in quello che viene definito progetto strategico, in modo che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione vengano indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, dei quali poi i singoli obiettivi sono un pezzo dell’insieme. Questo obiettivo generale è quello che poi viene chiamato la missione dell’impresa, ovvero espressione che in poche parole riassume quello che è la visione, i valori condivisi ed il motivo per cui l’impresa stessa è stata costituita. È fondamentalmente un importante strumento di comunicazione attorno al quale l’impresa può costruire la propria strategia di marketing, la propria strategia di vendita, cioè l’impresa definendo quella che è proprio la propria missione definisce perché esiste sul mercato e che cosa vuole offrire in sintesi ai propri potenziali clienti. Lo scopo di definire la propria missione strategica è quello di aiutare l’organizzazione a operare in maniera efficiente e sostenibile nel tempo all’interno del mercato. questo significa che la missione che l’impresa si auto impone è quella di cercare di dotarsi di un vantaggio competitivo, ovvero dopo aver analizzato la propria l’impresa, l’ambiente e le capacità dei concorrenti si intuiscono quali sono i fattori che distinguono la propria organizzazione dalle altre. Per individuare il vantaggio competitivo bisogna capire quale è la propria competenza distintiva, ovvero quale è quella cosa che distingue un’azienda dall’altra. La missione e gli obiettivi generali che l’organizzazione si è data costituiscono la base su cui poi l’impresa sviluppa i propri obiettivi operativi più specifici, ovvero i fini che l’impresa intende conseguire attraverso le procedure di cui si dota per svolgere il proprio compito. Si crea dunque una sorta di duplice binario: da un lato vi sono gli obiettivi ufficiali ovvero quelli che vengono comunicati all’esterno, dall’altro quelli che sono gli obiettivi operativi che l’impresa intende quotidianamente perseguire. Quello che sembra un apparente contrasto, ovvero che esistano degli obiettivi ufficiali e degli obiettivi effettivi ed operativi che l’impresa vuole conseguire, riflette in realtà la complessità dei compiti che un’organizzazione deve svolgere e quindi un’organizzazione che intende perseguire degli obiettivi ufficiali dichiarati all’esterno deve in realtà suddividere il percorso da svolgere per arrivare a conseguire quell’obiettivo in obiettivi parziali, in modo da poter definire meglio lo svolgimento della propria attività e poter organizzare meglio l’utilizzo delle risolse ed il lavoro del personale. L’impresa, definendo questi obiettivi specifici, dà una direzione da seguire nelle sue decisioni quotidiane, così che i dipendenti possano avere una traccia da seguire che porti, attraverso il raggiungimento dei risultati intermedi, al conseguimento dell’obiettivo finale. Obiettivi operativi che l’impresa si dà: possono essere obiettivi relativi alla performance generale, obiettivi relativi alle quote di mercato raggiunte (: quali sono le quote di mercato che si vogliono raggiungere e in quali tempi), obiettivi relativi all’utilizzo delle risorse (: quali sono gli obiettivi in termini di acquisizione dall’ambiente esterno delle risorse necessarie per lo svolgimento delle attività e il loro grado di efficienza nel loro utilizzo all’interno dell’azienda), di produttività, di sviluppo e competenze del personale (: come si intende aiutare il personale a sfruttare al meglio le proprie capacità ed acquisire nuove conoscenze affinché possano migliore nel loro lavoro), piuttosto che obiettivi relativi all’innovazione e al cambiamento (: obiettivi concernenti il grado di flessibilità interna e la capacità dell’impresa di assorbire innovazione dell’esterno, quindi di cambiare il proprio modo di operare o anche di generare innovazione dall’interno e quindi di porre lei stessa nuovi procedure e regole per lo svolgimento di un compito o di una parte della produzione in maniera migliore rispetto al passato). Per ciascuna di queste aree l’organizzazione definisce quali sono i risultati che intende raggiungere. Quando si parla di strategia si intende un piano di un insieme di regole e procedure attraverso le quali l’azienda, interagendo con l’ambiente esterno, definisce il modo in cui intende raggiungere gli obiettivi che si è data. In questo ambito vi sono due modelli radicalmente differenti per la formulazione di strategie: le strategie competitive di Porter ed il modello di Miles e Snow. La struttura organizzativa e l’approccio competitivo, quindi il come l’impresa si è organizzata e la strategia che intende adottare per raggiungere gli obiettivi, devono essere coerenti l’una con l’altra così che l’organizzazione stessa possa operare in maniera efficace. Vi deve essere coerenza tra l’organizzazione e come si opera per raggiungere gli obbiettivi prefissati. Secondo Porter le imprese hanno inizialmente due approcci alternativi nel definire la propria strategia operativa sul mercato: • da un lato il concetto di differenziazione, quindi operare in modo da rendere i propri prodotti o servizi distinti dagli altri competitors sul mercato, quindi trovare il modo che faccia si che i consumatori percepiscano i propri prodotti o servizi come qualcosa di diverso rispetto a ciò che gli altri operatori sul mercato sono in grado di offrire; attraverso la differenziazione, ottenere un prezzo diverso, auspicabilmente superiore rispetto a quello che i concorrenti sono in grado di ottenere dai clienti. • L’alternativa è quella della leadership di costo, ovvero essere il produttore che è in grado di offrire un bene parzialmente identico a quello dei propri concorrenti, ma siccome è in grado di produrlo ad un costo più basso, è in grado di offrirlo ad un prezzo più basso. In questo caso si differenzia non per la qualità del prodotto, ma per la capacità di offrire lo stesso prodotto ad un prezzo inferiore. Secondo questa teoria i manager devono decidere su quale strategia puntare: se su una strategia di differenziazione piuttosto che su una strategia di leadership di costo. Le caratteristiche fondamentali di queste due strategie sono: differenziazione di prodotto rispetto ai concorrenti implica focalizzarsi sulle caratteristiche uniche del proprio prodotto. Leadership di costo invece significa focalizzarsi sull’efficienza produttiva. Quindi se da un lato con la strategia di differenziazione i manager puntano sulla qualità del prodotto come elemento strategico per portare l’impresa al successo, nel caso della leadership di costo invece i manager puntano sulla capacità di organizzare in maniera più efficiente il processo produttivo. In questo senso il focus delle decisioni aziendali è quello di trovare il modo per continuare ad offrire sempre lo stesso prodotto con sempre la stessa quantità, ma ad un prezzo sempre più basso, in modo da avvantaggiarsi rispetto alla concorrenza. Nell’approccio di Miles e Snow invece esistono quattro diverse tipologie strategiche sulla base di diverse modalità di relazione tra l’organizzazione e l’ambiente esterno. Vi è innanzitutto la strategia di esplorazione: azienda che ha come obiettivo di innovare, rischiare per, in ultima analisi, cercare di crescere. In questo contesto l’organizzazione viene strutturata fondamentalmente all’apprendimento, al trovare nuovi modo per svolgere il proprio lavoro, nuovi prodotti o servizi da offrire alla propria clientela. Quindi, l’azienda è orientata ad acquisire conoscenza, e quindi sarà dotata di una struttura flessibile, fluida e decentralizzata, in cui le persone possano sentirsi libere di operare all’interno dell’azienda, in modo da poter sperimentare nuove procedure e prodotti o servizi, ci sarà una grande attenzione alla ricerca perché attraverso essa si può creare innovazione situazioni e quindi il dipendente ogni volta che si trova a fronteggiare un certo tipo di problema, sa che l’azienda gli consiglia di risolverlo comportandosi in una certa maniera. Le persone interne all’azienda per gestire queste comunicazioni si servono dei cosiddetti sistemi informativi, ovvero di strumenti di comunicazioni, quali possono essere rapporti periodici, relazioni scritte o comunicazioni interne di forma definita dall’azienda, attraverso cui le informazioni viaggiano verticalmente all’interno dell’azienda, dall’alto verso il basso o dal basso verso l’alto. Nelle organizzazioni aziendali più moderne la comunicazione non avviene solo in forma verticale ma anche in forma orizzontale, ovvero tra unità organizzative diverse all’interno della medesima organizzazione. Quindi la comunicazione non è più solo tra superiore e sottoposto, ma tra dipendenti appartenenti a diverse unità all’interno dell’azienda. Questi collegamenti orizzontali servono prevalentemente a far sì che i dipendenti di due o più unità, scambiandosi informazioni, producano risultati coerenti con l’obbiettivo dell’azienda, ovvero possano svolgere al meglio la loro attività, rispetto a quanto sarebbero in grado di svolgere tale attività avendo informazioni relative solo alla loro singola unità operativa. Questo per evitare che le informazioni di cui l’azienda dispone rimangano racchiuse all’interno delle singole unità e quindi le varie figure che svolgono ruoli diversi all’interno dell’organizzazione, soprattutto nelle aziende più grandi, non siano a conoscenza di cosa succede invece in altre aree dell’azienda. Il tema della comunicazione orizzontale, ovvero di come sviluppare la collaborazione orizzontale, riguarda soprattutto le grandi aziende, in quanto nelle piccole aziende, le singole persone normalmente svolgono più compiti e quindi la comunicazione orizzontale avviene in modo naturale ed automatico all’interno dell’organizzazione; nelle grandi aziende invece, le singole persone svolgono generalmente compiti più specifici, si rischia che le informazioni di cui la singola persona dispone, siano troppo specifiche e quindi non consentano di avere una panoramica generale di quello che succede all’interno dell’aziende e del settore in cui l’azienda opera. Come fanno queste grandi aziende a creare forme di collegamenti orizzontali? Il più semplice sistema è quello di creare sistemi informativi interfunzionali, che consentono lo scambio di informazione tra diverse aree dell’azienda. Nei sistemi moderni ci sia avvale di sistemi informativi elettronici, quindi la creazione di database elettronici, in cui i dipendenti inseriscono le proprie competenze in modo che siano a conoscenza di tutti i dipendenti dell’azienda. Possono essere inserite nel database anche informazioni su cosa sta facendo chi si occupa della progettazione di nuovi prodotti e servizi, chi si occupa di marketing, chi si occupa della gestione quotidiana dell’azienda, così che le diverse aree dell’azienda siano informate su ci che avviene complessivamente all’interno dell’azienda. Una forma più evoluta è quella di creare i cosiddetti ruoli di collegamento, ovvero dipendenti interni all’azienda che pur lavorando all’interno di una specifica unità abbiano come uno dei loro compiti quello di comunicare, scambiare informazioni e coordinare l’attività della singola unità con quella di altre unità. Per esempio, una prassi è avere figure di collegamento tra chi si occupa di progettazione di prodotto e chi si occupa di produzione di prodotto, perché chi progetta un nuovo bene / servizio deve essere sicuro che l‘azienda sia in grado di produrlo e allo stesso tempo chi si occupa della produzione deve essere sicuro di come deve adeguare la produzione per poter svolgere in futuro l’attività produttiva di nuovi beni e servizi che l’azienda sta sviluppando. Oppure la presenza di figure di collegamento tra chi si occupa di progettazione o di produzione e chi si occupa di marketing, perché chi si occupa di promuovere prodotti dell’azienda deve sapere che cosa l’azienda sta progettando per sviluppare strategie di marketing a servizio di quel prodotto, ma anche perché chi si occupa di marketing può raccogliere dal mercato informazioni utili per chi si occupa di progettazione, per rendere di maggiore successo e di maggiore gradimento un prodotto o servizio dell’azienda, per esempio inserendo novità e miglioramenti all’interno del prodotto. In caso di problemi più complessi l’azienda può creare quelle che vengono definite task force, ovvero unità temporanee di persone che per un determinato periodo di tempo si occupino di ordinare e gestire la comunicazione orizzontale tra diverse aree all’interno dell’azienda. Un ulteriore step può essere quello di creare una figura che a tempo pieno si occupi di svolgere attività di coordinamento tra diverse aree, in questo caso si parla di integratore full time: persona che ha come compito di integrare la comunicazione tra le diverse aree dell’azienda, tipicamente è la figura del product manager o project manager interno all’azienda. È una figura che non è interna ad una singola unità e che poi ha come compito esclusivo quello di coordinare quell’unità con le altre, ma è una figura che è completamente esterna a ciascuna delle unità organizzative dell’azienda e che ha come compito esclusivo quello di coordinare queste diverse aree dell’azienda. Quando l’attività risulta particolarmente complessa, l’integratore full time può essere costituito non più da una sola persona ma da un gruppo di persone, in tal caso si parla di team di integratori o task force permanenti. Sostanzialmente delle unità organizzative all’interno dell’azienda che non hanno come compito quello di svolgere una delle attività necessarie per il processo produttivo dell’azienda, ma devono coordinare le diverse aree che operano all’interno dell’azienda. Struttura funzionale La più classica struttura organizzativa adottata da un’azienda è quella chiamata struttura funzionale, struttura in cui i dipendenti e le attività sono raggruppate secondo un criterio di similarità dei processi produttivi. Quindi vengono create queste unità organizzative, gruppi di dipendenti, in base alle funzioni che svolgono o ai processi che svolgono e vengono concentrate all’interno dell’unità organizzativa funzioni, conoscenze e capacità tra di loro analoghe. Ciò significa che vengono create unità organizzative, gruppi di dipendenti, che svolgono compiti comuni e svolgono una delle varie fasi necessarie allo svolgimento complessivo dell’attività aziendale. Ad esempio vengono create unità organizzative che si occupano: di ricerche e sviluppo di nuovi prodotti; di progettare i prodotti che l’azienda intende vendere; della gestione della fase produttiva dell’attività aziendale; del marketing; della contabilità; della gestione di ordini verso i fornitori ecc. Quindi ciascuna delle unità organizzative si occupa di una delle fasi del processo produttivo e dello svolgimento dell’attività dell’azienda. Vantaggi della struttura funzionale Il principale vantaggio è che siccome le persone sono organizzate in base a specifici compiti che svolgono all’interno dell’azienda, si possono creare le cosiddette economie di scala, ovvero una riduzione dei costi pari all’aumentare del quantitativo di prodotti, ci perché si sviluppano competenze specialistiche (know-how specialistico), ovvero le persone diventano molto brave a svolgere un determinato compito e quando i quantitativi da produrre aumentano riescono a produrli a costi via via decrescenti. Anche i macchinari e le dotazioni strumentali dell’azienda sono finalizzati allo svolgimento di compiti specifici, quindi anche questi consentono di conseguire economie di scalo, ovvero di ripartire i costi fissi sostenuti per l’acquisto di queste attrezzature su quantitativi via via crescenti di output. Un altro vantaggio è quello che consente di conseguire obbiettivi funzionali, quindi è possibile definire obbiettivi molto specifici per ognuna delle singole unità organizzative, ognuna delle funzioni interne all’azienda. Si possono quindi definire obbiettivi che deve raggiungere chi si occupa della produzione, chi si occupa del marketing, chi si occupa dell’amministrazione finanziaria dell’azienda ecc. Sistema che tipicamente funziona bene nelle aziende che hanno un unico prodotto o una gamma limitata di prodotti tra di loro simili. In questo tipo di azienda il fatto che il personale sia specializzato nello svolgere ciascuno una specifica funzione, può consentire il raggiungimento economie di scala, per quanto riguarda invece la specializzazione, questa non è un problema in quanto l’azienda svolge un’unica attività produtt iva. Limiti della struttura funzionale Un primo svantaggio innanzitutto è che la struttura funzionale è tendenzialmente una struttura molto gerarchica, dove vi è un capo per ciascuna delle funzioni interne all’azienda a cui poi rispondono i vari sottoposti. Quindi è una struttura con carico delle decisioni concentrato sul vertice. Struttura normalmente con scarsa comunicazione orizzontale tra le diverse funzioni interne dell’azienda. Questi due limiti, ovvero mancanza di coordinamento orizzontale ed eccessiva gerarchizzazione della struttura, possono portare ad una lentezza nell’adattarsi ai cambiamenti ambientali. Può succedere che le unità più a contatto con l’ambiente esterno vengano a conoscenza di informazioni riguardanti cambiamenti che stanno svolgendo nel contesto in cui l’azienda opera, ma siccome c’è poca comunicazione tra le funzioni interne all’azienda, chi si occupa della progettazione dei beni o servizi che l’azienda produce, non viene a conoscenza di queste informazioni. Questa risposta lenta ai cambiamenti può voler dire anche una minore capacità dell’impresa di rinnovare, o di adattare nuove tecnologie. L’azienda così rischia di diventare vecchia, obsoleta e quindi di non essere più in grado di rispondere alle sfide che vengono dall’ambiente esterno. Struttura divisionale Struttura in cui le persone sono raggruppate in quelle che sono definite divisioni, ciascuna delle quali si occupa di un singolo prodotto, di un singolo servizio, di un singolo gruppo di prodotti piuttosto che singoli progetti, dove l’elemento unificante delle persone che operano all’interno della singola unità organizzativa non è più come nella struttura funzionale, il tipo di lavoro che svolgono, ma in questo caso diventa l’output che producono. Quindi all’intero della singola unità organizzativa lavorano tutte le persone che si occupano di un certo tipo di prodotto e ciò significa che all’interno di ogni singola unità organizzativa ci potranno essere persone che svolgono funzioni, compiti diversi, quindi persone che hanno diverse competenze. È una struttura organizzativa tipica delle grandi aziende che producono molti prodotti, ciascuno con caratteristiche diverse e quindi molto specifico e diverso rispetto agli altri prodotti che l’azienda offre sul mercato. Vantaggi della struttura funzionale divisionale È un tipo di struttura che fondamentalmente è orientata alla gestione del cliente, al soddisfacimento dei suoi bisogni e la risoluzione dei problemi che il cliente può avere nell’utilizzo dei beni o servizi dell’azienda. Essendo una struttura concentrata sui problemi del cliente è dunque abile e rapida nell’adattarsi ad eventuali cambiamenti e alle sollecitazioni che provengono da un ambiente instabile, in quanto le esigenze del cliente cambiano, mutano in continuazione. Siccome le persone che lavorano in diverse aree del processo produttivo sono tutte organizzate all’interno di un’unica unità organizzativa che si occupa dello specifico prodotto, rispetto alla struttura funzionale vi è come vantaggio un maggiore coordinamento tra le funzioni. Ci significa che le persone che si occupano delle progettazioni, produzione, marketing e vendita di uno specifico prodotto, lavorano all’interno della stessa unità organizzativa e quindi vi è un maggiore scambio di informazioni a livello orizzontale tra le diverse figure che si occupano del singolo prodotto in funzioni diverse. È una struttura che più facilmente può adattarsi a diverse esigenze che possono avere diverse aree geografiche, diverse tipologie di clientela. Inoltre, è un tipo di organizzazione che si presta molto per gestire aziende di grandi dimensioni che hanno molteplici prodotti magari anche molto diversi tra di loro o che comunque sono destinati a soddisfare esigenze diverse della clientela. È una struttura dove il processo decisionale è piuttosto decentrato, perché è distribuito all’interno dell’unità organizzativa che si occupa della gestione delle diverse fasi produttive del singolo prodotto. Limiti della struttura divisionale Siccome le persone, gli strumenti, le attrezzature sono organizzate per tipologia di prodotto si pu perdere in alcuni casi la possibilità di conseguire economie di scala. Perché alcune fasi dell’attività produttiva potrebbero essere comuni a più prodotti e quindi essere svolti in maniera più efficiente se l’attività fosse organizzata a livello di funzione, anziché a livello di prodotto. Altro problema è che si possono presentare situazioni di scarso coordinamento tra diverse linee di prodotto e quindi che le attività vengano moltiplicate all’interno dell’azienda quando magari la stessa persona potrebbe contemporaneamente svolgere lo stesso lavoro per più linee di prodotto. Un ulteriore svantaggio è che le persone tendono a specializzarsi meno, in quanto devono occuparsi più in generale di tutta la catena produttiva e distributiva di un determinato bene o servizio; quindi vi è una minore specializzazione rispetto alla struttura funzionale. Questa minore specializzazione fa si che diverse linee di prodotto possano operare in maniera diversa, che vi possa essere una minore standardizzazione dell’attività produttiva. Questo può portare ad un certo grado di inefficienza legato al fatto che le esperienze sviluppate all’interno delle singole linee di prodotto non vengano scambiate all’interno dell’azienda, dunque alcune aree dell’azienda possono portare avanti delle inefficienze che invece sono state risolte in altre aree dell’azienda. Struttura per aree geografiche Un modo particolare per creare una struttura di tipo divisionale è la cosiddetta struttura per aree geografiche, ossia un tipo di struttura in cui le attività sono raggruppate all’interno dell’organizzazione in base all’aerea geografica in cui è destinato il prodotto, per cui nella singola unità organizzativa sono incorporate tutte quelle funzioni che sono necessarie per produrre e vendere un determinato prodotto o servizio in una regione specifica. Per cui le unità organizzative di una azienda sono costruite in base alla destinazione geografica del prodotto finale che l’azienda andrà a distribuire sul mercato. Struttura a matrice La struttura a matrice è una forma organizzativa che cerca di combinare i vantaggi della struttura funzionale e della struttura divisionale e al tempo stesso di limitarne gli svantaggi. Tale struttura consiste nel creare una forma organizzativa in cui vi sono contemporaneamente delle unità organizzative di tipo funzionale, ovvero specializzate nello svolgere un determinato compito all’interno del processo produttivo dell’azienda, e al tempo stesso delle unità organizzative di tipo divisionale, ovvero legate al singolo prodotto o al singolo gruppo di prodotti omogenei. Dunque, è una struttura in cui convivono funzioni e divisioni e quindi canali di comunicazione verticale, tipici della struttura funzionale e canali di comunicazione orizzontale tipici della struttura divisionale. È un tipo di organizzazione che si presta per gestire le realtà particolarmente complesse, dove vi è da un lato la necessità di valorizzare l’esperienza tecnica e la specializzazione dei compiti, attraverso canali di comunicazione verticali (tipico della struttura funzionale) e dall’altro lato la necessità di tenersi aggiornati e quindi la propensione all’innovazione, al cambiamento e all’adeguamento delle esigenze del cliente, attraverso canali di comunicazione orizzontale (tipico della struttura divisionale). Utilizzata principalmente da aziende di dimensione particolarmente elevata per le quali né la struttura organizzativa divisionale, né quella funzionale, né quella per aree geografiche sono sufficienti a gestire il complesso dell’attività aziendale perché vi sono più svantaggi che vantaggi nel decidere una specifica forma organizzativa. Caratteristica della struttura a matrice è che poiché le due strutture, funzionale e divisionale, sono complementare simultaneamente all’interno dell’azienda non vi è una prevalenza dei manager divisionali rispetto a quelli funzionali e viceversa, in quanto entrambi hanno pari peso all’interno del processo decisionale dell’azienda. Questo ha il vantaggio in particolare di sviluppare canali di collegamento orizzontale, quindi scambio orizzontale di informazioni che non vi sarebbero invece adottando altre tipologie organizzative, in particolare adottando la struttura funzionale tradizionale. Vantaggi della struttura a matrice È un tipo di struttura che è più adatta a far fronte a domande di natura differente proveniente dalla clientela. Siccome le persone sono specializzate sia in maniera funzionale che per prodotto, è possibile che nel momento in cui si presenti un problema da parte di un cliente che ha acquistato più prodotti dell’azienda, questo possa essere simultaneamente risolto su più linee di prodotto e quindi l’azienda è in grado di rispondere più rapidamente alle esigenze del cliente. Consente di condividere le capacità degli individui tra più linee di prodotto, ciò fa si che le persone specializzate per funzione possano apportare le proprie capacità su più linee di prodotto. Al contempo siccome le persone sono organizzate anche per linee di prodotto, quindi con un orientamento al cliente, vi è un maggiore scambio di informazioni e quindi maggiore capacità di adattarsi ai cambiamenti che provengono all’ambiente esterno che è instabile, in continuo cambiamento e quindi l’azienda diventa più capace di rinnovare tanto il processo produttivo quanto il prodotto che fornisce ai clienti. Dal punto di vista delle persone, questo tipo di organizzazione consente di sviluppare tante competenze funzionali quanto competenze di prodotto, questo da un lato stimola le persone all’interno dell’azienda e dall’altro crea delle figure che avendo la duplice specializzazione possono rispondere in modo migliore alle esigenze tanto del cliente, quanto interne all’azienda quando si trova a fronteggiare dei problemi e deve capire come risolverli tendendo conto tanto di quello che è la problematica specifica della funzione che è coinvolta nel problema, quanto le problematiche relative al prodotto. In questo modo può dare una risposta più completata al problema posto. In generale è adatta ad un tipo di organizzazione di grandezza media con un certo grado di sofisticazione a livello organizzativo e che hanno una molteplicità di prodotti offerti ai propri clienti. Quindi possono avere la duplice problematica di gestire prodotti diversi ma al contempo di gestire tante persone e quindi tante specializzazioni a livello funzionale. Limiti della struttura a matrice Nella struttura matrice i capi delle unità funzionali hanno la stessa importanza dei capi delle unità divisionali e quindi i dipendenti possono trovarsi a risponde a due capi. Ci può creare frustrazione perché si trova a ricevere direttive contemporaneamente da due persone diverse e può creare confusione perché magari un superiore da un istruzione che va da una direzione e l’altro superiore da un’istruzione che va da un’altra direzione (il dipendente riceve input contrastanti). Questa divisione richiede un’elevata capacità degli individui a gestire le relazioni, per evitare che si creino problemi di confusione nei comandi dati e per far sì che non nascono contrasti tra i due diversi elementi organizzativi interni all’azienda. Questo comporta che l’azienda potrebbe essere costretta a dedicare del tempo a coordinare questi rapporti tra funzioni e divisioni, ovvero a risolvere conflitti che nascono tra chi coordina la funzione e chi coordina la divisione; ciò significa per l’azienda sottrarre tempo ad altre attività produttive. I partecipanti a queste organizzazioni devono capire come funzionano queste organizzazioni, quindi devono essere in grado di ragionare in una struttura organizzativa che ha questa duplice linea di comando e quindi essere in grado di avere relazioni che non sono più univoche, con un unico superiore, ma relazioni che possono essere collegiali, cioè che contemporaneamente vi sono più capi che coordinano il lavoro dei dipendenti e al contempo vi sono più sottoposti, alcuni specializzati per funzioni, altri per prodotto, che devono essere gestiti dai superiori in maniere efficiente. Vi è quindi in genarle maggiore difficoltà nel gestire il potere all’interno dell’azienda, rischiando così che tempo e risorse dell’azienda siano destinate a gestire i rapporti di potere ed eventuali conflitti interni piuttosto che a svolgere attività utili per il funzionamento dell’azienda stessa. determinate circostanze o in presenza di determinati fattori possono avere, magari in maniera temporanea, un'influenza indiretta sull’ambiente sull’organizzazione stessa. L’ambiente di una organizzazione può essere analizzato e compreso andando a verificare qual è l'area di influenza dell’organizzazione stessa su quelli che si definiscono i settori esterni. I settori sono un insieme di operatori che possono essere imprese, persone, istituzioni che sono accomunate da caratteristiche comuni che sono proprie degli appartenenti al settore stesso o che sono identificate dall'organizzazione stessa e quando si parla di settori esterni generalmente si parla di un insieme di 11 settori che ruotano intorno a ogni organizzazione e ad ogni azienda, che sono: il settore delle materie prime dove l'impresa va ad approvvigionarsi delle risorse liquide a necessità per svolgere la propria attività produttiva; il settore delle risorse umane quindi il settore dove l'impresa va a cercare la forza lavoro di cui si avvarrà per la propria attività produttiva; il settore delle risorse finanziare quindi il mercato dei capitali cioè quel luogo dove l'impresa andare a cercare le risorse finanziarie per lo svolgimento delle sue attività; il mercato nel suo insieme quindi l'insieme delle imprese che operano e che interagiscono tra di loro; un ambito specifico del mercato che è il settore a cui appartiene l'impresa stessa il cosiddetto settore tecnologico cioè l'insieme di quelle conoscenze e di quel il macchinari o applicazioni che definiscono come si svolge l'attività dell'azienda dal punto di vista tecnologico; il cosiddetto settore delle condizioni economiche cioè il contesto macro economico in cui l'azienda si trova ad operare; il settore governativo cioè insieme delle istituzioni e delle regole a cui è sottoposta ad attività di impresa; il settore socio culturale ovvero l'insieme dei valori all'interno del quale l'impresa è chiamata ad operare e da ultimo il settore internazionale ossia insieme delle relazioni tra il territorio in cui l'organizzazione stessa opera e gli altri territori del resto del mondo. Una volta che un’impresa individuati settori si definisce aree di influenza quello spazio all'interno di ciascun settore sul quale l'impresa in grado di esercitare influenza e sulla base del quale si definisce quindi l'ambito in cui l'impresa andrà ad operare e su quali settori e con quali modalità e con quale rilevanza con quali dimensioni l'organizzazione andrà ad interagire. Le organizzazioni sono dei sistemi con un grado maggiore o minore di apertura rispetto all'ambiente esterno e che si relazionano quotidianamente con questo ambiente esterno, che influenzano e sono alla volta influenzate da quello che succede all'interno di questo ambiente esterno quindi dal cambiamenti che quotidianamente avvengono in ambiente esterno e dal grado di complessità della mente strada con cui si relazionano e tutto questo ha delle conseguenze inevitabili e fondamentali su come costruire un organizzazione e su come i manager di un'azienda devono comportarsi nel gestire l'azienda medesima. Il tipo di relazione di influenza che l'ambiente può avere su un'organizzazione sono fondamentalmente due: l'incertezza e la dipendenza dalle risorse, ossia l’ambiente esterno di fatto può influenzare un'organizzazione in base a quanto l'ambiente esterno stesso è dinamico, quindi quanto gli eventi che portano a cambiamenti all'interno dell’ambiente esterno sono pochi o tanti frequenti o poco frequenti e quindi in definitiva quanto incerto è l'ambiente esterno stesso. Maggiore è l’incertezza relativa all'ambiente esterno e maggiore sarà la necessità per l'impresa di dedicarsi a un'attività di raccolta di informazioni e un'attività di analisi di previsioni per cercare di capire che cosa succederà nell’ambiente esterno e di conseguenza cosa dovrà fare l'organizzazione stessa per reagire a quello che succede nell'ambiente esterno e non farsi trovare impreparata di fronte a cambiamenti, anche repentini, che posso succedere nell’ambiente esterno. Il secondo problema di un'impresa è il tema della cosiddetta munificenza ossia della quantità di risorse finanziarie o di altro tipo che sono disponibili a supporto dell’attività dell’impresa significa che l'impresa deve valutare costantemente di quali risorse ha bisogno per svolgere la propria attività, quanto è difficile procurarsi queste risorse e quindi definire come l'impresa nel corso della propria attività andrà a procurarsi le risorse di cui ha bisogno. Entrambi i temi si sovrappongono perché la maggiore o minore difficoltà a procurarsi determinate risorse può dipendere da quello che succede nell'ambiente esterno, quindi l'analisi dell'incertezza e l'analisi della dipendenza dalle risorse non sono due canali autonomi e separati ma sono due elementi che vanno valutati sia singolarmente che congiuntamente per capire come i due fenomeni possono influenzarsi uno con l'altro. Valutazione incertezza ambientale Quando parliamo di valutare l'incertezza idealmente abbiamo in mente almeno due dimensioni che sono: una cosiddetto dinamismo ambientale cioè quanto l'ambiente esterno è stabile, quindi cambia poco nel tempo, o instabile, quindi destinato a subire molti cambiamenti o cambiamenti molto rapidi e repentini; la seconda dimensione è la complessità ambientale ossia quanto è complesso l'ambiente esterno in termini di quanti sono gli elementi che definisco l’azienda e quindi quanti sono gli elementi che potenzialmente possono cambiare nel tempo. - Possiamo avere un dinamismo ambientale molto basso, quindi un ambiente esterno stabile e piuttosto semplice: un ambiente caratterizzato da pochi elementi esterni che cambiano lentamente e in questo caso siamo nel più basso grado di incertezza perché l’organizzazione è potenzialmente influenzata da pochi elementi esterni che hanno poca probabilità di subire cambiamenti e i cambiamenti sono piuttosto lenti. Quindi l'impresa ha pochi elementi da controllare e sa che questi elementi cambiano poco nel tempo e quindi può ritenere ragionevolmente costante e certo l'ambiente esterno almeno su un determinato arco di tempo; - Possiamo avere un ambiente esterno semplice quindi con pochi elementi esterni che influenzano l'attività aziendale ma che cambiano rapidamente: in questo caso vi è un maggiore livello di incertezza caratterizzato da una maggiore instabilità dell'ambiente esterno; - Possiamo avere un ambiente esterno stabile ma piuttosto complesso: ci sono pochi cambiamenti nel tempo o cambiamenti lenti nel tempo, ma gli elementi che possono cambiare sono tanti e quindi il grado di complessità comincia ad aumentare, quindi ci sarà per quanto lento ma un continuo cambiamento all'interno dell'ambiente esterno con cui l'organizzazione si interfaccia; - Il caso peggiore ovvero quello con un’incertezza più elevata per un'impresa è quello in cui vi è un ambiente fortemente instabile, quindi cambiamenti rapidi e repentini e un grado di complessità elevato: tanti elementi che possono cambiare molto rapidamente. In questo caso il grado di incertezza è massimo perché ho incertezza sia relativa a cosa può succedere da qui ha poco tempo, perché i cambiamenti sono rapidi e repentini, sia perché ho tanti elementi da tenere monitorati per poter capire che cosa sta succedendo nell'ambiente esterno. Nel costruire un'organizzazione uno degli elementi chiave è quello di valutare la relazione tra impresa e ambiente esterno e dotarsi di un'organizzazione che abbia una giusta corrispondenza tra quello che è il modo di funzionare dell’impresa e quello che succede o può succedere nell'ambiente esterno. Quindi dopo aver valutato il grado di incertezza dell'ambiente esterno un’impresa dovrà cercare di capire come costruire tipo di organizzazione che si adatti nel modo migliore possibile al grado di incertezza che l'impresa stessa ha individuato nell’ambiente esterno di riferimento. Approccio tradizionale Un primo approccio per rispondere al problema di come gestire l'incertezza dell’ambiente esterna è quello cosiddetto di costruire relazioni tra l'organizzazione stessa l'ambiente esterno. È un approccio tradizionale delle cosiddette unità cuscinetto: unità organizzative, quindi gruppi di lavoro, che sono separati dal nucleo operativo, cioè dalle unità che si occupano della attività produttive della gestione quotidiana dell'azienda e che hanno come compito quello di far fronte all'incertezza ambientale, quindi sono delle unità organizzative che hanno come compito quello di cercare di analizzare l'ambiente esterno e di fornire indicazioni alle diverse aree interessate dell'azienda in modo che queste stesse unità possono attrezzarsi al meglio per affrontare l'incertezza che domina la loro attività. In una visione un po’ più moderna la questa unità con cuscinetto stanno lasciando spazio ai ruoli di confine: figure interne all'azienda che hanno come compito specifico quello di procurare all'organizzazione stessa informazioni riguardanti l'ambiente esterno e quindi di redigere poi dei rapporti, delle relazioni con cui trasmettono all'organizzazione informazioni riguardanti l'ambiente esterno, l'organizzazione e l’influenza che l’ambiente esterno può avere sull’organizzazione e l’organizzazione su l’ambiente esterno stesso. Questo è quello che all'interno delle imprese viene definita come business intelligence, ovvero quell’attività di analisi, effettuata prevalentemente mediante l'ausilio di strumenti informatici (software statistici), con i quali analizzare grandi quantità di dati tanto interno per cercare di capire quali sono le relazioni tra l'attività interno di un organizzazione e l'ambiente esterno, quindi capire cosa succede all'organizzazione quando si verificano determinati fatti nell'ambiente esterno e quindi cercare di anticipare sulla base dell’esperienza e di questi modelli previsionali quello che può succedere al verificarsi di determinati fenomeni esterni in modo che l'azienda possa sapere già come comportarsi e reagire per far sì che l'organizzazione continua a funzionare nella maniera più ottimale possibile. Questa è anche l'attività che viene definita di risk management o di riscaldamento di gestione del rischio ovvero l'impresa cerca di capire quali sono i rischi a cui la sua attività è soggetta. Quindi sulla base dell'analisi fatta cerco di prevenire le possibili conseguenze negative sull’attività definendo già oggi quelle che possono essere le politiche da adottare per reagire a fenomeni che si possono verificare nell’ambiente esterno. Modello di lawrence e lorsch: differenziazione ed integrazione Un modello alternativo di gestione della relazione tra organizzazione struttura organizzativa e l’incertezza prende origine da uno studio effettuato da due studiosi Lawrence e Lorsch, i quali esaminando tre unità organizzative di un insieme di aziende, ossia produzione, la ricerca e vendite, osservavano che ognuna di queste tre unità tendeva ad evolversi verso un diverso orientamento, un diverso approccio, una diversa struttura allo scopo di gestire ciascuna, secondo le proprie esigenze, specifiche sezioni, specifiche relazioni con l'ambiente esterno. Il concetto che emerge è che: il modo che un'impresa può adottare per gestire l'incertezza ambientale in cui si trova ad operare è quello di adottare una strategia da un lato di differenziazione e dall'altro di integrazione, ossia in un primo momento far sì che la propria struttura organizzativa sia caratterizzata da un certo grado di differenziazione, dove per differenziazione si intende diversità tanto nel modo di pensare cioè quelli che si definiscono orientamenti cognitivi, tanto nel modo di essere, per esempio la cultura di provenienza dei manager di diverse funzioni e delle persone che operano all'interno di diverse funzioni e di definire a livello di funzionamento e di struttura formale all'interno di ciascuna di queste unità organizzative un approccio diverso, specifico e funzionale per ciascuna di queste aree. Quindi per agire ha un ambiente complesso l'impresa si strutture e si organizza in una maniera altrettanto complessa: non è più una struttura organizzativa standard, rigida e uguale per tutte le unità organizzative dell’impresa, quindi non è più un modello unico per tutti coloro che operano all’interno dell’impresa, ma si definiscono alcune unità chiave all'interno dell’impresa e poi ciascuno elabora un suo modo di funzionare in relazione a quello che è la sua attività e la sua area di influenza e i settori con cui dovrà relazionarsi e qual è il modo migliore per relazionarsi con questi settori. Chiaramente più le varie unità organizzative si comporta in maniera diversa tra di loro e più diventa complesso coordinare l'attività all'interno dell’impresa, in particolare tra le diverse unità perché ciascuna di queste unità tende a comportarsi in maniera diversa dalle altre. Questo comporta che la differenziazione interna non può funzionare senza una adeguata gestione dei processi di integrazione interna, vale a dire che l'impresa deve dotarsi di sistemi che facciano sì che queste unità che ragionano in maniera diversa, ciascuna dalle altre, sappiano poi però integrarsi per raggiungere tutti insieme gli obiettivi definiti a livello di organizzazione in globalità. Quindi l'impresa deve definire il livello a cui avviene questa integrazione, la qualità e il modo in cui avviene questa integrazione e anche chi gestisce questa integrazione, in particolare quando il grado di incertezza diventa elevato definire quali sono, in maniera formale, le persone che devono occuparsi dell’integrazione tra le diverse unità organizzative. Questo significa che per essere efficaci operando in un ambiente caratterizzato da elevata incertezza, se decidono di adottare questa strategia di gestire la complessità dotandosi di una struttura organizzativa altrettanto complessa, le imprese devono riuscire a bilanciare da un lato grado di differenziazione tra le diverse unità e dall'altro la necessità di integrazione in modo che queste unità strutturate in maniera diversa possano operare insieme per raggiungere gli obiettivi. Quindi tramite la differenziazione da un lato e l'integrazione dall'altroa gestire in maniera adeguata le condizioni di incertezza legata all'ambiente esterno nella quale l'impresa si trova ad operare. Il modello di burns e stalker Un altro approccio che le imprese possono adottare per gestire al meglio il grado di incertezza legato all'ambiente esterno è il cosiddetto modello di Burns e Stalker, che sostiene che la struttura di management e di gestione interna è collegata ed è determinata dal grado di incertezza legata all’ambiente esterno. In particolare, il modello dice che: più l'ambiente è stabile più l’organizzazione deve tendere verso un sistema organizzativo di tipo meccanico. Ambiente stabile= pochi cambiamenti e pochi elementi che possono cambiare, quindi una relativa facilità di definire regole di comportamento che valgano oggi e anche in futuro, perché ci sono pochi cambiamenti pochi e sono gli elementi che influenzano l'attività aziendale e quindi posso far funzionare l'azienda definendo già oggi una gerarchia che governi il modo di comportarsi dell’azienda. Quindi c'è poca incertezza e pochi problemi da gestire. Ambiente dinamico= l'azienda deve essere in grado di adattarsi continuamente a quelli che sono i nuovi stimoli che provengono dall'ambiente esterno. In questo caso un senso organizzativo di tipo meccanico non potrebbe funzionare perché ad ogni cambiamento bisogna valutare se le regole funziona bene e se la risposta è no bisogna definire un nuovo set di regole cambiando la struttura organizzativa dell'azienda e quindi in questo caso il sistema organizzativo più adatto è di tipo organico, cioè un sistema di governo dell'azienda basato meno sulle regole e sulla gerarchia e maggiormente sulla capacità delle persone di innovarsi e innovare il modo di funzionare dell’azienda per adeguarsi e ai cambiamenti e alle sollecitazione provenienti dall' ambiente esterno. Management organico e meccanico In un modello di tipo meccanico i compiti da svolgere all’interno dell’impresa sono suddivisi in parti specialistiche separate, quindi si esamina il lavoro da svolgere all’interno dell’impresa, lo si divide in varie parti a seconda delle competenze specifiche richieste da ciascun singolo compito e si definiscono le regole da seguire e il modo di svolgere ciascuno di questi passaggi del processo produttivo. In un modello di tipo organico costruito per gestire l’incertezza, in un contesto dove è più difficile e molto meno efficiente stabilire una volta per tutte la procedura da seguire ma è necessario che la struttura si possa adeguare ai cambiamenti, non vi è più una divisione specialistica dei ruoli e dei lavori all’interno dell’impresa ma a tutti i dipendenti viene chiesto di contribuire a comiti comuni alla singola unità organizzativa. Quindi, non si ha più la specializzazione individuale ma team di lavoro che tendono a saper gestire una parte, anche consistente, del processo produttivo proprio dell’azienda. Se nel modello meccanico i compiti sono originariamente definiti e ognuno sa che ruolo ha all’interno dell’azienda e cosa deve fare, in un modello organico i compiti sono molto meno rigidamente definiti e il ruolo di ciascuna figura interna all’azienda si adatta e viene modificato attraverso il lavoro di gruppo svolto da team di lavoro in funzione di necessità dettate da specifiche caratteristiche dell’ambiente esterno in cui in quel momento l’azienda si trova ad operare. Ulteriore conseguenza, mentre in un sistema meccanico si ha una gerarchia rigida con chi ha l’autorità e controlla lo svolgimento e il rispetto delle regole, in un modello organico si ha minore gerarchia e minore autorità oltre che un minor numero di regole di funzionamento dell’azienda da seguire. Questa differente impostazione gerarchica comporta anche che mentre in un modello meccanico la conoscenza necessaria allo svolgimento di determinati compiti e allo sviluppo delle regole oltre che al controllo del corretto svolgimento dei compiti prescritti nelle regole siano accentrati ai vertici dell’organizzazione, in un modello organico questa conoscenza è molto più diffusa all’interno dell’organizzazione e quindi vi è un maggior grado di diffusione delle conoscenze all’interno dell’impresa. Se in un modello vi è un canale di comunicazione prettamente verticale, quindi chi sta in alto definisce i compiti e le regole e ordina a chi sta in basso nella gerarchia di svolgere quei compiti, nel modello organico invece la comunicazione orizzontale ha un carattere prevalente in quanto la conoscenza è diffusa all’interno dell’impresa, vi è molta meno gerarchia interna all’impresa e di fatto tutti comunicano con tutti, vi è un flusso di comunicazione che va in tutte le direzione all’interno dell’azienda in modo che tutti possano contribuire al lavoro di gruppo necessario a svolgere in compiti comuni dalle specifiche unità organizzative. Modello contingente di una struttura organizzativa Il risultato è un modello contingente di una struttura organizzativa, ovvero una struttura organizzativa che si adatta a quella che è l’incertezza proveniente dall’ambiente esterno. Quindi, più l’ambiente esterno è semplice e stabile, più l’organizzazione tenderà ad essere di tipo meccanico, invece all’aumentare dell’incertezza, quindi all’aumentare della complessità e instabilità dell’ambiente in cui l’impresa opera, sì avrà una struttura organizzativa di tipo organico con minore gerarchia, decentralizzazione della conoscenza al lavoro di gruppo e partecipazione più condivisa dei lavoratori al processo decisionale dell’impresa stessa. Si parla di modello contingente perché la struttura organizzativa ottimale per l’impresa dipende, quindi è contingente, dalla struttura, dal punto di vista dell’incertezza, dell’ambiente esterno in cui l’impresa si trova ad operare. Dipendenza da risorse La seconda forma con cui l’ambiente esterno può influenzare un’organizzazione è la dipendenza dalle risorse con cui si intende il problema legato al fatto che le organizzazioni operano in un ambiente in cui le risorse materiali e finanziarie di cui hanno bisogno per svolgere la propria attività sono caratterizzate da scarsità, ossia non vi è un quantitativo infinito di risorse a diposizione ma un quantitativo limitato e le varie organizzazioni competono per procurarsi le risorse di cui hanno bisogno. Se un’organizzazione riesce a procurarsi una determinata risorsa significa che questa non è più a disposizione di tutte le altre organizzazioni all’interno del settore. Più un’azienda dipende da risorse esterne per svolgere la propria attività, più è sensibile a quello che succedere nell’ambiente esterno per poter svolgere la propria attività in maniera efficiente ed efficace. Quindi, le imprese cercano di ottenere il più possibile il controllo sulle risorse di cui hanno bisogno per svolgere la propria attività per dell’altra, ovvero Apple acquistava da Samsung alcune delle componenti per realizzare i propri prodotti. Si hanno, quindi, due aziende che sono fortemente rivali sul mercato dei prodotti finiti, ma al contempo una era fornitore dell’altra. Questo complica per gli amministratori dell’azienda la decisione di come strutturare la propria azienda per adattarsi a questo nuovo modo di operare. Modello interorganizzativo: da una strategia di gestione top-down ad una gestione orizzontale tra diverse organizzazioni. Questo ha portato alla nascita di quattro tipologie di relazioni tra aziende a seconda di come le aziende decidono di collaborare tra di loro e a seconda del fatto che le aziende coinvolte in questi rapporti siano aziende siano diverse o simili tra di loro. Si arriva alla matrice dove si possono avere relazioni tra aziende che si basano su: un approccio competitivo; un approccio collaborativo; operano in settori diversi e sono concorrenti. Questo modello classifica le relazioni tra le aziende sia in base alla somiglianza o meno delle organizzazioni, sia in base alla competitività o cooperatività delle relazioni. Gli approcci che emergono a livello teorico sono quattro: Dipendenza dalle risorse: competizione tra aziende che hanno un’organizzazione differente Network collaborativi: approccio collaborativo tra aziende differenti Ecologia delle popolazioni: competizione tra aziende tra aziende simili Istituzionalismo: cooperazione tra aziende simili Dipendenza dalle risorse Approccio classico nelle tematiche di organizzazione aziendale, si parte dal tema che le aziende per operare hanno bisogno di risorse: lavoro, capitale, materie prime. Per poter operare, quindi, le aziende devono procurarsi queste risorse e il modo miglio è quello di minimizzare la dipendenza da altre aziende per poter accedere a queste risorse, invece di acquistare la risorsa di cui ha bisogno da un’altra azienda cerca di svilupparla al proprio interno. Secondo questa visione le organizzazioni sono tutte indipendenti ed in competizione tra di loro, cercano di minimizzare la loro dipendenza da altre aziende e dall’ambiente esterno per acquisire le risorse importanti cercando di acquisire il controllo delle risorse di cui necessitano in modo da ridurre l’incertezza sulla loro attività. In quest’ottica le imprese tendono a cercare tramite la costituzione di legami più o meno forti di impedire che altre aziende possano influenzare la loro attività. Se l’approccio con cui un’azienda ragiona è questo, ovvero l’azienda ha nella propria visione relazioni interorganizzative basate sulla riduzione della propria dipendenza dalle risorse, l’obbiettivo è quello di attuare strategie che limitano la dipendenza da altri per mantenere il controllo delle risorse di cui necessita. Alcune di esse offrono un controllo più diretto sui risultati e maggiore autonomia, mentre altre quelle più in basso offrono un controllo meno diretto. Proprieta’: l’approccio più forte e più diretto e che maggiormente riduce la dipendenza dalle risorse è quello di acquisire il controllo dell’azienda che fornisce le risorse. Acquisizione: un’azienda compra il suo fornitore in modo che ha il controllo di quella risorsa di cui ha bisogno per continuare la propria attività, non deve più negoziare per ottenerla ma ne diviene proprietaria. In questo caso si parla anche di integrazione verticale, ovvero di un’azienda che integra al proprio intero una fase precedente o successiva del proprio processo produttivo. Questa soluzione è la più forte di tutte, ma anche la più onerosa perché richiede le disponibilità finanziarie per l’acquisizione dell’azienda e la disponibilità a vendere da parte di chi l’azienda la possiede. Una soluzione che porta allo stesso risultato, ma meno radicale dal punto di vista dall’impegno e delle condizioni necessarie si ha quando le due parti coinvolte si fondono tra loro. Fusione: due aziende che decino di unire le proprie forze per meglio sviluppare la propria attività comune, ad esempio un cliente e un fornitore che decidono di unire e proprie aziende perché ritengono che insieme, riducendo la dipendenza tra risorse, migliorano le proprie potenzialità sul mercato. Una soluzione simile che, però, preserva l’autonomia delle aziende sono le joint venture: nuove aziende che nascono come unione di due o più partecipanti che decidono di gestire insieme un’attività comune. Esempio di un’azienda che produce un prodotto che si unisce ad un’azienda che vende un altro prodotto e decidono di sviluppare una nuova società controllata al 50% da ciascuno in cui commerciare il prodotto della prima azienda in un mercato in cui la seconda azienda ha forte conoscenza. È la strategia usata dalle aziende dei paesi occidentali che vogliono penetrare nei mercati emergenti di cui non hanno conoscenza, l’azienda che non consce il mercato cinese ma che è in grado di produrre prodotti da vendere su quel mercato, trova un partner locale esperta di distribuzione all’interno di quel paese e insieme commercializzano il prodotto in quel paese. La risorsa da cui l’azienda dipende è la conoscenza del mercato locale in termini di cultura e di regolamentazione. Accordo formale: formule ancora meno impegnative sono quelle in cui le aziende stabiliscono dei contratti sulla base dei quali collaborare, ad esempio contratti di fornitura di lungo termine dove l’azienda che possiede una risorsa si impegna per tot anni a fornire ad un’altra azienda determinati quantitativi della risorsa di cui ha bisogno. È il caso del settore energetico dove l’azienda che vende gas per il riscaldamento o petrolio per i carburanti con l’azienda produttrice firma contratti di lungo termine. In questo modo ci si assicura l’approvvigionamento di lungo termine e si riduce la propria incertezza in termini di capacità di accedere alle risorse di cui si ha bisogno. Altri strumenti sempre meno vincolanti dal punto di vista giuridico, e quindi anche della forza con cui riducono l’incertezza, sono le associazioni di categoria: imprese che operano tutte nello stesso settore creano un’associazione che le rappreseti e che per conto loro negozi determinate condizioni secondo cui tutte queste imprese accedono ad una determinata risorsa. Ad esempio l’associazione degli albergatori o ristoratori operanti in un certo territorio che si costituisce per promuovere insieme le necessità di tutte le aziende aderenti all’associazione e in questo modo cercare di sfruttare la forza comune per aumentare la propria dimensione nei confronti dei potenziali partner e quindi cercare di ottenere condizioni migliori nell’approvvigionamento di risorse. Si parla sempre di accordi che vengono sviluppati tra aziende per svolgere in comune parte della loro attività. Accordo informale: una forma ancora più debole che spesso viene utilizzata per legare aziende tra di loro è quella dei consigli di amministrazione concatenati: l’amministratore di un’azienda partecipa al consiglio di amministrazione anche di un’altra azienda che può, ad esempio, essere il suo fornitore. In questo modo l’azienda cliente tramite l’amministratore è informata sulle strategie che il fornitore intende attuare ed in questo modo riesce ad acquisire informazioni dirette su quello che il fornitore sta facendo e ridurre l’incertezza della propria azienda rispetto all’attività del fornitore. Tramite questo controllo indiretto l’azienda riduce l’incertezza relativa alla capacità di approvvigionarsi delle risorse di cui ha bisogno. Questo tipo di accordo che non prevede una formalizzazione fornisce garanzie minori e un grado di vincolo molto più basso. Network collaborativi Alternativa emergente dove le aziende, invece di operare secondo la logica precedente lottando per acquisire il controllo delle risorse, decidono di collaborare e, quindi, consapevolmente di dipendere da altri soggetti nello sviluppo della propria attività in modo da accrescere il valore comune di tutte le parti coinvolte. Anziché vedere, ad esempio, il proprio fornitore come un potenziale rischio lo si vede una potenziale opportunità: collaborando entrambe le parti crescono più di quanto farebbero operando in autonomia come rivali. Il contesto economico moderno è sempre più complesso, è un conteso reso tale sia dallo sviluppo nuove tecnologie, sia dalla globalizzazione dei mercati quindi la cultura, la lingua e le normative sono diverse ed entrare in nuovi mercati, soprattutto per le imprese di piccole-medie dimensioni, non è sempre facile. Trovare il modo di collaborare può aiutare a limitare i rischi legati all’ingresso in nuovi mercati. Inoltre, attraverso la collaborazione è possibile migliorare il tasso di innovazione delle aziende e quindi mantenere l’azienda sempre aggiornata grazie alla collaborazione con chi è esperto dello sviluppo di nuove tecnologie e nuovi prodotti, ad esempio, ma anche collaborare con aziende più grandi che mettono a disposizione le proprie competenze all’interno di un network dove tutti collaborano e tutti riescono ad accedere a nuove opportunità di affari. Quindi: condivisione rischi d’ingresso in nuovi mercati; miglioramento posizione dell’organizzazione in determinati settori o tecnologie; maggiore innovazione, capacità di risoluzione dei problemi e performance; accesso ai mercati globali; collaborazioni tra grandi e piccole aziende. L’obbiettivo attraverso questi network è quello di aumentare la capacità delle imprese di innovare i propri prodotti e di migliorare i propri risultati, sostanzialmente di importare conoscenza e innovazione all’interno della propria azienda per migliorarla continuamente rimanendo sempre competitivi all’interno dei mercati internazionali. La logica è quella di passare da un approccio di conflitto tra aziende a quello di una collaborazione tra aziende. Ciò implica un significativo cambio di mentalità da parte di chi l’azienda la dirige, se prima si era orientati su una logica di conflitto dove l’obbiettivo era ridurre la dipendenza, in una logica di partnership l’azienda deve accettare di operare in un contesto dove la dipendenza è elevata perché accetta di entrare in un contesto organizzativo dove ognuno è specializzato in qualcosa di diverso e accetta di legarsi al altri e di dipendere da loro per quando riguarda le altre componenti del complesso dell’attività produttiva. Le imprese devono fidarsi degli altri e capire che se le cose funzionano per tutte le parti coinvolte la situazione migliora. Quindi ci si deve impegnare per fare in modo non solo che funzioni la propria azienda, ma anche la collaborazione con le altre contribuendo al loro miglioramento. Si deve accettare che le informazioni dell’azienda non sono private ma devono essere condivise con i partner. In alcuni fasi è più facile in quanto tali informazioni sono tutelate giuridicamente da brevetti, in altri casi non è così e quindi è necessaria una maggior fiducia. Altro tema riguarda la gestione dei conflitti, quando sorgono dei problemi la tendenza è quella di risolverli per vie legali ma nella logica di partnership si deve far di tutto per coordinare le aziende coinvolte all’interno del network, tutti devono essere coinvolti nel processo di definizione dell’attività del network al fine di evitare la nascita di conflitti. Per poter far funzionare un network è necessario che i soggetti coinvolti dedichino del tempo allo sviluppo di questa partnership, sottraendolo al tempo dedicato allo sviluppo della propria azienda. Come è necessario dedicare del tempo può esserlo anche dedicare risorse finanziarie. In questi mesi, pensando allo sviluppo dei vaccini, si sta vedendo un approccio di tipo partnership: dei tre vaccini attualmente in distribuzione, due sono frutto di partnership. La prima tra una piccola società di ricerca farmaceutica tedesca e una grande produttore di farmaci americano che hanno messo insieme da un lato la capacità di sviluppare il prodotto e dall’altro la capacità di distribuirlo a livello internazionale, la seconda tra un’azienda e un’università, ente che ha fini diversi da quelli dell’impresa. Nel mondo attuale si ha evidenza di come le partnership possono contribuire a migliorare la capacità dell’azienda di competere e di sviluppare nuovi prodotti in tempo molto più rapidi rispetto a ciò che riuscirebbe a fare l’azienda da sola. Si vede come l’approccio tra aziende sta cambiando. Ecologia delle popolazioni Popolazione: insieme di organizzazioni impegnate in attività simili e con caratteristiche analoghe per quanto riguarda l’utilizzo delle risorse e i risultati, e che competono quindi per risorse o clienti simili.Un ulteriore modo di vedere l’evoluzione dell’organizzazione delle aziende in un contesto di competitività tra aziende simili è quello dell’ecologia delle popolazioni. Secondo questa teoria non è detto che all’interno del sistema economico vi sia una soluzione ottimale per organizzare un’azienda, ma vi è un’infinità di tipologie organizzative che sono impegnate in attività simili, quindi all’interno dello stesso mercato, che vedono gli stessi prodotti agli stessi clienti ma che si strutturano in modo diverso: alcune possono avere una logica competitiva mentre altre possono avere una logica collaborativa e altre ancora una logica intermedia. Il fatto che una prevalga sull’altra dipende dalle condizioni annientali in cui le organizzazioni operano. Si parla di ecologia delle popolazioni perché si applica alla teoria dell’organizzazione aziendale la teoria biologica della selezione naturale: non vi è una struttura organizzativa migliore in assoluto, ma a seconda delle condizioni ambientali ogni tipologia può essere migliore o peggiore e quindi sarà l’ambiente a determinare quale sarà la struttura migliore destinata a sopravvivere e quella meno efficace destinata ad essere esclusa ed eliminata da questo processo di selezione naturale. Secondo questa teoria le conseguenze sono che le organizzazioni nascono e muoiono in relazione alle condizioni ambientali, per vari motivi le organizzazioni faticano ad adattarsi ai cambiamenti ambientali e vengono, quindi, sostituite da nuove forme organizzative. L’idea di fondo è che quando ci sono cambiamenti repentini nelle condizioni ambientali, ad esempio un grande cambiamento tecnologico, le organizzazioni più vecchie fanno più fatica ad adattarsi. Nel contesto organizzativo questo può essere dovuto al fatto che un’azienda, ad esempio, ha fatto un grosso investimento in una tecnologia e sia riluttante ad abbandonarla per investire nuovamente in nuove tecnologie, per effetto di spese passate si è vincolati da un modo di operare che non è più il migliore dato i nuovi contesti economici e tecnologici. Inoltre, può essere che le persone non abbiano ancora acquisito la conoscenza necessaria per reagire a questo cambiamento tecnologico e quindi l’azienda invecchiai e a sua volta non riesce a reagire a questo cambiamento e pian piano vede il proprio declino. In alcuni casi il declino può essere legato al fatto che il successo di un amministratore nella gestione dell’azienda per molti anni lo porti a pesare che il suo modo di operare sia quello giusto e non è in grado di accettare un nuovo modo di gestione dell’attività, quindi una storia si successo degli amministratori vincola l’organizzazione a continuare su una strada che, per effetto di cambiamenti nel contesto ambientale, non è più ottimale rispetto a quanto chiesto dal nuovo contesto. Questo spiega perché le aziende da un lato siano ben disposte al fatto che le stesse persone lavorino per molti anni al suo interno, dall’altro vedono come un limite il fatto che i dipendenti non cambiano mai. Secondo questa teoria le aziende possono invecchiare e se e quando lo fanno possono essere sostituite da nuove organizzazioni meglio in grado di rispondere alle nuove necessità di mercato e alle nuove caratteristiche ambientali in cui le aziende operano. Ci saranno nuove organizzazioni che occuperanno delle nicchie (ambiti d’azione caratterizzato da risorse e necessità ambientali caratteristiche), ovvero delle fasce di mercato più o meno grandi, lasciate scoperte dalle aziende consolidate per cercare di sostituirsi alle aziende più vecchie. Le popolazioni sono soggette ad un continuo cambiamento, secondo la teoria dell’ecologia delle popolazioni si può vedere un processo che, come la teoria di selezione naturale in ambito animale, si basa su tre fasi: Mutazione: aziende che si strutturano in modo diverso, cambiano qualche caratteristica del modo di operare (modo di proporre o produrre il prodotto, modo di strutturarsi al proprio interno o la tecnologia adottata) Selezione: alcune organizzazioni funzionano e quindi trovano un segmento di mercato in cui operare e sopravvivere mentre altre sono destinate a sparire perché non riescono a funzionare. Alcune aziende, quindi, seguono una fase di mutazione che porta ad uno sviluppo positivo ovvero avranno un seguito nel corso del tempo, mentre altre no. Consolidamento: le aziende che sopravvivono si sviluppano sempre di più e diventano il nuovo modello classico di operare all’interno del sistema. Secondo questo approccio possiamo avere che in certi contesti ambientali e certi periodi storici il modello migliore per operare è quello di riduzione della dipendenza delle risorse cercando di conquistare i propri rivali, mentre in altri è preferibile un approccio collaborativo e quindi lo sviluppo di network. Secondo questa teoria non esiste un approccio migliore, ma a seconda del contesto ambientale, vi sarà una soluzione che prevale rispetto ad un’atra. In questo contesto le aziende possono sviluppare due modi alternativi per sopravvivere al contesto ambientale: Strategia generalista: l’organizzazione opera in una nicchia o una sfera di influenza ampia, ossia offre una vasta gamma di prodotti o servizi o serve un ampio mercato (versatilità). Strategia specialista: si compete solo su alcune tipologie di prodotto, ad una specifica tipologia di beni e di servizi, all’interno del settore in cui si opera oppure si comete solo su una specifica tipologia di mercato anzi che competere sui mercati interazionali (competitività) Le aziende hanno un’alternativa di scelta tra essere i migliori in una certa specifica tipologia di prodotto piuttosto che in un mercato geografico specifico cercando di essere il più competitiva possibile all’interno di quella porzione di mercato oppure essere un’azienda che cerca di soddisfare il più possibile tutti e che sceglie come strategia quella di offrire la più ampia gamma di prodotti possibile nella consapevolezza che alcuni andranno bene altri meno bene individuando quali prodotti sviluppare e come garantire il proprio successo nel tempo. Non è detto che siano due approcci alternativi, ma possono essere delle fasi del processo di crescita di un’azienda. Istituzionalismo Questa teoria riguarda l’insieme intangibile di norme e valori che determinano il comportamento. Questa tipologia di approccio si colloca in un contesto cooperativo tra organizzazioni simili è definito nel linguaggio aziendale istituzionalismo. Questo approccio che ha alla base l’idea che ci sia una serie di fattori intangibili, quindi valori e norme, che determinano come si comportano le aziende. L’idea è che sia l’ambiente istituzionale in senso ampio, quindi le istituzioni con cui l’azienda opera, a determinare come l’azienda stessa si sviluppa. Per ambiente istituzionale non si intendono solo le istituzioni, come ad esempio lo stato quale ente di regolamentazione, ma tutto ciò che la società presenta come comportamenti e come visione del comportamento, quindi di regole esplicite o percepite sul modo corretto di operare e di comportarsi all’interno, ad esempio, di un mercato. L’ambiente istituzionale è composto da norme e valori propri dei diversi stakeholder, riflette quelli che la società considera modi corretti di organizzarsi e comportarsi e le organizzazioni adottano, quindi, strutture e processi per compiacere gli attori esterni. Tema che può essere visto in senso più ampio, l’istituzionalismo può essere applicato al funzionamento dell’azienda ma anche al modo in cui si presentano le persone o ancora al modo in cui si relazionano le persone: concetto che va al di là della tematica di organizzazione aziendale. Secondo questa teoria le aziende non si sviluppano, non nascono e muoiono solo in funzione del tema della dipendenza delle risorse o dell’ecologia delle popolazioni in base a ciò che il mercato reputa più funzionale, ma anche in base alla loro capacità di adattarsi alle aspettative provenienti dall’estero nei confronti dell’azienda sessa, sostanzialmente alla capacità di comportarsi come gli altri vogliono che l’azienda si comporti. L’idea di fondo è che il modo in cui, in diversi settori, le organizzazioni funzionano è molto simile adottando una logica di ecologia delle popolazioni, ovvero era più locale e vi era meno necessità di avere grandi marchi riconoscibili a livello internazionale oggi la crescita e l’espansione geografica del mercato hanno fatto sì che gli operatori che adottano la soluzione del marchio internazionale della catena alberghiera sono meglio in grado di rispondere ai desideri del cliente. La crescita dimensionale ha reso più complessa la gestione di un albergo, quindi sempre di più ci sono infrastrutture manageriali e sempre meno ci sono imprese familiari nella gestione di alberghi: gestione sempre più professionale a discapito di una più artigianale come poteva essere in passato. Vi è sempre più attenzione alla gestione del cliente, questo va sotto la definizione di Customer Relationship Management ovvero un marchio internazionale di una grande catena impone attenzione nella gestione della relazione con il cliente perchè se si danneggia la reputazione della catena perché un solo albergo di quella catena funziona male non si danneggia il singolo ma tutta la catena e il danno dal punto di vista economico è molto più grande. La crescita dimensionale fa sì che gli alberghi abbiano più risorse da investire perché essendo più gradi hanno maggiori risorse finanziarie e riescono a ripartire i costi fissi su più camere e vi è ciò che va sotto il nome di innovazione di prodotto: gli alberghi si innovano offrendo sempre qualcosa in più rispetto al semplice pernottamento come, ad esempio, diversi tipi di ristorazione all’interno dello stesso albergo. Si cerca di adattare continuamente il prodotto offerto al desiderio del cliente. L’ultimo aspetto riguarda il fatto che lo sviluppo delle catene ha portato allo sviluppo di grandi catene miste, parte di proprietà e part in franchising, quindi a nuove relazioni più sofisticate tra proprietà, gestione e brand dell’albergo: se un tempo questi tre elementi tendevano a coincidere nel contesto moderno si possono trovare tre soggetti diversi ciascuno proprietario di un diverso elemento. Si può avere una situazione in cui il proprietario di un albergo lo affida in gestione e chi lo gestisce aderisce a una catena internazionale: all’interno dello stesso albergo tre soggetti separati che rappresentano proprietà, gestione e brand in una situazione complessa. Business alberghiero Avviare un’attività nel settore alberghiero richiede decisioni specifiche su tre tematiche caratteristiche di questo settore: La proprietà dell’immobile; la gestione dell’attività e il brand o marchio sotto il quale l’attività viene svolta. Questo fa sì che all’interno del business alberghiero ci siano più operatori e più imprese direttamente coinvolti. Si può avere un operatore o un’impresa che possiede la proprietà dell’immobile e che quindi ha un ruolo di puro investitore finanziario e demanda la gestione ad un altro soggetto, un soggetto (hotel manager o hotel operator) che acquisisce tramite contratto la gestione l’albergo e un terzo soggetto che fornisce il brand sotto cui opera il gestore dell’albergo. Tale albergo si presenta sul mercato con un marchio specifico di una catena, proprio di un terzo soggetto, che fornisce supporto nella gestione del marketing, sostegno nell’attività di revenue management e di promozione nella destinazione ad esempio. Quindi, si possono avere situazione in cui: - Vi è una totale identificazione tra proprietà, gestione e brand: piccolo/medio albergo a proprietà e gestione familiare, quindi la singola famiglia che è proprietaria dell’impresa e che gestisce il proprio albergo secondo le proprie visioni imprenditoriali ed usando un suo brand specifico. - Vi può essere separazione tra proprietà e gestione con brand: la proprietà è separata dalla gestione dell’albergo che ha un brand specifico - Vi può essere separazione completa tra proprietà (puro investitore), gestione (Hotel Operator) e brand (Franchisor): ci sono tre soggetti distinti Si possono avere situazioni in cui chi gestisce l’albergo è proprietario dell’immobile, altre in cui chi gestisce l’albergo ha un contratto di management, ovvero un mero contratto di gestione della struttura alberghiera, o ancora un contratto di affitto d’azienda, ovvero chi gestisce l’albergo ha preso in affitto l’intera azienda, oppure la situazione in cui chi gestisce l’albergo ha preso in locazione l’immobile tramite contratto di locazione. Dal punto di vista del brand si può avere il caso in cui l’operatore opera con un marchio proprio oppure quella in cui opera con un contratto di franchising, quindi stipulando un contratto di questo tipo per l’utilizzo di un marchio di proprietà di terzi, o ancora la situazione in cui si affilia ad una rete come un consorzio accedendovi come partner. Ciò che accade nel caso dell’affiliazione e meno di frequente di quello di franchising è che il marchio di questa rete/associazione/consorzio si affianca al marchio specifico dell’albergo e, quindi, da un lato l’albergo continua ad operare con il proprio marchio identificativo, ma dall’altro lo associa ad un marchio comune che identifica una rete di strutture. In alcuni sistemi di affiliazione gli operatori possono affiancar al marchio comune di cui acquisiscono la disponibilità anche il proprio marchio e si presenta, quindi, con due marchi. Questa tipologia consente di creare delle reti dove vi è autonomia nella gestione del marchio dell’albergo, quindi una maggiore autonomia promozionale, ma vi è anche la possibilità di identificarsi come membri di quella catena o utilizzatori di quel marchio che fornisce una garanzia di qualità del sevizio. The leading hotels è un marchio di hotel leader nel mercato mondiale che viene concesso solo ad alberghi di altissima fascia secondo questo sistema. L’affiliazione può essere utilizzata da un lato per avere l’autonomia sul mercato come un prodotto diverso dal classico prodotto alberghiero, tema importante per gli hotel di lusso quello di rendersi unici per aumentare il proprio valore, e dall’altro per utilizzare un marchio noto all’interno del mercato del lusso alberghiero per far capire che il proprio standard di qualità è elevato. Franchising alberghiero Il contratto di franchising prevede che il gestore sia responsabile della gestione dell’albergo, quindi vi sia un soggetto che si impegni e si assuma la responsabilità di gestire direttamente le strutture alberghiere. Nel fare questo può avvalersi delle conoscenze (know how) e dell’avviamento commerciale, ovvero della notorietà, del franchisor ovvero colui che cede l’uso del marchio. Questo contratto dà diritto a: - utilizzare il marchio del franchisor, ad esempio il marchio Hilton, - accedere ed utilizzare il sistema di prenotazione internazionale acquisendo la possibilità per i clienti di prenotare nella struttura tramite il sistema della catena con cui spesso i clienti hanno già familiarità - fornitura di servizi di formazione e di marketing, programmi di incentivi a punti (sistema di fidelizzazione della clientela). Quando un albergo entra a far parte di una catena il suo personale viene sottoposto ad un programma di formazione per adeguare i suoi comportamenti, l’approccio al cliente e il modo di presentarsi in modo da renderlo coerente a quello della catena. La formazione non riguarda solo il personale che opera quotidianamente in albergo, ma anche a chi si occupa di prenotazioni e revenue management che sono temi importanti all’interno di una catena alberghiera: elementi su cui fanno leva per la massimizzazione dei ricavi. Aderendo alla catena si beneficia di tutte le attività di marketing che questa svolge a livello generale, per la promozione del suo marchio, e a livello di singola struttura. Contratto di gestione Ci possono essere casi in cui il proprietario dell’immobile è anche il gestore dell’albergo e casi in cui vi è separazione. Vi è separazione quado vi è un contratto di gestione, ovvero un contratto in cui il proprietario della struttura alberghiera affida la gestione dell’albergo ad un hotel manager o hotel operator che agisce in nome e per conto del primo soggetto nella gestione della catena alberghiera. Il proprietario dell’albergo delega la gestione ad un altro soggetto, lo ricompensa con una componente fissa, quindi indipendente dai risultati, e una seconda componente variabile, quindi che dipende dai risultati ottenuti, dandogli un contratto con una durata sufficiente tale per cui il gestore sia motivato ad impegnarsi in questa attività di gestione. Una caratteristica importante del contratto di gestione è che il rischio d’impresa, quindi il fatto che le cose nella gestione dell’albergo possano andare bene o male, resta in capo al proprietario della struttura perché l’attività viene svolta in suo nome e per suo conto. Chi ha i rapporti con la clientela, gode degli utili e sopporta le perdite è il proprietario della struttura. Il gestore, invece, svolge il lavoro di gestire l’albergo in cambio di un compenso da parte del proprietario, è un soggetto che ha competenze forti e professionali nell’ambito della gestione alberghiera (tecniche, valore del marchio, sistema di prenotazione, standard di servizio, specifiche costruttive nel caso di una nuova struttura) che mette a disposizione della proprietà. Contratto di management Dal puto di vista pratico il contratto di management prevede una remunerazione del gestore in funzione dei ricavi o del M.O.L. ovvero del margine operativo lordo, quindi della gestione alberghiera prima del calcolo di ammortamenti e accantonamenti. La quota variabile della remunerazione viene calcolata come una cifra che può andare dallo 0 al 5%, detta management fee, più un incentive fee pari al 10% del margine operativo lordo. L’incentive fee vuole evitare che il gestore, pur di riempire l’albergo e far aumentare i ricavi, operi in modo poco efficiente dal punto di vista operativo privilegiando i ricavi a scapito del margine operativo. Il proprietario avendo diritto agli utili al netto dei costi pagati al manager ha incentivo che l’albergo consegua non solo ricavi, ma anche utili. Quindi si identifica una management fee basata sui ricavi ipotizzando che i ricavi siano una buona misura di quanto lavoro viene svolto dal manager e una commissione di incentivo legata ai risultati prodotti e quindi al margine operativo. Questo spiega anche perché può esserci una management fee pari allo 0%: può essere determinata anche in misura fissa, quindi invece di legarla ai ricavi viene stabilita pari ad una certa somma indipendentemente dal volume dei ricavi. Ci saranno delle misure di performance sulla base delle quali si predefinisce come valutare l’operato del gestore anche per eventuali adeguamenti delle commissioni. Definizione delle performance: business plan, budget annuale, preventiva autorizzazione, report. Indicatori di performance: tasso occupazione/vendite (RevPAR), redditività vendite (ROS, RN), qualità/customer satisfaction La durata è tipicamente lunga, spesso è un contratto di 10+10 con eventuale proroga perché il gestore deve avere una certa garanzia di poter operare nel medio/lungo termine e quindi di poter mettere a disposizione le proprie competenze nel medio/lungo termine. Affitto d’azienda e locazione d’immobile Nel contratto di affitto d’azienda il gestore non acquisisce solo la responsabilità di gestire l’albergo, ma la titolarità di fatto dell’azienda. Con questo contratto il proprietario dell’azienda concede all’affittuario il diritto di utilizzare l’azienda in cambio di un pagamento di un canone. L’azienda continua ad operare sotto la ditta che la contraddistingue, quindi con il nome commerciale che aveva prima, e il gestore che ottiene l’azienda in affitto ha la disponibilità di tutta la struttura e di tutti i beni che costituiscono l’impresa incluso il personale. Rispetto al contratto di gestione di ha un completo ribaltamento della posizione di rischio, in questo caso siccome il gestore è colui che ha il possesso e la possibilità di operare con l’azienda è colui che riceve gli utili e subisce le perdite derivanti dalla gestione dell’azienda. Quindi per la proprietà il rischio è minore ed è molto maggiore per il gestore che deve pagare un canone spesso proporzionato al fatturato prodotto dall’azienda in cambio della possibilità di godere appieno dell’azienda stessa. Un ulteriore contratto, molto diverso sotto molti aspetti, è il contratto di locazione d’immobile in cui il proprietario è proprietario unicamente di un immobile e dell’impresa alberghiera, quindi è proprietario della struttura fisica all’intero della quale non vi è un’impresa alberghiera. Il gestore prende in locazione l’immobile per utilizzarlo per realizzare una struttura alberghiera. In questo caso è molto diverso perché non c’è un albergo ma solo un immobile che viene concesso in uso da parte del proprietario a favore del gestore che dovrà, sotto sua intera responsabilità, predisporre quell’immobile affinché diventi un albergo. Consorzio e affiliazione L’utilizzo comune da parte di più aderenti allo stesso consorzio e alla stessa associazione di un marchio. Lo scopo di questa soluzione organizzativa è quello di avere un marchio con cui presentarsi in maniera comune sul mercato e quindi questo permette di creare politiche di marketing comuni a più strutture, sia che il marchio comune prodotto dal consorzio sia utilizzato come unico marchio dell’albergo sia nel caso in cui l’albergo affianca al proprio marchio quello del consorzio. Vi è una valenza operativa o di marketing, operativa perché consente all’albergo di presentarsi alla clientela con un marchio noto, quindi di creare canali di prenotazioni comuni relativi alla catena e politiche di fidelizzazione comuni a tutto il consorzio oltre ad una serie di strumenti che agevolano l’attività di presentazione sul mercato e di marketing della struttura alberghiera a fronte di un pagamento di una quota d’ingresso o annuale. Acquisendo una piccola quota del marchio presente sul mercato da più o meno tempo, e che quindi avrà un certo valore, si deve pagare una quota in funzione di questo valore al fine di poter utilizzare il marchio. Vi è anche un disciplinare comune, ovvero un insieme di regole che chi utilizza quel marchio deve rispettare, pena l’espulsione dal consorzio o dall’associazione, e in certi casi ci può essere anche la creazione di centrali di acquisto comuni ossia tante imprese che operano sotto la stessa insegna all’interno dello stesso settore che hanno bisogno di approvvigionarsi di determinate materie prime e le acquistano tutti insieme per ottenere condizioni migliori rispetto a quelle che otterrebbero presentandosi come tanti singoli piccoli imprenditori. Spesso il consorzio, meno nel settore alberghiero e molto di più in altri, viene utilizzato per creare centrali d’acquisto e quindi per ottimizzare il processo d’acquisto delle materie prime di cui l’impresa ha bisogno. Imprese alberghiere Sulla base di questi elementi si intuisce che avviare un’impresa alberghiera comporta anche, oltre alle scelte in termini di organizzazione giuridica (quale forma giuridica dare all’impresa) e di struttura organizzativa interna (tipologie funzionali e divisionali), la necessità di scelte in merito a caratteristiche specifiche di questo settore di attività che sono scelte riguardanti la proprietà dell’immobile, la proprietà dell’azienda, la gestione dell’impresa alberghiera e il marchio con cui ci si presenta. Nell’ambito dell’impresa alberghiera creare una struttura organizzativa adeguata non riguarda solo creare una struttura interna del lavoro e delle varie strutture (= organizzazione di tipo funzionale e divisionale), ma anche scelte specifiche legate alla natura particolare del settore su proprietà, gestione, marchio. Un secondo aspetto rilevante riguarda l’organizzazione del lavoro legata anche in questo caso alle caratteristiche particolari di questo settore: - Il servizio alberghiero viene offerto 24h su 24, l’albergo è una struttura che deve operare per l’intero arco della giornata e, quindi, necessariamente il lavoro è strutturato in turni. - Il prezzo che i clienti pagano non è un corrispettivo dei soli prodotti fisici che riceve, questo vale tanto per il settore alberghiero quanto per il settore della ristorazione, perché il valore che il cliente attribuisce non è legato ai soli aspetti tangibili del servizio che riceve (cibo e bevande in un ristorante o la vera camera d'albergo) ma anche agli aspetti intangibili (le qualità del personale e il modo in cui erogano il servizio, il concetto di esperienza che il cliente vive all’interno della struttura). L’albergo deve essere in grado, all’interno della sua organizzazione, di produrre u servizio che non abbia solo aspetti tangibili, ma anche intangibili. - Vi è una limitata possibilità limitata di separare a produzione dal consumo, non si può preparare una camera in un luogo e consumarla altrove ad esempio. La produzione e il consumo devono avvenire simultaneamente e nello stesso luogo, vi è un vincolo su dove e quando produrre il servizio che dovrà, quindi, essere prodotto nel luogo in cui verrà consumato e nel momento del consumo. - Il prodotto fornito è altamente deperibile, caratteristica importante del settore della ristorazione e alberghiero. Ciò significa che se una camera d’albergo non viene venduta oggi non può più essere venduta, il prodotto che si vende non è solo la camera d’albergo ma la camera in una certa notte e se quella camera quella notte resta invenduta non è riutilizzabile il giorno successivo. Lo stesso vale per un tavolo al ristorante in un dato giorno. La camera e il tavolo del giorno seguente sono specifici di quel giorno. Si devono cercare di ottimizzare le vendite per limitare il numero di invenduti - Il servizio è operato in maniera continua e quindi non ci sono orari di lavoro - Il servizio è effettuato 24 ore al giorno per tutto l’anno o per una parte rilevate dell’anno, ossia i giorni in cui la struttura è aperta. - Soprattutto negli alberghi di lusso una parte importante dei lavoratori sono persone che non si possono permettere il servizio che stanno fornendo. Esempio: il cameriere di un albergo a cinque stelle di fascia elevata e con costi per notte molto elevati molto probabilmente non si può permettere il servizio che sta contribuendo a fornire. Affinché operi in maniera adeguata e secondo gli standard dell’impresa per cui lavora è necessario che il lavoratore si senta apprezzato e supportato per il lavoro che sta facendo per evitare che sorgano invidie tra il lavoratore che deve fornire il servizio e il cliente che vuole riceverlo. In ambito organizzativo si parla di clienti interni dell’azienda, ovvero l’azienda non deve essere in grado di soddisfare solo i clienti esterni, ma anche le persone che lavorano al suo interno ovvero deve essere in grado di far capire ai consumatori che sta apprezzando il loro lavoro e che li sta remunerando sia dal punto di vista economico sia da altri punti di vista quale, ad esempio, la formazione professionale aiutandoli a sviluppare le loro capacità al fine che si sentano apprezzati e rendano al meglio nell’erogazione del servizio. Gli obbiettivi del settore alberghiero che l’imprenditore si pone sono: - Partendo dall’idea che il successo del servizio dipende dal fatto che gli ospiti si sentano ciascuno personalmente benvenuto nella struttura in cui si trovano. Si deve essere in grado di gestire tutti gli ospiti in modo che tutti si sentano accolti nell’albergo o nel ristorante dove si trovano senza mai far sentire un ospite meno importate. Si deve essere in grado di prevedere per ogni giorno il volume di presenze nell’albergo per avere un numero adeguato di dipendenti che siano in grado di gestire e di accogliere gli ospiti che in quella specifica giornata arrivano in albergo. - In generale, ci si deve assicurare che in ogni momento l’albergo sia pronto ad accogliere i conti e che tutto sia pronto e funzionante per chi arriva nell’albergo in modo che si senta atteso e accolto e non abbia la percezione di essere arrivato nel Essedo un’attività a stretto contatto con il cliente è un’attività dove le caratteristiche del personale rappresentano un elemento chiave perché sono i comportamenti di chi opera al front office a contribuire in maniera determinante alla costruzione dell’immagine dell’impresa alberghiera come attenta alle esigenze del cliente o al contrario poco attenta e poco accogliente nei confronti dello stesso. Il front office è il luogo dove normalmente affluiscono tutte le richieste dei clienti che siano queste necessità di spiegazioni riguardo al soggiorno e al funzionamento dell’albergo, piuttosto che informazioni riguardo alle opportunità offerte dal territorio o ancora lamentele o critiche rispetto a qualcosa che non sta funzionando come il cliente di aspettava. Anche per questo motivo è un luogo dove le competenze personali di chi opera in questa funzione sono essenziali perché spesso si devono gestire problemi e necessità del cliente che si trova in albergo, quindi il comportamento e capacità del dipendente sono fondamentali per il successo del servizio erogato dall’impresa alberghiera. 2. attività svolta dal servizio ai piani o camere Ci sono poi due attività legate direttamente alla gestione delle camere, e quindi alla produzione del servizio alberghiero in sé, che sono l’attività svolta dal servizio ai piani o camere, detto housekeeping, che consiste in: - riordino e pulizia delle camere e delle aree comuni (interne ed esterne) - pulizia e cambio biancheria delle camere - riassortimento prodotti frigo bar (se presente) - consegna in camera di cibi e bevande (se non da servizio Ristorante) Si tratta di una funzione che potenzialmente è a contatto con il cliente perché il cliente può avere delle richieste in merito ad un’imperfetta pulizia oppure esigenze articolari in merito a prodotti che si aspetta di trovare all’interno della camera. Nel caso in cui si occupa anche del servizio in camera di cibi e bevande il contatto è maggiore e si deve occupare di soddisfare le richieste della clientela. Questo servizio deve essere ben collegato alle attività del front office perché, per poter operare in modo corretto, chi si occupa del servizio ai piani deve conoscere quali camere sono occupate quali e quali sono libere, quali camere devono essere sistemate per lo stesso ospite e quali devono essere sistemate per un altro ospite: necessità di uno scambio di informazioni adeguato e tempestivo tra front office e servizio ai piani per fare in modo che le camere siano pronte per i clienti nel momento in cui ne hanno bisogno. 3. attività svolta dal reparto lavanderia e stireria L’attività di servizio ai piani necessita, poi, del supporto di chi si occupa di fornire la biancheria pulita quindi del reparto lavanderia e stireria, detto laundry, che consiste in: - lavaggio e stiratura di biancheria delle camere, del bar-ristorante, delle uniformi e, se richiesto, di indumenti della clientela - manutenzione e rinnovo della biancheria o in caso di servizio dato all’esterno della gestione della fornitura. Può essere che l’albergo si occupi direttamente della gestione di questa attività, oppure può essere che venga affidata ad un fornitore esterno che quotidianamente recupera la biancheria sporca e fornisce quella pulita di cui l’albergo necessita. Tendenza che negli alberghi moderni è molto frequente perché, soprattutto nelle attività più piccole, consente di evitare di investire nell’acquisto, manutenzione e gestione dei macchinari necessari per il lavaggio industriale nel rispetto nella normativa sanitaria. 4. attività svolta dal servizio ristorazione Vi è poi l’attività svolta dal servizio ristorazione o food& beverage che consiste in: - servizio di prima colazione, - servizio bar - servizio ai piani (room service) - servizio ristorante dove presente - servizio banchetti (banqueting) forniti per eventi Negli alberghi, soprattutto quelli più piccoli, o nelle realtà dove il tipo si ospite è prevalentemente un ospite di passaggio (pernottamento e prima colazione) non è redditizio avere un ristorante interno, mentre in altri casi l’attività di ristorazione è comunque fornita non perché da essa l’albergo ricava molto, ma perché è uno dei requisiti che il cliente cerca. Quindi, molte volte si trova il ristorante interno all’albergo non come elemento necessario, ma come requisito richiesto dal target. In altri casi il ristorante, soprattutto in località dove vi è una cucina particolare, il fatto di fornire una ristorazione tipica, con una determinata qualità e percepito e noto alla clientela rivolto anche a clienti esterni può consentire all’albergo di aumentare la redditività dell’impresa alberghiera nel suo complesso perché riesce ad acquisire clienti anche tramite l’attività di ristorazione. 5. Attività svolta dal servizio amministrativo Un’ulteriore area di attività è quella che si occupa del servizio amministrativo, salvo l’eventuale affidamento a terzi di contabilità e IVA, che consiste in: - tenuta della contabilità clienti e fornitori - gestione IVA - relazione con le banche con accensione di nuovi finanziamenti e rimborso di precedenti - approvvigionamento, fornitura di materia prime (cibo, cancelleria, biancheria, pc, attrezzatura, …) e di tutto ciò che serve ai vari reparti per funzionare - richiesta di forniture anche contattando fornitori esterni Può essere fatta rientrare all’interno del servizio amministrativo nelle realtà più piccole, mentre in quelle più grandi tende ad essere una realtà organizzativa separata, l’attività di marketing quindi l’attività di promozione dell’azienda sui mercati internazionali. Essedo un’attività sempre più importante nelle aziende moderne la si potrebbe vedere come un’unità organizzativa autonoma, e spesso effettivamente lo è, all’interno dell’organizzazione dell’albergo. 6. attività svolta dal servizio tecnico Altra attività viene svolta dal servizio tecnico e consiste in: - riparazioni e manutenzioni ordinarie di impianti e attrezzature dell’albergo con interventi straordinari assegnati all’esterno. Riceve dalle varie unità organizzative, quindi da chi si occupa del servizio ai piani o del ricevimento ad esempio, richieste di intervento per riparazioni, manutenzioni o sostituzioni necessarie perché l’albergo continui ad operare in maniera efficiente. Più l’albergo è piccolo, più questo servizio sarà svolto da soggetti esterni mentre al contrario più l’albergo è grande, più ci sarà un servizio tecnico più grande e dotato e quindi minore sarà il ricorso a fornitori esterni e maggiore l’impiego di risorse interne proprie dell’albergo. Nelle unità alberghiere più piccole, non potendosi la società permettere un manutentore a tempo pieno per ciascuna tipologia di problema, è molto frequente il ricorso a fornitori esterni. Vi è poi l’attività di gestione di attrezzature sportive esterne, di animazione, di commercializzazione di prodotti e di trasporti che viene effettuata normalmente tramite esternalizzazioni. albergo individuale o single unit: organigramma Partendo da un albergo single-unit di dimensioni piccole, quindi non più di 30 camere e non più di 20 dipendenti, dove l’organizzazione dipende da una sola persona o da un gruppo di persone spesso legate da un legame di parentela. Situazione in cui i proprietari dell’impresa sono anche gli amministratori dell’impresa stessa. La rappresentazione grafica di queste attività fondamentali evidenzia la semplicità della struttura, gli elementi fondamentali sono: le dimensioni, i costi che è in grado di sostenere, le capacità professionali di cui l’impresa dispone al proprio interno. Nelle realtà più piccole il caso più frequente è quello in cui vi è coincidenza tra proprietà dell’impresa e soggetto che si occupa della direzione dell’impresa stessa: a capo vi è il proprietario o un gruppo di persone che rappresentano collettivamente la proprietà che spesso appartengono ad un unico nucleo familiare e che governano l’azienda. Generalmente è un tipo di attività direttiva che si basa sull’esperienza più che sull’acquisizione di competenze teoriche, soprattutto quando l’attività è all’inizio mentre quando subentrano le generazioni successive ci può essere un affiancamento di professionalità accumulata tramite esperienza e professionalità rigorosa e strutturata acquisita tramite studi relativi al settore in cui l’impresa stessa opera. Non sempre è possibile avere una completa specializzazione dei ruoli, quindi una completa divisione delle varie attività. Il coordinamento tra le varie attività è competenza della direzione, quindi è la proprietà dell’impresa che si occupa di dirigere e governare e di far collaborare le varie aree dell’albergo. Spesso una parte dei servizi è affidata ad imprese esterne, quindi vi è la necessità di gestire, sempre da parte della direzione, questi rapporti con i collaboratori esterni e vi è una imperfetta suddivisione dei ruoli all’interno dell’albergo. Se normalmente ci si aspetta una separazione tra attività di ricevimento, attività di servizi ai piani, attività di lavanderia, attività di ristorazione, attività amministrativa e attività del personale tecnico in una realtà di piccole dimensioni ci si può aspettare, ad esempio, che l’attività di ricevimento e quella di amministrazione siano svolte, almeno in parte, dalle stesse persone. In queste realtà più piccole è frequente la situazione in cui l’albergo non ha una vera e propria attività di ristorazione ma ad esempio fornisce solo la prima colazione e, quindi, ha solo il bar e non il ristorante e il personale che gestisce la sala delle prime colazioni può coincidere, tutto o in parte, con il personale del ricevimento o con quello che si occupa della pulizia delle camere: imperfetta specializzazione e divisione dei ruoli perché, date le piccole dimensioni, le singole figure devono rivestire più ruoli all’interno dell’impresa. le due caratteristiche degli alberghi più piccoli sono: - non separazione tra proprietà e direzione, quindi sono direttamente i proprietari dell’impresa che governano e dirigono l’impresa - non vi è perfetta suddivisione dei ruoli, ma vi è una specializzazione imperfetta Nel caso in cui l’impresa non ruota attorno ad un'unica persona, ma ad un gruppo di persone si pone spesso il problema di chi comanda all’interno dell’azienda. Talvolta le dinamiche familiari si sovrappongono alle dinamiche d’impresa e quello che viene percepito all’interno della famiglia come la persona di riferimento per la gestione dell’ambito familiare spesso questo stesso soggetto è considerato anche la persona di riferimento nell’ambito imprenditoriale quando, magari, vi è la necessità di separare questi due ruoli perché all’interno della famiglia un’altra figura sarebbe meglio in grado di gestire l’attività dell’impresa alberghiera. Spesso nascono delle situazioni di conflitto che devono essere opportunamente discusse e regolate affinché vi sia chiarezza tra quella che la proprietà dell’impresa e quella che è la figura dichi l’impresa la dirige: deve essere chiaro a tutti, anzitutto all’interno dei soggetti che rappresentano la proprietà e poi nei rapporti tra proprietà e dipendenti, chi è la persona che è in grado e che ha il potere di impartire istruzioni vincolanti che sovraintendono l’attività d’impresa. Questo per evitare che si creino malintesi con i dipendenti dove un dipendente svolge un compito in una data maniera seguendo le indicazioni di uno dei membri della proprietà ritenendo che quella visione sia comune a tutta la proprietà quando magari riflette la visione di uno solo degli esponenti della proprietà e che non è considerato dalla proprietà stessa come il riferimento per la gestione dell’impresa e, quindi, si è venuta a creare una situazione di malinteso che può sfociare in inefficienza dell’impresa. Quado il principio dell’unità di comando viene rispettato grazie alla presenza di un gestore proprietario con potere economico e leadership indiscussa, perché è l’unico proprietario o perché i co-proprietari gli riconoscono il ruolo i leader e a loro volta anche i dipendenti riconoscono in lui il ruolo di giuda, non è infrequente il caso di un “capo” con: - Professionalità di tipo unicamente esperienziale, il soggetto dirige l’impresa solo sulla base della sua esperienza passata e non anche sulla base di una formazione scolastico/accademica sullo specifico settore in cui l’impresa opera. I problemi vengono, quindi, risolti sulla base di quello che in passato per l’imprenditore ha funzionato. - Questo dà spesso origine ad urna gestione di tipo conservativo, quindi una tendenza legata al limitato utilizzo di strumenti digitali e di gestione in generale di rapporti on line con clienti e fornitori - Attività di marketing ridotta perché tendono a svolgere l’attività in modo tradizionale - La leadership indiscussa da un lato fa chiarezza su chi deve gestire l’impresa, dall’altro posta spesso ad un’eccessiva concentrazione decisionale e ad una supervisione diretta da parte del proprietario su tutte le attività interne all’impresa. - Questo porta ad una tendenza volta a non favorire la specializzazione dei ruoli, viene impedita la formazione di competenze intermedie. In alcuni contesti a lungo termine questo piò divenire un limite per la capacità dell’impresa di funzionare in modo efficiente ed efficace. Evoluzione dell’albergo single unit: da piccola a media dimensione L’evoluzione può avvenire attraverso investimenti attuati dall’impresa stessa che produca un incremento delle dimensioni dell’impresa o dal punto di vista delle camere, quindi aumenta il numero di camere e spazi collettivi, ampliando l’immobile esistente o costruendo unità immobiliari nei pressi dell’albergo che già possiede e utilizza oppure sviluppando spazi dove svolgere ulteriori attività complementari a quella alberghiera, ad esempio: - Aumento numero di camere - Costruzione sale riunioni per attività di tipo business o per l’organizzazione di alcune tipologie di eventi - Costruzione area banchetti per realizzare varie tipologie di eventi che possono ampliare l’offerta alberghiera - Costruzione aree ludico-sportive per ampliare i servizi da offrire come complemento rispetto alla semplice offerta alberghiera La crescita dimensionale di un’impresa alberghiera da albergo di piccole dimensioni ad albergo di grandi dimensioni consente di ampliare gli obbiettivi che l’impresa stessa è in grado di perseguire e quindi di ampliare il portafoglio strategico dell’impresa perché avendo un numero più elevato di camere avrà un numero maggiore di clienti, e quindi un volume di ricavi più alto, e questo consentirà all’albergo di sostenere investimenti più elevati necessari per perseguire questi nuovi obbiettivi ad esempio: - Maggiore investimento nell’attività di marketing e nella presenza online sui motori di ricerca e su piattaforme di prenotazione. Negli anni piattaforme come Booking.com ed Expedia sono diventate sempre più accessibili anche a piccoli operatori, per effetto della concorrenza di AirB&B, ma ci sono anche piattaforme più specializzate per le quali può essere necessario fare investimenti particolari oppure che richiedono determinati requisiti di accesso tali per cui solo alberghi di medie o medio-grandi dimensioni possono accedere a queste piattaforme. - Inserimento più forte nei circuiti internazionali di prenotazione on line - Migliore gestione delle prestazioni di gruppi perché avendo più camere è più facile che l’albergo sia in grado di soddisfare una più ampia domanda di potenziali clienti. - Questo significa che crescendo di dimensioni l’albergo può incrementare i rapporti con T.O. e agenzie di viaggio internazionali e nazionali per gestire prenotazioni non relative a viaggiatori singoli, ma a viaggi di gruppo. - Questo consente un miglior bilanciamento migliore tra clientela individuale e di gruppo aiutando nell’attività di destagionalizzazione delle presenze perché molto spesso i TO organizzano i viaggi di gruppo nelle località turistiche che lo consentono in una stagione bassa o media per risparmiare sui prezzi, offrire alla clientela migliore qualità e consentire agli alberghi di avere prenotazioni di gruppi i periodi di minor presenze di clienti individuali. - Incremento percentuale di occupazione e ricavo medio camera, grazie alle camere maggiormente occupate durante l’anno - Aumento margine di contribuzione camere che vanno a coprire i costi fissi migliorando la reddittività dell’albergo - Aumento ricavi ristorazione e accessori quali sauna o piscina oppure una sala convegni perché grazie al maggior numero di camere è più facile generare ricavi necessari a coprire l’investimento sostenuto per ampliare l’offerta dell’albergo - Miglioramento rapporto prezzo/qualità dei servizi - Maggiore controllo e contenimento dei costi fissi e variabili Il passaggio dalla piccola alla media dimensione apre nuove possibilità agli alberghi e quindi nella scelta di accrescere la dimensione dell’impresa uno o più di questi fattori possono essere gli obbiettivi che ci si pone e, quindi, il motivo per cui si decide di investire nella crescita dimensione dell’impresa. Evoluzione dell’albergo single unit: implicazioni organizzative Ci sono una serie di conseguenza legate alla presenza di un numero maggiore di camere e di spazi da gestire, infatti ci saranno un maggior numero di persone o un maggior numero di ore lavorate all’interno dell’albergo e la necessità di definire meglio i ruoli di ciascuno all’interno della macchina organizzativa. Questo comporta: - modifiche delle procedure gestionali che consiste in una migliore distribuzione dei compiti, avendo più camere da gestire per l’impresa è verosimile aumentare la divisione dei ruoli, e quindi la specializzazione dei singoli lavoratori all’interno dell’impresa. Ci sarà una miglior definizione di chi esattamente fa cosa, una minore sovrapposizione di ruoli in capo alla stessa persona e quindi un ampiamento del numero delle funzioni esistenti all’interno dell’albergo. Esempio: al front office ci sarà una maggior divisione dei compiti con una persona che si occupa esclusivamente di accogliere il cliente, una che si occupa di gestire le prenotazioni e i conti dei clienti e un’altra che si occupa dell’attività amministrativa con pagamento dei fornitori ed emissione fatture. All’aumentare delle dimensioni dell’albergo è ragionevole aspettarsi che i compiti vengano suddivisi tra le persone, non più necessario che la stessa persona si occupi di più compiti. Di conseguenza la proprietà non si occupa più di tutto, ma ci saranno dei responsabili intermedi, ad esempio un responsabile del ricevimento che risponde alla direzione come un responsabile della ristorazione ecc, verranno inserite delle figure di riferimento dotate di una professionalità di tipo medio-alto in quella specifica attività che si occupano di fare da intermediari tra l’impresa e le persone che lavorano all’interno della singola funzione. - commerciale/ sales&marketing - camere/rooms - ristorazione/ food&beverage - personale/ human resources - tecnica/engeeniring Ci potranno poi essere, a seconda delle scelte strategiche, altre ulteriori ed eventuali aree specializzate, ad esempio potrebbe esserci la separazione tra ristorazione interna e gestione di eventi e banchetti. A seconda del grado di interazione con il cliente si possono individuare: - Le aree ad alto contatto che gestiscono i rapporti con l’esterno, quindi hanno relazioni con il cliente, che sono: area commerciale perché anche se non ha un contatto diretto ed effettivo con il cliente presente in albergo è comune a contatto con i futuri potenziali clienti svolendo un’attività importante di relazione con la clientela che diventerà effettiva se raggiunge l’albergo, area camere, area ristorazione, area ricevimento - Le aree per i rapporti con l’interno che non hanno contatti con la clientela e sono: area amministrazione, area personale, area tecnica Nelle aree dedicate ai rapporti con l’eterno si avrà una distinzione tra quelle aree o funzioni aziendali in base all’effettivo contatto con la clientela in: - Costantemente a diretto contatto con la clientela: ricevimento, ristorante, camere - Non sempre a diretto contatto con la clientela: marketing che gestisce la fase precedente all’arrivo del cliente in albergo relazionandosi con una clientela potenziale e futuri che ancora non è diventatati effettiva Organigramma albergo di grandi dimensioni – single unit – aree specializzate L’organigramma di un’impresa alberghiera di grandi dimensioni diventa più complesso e ramificato rispetto a quello precedente perché si avrà per ogni funzione esistente all’interno dell’azienda un responsabile e, in alcuni casi, all’interno della singola funzione ulteriori divisioni in sotto-funzioni. Ad esempio, all’interno dell’area commerciale può esserci chi si occupa della gestione delle vendite, chi si occupa della gestione della promozione dell’immagine dell’albergo, chi si occupa dei canali telematici e chi si occupa della gestione dell’albergo prima che arrivi in alberghi (servizi ulteriori, upgrade, offerte speciali per pacchetti turistici). In generale, ogni funzione a seconda della complessità dell’albergo e dell’attività svolta all’interno della singola funzione si potrà ritenere opportuno identificare delle sotto-funzioni nominando a capo di ciascuna un responsabile intermedio che si interfaccia con il responsabile di funzione che è il canale diretto con la direzione generale dell’albergo. Area camere/rooms Servizio di ricevimento e portineria (Front office) – servizio a diretto contatto con la clientela: - compiti: stabilire primo contatto con clientela, verificare prenotazioni, definire e concludere offerta con clientela non prenotata, registrare clienti e assegnare camere, verificare eventuali convenzioni in atto, inoltrare messaggi agli ospiti, fornire informazioni turistiche, gestire reclami su input segreteria, consegnare chiavi/badge, garantire sveglie, notificare giornalmente dati dei clienti alle autorità di PS, compilare i modelli di rilevazione statistica (ISTAT) - risorse: front office manager, capo ricevimento, segretari ricevimento e cassa, addetti al ricevimento e cassa, portiere/concierge, addetti trasporto bagagli/porter. - caratteristiche di funzione: stabilire il primo contatto con la clientela a cui garantire il livello di soddisfazione atteso, garantire al momento il miglior risultato tariffario con clienti non prenotati, svolgere la funzione fondamentale di coordinamento e di trasmissione dati ai servizi ai piani e ristorazione - responsabile di funzione: responsabile front office o front office manager Servizio di segreteria – Servizio non a diretto contatto con la clientela: - compiti: gestione e controllo delle operazioni di incasso tramite carte di credito, bancomat, assegni, voucher, effettuazione cambio valute, controllo e addebito on line maincourante (conto cliente con evidenza prezzi per alloggio e accessori), corrispondenza con clienti, T.O., agenzie di viaggio, e-dealer, gestione prenotazioni, recupero crediti - risorse: responsabile segreteria, addetti all’attività di cassa, alle prenotazioni, alla gestione gruppi, alla gestione reclami e ai sospesi, addetto alle offerte on line e ai rapporti con relativi intermediari dell’E-Commerce, - caratteristiche di funzione: periodicità e tempestività nella trasmissione di dati al Front office, - responsabile di funzione: responsabile segreteria o back office manager. Area ristorazione/food& beverage Servizio ristorante, bar e room service – Servizio a diretto contatto con la clientela: - compiti: garantire ristorazione sui tre pasti (breakfast, lunch, dinner), attività bar nel rispetto delle fasce orarie stabilite, servizi in camera/room service, trasmettere conti di addebito a segreteria per clienti interni (maincourante), incassare R.F. da clienti esterni - risorse: restaurantmanager, primo maitre, maitre, chef de rang, cameriera/e, commis di sala - caratteristiche di funzione: offrire accoglienza a clientela con modalità adeguate al profilo dell’ospite, consigliare e orientare le scelte, definire il pagamento del servizio - responsabile di funzione: restaurant manager/ primo maitre o maitrea seconda della dimensione organizzativa. Servizio di cucina - Servizio non a diretto contatto con la clientela: - compiti: approvvigionamento e conservazione derrate alimentari, allestimento schede piatti, predisposizione menu, produzione alimenti, controllo costo food - risorse: executive chef, chef, cuochi capo partita, commis di cucina, addetti di cucina, personale di fatica che tutti insieme costituiscono la cosiddetta brigata di cucina - caratteristiche di funzione: capacità di produrre in anticipo stock di alimenti precotti per stabilizzare il livello di produzione e per ridurre tempi di attesa della clientela, flessibilità e rapidità produttiva per affrontare personalizzazioni delle richieste - responsabile di funzione: executive chef o chef a seconda della struttura del ristorante e del volume medio dei coperti. Servizio sale congressi – Servizio a diretto contatto con la clientela: - compiti: gestire la pulizia (in collaborazione con il servizio ai piani), l’allestimento delle sale, assicurare il servizio di piccola ristorazione durante i break delle riunioni, garantire, se previsto, i pasti ad orari stabiliti - risorse: responsabile sala-bar, camerieri, personale di fatica, tecnici per allestimento attrezzature (normalmente prese a noleggio) - caratteristiche di funzione: offrire alla clientela, prevalentemente di tipo aziendale o associativo, un perfetto rispetto dei tempi e della funzionalità delle attrezzature - responsabile di funzione: delegato del responsabile ristorazione Area tecnica/ engineering Servizio manutenzione e riparazioni - Servizio non a diretto contatto con la clientela: - compiti: interventi di manutenzione ordinaria, di garanzia della qualità del servizio in camera h 24, di mantenimento in efficienza delle attrezzature delle sale riunioni, di controllo e rispetto dei parametri igienicosanitari previsti per attrezzature sportive quali piscine, saune, ecc. Inoltre cura e programma i rapporti con le ditte esterne per interventi di manutenzione straordinaria - risorse: capo manutentore, operai specializzati - caratteristiche di funzione: tempestività degli interventi ordinari per evitare regressione qualitativa del servizio, elasticità dei tempi d’intervento in relazione a segnalazioni della clientela, controllo e programmazione degli interventi straordinari, formazione tecnica permanente, aggiornamento su nuovi impianti e attrezzature - responsabile di funzione: capo manutentore Area amministrazione/ administration Servizio contabilità e economato - Servizio non a diretto contatto con la clientela: - compiti: controllo gestione dei cassieri, contabilità settoriale clienti e fornitori, contabilità generale, controllo e gestione stato avanzamento budget ricavi e costi, gestione fornitori, predisposizione bilancio di esercizio, approvvigionamenti per rinnovo scorte e nuove dotazioni - risorse: responsabile contabilità ed economato, addetti a contabilità fornitori e clienti, addetti a sospesi clienti, addetti economato - caratteristiche di funzione: sistematica periodicità dell’attività lavorative - responsabile di funzione: responsabile amministrazione e economato Area personale/h.r. Servizio amministrazione personale e ricerca, selezione e formazione - Servizio non a diretto contatto con la clientela: - Responsabile di funzione: responsabile risorse umane - compiti: elaborazione e controllo periodico budget del personale, contratti di assunzione, elaborazione mensile paghe e contributi, gestione provvedimenti disciplinari e contenzioso, variazioni contrattuali. Rapporti con enti e relazioni sindacali. Ricerca, selezione, formazione. - risorse: responsabile del servizio, addetto a selezioni e assunzioni sia di personale a T.D. e a T.I. sia di personale occasionale, addetto alla gestione e al contenzioso, addetto a paghe e contributi. - caratteristiche di funzione: periodicità dell’attività di elaborazione paghe e contributi, del controllo dei costi e della predisposizione dei contratti di lavoro. Variabilità dell’attività di gestione del contenzioso: Duplicità di “clientela interna”: direzione alberghiera e dipendenti. Duplicità di “clientela esterna”: enti e organizzazioni sindacali. Albergo di grande dimensioni: rapporti e flussi informativi tra servizi interni alle aree Negli alberghi di grandi dimensioni diventano essenziali i canali di comunicazione interna, in particolare che vi sia un adeguato flusso informativo tra le varie aree dell’albergo, tra i servizi all’interno delle aree sia in diretto contatto e sia non a diretto contatto con la clientela, in modo che il servizio al cliente possa essere offerto in maniera ottimale. Lo snodo attorno a cui ruota il passaggio di informazioni è la funzione del front office, luogo dove avviene il primo contatto con la clientela e dove vengono gestite richieste e problemi posti dai clienti. Avendo l’informazione su chi è presente in albergo, in quali periodi, in quali orari e con quali eventuali pacchetti e servizi aggiuntivi è in grado di fornire le infrazioni necessarie a tutte le varie aree aziendali. È anche la funzione dove le varie aree aziendali fanno generalmente un flusso inverso di informazioni, esempio: il servizio ai piani contatta il front office per un malfunzionamento in una camera, questo chiama il tecnico che lo deve riparare. Il front office è il centro attorno al quale ruotano tutte le informazioni necessarie al corretto funzionamento dell’albergo. I principali flussi informatici che ci si aspetta di osservare nell’operare quotidiano di un albergo di grandi dimensioni sono: Front office: - servizio ai piani: comunica arrivi giornalieri, presenze previste, variazioni, richieste clientela - servizio segreteria: riceve prenotazioni, maincourante, sospesi per recupero crediti, segnalazioni per pagamenti non andati a buon fine - servizio ristorante-bar e room service: comunica arrivi giornalieri, presenze previste, variazioni, particolari richieste clientela durante il soggiorno - servizio manutenzione e riparazioni: comunica richieste intervento in camere non segnalati direttamente da servizio ai piani, trasmette richieste intervento in spazi comuni e sale meeting - servizio del personale: comunica lavoro straordinario, turni di lavoro giornalieri, riceve ordini di servizio Ristorante, bar e room service: - Front office: riceve comunicazione su arrivi giornalieri, presenze previste, variazioni, richieste clientela - amministrazione: comunica controllo incassi, totale addebiti in conto, R.F. e fatture, consumi bar - servizio segreteria: comunica addebito pasti e consumi bar per maincourante - servizio manutenzioni: senza flussi informativi - servizio personale: comunica turni di lavoro, lavoro straordinario, utilizzo effettivo lavoro occasionale Servizio ai piani: - Front office: riceve lista arrivi, presenze previste, variazioni - Segreteria: comunica utilizzo dotazioni camera a pagamento (frigo bar), addebiti per rotture e “souvenir” - Manutenzioni e riparazioni: richiede interventi - Personale: comunica necessità di personale temporaneo o informa per avvenuta richiesta incremento di personale in outsourcing Manutenzioni e riparazioni: - Piani: riceve richieste d’intervento per camere - Ristorante: riceve richieste d’intervento per sala e bar - Cucina: riceve richieste d’intervento per attrezzature - Front office: riceve richieste d’intervento per sale meeting e spazi comuni - Tutti: riceve richieste per interventi interni Amministrazione ed economato: - Piani, ristorante-bar, cucina, tutti: riceve richieste di approvvigionamento e ripristino scorte Personale: - Tutti i servizi: riceve programmi dei turni di lavoro e relativi cambi, comunica variazioni da effettuare per assenze, riceve elenco presenze (in assenza di sistema di rilevazione elettronica), riceve elenco autorizzazioni lavoro straordinario, supplementare, richieste di assunzioni, richieste di provvedimenti disciplinari. Lezione 5: Strutture operative di gestione e coordinamento in una organizzazione alberghiera di tipo divisionale La struttura tipica che viene data un'impresa alberghiera nelle imprese più piccole e di medie dimensioni è quella di tipo funzionale, invece quando l’impresa alberghiera comincia ad assumere dimensioni rilevanti, parliamo tendenzialmente, nel caso di imprese che hanno un unico albergo, su alberghi di grandi dimensioni dalle 100 camere in su, inizia a esserci una complessità di gestione tale per cui la logica meramente funzionale non è o può non essere sufficiente. Si sviluppa qualcosa di diverso: anzitutto aumentando la dimensione aumenta il numero di persone che lavorano nell’azienda e quindi aumenta la necessità di avere delle figure intermedie tra il dirigente della singola funzione dell’impresa alberghiera, quindi tra il responsabile del ricevimento, il responsabile delle camere e il responsabile del Food and Beverage, ha bisogno di una figura intermedia tra se e chi effettivamente opera in quel settore, cioè quelli che indichiamo come quadri intermedi qualificati cioè persone che hanno il ruolo di coordinare e gestire le relazioni tra chi dirige e chi concretamente opera. Il crescere delle dimensioni fa si che le aree diventano sempre più specializzate, cioè è sempre più improbabile che ci siano persone che operano al contempo in più ruoli all'interno dell'albergo. Quindi, vi è una totale specializzazione delle funzioni svolte da ciascun all'interno dell’albergo. Quello che si osserva spesso in imprese alberghiere di grandi dimensioni è che questa specializzazione delle varie aree diventa tale per cui sia una struttura che è sia di tipo funzionale ma il grado di autonomia di ciascun area è tale che la funzione diventa quasi una divisione dell'azienda e quindi la struttura funzionale si trasforma almeno in parte in una struttura di tipo divisionale o una struttura di tipo misto dove convivono logiche della organizzazione di tipo funzionale e logico dell'organizzazione di tipo divisionale. Vi sono alcune aree dell'albergo e in particolare quelle con natura prettamente operativa e a contatto con il cliente che diventano sempre più autonome, quasi come se fossero un'azienda all'interno dell'azienda con propri costi, propri ricavi, la propria contabilità, la propria gestione e la propria responsabilità. Quindi la logica della classificazione divisionale è che vi siano all'interno di una grande impresa tante sotto aree che si comportano ciascuna come se fossero un’entità sostanzialmente autonoma. Nell'ambito delle strutture alberghiere di grandi dimensioni si osserva che alcune aree dell’albergo, quindi alcune funzioni, si comportano un po' come se fossero delle divisioni autonome e quindi con al proprio interno personale che non è più solo quello che fai il compito svolto da quella funzione. Questa trasformazione organizzativa nelle strutture di grandi dimensioni dipende dal fatto che nelle imprese alberghiere a livello internazionale si tende ad utilizzare un sistema di contabilità interno, che è strutturato per aree di gestione al fine di capire quanto ogni area della gestione contribuisce al risultato complessivo dell’albergo e che è un sistema di contabilità proposto dall'associazione gli albergatori americana, poi utilizzata sostanzialmente in tutto il mondo. Quindi utilizzando questo sistema di capacità di attrazione verso un certo tipo di mercato turistico, ma contemporaneamente punti deboli per una efficace penetrazione in altri mercati turistici. Opportunità di crescita per l’impresa alberghiera single-unit Le iniziative per limitare i vincoli allo sviluppo di una unità alberghiera single-unit di grandi dimensioni possono essere: 1. diversificazione attraverso la gestione di offerte di servizi turistici accessori esterni, ma accessibili in modo non disagevole quali: stabilimenti balneari (campi da tennis, golf, etc), spazi per eventi, parchi giochi, parchi naturali; 2. integrazione verticale, a esempio, con l’acquisto di: agenzie di viaggio, tour operator, mini compagnie aeree, catering; 3. cooperazione con altri soggetti per mezzo di accordi quali: scambio di clienti, eventi in comune, progetti condivisi di comunicazione. 4. collaborazione con altri alberghi single unit per creare un gruppo con un marchio commerciale comune; 5. creazione di un consorzio alberghiero con alcune attività centralizzate in comune (ramo di acquisti, marketing, pubblicità, promozione ) e con un marchio commerciale di riferimento; 6. integrazione orizzontale attraverso la: costruzione di nuovi alberghi, acquisizione di imprese alberghiere, gestione di altre strutture ricettive. Integrazione orizzontale – il motore della trasformazione da single-unit a multi-unit L’integrazione orizzontale è l’iniziativa che determina la plurilocalizzazione dell’impresa alberghiera che da single unit si trasforma in multi unit e assume la nuova veste di gruppo alberghiero. Elementi che contraddistinguono un gruppo alberghiero Strutture : le unità alberghiere acquisite per effetto dell’ integrazione orizzontale hanno tutte strutture differenti o appartengono a sotto gruppi di strutture uguali se l’acquisizione ha avuto per oggetto mini catene o mono catene cioè un numero minimo di alberghi (inferiore a cinque secondo il criterio utilizzato da A.I.C.A. l’associazione italiana catene alberghiere per l’adesione) con caratteristiche analoghe; Proprietà, disponibilità e gestione : dopo la costruzione dei nuovi hotel la proprietà di ogni immobile fa capo a un solo soggetto o tutti gli immobili fanno capo a un solo soggetto (a una società immobiliare); dopo l’acquisizione di un gruppo preesistente, o di una mini catena tutti gli hotel vengono incorporati nella proprietà dell’acquirente; dopo la presa in gestione di altri alberghi la conduzione viene assegnata a una specifica società costituita a questo scopo o a una società di gestione diversa per ogni hotel. Elementi che contraddistinguono un gruppo alberghiero Centralizzazione delle attività di direzione: finanziaria e dei rapporti con istituti di credito; amministrativa, contabilità, budget e bilancio; legale; marketing; personale; approvvigionamento; tecnica; Operativa. Organizzazione basata su unità di gestione specializzate e articolate per: tipo di alberghi ( piccoli, medi, grandi, lusso, economici, di città, di vacanza ecc.) e aree geografiche. Autonomia operativa delle singole unità alberghiere garantita attraverso il mantenimento o la creazione di : a) una società proprietaria e di gestione per ogni unità alberghiera, b) unica proprietà e unica gestione per tutti gli alberghi e una organizzazione semiautonoma per ogni unità ricettiva. Autonomia operativa e struttura proprietaria: implicazioni Se si sceglie la soluzione a) ovvero una società per ogni unità alberghiera e una società capo gruppo, in cui centralizzare alcune attività: - maggiori oneri fiscali ( costi di costituzione, tasse annuali), - maggiori costi di amministrazione ( compensi ad amministratori, sindaci ( se presenti), oneri di redazione del bilancio, duplicazione di strutture, ecc.), - minori oneri e vincoli nella gestione dei rapporti di lavoro, - necessità di regolare i rapporti economici tra capo gruppo e singole società con fatturazioni intra-gruppo. Se si sceglie la soluzione b): - minori oneri fiscali ( costi di costituzione, tasse annuali), - minori costi di amministrazione (compensi solo ad amministratori e sindaci della società proprietaria, oneri di redazione di un solo bilancio, nessuna duplicazione di strutture, ecc.), - nessuna necessità di regolare i rapporti economici tra capo gruppo e singole società con fatturazioni intra-gruppo, - maggiori oneri e vincoli nella gestione dei rapporti di lavoro, - minore trasparenza sui risultati di ciascuna unità alberghiera. Organigramma di gruppo alberghiero multi-unit con società capo gruppo e una società proprietaria per ogni unità ricettiva Il gruppo alberghiero Multi-Unit strutturato con società che fa da holding, che controlla tutte le varie società, che gestiscono ciascuna il singolo albergo, quindi sostanzialmente un singolo gruppo strutturato come tante società single-unit che fanno capo ad un’unica società capogruppo che rappresenta il gruppo multi-unit avrebbero un organigramma di questo tipo: una società che sta a capo di tutte e che controlla il 100% di ciascuna delle singole società che gestiscono i singoli alberghi appartenenti al gruppo. Organigramma di gruppo alberghiero Multi-Unit con unica società proprietaria Nel caso di un’unica società proprietaria fi tutti gli alberghi appartenenti al gruppo, avremo una struttura di tipo o divisionale o misto funzionale-divisionale. Avremo gli alberghi organizzati secondo il tipo divisionale, in cui ciascun albergo rappresenta una divisione e ciascun gestisce autonomamente la propria linea di prodotto. Vi saranno poi le aree di servizio interne gestite secondo una logica funzionale: specializzando le persone per tipo di funzione da svolgere, che lavoreranno per tutte le divisioni alberghiere; oppure essere gestita sotto forma di divisione come entità autonome che vendono i propri servizi alle altre divisioni interne all’impresa alberghiera multi-unit. Entrambe le tipologie sono possibili e frequenti nell’applicazione nel mondo reale. L’organizzazione di un gruppo alberghiero (multi-unit) e di una catena alberghiera: analogie e differenze. Strutture ◦ Sono il risultato di processo di sviluppo analogo a quello di un gruppo alberghiero. La loro crescita può essere avvenuta attraverso la costruzione e/o l’acquisizione di nuove unità che ha determinato la creazione di una impresa multi unit. Può essere avvenuta tramite l’acquisizione e la fusione di imprese alberghiere proprietarie di più hotel o di aziende alberghiere singole, a cui si attribuisce un marchio comune. Come per il gruppo possono essere tutte differenti o uguali per gruppi di strutture. ◦ Se l’acquisizione ha avuto per oggetto una catena alberghiera si può mantenere il marchio o brand oppure attribuire un nuovo marchio con una operazione che si chiama rebranding. Proprietà, disponibilità e gestione ◦ analogamente a un gruppo dopo la costruzione la proprietà di ogni immobile fa capo a un soggetto o tutti gli immobili fanno capo a un solo soggetto (a una società immobiliare), ◦ dopo l’acquisizione di un gruppo preesistente, o di una mini catena tutti gli hotel vengono incorporati nella proprietà dell’acquirente, ◦ dopo la presa in gestione di altri alberghi la conduzione viene assegnata a una specifica società costituita a questo scopo o a una società di gestione diversa per ogni hotel o, molto più frequentemente, a un responsabile operativo di direzione generale. La centralizzazione delle attività di direzione: L’organizzazione dipende dalla presenza di alberghi con un unico brand o da più gruppi di alberghi con caratteristiche analoghe e con diversi brand. Nel primo caso si parla di mono catena e nel secondo di pluricatena. L’autonomia operativa è garantita da una organizzazione semiautonoma per ogni unità ricettiva con un responsabile di direzione in attuazione delle direttive di un responsabile operativo e /o di brand a livello centrale. Le modalità operative sono determinate dai rapporti che sono alla base della creazione della catena e dai vincoli creati o accettati per l’utilizzo del marchio o brand. Riepilogando se mettiamo a confronto gruppi alberghieri e catene possiamo rilevare quanto segue : Dal raffronto non emergono apparentemente molte differenze tranne due: ◦ il numero di unità ricettive, ◦ Il brand, Il numero delle unità ricettive minimo per avere una catena è puramente convenzionale, ma quello che fa la differenza è il brand. Il brand non è solo un nome conosciuto , ma qualcosa che fa da richiamo perché genera- come l’immagine di una persona, di una organizzazione, di un’istituzione- una percezione e potenziali conseguenze. L’utilizzo di un brand e suoi effetti sull’organizzazione Operazioni di costruzione, acquisizione, presa in gestione di nuovi alberghi, hanno lo scopo di superare i fattori vincolanti che impediscono: - ampliamento della clientela tramite una offerta più ampia di prodotti alberghieri; - Aumento dell’occupazione media, Occupancy rate: tasso di occupazione; - Aumento della tariffa media ARR; - Aumento dei ricavi per camera disponibile, REVPAR: revenue per available room. Il raggiungimento di questi obiettivi poggia, oltre che sugli elementi materiali e organizzativi precedentemente esaminati, su: - Rafforzamento dell’identità del gruppo alberghiero - Un processo di fidelizzazione della clientela vecchia e nuova del gruppo, grazie ad ambiente e servizi garantiti in modo uniforme in tutti gli hotel o in hotel con le stesse caratteristiche e destinazioni di utilizzo. Il marchio o i marchi adottati dal gruppo assicurano standard di ambiente e servizi, senza annullare il rapporto di personalizzazione sempre richiesto dalla clientela. Gli standard sono normalmente riferiti alle fasi di: - Arrivo: assistenza bagagli, parcheggio, attrezzature e modalità di gestione del Front Desk, programmi fedeltà sono possibili upgrading, procedure sicurezza dati, servizi di Concierge, aree pubbliche con prodotti di accoglienza gratuiti, inserimento di logo su cancelleria a disposizione clienti, uniforme del personale; - Accoglienza: check in e gestione caparre, controllo arredi e dotazioni camere; - Ospitalità: prodotti e procedure di servizio bar e sala clienti, prodotti e procedure di servizio di prima colazione, room service, ristorante; - Attrezzature: quali sistemi di antincendio e sicurezza, centri fitness, piscine, solarium, saune, ascensori, impianti elettrici, impana a gas, temperatura acqua, sistemi di sicurezza di porte e finestre; - Dotazioni delle camere Effetti dell’adozione di un brand sono quindi: ◦ immediato incremento dei costi ◦ standardizzazione della qualità del servizio ◦ aumento attività di marketing ◦ potenziale ampliamento dei mercati obiettivo Food and beverage La funzione F&B può contribuire in maniera rilevante ai risultati dell’albergo. Necessita quindi di attenzione specifica per costruire un sistema efficace di controllo delle diverse aree. I suoi risultati dipendono da rilevanti fattori sia interni sia esterni, e la struttura organizzativa deve considerare questi diversi aspetti. L’organigramma è così organizzato: al vertice c’è il F&B manager, che si occupa delle pratiche di medio e lungo termine, assistito da un assistente F&B manager, che lo aiuta nella gestione cucina e della gestione della sala. La cucina è gestita dal capo chef e il ristorante gestito dal direttore del ristorante. Si possono poi trovare altre figure, come il responsabile dell’area bar, dei servizi in camera e un responsabile della banchettistica (a seconda della frequenza con cui l’attività sia svolta, ci saranno delle figure addette, o questi ruoli saranno svolti da figure già preesistenti, prese da altre aree. Brigata di sala È l'insieme del personale di un ristorante addetto al servizio in sala. È presieduta dal direttore, il quale non fa parte della brigata di sala vera e propria, ma ha la funzione di coordinare l'organizzazione tra la brigata di sala e la brigata di cucina. - Maître d'hôtel (o anche solo maître): imposta e dirige il servizio, prende le ordinazioni e mantiene il rapporto con i clienti accertandosi che siano soddisfatti. È a stretto contatto con il direttore, con il Food and beverage manager (detto F&B), con il sommelier - con il quale si consulta per l'abbinamento dei vini - e con lo chef con cui collabora anche per la compilazione dei menù. - Maître de salle. In un ristorante è l’equivalente del Maître d'hotel in un ristorante d’albergo. Può esserci anche in alberghi molto grandi, nel qual caso assiste il Maître d'hotel e dirige la sala ristorante in sua assenza. - Maître de rang Si occupa di una sezione della sala ristorante (chiamata rango) molto importante; è una figura rara, necessaria solo in presenza di ranghi molto importanti. - Chef de rang: è il responsabile di una sezione della sala, chiamata rango. Mantiene i rapporti con i propri clienti, prende gli ordini e nello svolgere le sue mansioni si serve dell'aiuto di uno o più commis de rang, di uno o più commis de barassèur ed eventualmente di un demi-chef de rang. Si occupa del procedere con le portate, della sostituzione del materiale del proprio spazio lavorativo. All’occorrenza, rimpiazza il Maître nell’area di sua competenza. - Demi-chef de rang. Letteralmente: mezzo Chef de rang. È presente solo se il rango è molto grande (ovvero molti tavoli da servire) e non c'è il Maître de rang; è il vice dello chef de rang ed è il suo vice. A volte può essere impiegato come responsabile di rango, come un vero e proprio chef de rang, se il rango è piccolo e poco importante. - Commis de rang. È l'aiuto cameriere che lavora sotto la guida del suo diretto superiore, lo chef de rang: si occupa di portare i piatti dalla cucina alla sala e viceversa, liberare la tavola, mantenerla in ordine e provvista del necessario per il pasto. Ha inoltre il compito di tenere sempre pulite e in ordine le attrezzature di lavoro. - Commis débarasseur: è colui che si occupa esclusivamente di portare i piatti dalla cucina al tavolo di servizio e viceversa. - Sommelier: si occupa di prendere l'ordine della bevande, aiutando il cliente - ove richiesto - nei corretti abbinamenti con i piatti ordinati. Cura l'acquisto dei vini, segue la cantina e realizza la cosiddetta carta. - Hostess (o receptionist). Si occupa dell'accoglienza dei clienti, li accompagna al tavolo e li coadiuva nella sistemazione. Partecipa alla gestione delle prenotazioni e collabora al lavoro di segreteria. Brigata di cucina La brigata di cucina è l'insieme di tutto il personale di cucina e ha origine dal cuoco francese Auguste Escoffier. È una struttura gerarchica piramidale in cui mansioni e compiti sono rigorosamente distribuiti in ruoli specializzati, separati ma interdipendenti, - Non considera l’effetto che il prezzo può avere sulla domanda: non considera il fatto che nel momento in cui fissa un prezzo si ha un impatto sulla quantità di bene o servizio domandata dai potenziali clienti. Non si tiene conto di come il prezzo impatta sulla propensione dei consumatori ad acquistare o meno il bene o servizio offerto. - Implica un aumento dei prezzi al crescere dei costi: si deve analizzare ciò che accade all’interno dei costi, per esempio l’impresa che sottovaluta il fatto di essere particolarmente brava nel produrre il bene o servizio che vende e che quindi lo produce a costi più bassi dei concorrenti, lo vende sul mercato applicando un prezzo più basso di quello applicabile facendo più attenzione nell’analisi perché sottovaluta la sua capacità di essere molto brava nella produzione. - Potrebbe sottovalutare la competitività e forza dell’impresa, e quindi suggerire prezzi (e redditività) più bassi di quanto ottimale: costruendo il prezzo solo sulla base dell’analisi dei costi interni dell’azienda ci si può trovare nella situazione in cui non ci si accorge del fatto che si è inefficienti nella gestione dell’attività perché si riesce a ribaltare i maggiori costi legati a questa inefficienza sui clienti. - Non incentiva a migliorare l’efficienza nella gestione dell’attività: L’impresa potrebbe protrarre nel tempo una struttura aziendale inefficiente e trovarsi ed essere non più competitiva con i concorrenti, ovvero questa politica di prezzo, essendo basata su costi dell’azienda più un ricarico dell’imprenditore, non spinge l’imprenditore a stare attento a quale sia il livello dei costi e se questo sia efficiente o se sia possibile produrre a costi inferiori. Questo può, nel lungo termie, trasformare un’azienda particolarmente efficiente in un’azienda particolarmente inefficiente e quindi perdere possibilità di guadagno perché si hanno costi troppo elevati, rezzi troppo elevai e una domanda più bassa di quella che si avrebbe con prezzi più bassi, costi più bassi e una struttura più efficiente. Ciò significa che l’impresa potrebbe avere lo stesso margine di guadagno con un prezzo più basso se prestasse attenzione ai costi e li tiene più bassi di quelli che attualmente applica. Price-based costing La strategia di price-based costig, ovvero di definizione dei costi sulla base dei prezzi. Secondo questa strategia di pricing l’impresa non è libera di scegliere il proprio prezzo, ma determina il prezzo come un dato: osserva il prezzo applicato sul mercato dai concorrenti e lo prende come suo prezzo. Esempio: un albergo a tre stelle in una località turistica osserva che tutti i suoi concorrenti vedono a 100€ a notte la camera doppia e se vuole competere con i concorrenti sapendo che i clienti potenziali considerano gli alberghi come perfetti sostituti, ovvero sono indifferenti tra l’uno e l’altro, e quindi scelgono quello che costa meno deve scegliere come prezzo 100€ come i concorrenti. In questo contesto come fa l’impresa a guadagnare? L’impresa opera al contrario del caso precedente, in questo caso l’impresa osserva il prezzo e sulla base di questo deve costruire una struttura dei costi che le consenta di guadagnare dato il prezzo di vendita. Secondo questa strategia l’impresa deve anzitutto individuare la qualità e quantità desiderata del prodotto da vendere, osserva il prezzo praticato sul mercato per quel bene, quelle quantità e quella qualità e successivamente deve analizzare le attività necessarie per fornire il prodotto nella qualità e quantità desiderata. Sostanzialmente definire le attività significa capire quali sono i costi necessari per fornire quel prodotto secondo la qualità e la quantità che si è deciso di offrire al mercato. Una volta fatto questo si deve capire se i costi necessari sono compatibili con il prezzo di vendita e qualora i costi non siano compatibili con esso, quindi superiori al prezzo di vendita, si devono riesaminare le attività per valutare la possibilità di ridefinirle in modo da ridurre i costi e permettere all’impresa di operare in guadagno oppure se non è possibile fornire quel servizio a quel determinato prezzo. I vantaggi legati all’impresa che si trova in condizioni di mercato tali per cui deve operare secondo questa strategia sono: - Stimolo alla gestione efficiente delle risorse aziendali: non potendo definire il prezzo di vendita sul mercato il guadagno dell’impresa dipende da quanto bassi riesce a tenere i costi pur fornendo il prodotto della qualità che il mercato desidera. Il primo effetto che vi è sul comportamento aziendale è che vi è un evidente stimolo a gestire in maniera efficiente le risorse per usarle ciascuna nel modo più efficiente possibile e quindi minimizzare i costi e massimizzare i potenziali guadagni. - Incorpora la domanda di mercato: prendendo il prezzo come un dato fornito dal mercato automaticamente si incorpora il livello di domanda del mercato nella politica di prezzo, perché il prezzo è fatto dal mercato e in automatico incorpora gli effetti della domanda sul prezzo di vendita. - Omogeneo con concorrenza: se prima non si osservava il mercato e vi era il rischio di applicare prezzi troppo alti o troppo bassi, ora in automatico si ha un prezzo in linea con quello applicato dalla concorrenza. Gli svantaggi più importanti di questa strategia di prezzo sono: - Scarsa flessibilità: l’impresa lo prende dal mercato e quindi o opera a quel livello di prezzo oppure non può operare e quindi c’è poca possibilità per l’impresa di incidere sul prezzo di vendita. - Necessità di variare organizzazione aziendale al variare dei prezzi di mercato: dato che il prezzo proviene dall’esterno e l’impresa lo subisce, ogni volta che varia il prezzo di mercato l’impresa dovrà variare la propria organizzazione per cercare di sviluppare una struttura di costi compatibile con il nuovo prezzo di vendita. Situazione di pricing che costringe ad una continua variazione dell’organizzazione aziendale che, da un lato può essere uno stimolo all’efficienza, dall’altro può essere un’inefficienza perché si deve in continuazione spendere tempo e risorse per riadattare il funzionamento dell’azienda. - Considera l’impresa identica (in termini di prodotto offerto) ai suoi concorrenti, non valorizzando eventuali specificità o elementi di forza: questa politica di prezzo non considera gli elementi caratteristici di un’impresa rispetto ai suoi concorrenti. Si ha, secondo questa logica di prezzo, una percezione delle imprese tutte come identiche e non una diversa dall’altra anche qualora un’impresa potrebbe avere caratteristiche specifiche o dotazioni uniche tali per cui potrebbe farsi percepire come diversa dalla concorrenza attuano politiche di prezzo differenti. È una strategia di prezzo che implica la rinuncia da parte dell’impresa ad evidenziare le proprie specificità, si considera come tutti gli altri e non cerca di ottenere condizioni di vendita migliori legate al fatto di farsi percepire come diversa e migliore rispetto alla concorrenza. Value-based pricing value-based pricing, cioè una politica di prezzo legata al valore del bene fornito dall’impresa. È una visione moderna dell’approccio da adottare nella determinazione di prezzo molto attuata nel settore turistico, soprattutto dalle impese che offrono nella fascia alta di questo settore (lusso). Secondo questa strategia di prezzo l’impresa decide il prezzo di vendita prendendo come riferimento non ciò che fanno i concorrenti sul mercato, non i costi sostenuti per produrre il bene o servizio, ma partendo da quello che ritiene sia il valore che il singolo cliente attribuisce al prodotto che gli viene offerto. Si deve capire quanto vale per il cliente il prodotto che gli si vende e il prezzo fissato deve essere il più vicino possibile al valore che il cliente attribuisce a ciò che gli viene fornito. La conseguenza è quella di capire il valore che il cliente attribuisce al bene o servizio offertogli dall’impresa, essa dipende da molti fattori e da una serie di caratteristiche particolari: - È relativa, ovvero quanto un cliente valuta quel bene o sevizio dipende anche dal confronto con la concorrenza e quindi con le alternative ciascuna con caratteristiche diverse. In base alle preferenze il cliente valuta cosa gli interessa di più e cosa è disposto a pagare di più e cosa di meno. - È multidimensionale, il valore che il cliente attribuisce al prodotto o servizio dipende da molteplici aspetti/caratteristiche. Il valore dipende dal valore che il cliente attribuisce a ciascuna di queste caratteristiche e da come le combina. - È soggettiva, in quanto derivante da processi mentali propri di ciascun cliente. Ogni cliente ha un proprio modo di pensare, di vedere e delle proprie esigenze e quindi una sua soggettiva valutazione di quello che è secondo lui il valore di un certo bene o servizio offerto. - È mutevole, è una percezione che cambia nel tempo in funzione di numerose variabili di carattere tecnologico, economico, sociale, spesso fuori dal controllo della singola impresa. La percezione del valore è soggetta ad una forte influenza da parte dell’ambiente esterno, ovvero di tutto ciò che succede all’esterno dell’impresa e su cui essa non può esercitare un controllo diretto. - È soggetta, varia al variare di gusti e preferenze dei potenziali clienti. Può essere legata alle mode del momento o all’evoluzione culturale e sociale, dipende da ciò che in quel momento il cliente percepisce come importante e può mutare nel tempo. I vantaggi: - Consente di raggiungere la massima redditività: È una strategia complessa perché implica un ragionamento su una grandezza molto più volatile rispetto ai costi dell’azienda o al prezzo offerto dal mercato. È interessante attuare una strategia di questo tipo perché se l’impresa riesce a definire un prezzo che sia il più vicino possibile al vero valore che i clienti attribuiscono al prodotto o servizio che gli offre significa che sta estraendo dal cliente il prezzo più alto possibile che lo induce ad acquistare tale prodotto o servizio. Ciò significa che l’impresa sta massimizzando la sua redditività potenziale perché sta conseguendo i ricavi più alti possibili data la tipologia di clientela. - Valorizza le caratteristiche distintive del prodotto offerto: lo sviluppo di queste metodologie di pricing è legato al fatto che mentre l’impresa cerca di capire qual è il valore che il cliente attribuisce alla sua offerta significa che sta ragionando su quelle che sono le caratteristiche specifiche del suo prodotto in assoluto e rispetto alla concorrenza. Sta, quindi, cercando di valorizzare al massimo ciò che offre di più o di diverso rispetto a quello che offrono i concorrenti e in questo senso si valorizzano le caratteristiche distintive del prodotto offerto ai clienti. - Incorpora l’effetto del prezzo sulla domanda: nel definire il prezzo si stanno incorporando dei ragionamenti di variazione di prezzo e di ricavo unitario, ma anche di variazione di prezzo e variazione di domanda. Si incorpora il ruolo della domanda di mercato per il tipo di bene o servizio offerto e nel definire i prezzi di sta includendo questo effetto. Gli svantaggi: - È il metodo più complesso per definire il prezzo di vendita perché si deve fare un’analisi più attenta del mercato in cui si vende il prodotto, quali sono i vari segmenti e quindi le caratteristiche che differenziano i vari prodotti offerti sul mercato per capire qual è il valore riconosciuto dai potenziali clienti e quindi, di conseguenza, il prezzo che sarebbero di sposti a pagare per quel tipo di prodotto con quelle determinate caratteristiche. Questo significa che si deve effettuare una valutazione il più precisa, distaccata e oggettiva possibile su quella che è la reale qualità del prodotto che l’impresa offre sia in assoluto sia rispetto ai suoi concorrenti. L’impresa, quindi, deve avere la capacità di essere molto oggettiva nel riconosce di essere a volte più e a volte meno brava dei concorrenti, deve essere in grado di operare un’autovalutazione e capire che cosa si sta facendo bene, cosa ma, chi è più bravo e può farsi pagare di più e chi meno bravo. Si deve avere la capacità di valutare ciò che si offre veramente approfondita e oggettiva per non farsi influenzare dal fatto che ciò che l’impresa fa sia meglio di ciò che fanno gli altri. Per effetto di queste problematiche è una strategia di prezzo che viene utilizzata soprattutto in imprese di maggiori dimensioni o che occupano delle nicchie articolari di mercato e che, quindi, possono fare dei ragionamenti di una certa complessità perché hanno o una dimensione adeguata, e quindi risorse sufficienti per fare questo tipo di analisi, o perché occupando nicchie molto piccole di mercato hanno già le competenze specifiche necessarie per capire quali sono le caratteristiche specifiche del prodotto e valutare in maniera oggettiva la qualità relativa di tutti i vari prodotti della società e dei suoi concorrenti all’interno del mercato. Come si può ragionare, ad esempio all’interno di un albergo, per definire una politica di prezzo di tipo value-based? La metodologia tipica potrebbe comprende questi passaggi: - Individuare tutti i possibili impieghi del prodotto e i segmenti di mercato corrispondenti, parlando di un albergo si tratta di attività di tipo leisure per alcuni periodi dell’anno e-business per altri legate ad eventi congressistici. - Si può così individuare, tra le esigenze dei clienti, ciò che viene considerato un reale ed effettivo beneficio. Ad esempio, per un hotel leisure in una località di mare la distanza dalla spiaggia è un fattore rilevante, per il cliente business quella caratteristica non è rilevante, ma lo sarà la facilità di accesso rispetto ai mezzi di trasporto. Una volta compreso chi sono i potenziali clienti si deve capire quali sono i fattori per loro importanti. - Il terzo passaggio è quello di capire in quale misura le caratteristiche del prodotto offerto sono in grado di apportare i benefici identificati, quanto la struttura è in grado di soddisfare le esigenze dei potenziali clienti e quindi quanto valore è in grado di offrire alla clientela. - Un ulteriore passaggio è quello di misurare i costi che l’utente deve sopportare per l’utilizzo del prodotto offerto, nel caso di un albergo i costi che il cliente deve sostenere per arrivare presso di esso. L’albergo potrebbe essere migliore di tutti i concorrenti, ma la strada per arrivarci è molto più scomoda, lunga, costosa e problematica: resta scomodità di accesso farà diminuire per i potenziali clienti il valore del prodotto offerto. L’impresa deve tenere conto non solo di ciò che offre e di quanto è in grado di soddisfare i bisogni dei clienti, ma anche di tutti i costi che i clienti ti devono sostenere per poter godere del prodotto offerto. Nel caso dell’albergo il costo classico è quello del viaggio necessario a raggiungerlo e la problematica legata alla lingua di un paese dove il cliente straniero potrebbe avere difficoltà nel raggiungimento dell’albergo perché impossibilitato a comunicare. - Dopo l’analisi sulla struttura si deve ripetere la medesima analisi sui concorrenti, valutare analogamente i prodotti della concorrenza per capire quali sono i punti di forza e di debolezza dell’impresa. Rispetto ai prezzi applicati dai concorrenti, l’impresa deve capire qual è il prezzo che può applicare sulla base di ciò che offre ai clienti, di ciò che potrebbero trovare altrove a determinati prezzi. Sulla base di tutti questi confronti l’impresa definisce il prezzo di vendita. Rispetto alle due precedenti strategie i ragionamenti da fare sono molto più complessi. - Confrontare il proprio prodotto con la concorrenza identificando punti di forza e debolezza Quindi le imprese hanno approcci diversi tra cui scegliere come metodologie di determinazione di prezzo, in particolare uno dei modi per determinare il prezzo è quello di partire da un’analisi storica che consente di valutare i costi dell’attività da cui capire quali sono i ricavi minimi che le vendite devono generare per operare con profitto: qual è il prezzo minimo da tenere per coprire i costi di gestione dell’attività. I prezzi possono variare continuamente, le imprese possono modificarli durante l’anno in funzione di fenomeni come la stagionalità o la diversa tipologia di cliente attuando quelle che nell’ambito turistico si chiamano strategie di revenue management. Concretamente, quali sono gli approcci più usati per fissare il prezzo di vendita nel settore turistico? Sono criteri semplificati che offrono una prima stima del potenziale prezzo di vendita su cui l’impresa può sviluppare ulteriori ragionamenti sulla base delle strategie prima analizzate per definire il prezzo da attuare in concreto. Nel settore turistico è molto importante il tema del prezzo perché i prodotti e i servizi che vengono offerti sono particolarmente numerosi sia perché possono essere diversi nella forma di erogazione, ad esempio in un albergo si può avere una camera singola o una doppia oppure la stessa camera in un periodo di bassa o di alta stagione che per l’imprenditore del settore turistico dal punto di vista concettuale sono due prodotti diversi. Un ragionamento analogo si può avere nel settore della ristorazione dove si possono avere prezzi diversi tra pranzo e cena o tra due diversi periodi dell’anno o ancora tra diverse tipologie di clienti (singoli o gruppi) e, quindi, pur avendo un prodotto apparentemente molto semplice nella realtà si tratta di tanti prodotti di cui determinare il prezzo. L’altro problema è che, per quanto simili, i prodotti offerti, quindi l’ospitalità alberghiera o i pasti i un ristorante, sono percepiti quasi sempre come diversi tra di loro: ogni struttura viene vista come diversa rispetto alle altre, quindi imitare ci che fa la concorrenza non è sempre un buon modo per fissare il prezzo. Un ulteriore aspetto riguarda i costi fissi e i costi variabili che possono incidere diversamente sulle diverse tipologie di prodotto. I costi totali di un’impresa possono variare molto in funzione delle quantità vendute e il markup da applicare alle singole unità vendute può essere diverso a seconda del prodotto specifico che si sta andando a prezzare. La tematica del fissare un prezzo corretto è particolarmente delicata ed importante nel settore turistico. Prezzo e discrezionalità Quando si parla di livello di discrezionalità legata alla diversa incidenza di costi fissi e costi variabili lo si può vedere da questo semplice esempio: confronto tra la vendita di una camera per una notte in albergo e di una bottiglia di vino. Per semplicità si suppone di ragionare in un’ottica di cost-based pricing aggiungendo ai costi dell’impresa un markup per determinare il prezzo. Il ristornate vende una bottiglia di vino e ha questa struttura di prezzo: stima che i costi variabili derivanti dall’acquisto della bottiglia di vino sono 20€, poi possono essere imputati un importo pari a 10€ di costi fissi e un importo pari a 10€ di profitto (margine di ricarico per ogni unita venduta) per un costo totale della bottiglia di 40€. Guardando all’incidenza dei costi variabili e dei costi fissi sul prezzo finale si vede che i costi variabili rappresentano 20€ rispetto al totale di 40 e le altre componenti 10 ciascuna: l’imprenditore può ridurre il prezzo di vendita della bottiglia di vino senza venderla in perdita finché il prezzo di vendita sarà almeno pari ai costi variabili, se l’imprenditore vende la bottiglia ad almeno 20€ ha recuperato il costo legato a quella bottiglia ma non è in grado di coprire i costi fissi e nemmeno di genare profitto. Il livello di discrezionalità, in questo caso, è di 20 su 40€ quindi è il 50%: è possibile ridurre il prezzo del 50% e non vendere la bottiglia in perdita. Analizzando il caso di una camera d’albergo nella determinazione del prezzo la variabile che ha maggior incidenza sono i costi fissi, ovvero i costi sostenuti per la costruzione dell’albergo, la realizzazione degli impianti, gli arredi delle camere e di tutte le dotazioni fisse di cui un albergo necessita. Ci saranno poi i costi variabili legati alle dotazioni che vengono cambiate al cambiare dell’ospite, come la biancheria e i prodotti in dotazione nelle camere, ma incidono molto poco come costo rispetto al costo sostenuto per realizzare la camera. Nell’esempio si suppone che i costi fissi imputabili alla realizzazione della camera veduta pe una notte sono 80€, che i costi un tasso di occupazione del 65% e quindi un numero di camere notte vendute di 42 705 nell’arco dell’anno. Se, dato quel prezzo, ci si può aspettare un tasso di occupazione più alto non ci sono problemi perchè si generano ulteriori ricavi e quindi ulteriore utile, se invece ci si aspetta un tasso di occupazione più basso perché il prezzo medio risulta più alto di quello ipotizzato quando è stata fatta la stima del tasso di occupazione e quindi si vendono meno camere, si generano meno ricavi e non si è in grado di generare l’utile che ci si aspettava di generare con un prezzo di 83.08€. Il problema di questa strategia di definizione del prezzo è che, di fatto, non incorpora l’impatto che il prezzo ha sulla domanda dei potenziali clienti delle camere dell’albergo e, quindi, necessita di una verifica ex post della coerenza dell’ipotesi fatta sul numero di camere vedute e ipotesi fatta sul prezzo medio di vendita. Ultima ipotesi di ragionamento per definire in maniera empirica il prezzo di vendita è quello di costruire i prezzi basandosi sul margine di contribuzione, ovvero sulla base della capacità dell’impresa di generare un margine di guadagno con cui poter coprire i costi fissi dell’albergo. L’idea è che, ragionando in questo modo si va a definire un prezzo che sia sempre sufficiente a coprire i costi variabili quindi a generare un margine di contribuzione, anche piccolo, che contribuisca alla copertura dei costi fissi ed eventualmente al conseguimento di un utile netto. Il problema è che i costi fissi rappresentano la componente principale di costo nella gestione di un albergo quindi, se da un lato questa elevata incidenza dei costi fissi consente molta flessibilità di prezzo, dall’altro se si vendono sempre camere con un magie di contribuzione molto basso non si genereranno mai i margini necessari a coprire i costi fissi dell’impresa. Ragionare sul margine di contribuzione anziché sull’utile è un buon modo di definire i prezzi nel breve termine, ad esempio per le offerte last-minute per definire i prezzi minimi a cui vendere una camera che consentano di non perdere soldi e di creare un minimo margine di contribuzione, ma non può essere un criterio di determinazione dei prezzi di vendita nel lungo termine perché ragionando solo in termini di prezzo che consente un margine di contribuzione non negativo vuol dire che non ci si preoccupa mai di generare un ricavo sufficiente alla copertura dei costi fissi dell’impresa e quindi a garantire la redditività dell’azienda nel lungo termine. Discriminazione di prezzo Una delle strategie che le imprese possono adottare nell’applicare manovre sui prezzi è il tema della discriminazione, ossia di applicare prezzi diversi a clienti diversi. Quando parliamo di discriminazione di prezzo parliamo infatti di una pratica commerciale che consiste nel vendere lo stesso bene, che sia un bene fisico o un servizio, esattamente identico con le stesse caratteristiche che però viene venduto a prezzi diversi a consumatori diversi. Quindi transazioni che hanno per oggetto lo scambio dello stesso bene e dello stesso servizio vengono fatte a condizioni di prezzo differenti, quindi c’è un cliente che paga di più e un cliente che paga di meno. Il bene è lo stesso, il costo di produzione è esattamente identico e il prezzo che viene applicato è diverso. Qual è il primo requisito affinché un’impresa possa attuare strategie di discriminazione di prezzo? Anzitutto, ci deve essere un contesto concorrenziale cosiddetto imperfetto, perché se ci trovassimo in un contesto di concorrenza perfetta ossia dove vi sono infinite imprese che producono lo stesso bene e quindi ritornando alle strategie di pricing se fossimo in un contesto dove ci sono delle imprese che attuano delle strategie che non possono influenzare il prezzo di mercato ma devono adeguare i propri prezzi al prezzo di mercato, le strategie di discriminazione di prezzo non sarebbero possibili perché i clienti potenziali troverebbero sempre una impresa che applica un prezzo più basso che io cerco di applicare. Quindi in un contesto di concorrenza perfetta la discriminazione di prezzo non può essere applicata perché per essere applicata è necessario che l’impresa abbia a disposizione quello che si definisce potere di mercato, ossia da un lato il fatto che il suo prodotto sia percepito non come un perfetto sostituto, come una perfetta alternativa quella dei concorrenti ma che abbia delle caratteristiche che lo rendono almeno in parte diverso e l’impresa quindi riuscendo a far cogliere al mercato ai potenziali clienti queste diversità riesce, entro certi limiti, a far pagare un prezzo diverso ai suoi prodotti. Se questo è possibile, allora l’impresa può cercare di attuare delle manovre sui prezzi per discriminare tra i diversi clienti per cercare di ottenere il miglior prezzo possibile da ciascun cliente. Un altro fattore necessario, affinché si possano attuare strategie di discriminazione di prezzo, è che non deve essere possibile per i clienti privati acquistare i beni dell’impresa e poi rivenderli sul mercato secondario. Questo vuol dire che se io vendo un bene, per esempio, più basso rispetto la media dei miei concorrenti oppure per esempio a un prezzo più basso di quello che viene applicato su un mercato estero. Se chi compra fosse autorizzato a rivendere a sua volta il bene per motivi di legge o per motivi fisici per motivi di legge per motivi fisici fosse in grado di farlo allora io non potrei attuare discriminazioni di prezzo cioè nel particolare non potrei per esempio far pagare un prezzo in un paese e un prezzo più alto in un altro paese perché qualche impresa verrebbe a comprare nel primo paese al prezzo più basso per poi andare a rivendere secondo paese. Quindi affinché le strategie di discriminazione di prezzo, quindi il fatto di far pagare prezzi diversi consumatori o a clienti in generale diversi sia possibile, è necessario che non esistano possibilità di rivendita del prodotto acquistato quindi che non esista quello che in economia viene chiamato un mercato secondario significativo. I casi in cui questo non è possibile sono: - o perché i consumatori non sono in grado di venire a conoscenza delle differenze di prezzo, quindi non sanno che potrebbero comprare lo stesso bene ad un prezzo più basso; - oppure perché le caratteristiche fisiche del bene non consentono che quel bene stesso venga rivenduto o comunque sarebbe possibile rivenderlo ma solo con costi elevati tali da non giustificare la nascita di questo mercato secondario; - oppure perché le norme di legge impediscono la rivendita e quindi a quel punto chi compra non può rivendere ad altri perché non è autorizzato a farlo. Se il mercato secondario esiste è possibile attuare di discriminazione di prezzo, se invece non è per uno di questi motivi possibile che si sviluppi un forte mercato secondario allora le imprese possono cercare di attuare delle politiche di discriminazione del prezzo. Esistono varie forme di discriminazione di prezzo: Il primo caso è quello idealmente ottimale per l’impresa che si chiama di discriminazione perfetta, che è quella forma di discriminazione di prezzo in cui l’impresa è in grado di far pagare a ciascun consumatore, a chiunque compri i suoi beni e servizi, il prezzo massimo che quel cliente sarebbe disposto a pagare. Se un’impresa riuscisse in questo intento a quel punto massimizzerebbe i ricavi che è in grado di ottenere dalla vendita dei propri beni servizi perché ogni volta ottiene il massimo prezzo possibile dato il cliente che è di fronte e quindi massimizzando i ricavi, con costi di produzione sempre costanti per tutte le unità del bene, significa che massimizzerebbe la redditività derivante dalla vendita di quel bene. Una discriminazione di prezzo di questo tipo, quindi una discriminazione perfette è quasi impossibile se non impossibile da ottenere sul mercato. Vi sono però forme di discriminazione in meno estreme che invece consentono da un lato alle imprese di ottenere comunque dei vantaggi e dall'altro sono più attuabili nel mondo reale: ad esempio la discriminazione di secondo grado in cui una impresa applica prezzi diversi a quantitativi diversi dello stesso bene in modo che il prezzo varia a seconda delle quantità che il cliente sta acquistando. L’esempio classico di questa forma di discriminazione di prezzo sono gli sconti sulle quantità: chi acquista un quantitativo maggiore di bene paga un prezzo più basso, perché acquistando un grande quantitativo il produttore riesce a vendere un quantitativo importante dei propri prodotti e quindi è disposto a farlo anche a un prezzo più basso. Se pensiamo al settore turistico questa è una pratica di prezzo che è piuttosto frequente osservare, pensiamo, per esempio, al prezzo di una camera d'albergo per un soggiorno lungo rispetto al prezzo di comprare per lo stesso numero di notti singolarmente la stessa camera. Se voi prenotate una camera d'albergo per una settimana verosimilmente il prezzo che pagate è inferiore alla somma di 7 singole prenotazioni per una notte della stessa camera, perché l'albergatore sa che con la prenotazione di 7 notti riempi quella camera per una settimana e quindi ha meno incertezze sulla sua capacità di vendere quella camera per tutte le 7 notti e quindi è incentivato a fare uno sconto. Una pratica simile riguarda le gestioni delle prenotazioni provenienti dai TO o in generale da gruppi di clienti, quando in albergo ricevo una prenotazione per un blocco significativo di camere tipicamente applica un prezzo per camera più basso applicherebbe al cliente che prenota una camera singola. Quindi clienti che prendono lo stesso bene cioè la camera d’albergo per la stessa notte ma che comprano quantitativi diversi, quindi o la stessa camera per più notti o per la stessa notte un numero elevato di camere, finiscono per pagare un prezzo più basso rispetto a chi compra semplicemente una camera, quindi l’albergatore applica uno sconto e quindi fa pagare un prezzo più basso a chi acquista un quantitativo maggiore. Quindi abbiamo il classico sconto quelle quantità tradotto in pratica commerciale di un albergo e in generale di un operatore del settore turistico. È un tipo di discriminazione che si basa sul fatto che l’imprenditore sa che all’interno dei suoi potenziali clienti ci sono consumatori diversi e disponibili a pagare prezzi diversi; l’imprenditore non è in grado di riconoscere chi sono i clienti disposti a pagare di più rispetto a quelli disposti a pagare di meno, riesce però a indurre i clienti a rivelare le proprie caratteristiche sulla base di alternative contrattuali con i quali clienti finiscono per auto selezionarsi. Cosa significa? Ritornando all’esempio dell'albergo io so chi è interessato a comprare la stessa camera d'albergo per più notti però un prezzo più basso e so che c'è chi è disposto a comprare seppur a un prezzo più alto le singole notti della stessa camera d'albergo. Io non so esattamente quale dei clienti è interessato all'uno o all'altra cosa, però io so che se faccio delle offerte con prezzi diversi clienti finiscono per auto selezionarsi, in particolare se io applico per esempio uno sconto sui pernottamenti più lunghi, su chi prenota 7notti anziché 1singola notte, io so che ci sono delle persone che preferiscono prenotare un lungo periodo piuttosto che avere l’incertezza di spostarsi e trasferirsi in altre camere d’albergo, io posso auto selezionarli perché mi interessa avere una prenotazione per un periodo più lungo. Come faccio a ridurre i clienti a auto selezionarsi? Consentendo loro di pagare un pochino meno per il fatto di prenotare per un lungo periodo. Viceversa ci saranno altri clienti che preferiscono soggiorni più brevi, perché magari preferiscono spostarsi di alberghi o perché hanno maggiori incertezze sul fatto di voler permanere a lungo nell’albergo, io gli consente di fare prenotazione di questo genere ma gli chiedo di pagare di più e verosimilmente questi clienti sanno che vogliono una maggiore flessibilità e pur di avere questa flessibilità sono disposti a pagare un prezzo più alto, quindi io seleziono i due gruppi di clienti applicando politiche di prezzo diverse a seconda della lunghezza del periodo di soggiorno. La terza forma di discriminazione è quella cosiddetta di terzo grado, in questo caso abbiamo sempre che l'impresa applica prezzi diversi a gruppi di consumatori diversi ma l'impresa questa volta è in grado di riconoscere e quindi di separare i clienti in diversi gruppi ed è in grado di capire quali sono i livelli di domanda e i prezzi che questi diversi gruppi sono disposti a pagare. Il classi esempio di politiche di discriminazione di prezzo di terzo tipo sono: gli sconti applicati per fasce di età, per esempio prezzi più bassi per gli studenti e prezzi più bassi per gli anziani; le tariffe residenti e non residenti; tariffe legate alla flessibilità quindi chi prenota senza flessibilità di cambio date lo identifico come viaggiatore business che ha quindi l'esigenza di viaggiare in quello specifico giorno verso chi magari ha maggiore flessibilità per cui se anche gli dico “posso offrirti questa pernottamento piuttosto che questo volo, piuttosto che questa serata al ristorante, ma in una data diversa” probabilmente il cliente leisure ha una maggiore flessibilità di adattarsi, quindi mi posso offrire un prezzo più basso purché venga in una data diversa. Queste politiche sono molto importanti nel settore turistico e molto utilizzate nel settore turistico, pensiamo per esempio alla variazione di prezzo legate alla diversa stagionalità: tipicamente nei periodi di minor domanda turistica i prezzi sono più bassi perché cerco di fare arrivare persone anche nei periodi di più bassa domanda. Viceversa, per massimizzare i ricavi nei periodi di alta stagione, quando so che l’albergo sarà pieno o sostanzialmente pieno, aumenta i prezzi perché così cerco di massimizzare i ricavi quando so che l’albero riesco a riempirlo. L’idea è che io so che ci sono dei clienti che hanno una maggiore flessibilità nei viaggi, quindi cerco di indurre uno spostamento della loro data di arrivo offrendogli di venire un periodo di bassa stagione pagando un prezzo ragionevolmente più basso tali da convincerli a cambiare il loro momento di arrivo. Ci saranno gruppi che hanno maggior disponibilità di spostare le proprie date, gruppi che ne hanno meno, chi ha più possibilità se vuole sa che può risparmiare sul proprio viaggio ritardando o anticipando il proprio arrivo in modo da ricadere su uno dei periodi con stagionalità più bassa per la località turistica e quindi anche di prezzo più basso applicato dagli albergatori. Quindi le politiche di discriminazione di prezzo sono un tema rilevante nella gestione e organizzazione di una impresa turistica in generale e in particolare per le imprese alberghiere, le imprese di trasporto e di viaggio. Bundling: vantaggi venditore Una ulteriore forma di discriminazione di prezzo e di manovre sul prezzo è il cosiddetto bundling ossia il processo di vendere due o più prodotti distinti in un'unica transazione, quello che nel linguaggio del settore turistico vengono chiamati pacchetti turistici. Gli obbiettivi che le aziende cercano di perseguire con queste strategie di impacchettamento di più prodotti in un’unica transazione: da un lato costruire un’offerta differenziata, ossia non sono più semplicemente una camera d’albergo ma sono un imprenditore che ti sta vendendo un pacchetto con camera d’albergo + visita a un museo + cena in un ristorante + altro, poi offrirò un altro pacchetto con una serie di contenuti differenti, un terzo pacchetto con ulteriori contenuti differenti, quindi sto creando da un unico prodotto, la vendita della camera d’albergo, a una serie di prodotti con cui andare a cercare di attirare più clienti possibili ciascun con i propri interessi e i propri desideri legati al proprio viaggio. In questo modo cerco di incrementare l’interesse del cliente, quindi anche il valore che io creo per il cliente, perché gli offro un’esperienza più completa anziché il singolo prodotto che gli potrei vendere separatamente. L’altro vantaggio per il cliente è che con un’unica transazione può acquisire una serie di servizi anziché compiere più transazioni per acquisire ciascuno dei diversi servizi. Quindi siccome creando questo pacchetto sto semplificando la vita del mio cliente, posso cercare attraverso questi pacchetti di discriminare tra vari gruppi di clienti: ci può essere il cliente che preferisce costruirsi da solo la propria vacanza comprando da solo i vari pezzi che gli interessano e un altro che preferisce comprare il pacchetto, perché gli piace trovare tutto già pronto e non doversi occupare lui di persona di ciascuno dei diversi passaggi e ciascuna delle diverse prenotazioni. A questo punto potrò separare i diversi gruppi di clienti e applicare prezzi diversi a seconda della tipologia di cliente, quindi se so che il cliente che compra il pacchetto ha una maggiore propensione a spendere. Potrei trovarmi in una situazione in cui il pacchetto costa di più della singola somma degli elementi, perché ho capito che i miei clienti pur di non doversi occupare individualmente di ciascun degli acquisti, ma delegando a qualcuno la costruzione di questo pacchetto che gli crea l’intera vacanza, aumentano la propria propensione a pagare e quindi riesco a estrarre maggior valore dalla transazione con il cliente. Possono avere una funzione strategica e organizzativa per l’impresa perché creando questi pacchetti posso differenziare la mia offerta turistica rispetto ai concorrenti e se in questi pacchetti inserisco prodotti di altre imprese, se io con queste imprese firmo degli accordi di esclusiva, rendo difficile per altri riprodurre la stessa offerta turistica e in questo caso sto creando anche, oltra a un vantaggio per il cliente, una barriera alla concorrenza, quindi rendo più difficile all’altra impresa cercare di sottrarmi clientela tramite limitazioni di quello che io sto facendo. I vantaggi per il venditore: può essere un buon criterio per differenziare il prezzo quando io costruito una strategia velue-based pricing sia io costruisco dei pacchetti ciascuno con determinate caratteristiche per auto selezionare diversi clienti, quindi ci sarà quello che è più interessato a un turismo gastronomico, quello più interessato un turismo sportivo, quello che interessato al turismo culturale, creando questi pacchetti riesco a soddisfare gli interessi di ciascuno di questi clienti e quindi all'aumentare il valore che attribuiscono questi cliente alla vacanza e quindi definitiva ad aumentare il prezzo che io riesco ad applicare a questi clienti. Dal punto di vista concorrenza, può contribuire a creare barriera limitazione può anche contribuire a rendere più difficile il paragone delle offerte dei prezzi tra diversi operatori perché non sto più offrendo un prodotto semplice ma sto offrendo un prodotto complesso, quindi più difficile da paragonare con quello della concorrenza. Quindi rendendo più difficile per il cliente capire se un’offerta è più conveniente o meno di un'altra cerco di spostare l’attenzione del cliente più lontana dal prezzo e più verso, in termini di valore per il cliente, il mio prodotto offre al cliente stesso. Quindi cerco di farlo concentrare meno di quanto deve pagare e di più su che cosa potrà avere durante la vacanza. Se poi questi pacchetti come ragionevole pensare e come spesso accade contengono prodotti di più imprese, quindi di fatto nascono come collaborazione tra diverse imprese, il fatto di sistematicamente vendere questi pacchetti può contribuire a aumentare la fiducia tra i vari partner che offrono i vari elementi contenuti all'interno del pacchetto e in più consente di conseguire economie di scala nell’attività di marketing perché el momento in cui noi pubblicizziamo il pacchetto pubblicizziamo l'attività di tutti coloro che operano per fornire servizi compresi in questo pacchetto e quindi non dobbiamo più spendere ognuno di noi per fare attività di marketing ciascuno per il proprio prodotto ma lavoriamo insieme per vendere insieme tutti i prodotti all’interno del pacchetto. I vantaggi per il cliente che acquista il pacchetto anziché i singoli pezzi: anzitutto il risparmio di tempo, un’unica transazione acquista tutti i prodotti contenuti nel pacchetto anziché dove fare tante transazioni quanti sono i singoli beni e i servizi all'interno del pacchetto. Mi semplifica il processo di acquisto anche perché una volta che ho individuato il pacchetto che mi interessa ho costruito per esempio tutta la vacanza e non devo invece costruire una io pezzo per pezzo, quindi un risparmi di tempo perché devo fare meno transazioni ma anche perché trovo tutto già pronto e non devo occuparmi io di capire cosa voglio fare e di selezionare con chi farlo, per cui io compro un pacchetto che ha già al suo interno la visita a un museo, piuttosto che pranzo in un ristoranti, piuttosto che una qualche gita, qualcuno ha già selezionato per me il luogo dove consumare questo servizio. Il fatto che le imprese collaborano tra di loro per costruire questi pacchetti significa che ciascuna impresa, parte di questo accordo, deve per tutto il periodo di questi pacchetti offrire il proprio servizio e quindi il cliente sa che quel servizio compreso in quel servizio sarà disponibile quando lui arriverà nella località di vacanza, perché se è stato costruito quel pacchetto significa che i vari elementi che lo compongono saranno sempre disponibili e erogati. Se il cliente dovesse invece da solo per far aumentare le vendite, viceversa più un bene rigido è più serviranno variazione di prezzo importanti per indurre una variazione di quantità domandate. L’elasticità dal punto di vista matematico si definisce come la variazione percentuale di camere vendute in rapporto alla variazione percentuale di prezzo, quindi se un bene ha un’elasticità di prezzo pari a 3 significa che se il prezzo varia dell'1% le camere venute variano del 3%, se l'elasticità è 0,5 significa che se il prezzo varia dell'1% il numero di camere vendute varia invece dello 0,5%. Quindi più è alto il numero di questa elasticità più significa che il bene elastico, quindi una variazione di prezzo di una certa percentuale produce una variazione più alta in termini percentuali di camere vendute, viceversa un bene rigido sarà un bene con una elasticità con un valore assoluto più basso. Tendenzialmente si dice che un bene ha una elasticità pari a 1 ha una elasticità unitaria, se l’elasticità è superiore a 1 si dice che ha una domanda elastica e se l’elasticità è inferiore a 1 ha una domanda rigida. All'interno del settore turistico è ragionevole pensare che l’elasticità di prezzo sia diversa tra diversi segmenti di mercato quindi tra diverse tipologie di clienti e anche tra diversi periodi nel corso dell'anno, per esempio prendendo due tipologie di clienti, viaggiatori d'affari e in viaggiatori per vacanza, l’elasticità di prezzo per un viaggiatore d'affari sarà piuttosto bassa perché dovendo viaggiare per affari ragionevolmente non ha possibilità di modificare per esempio la data del suo viaggio e quindi pur di viaggiare in quel giorno è entro certi limiti disponibile a pagare qualsiasi prezzo, mentre la famiglia che viaggia per vacanza ha una maggior elasticità perché ha più tempo per pianificare e ha più scelta sulle possibili destinazioni e quindi è più sensibile a variazioni di prezzi. Analogamente, l’elasticità del prezzo cambierà tra periodi di alta e bassa stagione, potrà essere più alta nei periodi di bassa stagione mentre più bassa nei periodi di alta stagione, perché se una località è nel periodo di alta stagione significa che è in un periodo in cui tante persone voglio andare in quella località e quindi complessivamente per l’impresa, avendo un numero potenzialmente ampio di clienti, l’elasticità della domanda al prezzo sarà più bassa rispetto ai periodi di bassa stagione. Le politiche di revenue management pongono una serie di problemi di criticità a cui l’impresa deve fate attenzione per evitare di generare effetti nocivi anziché effetti positivi sulla propria redditività: - Anzitutto, un problema legato alle politiche di revenue management è che la stessa camera può essere venduta a prezzi diversi, quindi due clienti che hanno comprato esattamente lo stesso servizio e la stessa camera d'albergo hanno pagato prezzi sensibilmente diversi. Questo potrebbe infastidire la clientela perché a nessuno piace scoprire che il proprio vicino di camera per una camera identica ha pagato un prezzo che è la metà di quello che lui ha pagato. Questo che significa che bisogna stare attenti a proporre prezzi troppo diversi per la medesima notte per evitare appunto che si creino questo complessi problemi e questi sensazioni di fastidio da parte di una parte della clientela che scopre di aver pagato molto di più rispetto ad altri per soggiornare quella notte in quell’albergo e questo potrebbe incidere sulla loro propensione a ritornare in una data futura nel medesimo albergo o se parliamo di una catena alberghiera in un altro albergo della medesima catena. - Un altro tema riguarda la remunerazione dei dipendenti. Spesso i dipendenti hanno una remunerazione che in parte è fissa e in parte variabile legata ai risultati prodotti dall’azienda. Se la remunerazione dei dipendenti è legata per esempio al tasso di occupazione delle camere, piuttosto che al prezzo medio di vendita delle camere, in particolare se i dipendenti della divisione marketing che sono coloro che possono incidere su queste variabili hanno remunerazione per esempio legata al tasso di occupazione dell'albergo, potrebbe avere un incentivo a vendere a prezzi troppo bassi perché pur di aumentare il tasso di occupazione e quindi il loro stipendio riducono sistematicamente i prezzi perché così aumenta il tasso di occupazione e quindi aumentano lo stipendio. Viceversa, se la loro remunerazione è legata al prezzo medio di vendita potrebbero avere l'incentivo a tenere alti prezzi a costo di una minore occupazione ma perché il più alto prezzo medio di vendita consente loro di acquisire una remunerazione più elevata. - Il terzo aspetto critico per una corretta attuazione di una politica di revenue management è che attuare in maniera corretta queste politiche non è semplice e quindi è necessario formare adeguatamente il personale affinché attuino in maniera corretta questa politica di gestione dei prezzi. - Il quarto elemento critico è che l'azienda deve avere una appropriata conoscenza del proprio funzionamento e del funzionamento del mercato in cui opera, questo perché da un lato deve essere in grado di capire esattamente quali sono i suoi costi di produzione, abbiamo detto che un parametro fondamentale per fissare i prezzi è sempre comunque il livello dei costi, perché io possa avere incentivi a ridurre i prezzi ma ho comunque dei prezzi minimi al di sotto del quale non posso andare per evitare di vendere in perdita, quindi anzitutto devo aver fatto un attenta analisi per capire in un determinato momento dell'anno quanto mi costa vendere una camera rispetto al non venderla e quindi capire qual è il prezzo minimo che devo chiedere per poter vendere quella camera. Secondo luogo devo capire il funzionamento del mercato perché devo capire se riducendo i prezzi riesco comunque ad aumentare la domanda oppure se i miei prezzi sono comunque troppo alti rispetto a quello che io per esempio per fattori legati al clima nella mia località in quel periodo dell'anno riesco a offrire, quindi il valore che io riesco a offrire ai miei clienti è più basso di quello che riescono a offrire i miei concorrenti che operano in località diverse, quindi devo capire qual è non solo il prezzo che mi consente di pagare i miei costi ma anche qual è il prezzo che dato quelle che sono le condizioni del mercato in cui opero, della mia località turistica, di quello che fanno i miei concorrenti se sono in grado di fare dei prezzi che possano incidere significativamente sulla domanda potenziale di camere da parte dei clienti. - L’ultimo fattore è necessario ed opportuno che tutti coloro che operano all'interno dell' impresa sappiano che l’impresa stessa opera secondo una logica di attuazione di politiche di revenue management, questo affinché tutti sappiano che cosa sta succedendo alla azienda perché vi sono clienti che pagano prezzi diversi, perché certe attività sono necessarie o un certo modo di remunerare i dipendente è necessario perché il tutto serve ad implementare in maniera efficace le politiche di revenue management, quindi vi debba essere all'interno dell'azienda una consapevolezza da parte di tutti, quantomeno da tutte quelle figure che sono toccate dai risultati di questa attività di revenue management, la consapevolezza che appunto la società sta adottando questo tipo di politiche e quindi ha scelto di operare secondo questa logica di gestione dei prezzi per ottimizzare la vendita delle camere. Potenziali rischi da evitare L'uso delle politiche di revenue management può apportare se usate male a esiti negativi, ad esempio il sistematico ricorso a riduzione di prezzo per aumentare il tasso di occupazione possono danneggiare l'immagine dell’albergo stesso perché se io cercavo di propormi come un albergo di lusso e poi sistematicamente mi vendo con dei prezzi che non sono quelli del settore lusso, l'immagine che trasmetto all'esterno è quello di essere l'albergo da 100 € a notte e non un albergo da 300 € a notte che cercavo di essere perché in realtà i clienti vedono che il prezzo a cui normalmente son venute le camere non è il prezzo più alto ma il prezzo più basso e quindi l'immagine sul mercato ne può risentire. Un problema che spesso si incontra è che alcuni alberghi hanno clienti abituali, che non sempre ma in alcuni casi proprio perché frequentano sempre lo stesso albergo e sanno che a sua volta l'albergatore sa che questi clienti arriveranno si aspettano di trovare le camere libere anche se prenotano con poco anticipo, se d'albergo passa da una politica di non utilizzare revenue management a una politica di invece utilizzare revenue management dovrà ricordarsi che vi sono alcuni clienti abituali che hanno questa abitudine di prenotare all'ultimo minuto. Se io mi dimentico di tenere delle camere per queste persone potrebbero trovare le camere esaurite e rivolgersi a un altro albergo e avendo sperimentato un’altra località poi trasferirsi definitivamente in questo albergo, quindi io nel tentativo di ottimizzare l'occupazione delle camere in realtà ho perso un cliente che in realtà frequentava la mia struttura da anni e se io l’avessi trattato bene avrei continuato a farlo per molti altri anni e quindi di fatto perdo della potenziale clientela. Un’altra categoria che può essere impattata negativamente nelle politiche di revenue management è quella degli agenti di viaggio, perché fare revenue management spesso diventa difficile accettare le vendite a gruppi alle condizioni che la gente di viaggio richiede perché magari l'albergo più si aspetta un'occupazione già elevata per le notti che l'agente di viaggio richiede e quindi non hai interesse a vendere un blocco di camere tipicamente a prezzo più basso all'agente di viaggio. Il problema qual è? Se l'agente di viaggio si sente rifiutato troppe volte a un certo punto potrebbe smettere di rivolgersi a un certo albergo e di dirottare altrove la propria cantiere e quindi perdo un potenziale partner interessante perché ho deciso che per una notte non potevo sacrificare qualche camera per venderla ai gruppi che questo tour operator mi avrebbe portato. Quindi qui si vede la complessità delle politiche di revenue management, io non devo ragionare semplicemente sulla singola notte ma devo ragionare in maniera ampia tenuto conto che le decisioni su una singola notte possono impattare anche su quello che succederà in altre notti, perché per esempio se io respingo clienti abituali o respingo agenti di viaggio che mi avrebbero acquistato blocchi di camere per determinate notti poi potrei perdere relazioni importanti per saturare l'albergo anche in altri periodi dell'anno. È inoltre un sistema che richiede un'analisi adeguata per capire da un lato quali sono i costi di produzione dei servizi offerti per sapere appunto qual è il prezzo minimo a cui posso vendere e dall'altra la capacità di programmare e di prevedere il futuro per capire quali sono gli effetti sulla redditività dell'impresa non solo immediati ma di medio-lungo termine derivanti dalle variazioni di prezzo che io intendo apportare e in generale non solo le variazioni di prezzo ma dall’insieme delle politiche di revenue management, quindi per esempio il fatto di non accettare magari in determinati periodi dell'anno le prenotazioni dai TO, piuttosto che non accettare prenotazioni per notti singoli ma solamente per soggiorni lunghi e così via. Quindi devo essere in grado di capire l'impatto di medio lungo termine di queste scelte sulla redditività futura dell’impresa. Analizziamo una ricerca effettuata su una serie di potenziali strategie di revenue management applicabili ai ristoranti. Possiamo raggruppare queste potenziali strategie in quattro macro categorie: 1. Politiche legate alla variazione del prezzo: - Variazione del prezzo legata alla variazione dell’orario - Variazione di prezzo legata del giorno della settimana - Variazione di prezzo tra pranzo e cena. Nel grafico vediamo una valutazione da 1 a 5 (1 il cliente la valuta come una pratica molto ingiusta, 5 il cliente la valuta come una pratica più che giusta). Quella meglio accettata è la politica di prezzi differenti tra pranzo e cena, specialmente ristoranti vicino a posti di lavoro che fanno un menu ridotto per il pranzo. Vi è un gradimento intermedio per i prezzi differenziati in base all’ora della giornata, rispetto a quelli un poco più apprezzati, che variano in base al giorno della settimana. 2. Pratiche di prenotazione: - Far pagare in caso di no-show - Chiedere i dati bancari o di una carta di credito per poter prenotare - Un pagamento maggiorato se si arriva in ritardo - Un prezzo diverso in funzione di quando ho prenotato - Penalità se cancello la prenotazione oltre i 20 minuti di ritardo. L’insieme di queste pratiche è mediamente sgradita, fatta eccezione la penalizzazione in caso di cancellazione per ritardo, piuttosto che per un prezzo variabile in funzione di quando ho prenotato. 3. Gestione del tavolo: - Cambio di tavoli per servire il caffè o il dessert - Prezzi diversi in base alla posizione del tavolo - Numero di persone al tavolo (per poter occupare il tavolo devo avere un certo numero di persone) è l’unica vista con una valutazione intermedia, le altre sono negative. 4. Durata dell’occupazione del tavolo: - Allocare un tempo massimo di utilizzo del tavolo, oltre la quale viene fatto pagare un supplemento - Velocità maggiore del servizio (pago meno) e viceversa - Concedere un tempo limitato per rimanere al tavolo - Concedere un tempo più ampio ma di creare due turni sul servizio. Sono tutti modi per cercare di aumentare i prezzi di vendita o l’occupazione del tavolo. La maggior parte delle strategie di revenue management sono percepite come pratiche ingiuste. I clienti sembrano accettare differenziazione di prezzo tra pranzo e cena, o la cancellazione in caso di ritardo eccessivo. La pratica più sgradita è l’applicazione di un costo proporzionale al tempo trascorso a tavola. Nella seconda parte della ricerca cercano di capire se l’applicazione delle pratiche di revenue management possa incidere sul fatto che i clienti torneranno al ristorante: - L’equità percepita delle pratiche di variazione di prezzo per pranzo/ cena, fine settimana/ giorno della settimana, e tra orari diversi del giorno influisce sul fatto che i clienti intendano tornare in un ristorante - La politica di prenotazione ha un impatto sulle intenzioni del cliente - Le politiche di gestione dei tavoli e di controllo del tempo di permanenza non hanno alcun impatto sulle intenzioni del cliente Da un punto di vista statistico l’impatto maggiore sulla volontà di ritornare al ristorante (“patronage intention”) è il fatto che il ristorante applichi strategie di variazione di prezzo (aumenta di 0.43 volte la sua intenzione di ritornare allo stesso ristorante). Se è stato necessario del tempo affinché le pratiche di revenue management fossero accettate nel settore alberghiero, potrebbe essere necessario ancora più tempo per i clienti del settore della ristorazione. Al momento sembra che non siano ancora pronti per queste pratiche. I gestori dei ristoranti che desiderano applicare politiche di revenue management devono essere coscienti dei potenziali rischi, e cercare di “educare” i loro clienti sui vantaggi di tali politiche. Questa deve essere la priorità per l’azienda di ristorazione prima di applicare queste strategie. I ristoratori dovrebbero comunicare ai clienti i benefici di queste pratiche tramite i propri dipendenti: nelle società di servizi, i dipendenti che hanno rapporti diretti con i client sono il miglior canale di comunicazione. Quali sono i vantaggi specifico per i clienti? Ad esempio, le variazioni di prezzo in base alla data di prenotazione possono essere molto utili, prima prenoti più risparmi. Tuttavia, è responsabilità del ristoratore assicurarsi che questo tipo di pratica sia ben compreso dai clienti per creare un passaparola “word-of-mounth” positivo. Un altro aspetto estremamente rilevante è il profilo dei clienti. La ricerca indica che i giovani accettano più facilmente le pratiche relative alle politiche di prenotazione e alla gestione dei tavoli rispetto agli anziani. La ragione è legata al fatto che sono più consapevoli di tali pratiche, e cercano di mantenere sotto controllo le loro spese. Vedono quindi i potenziali benefici finanziari derivanti da queste pratiche. I ristoranti che vogliono adottare politiche di revenue management dovrebbero quindi tenere anche conto dei profili dei loro clienti. In conclusione: applicare politiche di revenue management in un ristorante può funzionare solo se creano valore per i clienti, prima ancora di creare valore per il ristorante. Lezione 8: pianificazione delle attività all’interno di un’azienda Nell’analizzare l’attività di programmazione & controllo occorre avere in mente che all’interno dell’azienda convivono due diverse modalità di utilizzo delle informazioni che vengono generate all’interno dell’impresa. Il primo punto di vista è quello del contabile, ossia di colui che, sulla base della documentazione che riassume la contabilità aziendale, raccoglie tutte queste informazioni, le sintetizza all’interno dei conti aziendali (quindi della scritture contabili) e distribuisce all’interno dell’azienda dei rendiconti con cui vengono riassunte, su degli aggregati predefiniti, le informazioni che emergono dalla contabilità aziendale; quindi il punto di vista del contabile è in prima battuta un approccio tendenzialmente passivo, sia a ricevere informazioni, le classifica e le sintetizza all’interno dei rapporti. Vi è poi un secondo punto di vista all’interno dell’azienda che è quello del cosiddetto dell’utilizzatore, ossia di colui che sulla base delle informazioni di provenienza contabile, cerca di comprendere la realtà dei fatti che si sono verificati all’interno dell’azienda, li analizza, li interpreta per capire perché l’azienda, sulla base di un determinate decisioni ha raggiunto determinati risultati, sulla base di quest’analisi, andrà ad assumere decisioni su come proseguire nella gestione dell’azienda. All’interno di un’azienda convivono una quantità elevata di informazioni, le quali possono essere classificate anzitutto in due macro categorie: - informazioni di natura non quantitativa: non possono essere tradotte in numeri; un esempio è la tipologia di commenti che i clienti, dopo aver visitato l’albergo, lasciano alla reception piuttosto che su questionari che vengono erogati ai clienti una volta terminata la loro visita. - informazioni di natura quantitativa: possono essere riassunte e spiegate mediate l’utilizzo di numeri; un esempio è il numero di camere che vengono vendute in una notte in media in un albergo. All’interno delle informazioni quantitative vi sono: - informazioni di tipo monetario: sono delle grandezze misurabili in termini di denaro; ad esempio i ricavi e i costi di un’azienda. • motivare: incoraggiare le persone ad agire coerentemente con gli obiettivi aziendali; • indirizzare l’attenzione: servono a creare dei punti di riferimento sulle base dei quali fornire una valutazione su ciò che sta concretamente succedendo all’interno dell’azienda. Ad esempio si può aver definito il volume dei ricavi da raggiungere in un determinato anno e poi aver scomposto questo volume dei ricavi annui in ricavi mensili, così che durante l’anno ci siano dei livelli intermedi da raggiungere strada facendo, in modo da capire se come si sta procedendo va nella direzione che programmata oppure sta producendo meno; • valutare: fornire informazioni pre valutare la prestazione delle Unità Operative, dei manager e delle altre persone. Sono stati dati degli che sono stati o no raggiunti, capire il perché sono stati raggiunti o meno e sulla base di questa informazione capire chi ha operato in maniera efficiente ed efficace all’intento dell’azienda e chi invece ha operato in maniera meno efficiente ed efficace e quindi non ha conseguito gli obiettivi, non per cause esterne all’azienda, ma per cause interne. Viceversa si potrebbe capire, sulla base dell’analisi delle informazioni a disposizione, che gli obiettivi non sono stati raggiunti ma non per colpa del dipendente ma perché effettivamente il contesto in cui l’azienda operava è mutato e quindi le previsioni non sono più idonee a prevedere quello che sarebbe successo all’azienda sulla base di quello che era stato programmato come decisioni da assumere e la strategia da seguire. Controllo di gestione Il controllo di gestione è parte di quell’insieme di strumenti di controllo di cui gli amministratori di un’azienda dispongono per cercare da un lato di influenzare il personale che opera all’intento dell’azienda verso determinati comportamenti e prendere decisioni che siano in linea con gli obiettivi dell’impresa e dall’altro verificare che cosa effettivamente è stato fatto e in che modo si è arrivati al risultato ottenuto. All’interno del più ampio lavoro di controllo organizzativo, il controvo di gestione è il processo che analizza le informazioni soprattutto di natura quantitative, sia monetarie che non, di cui il manager dell’azienda dispone da un lato per definire, cercare di raggiungere e monitorare gli obiettivi, e dell’organizzazione dall’altro. Il controllo di gestione, all’interno dei più ampi controlli che avvengono all’interno di un’organizzazione, è quel processo che si occupa di analizzare in particolare le informazioni di natura quantitative, quindi quelle che possono essere analizzate come numeri e quindi con l’analisi numerica. Differenze tra Bilancio e Controllo di gestione Il bilancio è un documento obbligatorio: la legge impone alle imprese di redigere annualmente il bilancio di esercizio, quindi un documento di rendiconto che riassuma, in grandezze monetarie, quali sono i fatti di gestione (ricavi e costi dell’azienda) e quello che patrimonio di un’azienda (attività e passività, quindi ciò che un’azienda possiede e gli eventuali debiti), alla fine di ogni esercizio. Dopo di che, nel caso delle società di capitali, vi è anche l’obbligo di redigere questo bilancio secondo schemi definiti dal cod. Civile, di depositare questi bilanci presso il registro delle imprese della provincia dove l’azienda ha la propria sede legale e questo bilancio è di pubblico dominio (chiunque consultarlo). Il controllo di gestione invece è un documento interno, è un insieme di analisi contabili interne, di cui un’azienda può decidere di disporre o meno: è una scelta dell’azienda, non vi è alcun obbligo di legge di adottarlo. Differenze è anche lo scopo: il bilancio d’esercizio ha come obiettivo quello di produrre dei documenti sintetici per comunicare informazioni ai soggetti esterni, quindi vivono su un equilibrio tra la necessità di informare chi è all’esterno dell’azienda, sostanzialmente sull’affidabilità dell’azienda stessa, ma dall’altro la società vorrà rendere pubbliche tutte le informazioni di cui ha necessità di dare conto a terzi per poter operare sul mercato, ma dall’altro vorrà non dire troppo per mantenere al proprio interno le informazioni che hanno natura più riservata e che se diventassero di dominio pubblico potrebbero creare problemi all’azienda. Esempio: l’azienda farmaceutica che vuole comunicare all’esterno il bilancio di esercizio quali sono i prodotti che vende e per quali tipi di problemi di salute questi prodotti vengono venduti e quali sono i volumi di ricavo generati da questi prodotti, ma non vuole fare sapere come essi sono stati realizzati, perché altrimenti divulgherebbe a terzi un segreto cruciale. Il controllo di gestione invece è un documento interno, è un modo di analizzare attività e l’operatività aziendale a servizio dell’azienda stessa, è un documento interno di cui l’azienda (di dimensione medio-grande) fa uso per gestirsi in maniera più efficace e per avere sotto controllo quello che succede all’interno dell’azienda per avere un’analisi più dettagliata di quelli che sono gli avvenimenti quotidiani all’interno dell’azienda. Diversi sono gli utilizzatori di questi due documenti: il bilancio è un documento che va all’esterno dell’azienda, mentre il controllo di gestione produce delle analisi che sono unicamente interne all’azienda. Diversa è anche la struttura con cui sono preparati i documenti del bilancio e quelli utilizzati per il controllo di gestione. Il bilancio è costruito attorno ad una formula ben precisa che è quella dello stato patrimoniale, ossia il totale dell’attivo dello stato patrimoniale che deve essere uguale al totale del passivo più il capitale netto, quindi tutto ciò che l’azienda possiede (totale dell’attivo) deve essere uguale alla somma tra totale dei debiti dell’azienda più il capitale netto, ovvero i soldi che i soci hanno investito nell’azienda più eventuali utili non prelevati dall’azienda, devono essere uguale. Il conto economico descrive come un’azienda è tassata da uno stato patrimoniale redatto ad una data, allo stato patrimoniale redatto ad una data successiva; dice quali sono i ricavi ed i costi che un’azienda ha sostenuto tali per cui il patrimonio che c’era a fine 2018, è diventato, per effetto di quei ricavi e quei costi, il patrimonio che c’è alla fine del 2019. Quindi il bilancio è costruito intorno ad una logica molto rigida, che è quella della partita doppia dell’identità attivo uguale passivo nello stato patrimoniale. Il controllo di gestione invece è quell’insieme di documenti che viene utilizzato in quelle tre fasi di svolgimento dell’attività aziendale: programmazione, implementazione e controllo. Quindi se il bilancio è utilizzato per fotografare quella che è la situazione di un’azienda, il controllo di gestione invece ha finalità molto diverse e ciascuna di esse avrà necessità di uno specifico strumento e quindi in realtà i documenti di cui si avvale il controllo di gestione sono più flessibili rispetto a quello che è il bilancio d’esercizio, ossia non esiste uno schema unico di gestione del controllo di gestione, ogni azienda si costruisce il suo controllo di gestione come lo reputa più opportuno. Sulla base delle finalità degli utilizzatori e la necessità o meno di redigere il bilancio o i documenti di controllo di gestione, è legata anche al fatto che vi siano o meno delle formule obbligatorie oppure no. Il bilancio d’esercizio e la contabilità generale, quindi l’insieme delle scritture contabili che vengono poi riassunte nel bilancio d’esercizio, proprio perché devono informare tutti i soggetti esterni all’azienda, devono informare persone che non operano nell’azienda, ma che sono al suo esterno, devengo essere redatti in maniera standard, in modo che siano sempre confrontabili tra le varie aziende, in modo tale che chiunque lo legge sa che quel documento è stato predisposto secondo principi ben definiti. Il controllo di gestione, siccome è un documento interno, ed è una decisione dell’azienda se utilizzarlo ed in che modo utilizzarlo, non ha una struttura fissa e non ha neanche dei principi da seguire posti da una qualche autorità esterna, ma è totalmente libero e dunque ogni azienda si definisce il controllo di gestione secondo una propria logica (almeno in prima battuta, poi vedremo che per far un buon controllo di gestione vi sono delle indicazioni che la dottrina dà per predisporre dei documenti che siano più precisi possibili e quindi più capaci di prevedere in maniera precisa quelli che sono i prevedibili risultati di gestione). Il bilancio ha una prospettiva puramente storica, ossia è sostanzialmente il riassunto delle scritture contabili passate, quindi dal punto di vista temporale è un documento che guarda al passato, riassume quanto successo e basta. Il controllo di gestione invece ha un’ottica temporale più ampia: utilizza il passato per cercare di prevedere il futuro. Una volta previsto il futuro, utilizza i fatti di gestione e quindi ricavi e costi prodotti dalla gestione, li confronta con le previsioni per cercare di migliorare ulteriormente la capacità dell’impresa di prevedere e programmare il proprio futuro; dunque il controllo di gestione ha una prospettiva temporale che è definita sia sul passato che sul futuro. Cambia anche il contenuto delle informazioni: il bilancio, proprio perché è il riassunto delle scritture contabili ufficiali ottenute secondo la logica della partita doppia, è quindi un riassunto di grandezze monetarie, quindi il bilancio utilizza soltanto grandezze di natura quantitativa, misurate in termini di moneta. Il controllo di gestione invece ha, anche in questo caso, una prospettiva più ampia perché utilizza informazioni che possono essere di natura monetaria, ma anche non monetaria, a seconda del fatto che chi deve prendere decisioni all’interno dell’azienda abbia bisogno di una grandezza definita in termini di moneta piuttosto che in termini di una qualche unità di misura che sia propria e adeguata per quello che quel decisore deve analizzare e programmare. Ulteriore differenza è legata alla precisione delle informazioni: il bilancio d’esercizio è il riassunto della contabilità storica dell’azienda, quindi è un documento frutto soprattutto di grandezze oggettive, ossia sono risultato di transazioni tra la società e qualche altra parte (es. fattura di acquisto / vendita, pagamento di uno stipendio). Le uniche approssimazioni che vi sono all’interno del bilancio d’esercizio sono il calcolo degli ammortamenti, dove occorre decidere quando è stato acquistato il bene se esso ha un’utilità limitata all’interno dell’azienda o se invece verrà utilizzato per più anni e se viene utilizzato per più anni, il suo costo viene ripartito su tutti gli anni di utilizzo, tramite la procedura di ammortamento. Questa è una delle poche tipologie di dati che sono frutto di stime all’interno del bilancio d’esercizio. Il controllo di gestione invece può essere basato su informazioni con un maggior grado di approssimazione perché è un insieme di documenti che guardano al futuro, il quale è costruito sulla base di stime, le quale è ragionevole che abbiano una precisione inferire rispetto ai documenti storici. Ciò significa che nel momento in cui si utilizzano i dati previsionali e vengono confrontati con i dati consultivi per fare un’analisi tra quanto pianificato e quello che effettivamente è stato realizzato, occorrerà tener conto del fatto che quando sono state fatte le stime sono state fatte delle approssimazioni perché il grado di dettaglio con il quale si può prevedere il futuro è più limitato rispetto al grado di dettaglio dei documenti consultivi. Cambia anche la frequenza di redazione dei rapporti tra bilancio d’esercizio e controllo di gestione. Il bilancio è un documento che le aziende devono produrre obbligatoriamente ogni anno, quindi viene fatto un bilancio all’anno, mentre il controllo di gestione invece è qualcosa che vive quotidianamente all’intento dell’azienda e quindi che produce documenti con una frequenza più alta rispetto al contabile che produce il bilancio d’esercizio. Diversa è anche la tempestività con cui questi report vengono messi a disposizione degli interessati. Se il bilancio è un documento che viene pubblicato solo annualmente ed alcuni mesi dopo la chiusura dell’esercizio, mediamente per le piccole-medie imprese circa cinque mesi dopo la chiusura d’esercizio, quindi il bilancio al 31 dicembre 2019 normalmente sono depositati al registro delle imprese tra maggio e giugno dell’anno successivo, quindi con un certo ritardo temporale rispetto ai dati a cui si riferiscono. I rapporti redatti invece da chi si occupa del controllo di gestione, avendo un’utilità interna e di supporto all’operatività quotidiana dell’impresa, hanno invece una tempestività molto più elevata, ossia sono resi disponibili in un periodo di temporale molto più vicino al periodo a cui si riferiscono, questo perché appunto essendo informazioni che devono supportare la vita quotidiana d’impresa devono essere disponibili il prima possibile. L’ovvia conseguenza è che se il bilancio tende ad avere una precisione elevata nell’analisi e descrizione dei dati, i rapporti di controllo di gestione propria perché devono essere resi disponibile in maniera tempestiva, possono avere un grado di approssimazione maggiore, approssimazione che è il costo di pagare per avere delle informazioni in un tempo relativamente rapido. Diverso è anche l’oggetto descritto all’interno di questi report, il bilancio d’esercizio infatti è un documento che descrive l’intera organizzazione nel suo complesso, poi all’interno della nota integrativa fornisce alcuni dettagli parziali, ma nell’insieme è un documento che analizza l’andamento dell’impresa nel suo complesso. Il controllo di gestione invece è più dettagliato perché va a vedere quello che succede all’interno anche di singole aree dell’impresa e quindi ha come oggetto non l’impresa nel suo insieme, ma anche singole parti dell’impresa; ad esempio si possono avere i report all’interno di un’impresa alberghiera relativi alla gestione del ristorante, relativi alla gestione delle camere, ecc.. Un ulteriore elemento di differenza è dato dalle responsabilità connesse alle informazioni contenute nei rapporti delle due tipologie di documenti societari. Il bilancio d’esercizio è un documento obbligatorio con degli schemi obbligatori previsti dalla legge che deve essere redatto secondo i principi contabili identificati dalla disciplina della ragioneria e l’impresa è obbligata a predisporre il bilancio d’esercizio secondo le norme che lo regolamentano e secondo i principi contabili che guidano la pratica della ragioneria. Se il bilancio è predisposto in maniera non corretta, l’amministratore può essere chiamato a rispondere di eventuali danni derivanti da questa informazione non corretta. Il controllo di gestione invece, essendo un documento prettamente interno, non ha delle forme obbligatorie, volendo un’impresa potrebbe anche decidere di non dotarsi di un sistema di controllo di gestione e quindi è evidente che non vi sono responsabilità che possono derivare dal fatto che i rapporti redatti nell’ambito del controllo interno non siano del tutto corretti. Può correre in responsabilità il dipendete che occulti o che alteri le informazioni che fornisce ai propri superiori, perché quello non diventa più un reato legato al fatto di aver fornito dei documenti fasi da parte dell’impresa alle sue controparti esterne, ma è un reato del singolo dipendente che si sta rendendo responsabile di un comportamento non corretto nei confronti dei suoi superiori. Il bilancio d’esercizio è un documento con cui le potenziali controparti dell’impresa si fanno un’idea dell’affidabilità dell’impresa con cui stanno per intraprendere delle operazioni. Essendo bilancio uno dei documenti sulla base dei quali terzi decidono se lavorare o meno con una determinata impresa, è chiaro che la legge impone di non comunicare, attraverso il bilancio, informazioni false perché altrimenti si potrebbe indurre un’impresa a lavorare con un’altra, sulla base di informazioni false e quindi imbrogliando la controparte. Per questo un bilancio redatto consapevolmente in maniera falso, fa nascere delle responsabilità in capo all’amministratore della società in materia di quelle che si chiamano “false comunicazioni sociali”, ossia la società ha comunicato in maniera falsa informazioni relative alla propria situazione. Similarità tra bilancio e controllo di gestione Il primo fattore di similarità tra queste due tipologie di documenti è che i criteri generali sulla base dei quali viene redatto il bilancio, vengono seguiti anche da chi si occupa del controllo di gestione. Ad esempio il bilancio presuppone di adottare il costo storico come criterio di valutazione di riferimento e i ricavi vanno considerati solamente se sono stati effettivamente realizzati, mentre i costi vanno considerati anche se sono incerti, quindi c’è una simmetria nel trattamento dei ricavi e costi, quindi c’è un’ottica di prudenza nelle valutazioni. Questi principi di base che governano la redazione di un bilancio d’esercizio vengono normalmente seguiti anche da chi si occupa di controllo di gestione, perché l’ottica è quella di valutare in maniera prudente quelle che sono le vicende all’interno della vita dell’azienda. Questo approccio è importante non solo nella redazione del bilancio, ma anche per chi si occupa di programmare e poi monitorare quello che sta succedendo all’interno della società. Vi è una comunità di dati tra questi due sistemi, ossia i documenti sulla base dei quali viene redata la contabilità generale, quindi la contabilità in partita doppia che porta a redazionale il bilancio, sono anche i documenti che sono alla base dell’attività di controllo di gestione e spesso il controllo di gestione non fa altro che, almeno in prima battuta, rielaborare i dati di contabilità generale, per analizzare aspetti specifici della vita di un’impresa. Siccome parte dall’informazioni di contabilità generale per fare delle elaborazioni, è chiaro che i dati sono condivisi tra sistema di contabilità generale che porta alla redazione del bilancio e sistema di controllo di gestione. Vi è poi una comunanza a livello generale di scopo, perché entrambi i sistemi sono strutturati per fornire informazioni da utilizzare per prendere decisioni all’interno della vita di impresa. Il bilancio riguarda sia l’impresa che i rapporti dell’impresa con i terzi, il controllo di gestione è un tipo di informazione strettamente interno dell’impresa, però entrambe queste tipologie di documenti servono in un’ultima analisi a supportare chi amministra l’impresa nel prendere decisioni sulla vita futura dell’impresa stessa. Il budget Il documento cardine attorno al quale ruota l’intero sistema di controllo di gestione è il budget: documento che descrive in maniera numerica e anche in maniera più restrittiva, quindi a parole, quello che l’attività pianificata per un periodo futuro, normalmente per una durata massima di 12 mesi. Non è semplicemente un bilancio preventivo, cioè non è il conto economico che si prevede di avere per il prossimo anno e di conseguenza lo stato patrimoniale che si avrà alla fine del prossimo anno, quindi non è solo un insieme di numeri, ma i numeri che lo compongono è il risultato di una serie di programmi di gestione che sono stati ideati e programmati da mettere in atto per l’esercizio successivo. Di fatto riassume tramite i numeri e eventualmente tramite note descrittive, che aiutano a comprendere quei numeri, quello che è l’effetto del complesso di tutte le scelte che un’impresa dovrà fare nell’anno futuro e quindi la pianificazione di quello che in ogni momento si ha deciso di fare e di come si è deciso che quelle azioni verranno portate a compimento, e quindi sostanzialmente è un documento che dettaglia in maniera più precisa e più specifica quelle che sono le azioni ed i comportamenti che l’impresa intende attuare per realizzare, all’interno di quell’anno, gli obiettivi che sono stati definiti in maniera più ampia quando è stato elaborato il piano strategico o piano di lungo periodo dell’impresa stessa. Quindi uno dei punti cardine del definire l’organizzazione dell’azienda è quello di definire il piano strategico ossia che cosa l’impresa vuole fare nel lungo termine. Il budget è la descrizione più articolata di quello che all’interno di un periodo più breve, quindi di un sotto-periodo di questo piano strategico, di che cosa l’impresa vuole fare in maniera più specifica in questi 12 mesi o eventualmente in un periodo più breve rispetto a quei 12 mesi, quindi si potrebbe avere un budget annuale e poi una serie di sotto-budget (uno per ogni mese, oppure uno ogni trimestre di attività), dopo di che il budget annuale non è altro che la somma di quei budget per ciascuno dei sotto-periodi. Dal punto di vista del contenuto il budget è un documento che riassume in maniera dettagliata quella che sarà l’evoluzione futura, dal punto di vista economico, patrimoniale e finanziario dell’impresa. Sostanzialmente traduce le scelte ed i comportamenti in effetti sui risultati d’impresa, quindi ci si aspetta che sulla base delle azioni che si intende intraprendere si avrà un determinato livello di ricavi e dunque si avrà bisogno di un certo livello di costi per generare le attività che servono per generare quei ricavi, in questo modo si traducono le idee ed i comportamenti che sono stati fissati per il futuro dell’impresa in previsioni numeriche di quelli che saranno ricavi, costi ed investimenti necessari per l’impresa. Di fatto il budget è un documento Il budget può essere anche uno strumento con cui valutare l’operato dei dirigenti o in generale dei dipendenti di grado medio- alto all’interno di una azienda. È possibile che una parte dello stipendio, piuttosto che gli incrementi di stipendio, la promozione di carriera, siano legate al fatto di aver raggiunto o meno gli obbiettivi che erano stati indicati a un dipendente all’interno del budget. Questo pone anzitutto un problema di omogeneità e di equilibrio nella definizione degli obbiettivi, nel senso che affinché non vi siano sensazioni di iniquità, di ingiustizia o di favoritismo all’interno dell’azienda è necessario che il livello di difficoltà degli obbiettivi sia sostanzialmente omogeneo tra le diverse figure nelle diverse funzioni aziendali che ricoprono, altrimenti potrebbero nascere tensioni tra chi si trova obbiettivi più facili e quindi sostanzialmente una carriera percepita più facile da parte di chi invece ritiene di avere degli obbiettivi più difficili, quindi meno facili da raggiungere, meno probabili da raggiungere e quindi con maggiori ostacoli nell’avere incrementi di stipendio piuttosto che avanzamenti di carriera. Quindi un primo tema su cui porre attenzione è quella di dire devo essere certo che vi sia una sufficiente omogeneità nella difficoltà degli obiettivi che vengono assegnati alle diverse figure che abbiano un sostanziale pari livello all'interno dell'azienda per evitare appunto che nascano queste possibili tensioni tra colleghi di lavoro. Inoltre, non è sempre detto che un budget che possa essere utilizzato come strumento efficace per valutare le prestazioni di una persona. È necessario, infatti, verificare la presenza di requisiti tali per cui il budget possa essere effettivamente uno strumento che funziona per poter valutare in maniera efficace l'operato delle persone: - Il primo problema è: anzitutto legato alla possibilità di misurare in maniera quantitativa con delle grandezze, quindi sostanzialmente di derivazione contabile o comunque legati ai documenti dai quali derivano le informazioni contabili, ossia da grandezze oggettive, quindi per esempio non albergo potrei avere come parametro di riferimento i ricavi piuttosto che il numero di camere vendute e il numero di camere non vendute di fatto lo ricavo dagli stessi documenti che posso osservare il totale dei ricavi dell'azienda. Quindi è possibile che io controllo il lavoro di una di un dipendente dell'azienda sulla base di parametri legati a grandezze quantitative che siano determinabili in maniera oggettiva e se questo è possibile allora è possibile utilizzare il budget come strumento di valutazione, se invece questo non è possibile significa che di fatto è impossibile utilizzare il budget perché il budget è un documento che riassume attraverso numeri quelli che sono gli obiettivi e le decisioni e le politiche aziendali. Quindi questo è un primo requisito che il budget deve avere affinché possa funzionare come strumento efficace di valutazione delle persone. - Il secondo problema: il risultato che io ho definito come misura della performance di una persona dipende effettivamente in maniera preponderante dal lavoro di quella persona oppure dipende dal lavoro anche gli altri ossia quella che si definisce una interdipendenza funzionale? qui il problema qual è? È che se io un obiettivo il cui raggiungimento dipende unicamente dal mio operato chiaramente se l'azienda raggiunge o meno con l'obiettivo dipende da come ho lavorato io e quindi può funzionare da incentivo la valutazione del mio operato, se però il raggiungimento di quell’obbiettivo dipende dal lavoro di più persone allora questo significa che il raggiungimento del mio obiettivo e quindi anche il premio connesso al raggiungimento del mio obiettivo, quale per esempio l'aumento di stipendio, non dipende solo da quello che faccio io ma anche da quello che fanno altri e questo può creare delle tensioni di nuovo all'interno dell'azienda perché potrebbe sorgere l’incentivo a una per una persona a impegnarsi meno di quanto dovrebbe sfruttando il lavoro degli altri, sapendo che comunque il raggiungimento degli obiettivi non dipende solo da superato ma anche dell' operato degli altri, quindi uno potrebbe cercare di sfruttare questa posizione per scaricare il lavoro su altre persone e poi ottenere tutti la ricompensa legata al raggiungimento dell'obiettivo. Quindi più vi è interdipendenza, quindi quanto più il raggiungimento dell'obiettivo dipende da più persone, tanto meno sarà possibile utilizzare quel parametro come strumento di valutazione dell'operato delle singole persone all'interno dell'azienda. - Il terzo ordine di problemi. Con il primo problema abbiamo detto possiamo misurare questo parametro, il secondo problema abbiamo detto sì possiamo misurare questo parametro ma possiamo attribuire a una specifica persona raggiungimento o meno di questo parametro problema e se abbiamo riposto positivamente alle 2 domande il terno problema è: è un'attività sulla quale possiamo costruire delle previsioni ragionevoli e quindi definire un obiettivo ragionevole oppure è un'attività nuova e quindi è difficile fare delle previsioni e quindi è difficile capire cosa succederà l'azienda e quindi è sostanzialmente impossibile definire in maniera comprensibile qual è l'obiettivo da raggiungere e qual è il lavoro da fare per raggiungere quell’obiettivo? Perché di nuovo si pone il problema di costruire un obiettivo che potrebbe essere percepito come irraggiungibile o troppo facile o sbagliato e quindi incentivare in maniera errata la persona mentre lavoro all'interno dell'azienda. Quindi nell’utilizzare il budget come strumento di valutazione della performance delle persone che lavorano in azienda dobbiamo avere bene in mente queste problematiche. Il fatto che sia possibile misurare quantitativamente il risultato del lavoro della persona, che quella misura quantitativa sia effettivamente legata al lavoro di quella specifica persona e non dall’interazione di più persone e terzo problema: è possibile costruire delle previsioni ragionevoli per quella grandezza quantitativa che abbiamo deciso di monitorare oppure dato che si tratta di una attività relativamente nuova non siamo in grado di formulare ad oggi delle previsioni ragionevoli e quindi in realtà costruiremo un obiettivo che potrebbe essere totalmente irragionevole dal punto di vista del dipendente e quindi motivarlo in maniera sbagliata. Budget e partecipazione Il budget è anche lo strumento con cui è possibile coinvolgere gli amministratori responsabili delle diverse aree dell'azienda nella definizione di quelli che sono gli obiettivi da raggiungere e quali sono le figure legate a ciascuno degli obiettivi, quindi sostanzialmente definire chi è responsabile di cosa e poi per ciascun responsabile definire qual è l'obiettivo da raggiungere. Abbiamo detto che questa partecipazione può essere un elemento positivo dal punto di vista di organizzazione aziendale perché anzitutto stimola e favorisce uno scambio di informazioni tra i responsabili delle diverse aree dell'azienda e quindi contribuisce a rendere le persone che operano all’interno dell’azienda stessa più consapevoli di quello che è meccanismo complessivo di funzionamento dell'azienda e evitando che la loro conoscenza sia troppo concentrata unicamente su la parte di lavoro dell'azienda che loro stessi gestiscono. Quindi un primo ordine di vantaggi è legato al fatto che l'azienda in questo modo nel processo di costruzione del budget fa circolare le informazioni relative al suo corretto funzionamento; un secondo ordine di vantaggio è legato al fatto che poiché i vari responsabili vengono coinvolti nella definizione degli obiettivi e nella redazione del budget sono più consapevoli del perché si sono definiti determinati obiettivi, quindi sanno perché si è stabilito che obiettivo dell'azienda è raggiungimento di un certo risultato, dovrebbero quindi essere meglio in grado di comprendere da un lato il grado di difficoltà di questi obiettivi ma anche il fatto che questi obiettivi sono raggiungibili e quindi questo dovrebbe nel complesso portare a un maggior impegno da parte delle persone nel cercare di raggiungerli perché sono consapevoli del fatto che sono stati costruiti secondo una logica per cui quegli obiettivi, se tutto viene fatto funzionare bene, sono effettivamente raggiungibili e un raggiungimento di questi obiettivi sono legati a delle premialità che remunerano le persone per il fatto di avere operato in maniera efficace e per aver raggiunto gli obiettivi aziendali. Più in generale facendo circolare le informazioni e rendendo tutti consapevoli del come e del perché sono stati definiti determinato obiettivi fa si che i dirigenti dell'azienda capiscano meglio il perché l'azienda è strutturata in un certo modo, perché si sono fatte determinate decisioni e quindi nel suo complesso perché l'azienda è stata organizzata in un certo modo ed è stato delineato un certo piano di sviluppo dell'attività aziendale, quindi questo fa sì che tutti i dirigenti delle varie aree che magari tendono a essere specializzati unicamente su quello che è il compito svolto all'interno della loro funzione aziendale, per esempio, in questo modo in realtà vengono resi edotti di quello che succede in tutta l'azienda e quindi capiscono meglio il perché dell'organizzazione aziendale nel suo complesso e del perché alla loro funzione sono attribuiti determinati compiti e anche richieste di scambi di informazioni per esempio. Possono nascere dei problemi quando si sanno degli eccessi di partecipazione nella definizione degli obiettivi aziendali e in particolare degli obiettivi specifici dati a specifiche figure all'interno dell'azienda, questo perché può essere una tendenza da parte delle persone, anche da un certo punto di vista comprensibile e naturale, a sopravvalutare la difficoltà dei propri obiettivi e sottovalutare la difficoltà di quelli degli altri e quindi in questo modo cercare di influenzare le decisioni aziendali in modo da rendere relativamente più facili da raggiungere gli obiettivi di propria pertinenza e quindi ottenere i vantaggi che ne derivano, quindi eventuali promozioni e avanzamenti di carriera piuttosto che aumenti di stipendio piuttosto che bonus in aggiunta allo stipendio fisso che il dipendente riceve, e quindi in un certo senso può portare una sorta di disonestà all'interno dell'azienda nella costruzione degli obiettivi, dove le persone cercano di attribuire obiettivi facili così ottenere i vantaggi che ne derivano. Questo viene descritto nella letteratura inglese con la frase: Paying peole to lie cioè pagare le persone per mentire ossia quando si eccede con il coinvolgimento dei dipendenti nella definizione del budget si rischia di incorrere nella situazione in cui si sta chiedendo ai dipendenti dell'azienda, quindi a delle persone che vengono pagate dall'azienda, di mentire in modo da definire degli obbiettivi facili da raggiungere così che loro stessi abbiano dei vantaggi e quindi in realtà io sto incentivando i miei dipendenti a far funzionare male l’azienda. Quindi questo significa che la partecipazione delle persone è importante per anzitutto far circolare l'informazione e per rendere condivisi gli obiettivi e comprensibili gli obiettivi che vengono fissati, per far sì che il persone siano consapevoli del perché l'azienda organizzata in un certo modo e del perché l'azienda ha deciso di comportarsi in determinate maniere nelle diverse situazioni in cui può trovarsi, però alla fine vi deve essere un qualcuno che al di sopra di queste persone definisca, sulla base delle informazioni raccolte e secondo degli schemi logici che siano accettati da chi opera interno dell'azienda, che sia però qualcuno che sta sopra che definisca gli obiettivi e che non sia la persona stessa che deve raggiungere a definire i suoi stessi obiettivi proprio per evitare di incorrere in questa situazione dove io soddisfatto pagando una persona per auto darsi degli obiettivi che evidentemente saranno probabilmente molto facili da raggiungere e quindi la sto invitando mentire sulla difficoltà del suo lavoro in modo che essa stessa possa trarne vantaggio e il tutto a discapito dell’efficienza e della gestione aziendale. Budget e aspetti “politici” Un aspetto comportamentale è quello che riguarda i cosiddetti aspetti politici nella redazione del budget. Il budget è, tra le altre cose, il documento in cui vengono definiti con chiarezza quelli che sono i ruoli delle persone all'interno dell'azienda, le responsabilità decisionali che hanno, quindi chi decide su quali problemi e su quali questioni e anche quali sono i limiti di spesa e le disponibilità economiche di ciascuno dei responsabili all'interno dell'azienda. Questo significa che il processo di redazione del budget sarà un processo che richiede continuamente discussioni e compromessi tra le diverse aree aziendali, quindi tra i diversi responsabili delle varie funzioni aziendali, per definire quello che è il funzionamento ottimale dell'azienda, ovviamente ciascun dirigente cercherà di avere il maggior quantitativo di risorse disponibili, perché questo è uno dei segnali dell’importanza della personalità dell'azienda e siccome ognuno cercherà di avvantaggiare se stesso rispetto agli altri può portare a dover dedicare del tempo per negoziare tra le diverse figure quelli che sono i compiti, i ruoli e le disponibilità economiche di ciascuno all'interno della vita aziendale. Quindi può essere un costo sia in termini di tempo perso sia anche di insoddisfazione di chi si sente messo da parte e legato al processo di redazione del budget e per questo si parla di aspetti politici, perché nel definire il budget in un certo senso si definisce anche chi sono i dirigenti più importanti e quelli meno importanti all'interno dell'azienda e di conseguenza anche quali sono le aree che l'azienda percepisce come più importanti e quelle che riconosce come meno importanti. Quindi di fatto il budget contribuisce, insieme ad altri documenti e ad altre forme di comunicazione, ma è uno di quei documenti che contribuisce a definire l'immagine dell'azienda, contribuisce a definire come funziona l'azienda, quindi qual è il ruolo di ciascuno all'interno dell'azienda e quindi anche a definire qual è l'importanza di ciascuno all'interno dell'azienda stessa. Quindi in questa sede, nel momento della redazione del budget, si definisce anche chi è più importante più, chi è meno, i progetti di chi vengono sostenuti e portati avanti e quali progetti invece vengono messi da parte o non approvati del tutto, quindi vi saranno persone che avranno maggiore soddisfazione dall'esito del progetto del budget perché vedono le loro idee sostenute dall’azienda e altre invece che le vedranno non sostenute e quindi potrebbero sentirsi frustrati perché si sente un po' messi da parte o meno considerati da parte dell'azienda stessa. Quindi anche questo è un aspetto delicato da gestire e l'importante per chi prende le decisioni finali nella redazione del budget è che sia chiaro quali sono i motivi per cui determinati progetti vengono approvati e altri progetti non vengono approvati, cioè ci deve essere sempre una chiarezza sulla logica con cui le decisioni sono state prese, proprio per evitare questo senso di frustrazione di chi magari si sente messo da parte perché i suoi progetti non vengono portati avanti. Una dimensione più personale e più umana che riguarda il processo di redazione del budget è legato al fatto che l'importanza di un manager è spesso valutata anche in misura pari alla quantità di risorse economiche di cui dispone per svolgere il proprio lavoro e quindi più un dirigente ha a disposizione di risorse più si sente importante mentre meno ha risorse e meno si sente importante, quindi di nuovo anche qui ci possono essere tensioni che nascono a livello interpersonale tra vari dirigenti dell’azienda legato al fatto che le ambizioni di ciascuno possono essere andare incontro a delusione nel momento di approvazione del budget da parte dei dirigenti dell'azienda e quindi anche questo può portare a problematiche nelle relazioni all'interno dell'azienda. Il budget Tipicamente il budget nel suo complesso non viene predisposto come un unico documento che guarda direttamente all’azienda nel suo insieme, ma è normalmente il risultato dell'unione di diversi budget ciascuno per le diverse aree di svolgimento di attività all'interno dell'azienda stessa. Normalmente si ha un budget, per esempio, per le vendite dove si cerca di prevedere e quindi poi si definisce il livello previsto di ricavi dell'azienda, sulla base delle vendite previste si fanno le previsioni sulla produzione dell'azienda, quindi su quanto tempo devo dedicare la produzione e su quali e quante risorse avrò bisogno per svolgere la produzione. Legato al budget della produzione ci sarà il budget degli investimenti ossia dovrò prevedere quelle che sono le necessità in termini di attrezzature e impianti di cui ho bisogno per svolgere l’attività produttiva e il budget degli acquisti ossia le materie prime, i servizi o piccoli acquisti di cui hai bisogno per svolgere l'attività produttiva. Vi sarà un budget sull’attività amministrativa ossia la previsione sull’attività amministrativa a supporto dello svolgimento della vita aziendale, quindi per esempio un budget quanto tempo, quante risorse avrò bisogno per la tenuta della contabilità per la gestione del personale dipendente, per la gestione di eventuali problematiche di natura fiscale legale e così via, quindi diciamo su tutta l’attività amministrativa che supporta l’attività aziendale. Avrò un budget regolativo all’attività di marketing e di pubblicità, quindi sulla base degli obiettivi che mi sono dato in termini di vendite avrò delle previsioni su quante attività di marketing devo fare per cercare di raggiungere quel livello di vendite o viceversa potrò avere che in base all’attività di marketing programmato formulo diverse previsioni di vendita, quindi i vari budget sono specifici per ciascun area dell’azienda ma poi in realtà sono anche collegati l'uno con l'altro perché da quello che si decide nel processo di relazione di un budget specifico di un area aziendale può dipendere quello che succederà anche in altre aree aziendali. Il processo di redazione del budget parte da documenti singoli, delle signore aree aziendali ma poi dovrà avere un lavoro di coordinamento perché evidentemente vendite, produzione, acquisti, marketing, attività amministrativa sono tutti fenomeni che sono legati l’uno con l'altro, quindi non è possibile redigere ciascuno di questi budget in maniera autonoma ma ogni volta vi dovrà essere un confronto tra le diverse aree aziendali. Quel processo di partecipazione, di condivisione e di scambio delle informazioni ossia ogni area aziendale può formulare delle previsioni sulla propria attività ma la sua attività è verosimile immaginare che dipenda da quello che succede anche in altre aree aziendali e quindi appunto questa necessità di coordinamento. Dal punto di vista procedurale come ragiona un’azienda nel momento in cui deve approcciare la costruzione di un budget? Generalmente il processo è il contrario di come si svolge l'attività produttiva, ossia l'azienda normalmente come funziona? Acquista delle risorse delle materie prime, svolge la produzione, vende il proprio prodotto finito. Se immaginiamo la classica impresa nel settore industriale: compra materia prima, fa delle lavorazioni con i macchinari, vende il prodotto finito, compra le componenti necessarie per assemblare un telefono, con vari processi di lavorazione assembla il telefono e poi vende il prodotto finito, il telefono. Il processo produttivo parte da acquisto delle materie prime, produzione, vendite del prodotto finito. Il processo di redazione del budget segue invece tipicamente il percorso inverso, quindi parte dalla previsione delle vendite, quindi la prima previsione che faccio e che cerco di costruire nella sede di redazione del budget è il livello di vendite che mi aspetto per il periodo futuro di riferimento, quindi sto facendo un budget per il prossimo mese di attività e prima cosa che devo fare cercare di prevedere quelle che saranno le vendite nel mese successivo, questo perché l'attività aziendale dipende da quando io mi aspetto di vendere e quindi quanto dovrò produrre per poter avere a disposizione ciò che io prevedo di vendere. Quindi parto dal prevedere quello che sono secondo me le vendite attese prevedibili per il prossimo mese ad esempio. Sulla base del fatto che io prevedo di vendere un certo quantitativo il prossimo mese, a quel punto posso programmare le attività necessarie per far sì che io nel prossimo mese possa vendere i quantitativi che ho previsto di vendere. Una volta che ho capito quali sono le attività necessarie so di quali risorse ho bisogno e quindi a quel punto, terza fase del processo di redazione del budget, posso prevedere quelli che saranno i costi da sostenere per poter svolgere l'attività produttiva necessaria per poter vendere i quantitativi che ho previsto di vendere nel periodo di riferimento. Quindi se il processo produttivo parte da input, poi produzione e poi output, quindi il prodotto da vendere, il processo di redazione del budget va nella direzione esattamente opposta quindi parte dalla fine del processo produttivo e ritorna indietro, quindi parte delle vendite, analizza la produzione necessaria, determina i costi da sostenere per poter vendere i quantitativi previsti. Budget flessibile Il budget è non solo strumento di programmazione dell'attività e di guida nell’implementazione delle attività da svolgere ma è anche strumento di controllo ex post sulla bontà dell’attività svolta da parte dell'azienda e sull’accuratezza delle previsioni tramite il confronto tra previsioni che erano state formulate prima dello svolgimento delle attività e dati consuntivi relativi a quello che effettivamente poi si è realizzato come conseguenza delle decisioni prese da parte dell'azienda. Il confronto tra aree di attività. Quindi è stato imposto dall’alto anziché essere stato costruito in maniera ragionata costruito con le varie aree dell’albergo; questo modo di procedere potrebbe essere anche aggravato dal fatto che l’amministratore, essendo nuovo all’interno di questo albergo, potrebbe non avere conoscenza di alcuni fattori specifici che condizionano / influenzano l’attività dell’albergo stesso e quindi a maggior ragione sarebbe stato opportuno da parte sua coinvolgere, almeno per un confronto, i vari responsabili delle diverse aree dell’albergo per impostare il lavoro di redazione del budget. Quale è la conseguenza negativa che può derivare da un approccio di questo genere alla redazione del budget? 1. Il budget potrebbe essere costituito sulla base di informazioni incomplete, perché appunto non avendo interpellato i vari responsabili d’area non sono venuto a conoscenza di eventuali problematiche specifiche o di eventuali situazioni anche favorevoli specifiche tali per cui il budget avrebbe dovuto essere impostato in maniera diversa. 2. In secondo luogo, siccome non vi è un condivisione degli obiettivi e delle logiche di redazione del budget, il ruolo di budget come strumento di incentivazione potrebbe venir meno perché di nuovo viene visto come uno strumento calato dall’alto e quindi come un’imposizione subita e non come la costruzione di obiettivi condivisi, finalizzati a migliorare la gestione dell’albergo e quindi si potrebbe produrre un effetto negativo sul tipo di incentivi che il budget da ai vari responsabili dell’attività dell’albergo. Ciò è quello che possiamo dire sul comportamento seguito dall’amministratore nella costruzione del budget, dunque un budget un po’ troppo calato dall’alto e poco costruito tenendo conto delle specificità dell’impresa che si sta analizzando e senza coinvolgere, nella definizione degli obiettivi, coloro che poi quegli obiettivi dovranno poi raggiungerli e quindi con un potenziale problema di incentivi non corretti forniti ai vari responsabili d’area. Vi sono poi anche dei problemi su come tecnicamente poi è impostato il budget, ciò perché la prima cosa che ci viene detta è che stiamo parlando di un albergo situato in una località sciistica: gli ospiti della località durante la stagione invernale sono il doppio che nella stagione estiva: l’albergo è fortemente stagionale ed è in una località sciistica e quindi è evidente che una fonte di domanda per le camere dell’albergo è legata alla stagione sciistica e quindi non ha tanto senso costruire un budget partendo dal dato annuale, dividendolo semplicemente per quattro, per imputare a ciascun trimestre i corrispondenti ricavi e costi, questo perché? Perché, per come ci viene descritto l’albergo, esso è fortemente stagionale trattandosi appunto di un albergo in una località sciistica, come si può ben immaginare, un albergo che ha una forte domanda nella stagione invernale e una domanda che potrà essere medio-alta nella stagione estiva e poi ha le due stagioni intermedie che hanno tendenzialmente un calo molto forte di domanda. Dunque è evidente che il bilancio previsionale dei singoli trimestri non può essere un quarto del bilancio annuale, ma dovrà essere calibrato sullo specifico livello di attività che si può ragionevolmente prevedere in quel trimestre. Anche in questo caso, dal punto di vista tecnico, un modo di procedere nella costruzione del budget che non è ragionevole rispetto alla realtà specifica dell’albergo e quindi, in questo caso, il fatto di non aver coinvolto le figure presenti all’interno dell’albergo nelle rispettive attività, potrebbe anche aver portato a questo errore, ovvero a non aver capito correttamente quale è l’andamento dell’attività all’interno dell’albergo. Questo significa che (il prof si è bloccato)… alta domanda per l’albergo e invece avrò previsioni sistematicamente più alte di ricavi e anche di costi nei periodi di bassa domanda per le camere dell’albergo e quindi ho un budget che sostanzialmente per ogni trimestre è sbagliato, o per difetto o per eccesso, proprio per conseguenza della logica con cui è stato costruito. Ultimo aspetto problematico che possiamo evidenziare è che l’obiettivo che l’amministratore delegato ha dato è stato quello di prendere i costi dell’anno precedente e scegliere una percentuale arbitraria, da lui scelta, che indica il risparmio che si sarebbe dovuto avere per ogni voce di costo. Questo però crea problemi perché non tiene conto di quali sono i fattori che influenzano le singole voci di costo, quali possono essere soggette al controllo del responsabile dell’area e quali invece non sono soggette al suo controllo, oppure essendo costi che derivano dalla sua area, e quindi in generale non tiene conto di quella che è la possibilità del responsabilità d’area di incidere sui costi relativi alla sua attività e quindi si può creare un problema incentivi non corretti attribuiti al responsabile d’area. Lezione 11: budget e revenue management L’attività di ottimizzazione dei ricavi è fondamentale in un albergo, ma anche nelle società di trasporto per esempio per le compagnie aeree, anche per le compagnie ferroviarie, in misura minore ma qualcuno sta iniziando a farlo anche a livello di ristornati. Il tema dell’ottimizzazione dei ricavi, quindi del revenue management, è fondamentale per la gestione di attività moderne nel settore turistico. Quello che ci interessano, legati al revenue management, sono le conseguenze dal punto di vista organizzativo, quindi come organizzare una struttura per fare attività di revenue management. Come ci si organizza per fare revenue management efficace e quali sono dunque gli aspetti organizzativi rilevanti? Uno, che è quello della lezione precedente, è legato alla previsione della domanda, che è un tema che sta a cavallo tra l’organizzazione aziendale e il marketing dell’impresa, perché la costruzione delle previsioni di domanda ha un’importanza sia dal punto di vista organizzativo, quindi per programmare l’attività dell’albergo, ma è anche uno degli oggetti di attività di marketing, cioè per poter fare marketing devo costruire una previsione della domanda. Così come lo è un altro aspetto ovvero il come concretamente costruire il revenue management, cioè il tema della segmentazione della clientela, il quale porta poi alla creazione dei cosiddetti contingenti o al contingentamento delle camere d’albergo e tutto questo richiede alla fine un processo che definiamo di controllo dei risultati, per verificare se come è stata costruita e programmata l’attività di revenue management ha prodotto un esito positivo, soddisfacente per l’impresa stessa o se invece c’è qualcosa che si può migliore per ottimizzare ulteriormente i ricavi dell'albergo. Segmentazione della clientela Si intende dividere in segmenti, dividere in gruppi / tipologie, i potenziali clienti. Fare revenue management significa sostanzialmente fare discriminazioni di prezzo, cioè far pagare prezzi diversi a clienti diversi, dunque la prima cosa che devo fare per organizzare un’attività di revenue management è quella di capire quali sono i miei potenziali clienti e riconoscere l’esistenza di potenziali diverse tipologie. Sostanzialmente occorre capire chi sono i clienti potenziali e cercare di raggrupparli in categorie omogenee. Quando si parla di segmentazione si parla poi di segmentazione in due fasi: - Fase strategica della segmentazione: fase preliminare dove si definiscono quali sono quelli che, tra i vari segmenti che riesco ad individuare, interessano il mio albergo, quindi quali sono i segmenti di potenziale clientela che rappresentano il mio target di attività, quindi quelli che reputo come quelli più ragionevoli e probabili segmenti di clientela del mio albergo. - Fase operativa della segmentazione: fase finalizzata all’attività di revenue management, dove si analizzano in maniera più approfondita le diverse tipologie di clientela per capire come costruire una discriminazione di prezzo, quindi per capire come si può fare per far pagare prezzi diversi a segmenti di clientela diversi. Questo sempre perché se riesco a farlo, si riescono ad ottimizzare i ricavi dell’albergo rispetto a soluzioni più semplici dove tutti i clienti pagano lo stesso prezzo. Necessità della segmentazione La segmentazione è l’elemento chiave per poter fare revenue management: se non sono in grado di capire chi sono i miei potenziali clienti e quei sono i fattori che li distinguono, e quindi quali sono le leve che posso utilizzare per attuare discriminazioni di prezzo, se non sono capace di fare questo allora non sono in grado di fare revenue management. Ciò significa che non c’è revenue management se non c’è segmentazione della clientela. L’obiettivo che si vuole raggiungere è quello di individuare quali sono le caratteristiche che mi consentono di distinguere diversi segmenti di clientela. Quali sono gli elementi utilizzabili per distinguere i diversi profili di clienti, per poi andare ad applicare a ciascun profilo prezzi diversi? Devono essere caratteristiche che sono in grado di osservare e sulle quali devo essere in grado di attuare politiche di prezzo diverse in funzione di come il cliente si classifica rispetto a queste caratteristiche. Dunque non possono essere caratteristiche che poi non riesco a sfruttare per applicare prezzi diversi. Occorre ragionare quindi su quali sono le caratteristiche dei clienti e su quale è il modo funzionale per mio albergo per capire come attuare poi questa discriminazione di prezzo. Un fattore tipico che viene utilizzato per quest’attività di segmentazione è la tempistica di prenotazione: in base a quando il cliente prenota applico prezzi diversi; c’è chi prenota con largo anticipo, c’è chi prenota con un anticipo breve, c’è chi prenota all’ultimo minuto, a seconda della tempistica prenotazione posso capire il tipo di cliente che ho davanti e dunque posso applicare prezzi diversi. Altro fattore rilevante potrebbe essere la tipologia di camera: in base al tipo di camera che prenota il cliente, posso capire quale è la sua esigenza ed il motivo per cui sta prenotando la camera e quindi applicare prezzi diversi in funzione della tipologia di camera prenotata. La stagionalità è un ulteriore fattore che può consentire di fare discriminazione di prezzo, ma anche la tipologia di soggiorno: solo pernottamento (B&B, half-board, full-board, ecc.), quindi quale pacchetto compra il cliente, piuttosto che l’interesse per servizio aggiuntivi, anche qui si possono distinguere tra diverse tipologia di clientela in funzione del fatto che già, ad esempio, in fase di prenotazione acquistino servizi aggiuntivi piuttosto che no. Quindi si possono utilizzare questi fattori per creare dei profili di clienti, quindi posso avere il cliente che prenota in anticipo il trattamento con pensione completa, con la camera vista mare, per il periodo estivo e capisco che molto probabilmente è un turista di tipo leisure che sta prenotando la vacanza. Dunque gli si applicherà la tariffa che applico a quel tipo di viaggiatore. Il turista che invece prenota in un periodo non di alta stagione, che non ha particolare interesse perché la camera abbia vista mare o particolari attrazioni, prenota all’ultimo minuto e prenota solo il soggiorno B&B, probabilmente sono davanti ad un cliente business e quindi incanalerà questo tipo di prenotazione verso il piano tariffario previsto per la tipologia di cliente business. Sostanzialmente sulla base di questi, o altri fattori che riesco ad individuare, cerco di segmentare la clientela e quindi poi di costruire delle tariffe per ciascuno di questi segmenti. Il primo processo dunque è quello di capire sulla base di quali fattori, data anche la tipologia che il mio albergo rappresenta, non esiste quindi una soluzione valida per tutti, ma richiede anche di ragionare sulla tipologia di albergo e sulla propria tipologia di clientela, dunque passare dalla fase strategica a quella operativa. Sulla base di tutto questo capire come segmentare la clientela per poi andare a proporre tariffe diverse per ciascun segmento. Come segmentare Affinché la segmentazione sia efficace è opportuno che i profili che vengono individuati, quindi questi segmenti che vengono individuati, siano definiti in maniera il più possibile oggettiva, sulla base di fattori identificabili, cioè non dev’essere che io sto parlando al telefono con il potenziale cliente e da qui mi faccio l’idea che sia un certo tipo di cliente, ma ho individuato dei parametri oggettivi sulla base della quale identifico il cliente. Si definiscono dei parametri e a seconda del valore secondo quel parametro, definisco il cliente in una tipologia piuttosto che in un’altra. Diventa dunque fondamentale analizzare i dati di cui dispone l’albergo, o eventualmente acquisire tramite ricerche di mercato ulteriori dati, per poter costruire i profili dell’albergo. Ciò significa che l’attività di segmentazione in realtà è un’attività continua dell’albergo: continuamente si accumulano dati, si osserva il comportamento degli ospiti dell’albergo relativamente a determinati fattori e sulla base di queste osservazioni si va ad aggiornare la propria classificazione per segmenti. Questo perché i comportamenti dei consumatori possono variare e quindi anche il modo in cui si segmenta debba adeguato al mutare dei comportamenti dei consumatori. Quando parliamo di comportamento dei consumatori di controlla ad esempio le occasioni di consumo, ovvero quando viaggiano e quindi quando vengono in albergo: vengono in albergo durante la settimana piuttosto che durante il weekend, in presenza di eventi sul territorio piuttosto che no, in un certo periodo dell’anno piuttosto che in altro. Si associa dunque la permanenza in albergo rispetto al momento in cui la permanenza avviene. Si cerca di capire quale è la motivazione del viaggio e si può fare tramite questionari, banalmente con l’addetto al front office che alla reception nel momento in cui il cliente arriva o lascia l’albergo (se il cliente è disposto a indicare quale è la motivazione del viaggio), piuttosto che in un modulo in cui fornisce i dati personali per essere registrato nell’albergo e viene chiesto anche di indicare la motivazione del viaggio (magari con una semplice crocetta su un elenco pre compilato). In questo modo si vengono anche ad acquisire informazioni sul perché quella specifica persona, che è arrivata in un certo periodo dell’anno, con una certa tariffa in una certa tipologia di camera, perché è venuto in questo albergo o perché è venuto in questa località. Cerco di registrare quali sono i vantaggi ricercati, quindi in termini di vantaggi tariffari piuttosto che di tipologie di camera (una camera su un piano piuttosto che una vista su una parte, piuttosto che su un’altra), quindi che cosa ha chiesto il cliente quando ha prenotato la camera d’albergo. L’intensità e la frequenza d’uso, quindi se ho viaggiatori che ripetono periodicamente soggiorni nell’albergo, quanto intensa è questa ripetizione, quale è la frequenza e magari anche le motivazioni di questa ripetitività dei soggiorni in albergo. Quali sono i servizi aggiuntivi. Quindi sostanzialmente si cerca di tracciare, in maniera più discreta possibile, per capire ciascun ospite nell’albergo che cosa vuole e perché si trova nell’albergo in modo da approfondire il più possibile questo processo di segmentazione. Tipologia classica di segmentazione, quindi la distinzione tra cliente business e cliente leisure. Come viene fatta questa segmentazione, quali sono i fattori da osservare? Un tipico fattore che distingue un cliente business da un cliente leisure, è l’anticipo con cui avviene la prenotazione, se un cliente business ha un cosiddetto lead time, ovvero prenota vicino alla data di arrivo, mentre il cliente leisure ha una prenotazione molto più anticipata. Il cliente business ha un pernottamenti tipicamente di una durata limitata mentre il cliente leisure ha un soggiorno più lungo all’interno dell’azienda. Il cliente business viaggia durante la settimana, mentre il cliente leisure viaggia spesso anche nei week-end, o comunque il suo soggiorno coinvolge anche i weekend. Nella clientela business c’è un tasso più elevato di cancellazioni che invece tende ad essere più bassa nella clientela leisure. Il cliente business ha tendenzialmente una minore elasticità al prezzo, proprio perché la sua motivazione di viaggio è più vincolata al fatto di dover andare in uno specifico posto, in una specifica data, quindi meno sensibile al prezzo perché deve viaggiare, per motivi di lavoro. Mentre il cliente leisure siccome ha la possibilità di scegliere dove andare in vacanza, ha una maggiore sensibilità ai prezzi, proprio perché può decidere che se una certa località o un certo albergo costa troppo, può decidere di cambiare destinazione. A differenza del cliente business che ha meno flessibilità di destinazione e di date, quindi è più vincolato ai prezzi che si trova a fronteggiare. Sulla base di queste caratteristiche é possibile individuare queste due tipologie di clienti. Io non so a priori se un cliente è un cliente business o un cliente leisure, però sulla base di come si comporta posso intuire che sia una o l’altra tipologia, perciò sulla base di come si comporta il cliente posso proporgli una tariffa appropriata, destinata ad un cliente business piuttosto che una tariffa destinata ad un cliente leisure. Non sapendo che tipo di cliente si ha difronte, ma sulla base di come si comporta, cerco di capire, derivare, di inferire la sua tipologia, e sulla base di ciò applicargli la tariffa destinata a quel segmento di clientela. Il ruolo dei dati Quindi per segmentare e per capire come classificare i potenziali ospiti è essenziale costruire dati. Anzitutto partendo da un’analisi delle presenze dei comportamenti all’interno dell’albergo (comportamenti degli ospiti), quindi vari dati che gli alberghi tendono a monitorare, soprattutto gli alberghi di maggiori dimensioni che applicano in maniera profonda politiche di revenue management. Di che cosa tengono traccia? Innanzitutto di prenotazioni, andamento delle prenotazioni, cancellazioni e andamenti delle cancellazioni, quindi quante prenotazioni vengono ricevute, in quali tempi rispetto alle date di arrivo, l’andamento all’interno dell’anno, quindi l’eventuale stagionalità delle prenotazioni, e anche dell’andamento delle prenotazioni. In quanto vi possono essere periodi dell’anno con prenotazioni tendenzialmente ravvicinate e altri periodi dell’anno invece con prenotazioni, con un anticipo più elevato. Bisogna capire sostanzialmente l’andamento per ogni periodo dell’anno delle prenotazioni, degli anticipi con cui queste prenotazioni vengono fatte e poi di eventuali cancellazioni, quindi del volume, numero di cancellazioni, delle tempistiche con cui queste cancellazioni avvengono ed anche qui, eventuali stagionalità nell’andamento delle cancellazioni. Andr ad analizzare quali sono i giorni di check in e check out, e gli orari in cui avvengono, perché sia il giorno in cui avvengono che l’orario sono fattori che possono aiutare nel capire, individuare la tipologia di clienti. Analizzare anche i servizi etra che vengono acquistati, se per esempio un albergo ha al spa, considero gli eventuali accessi alla spa, piuttosto che servizi forniti come centri massaggi, o visite convenzionate a musei o spettacoli teatrali, ovvero tutto ci che il cliente è extra, e acquista dall’albergo. Anche questo è sempre per cercare di capire i motivi che portano lo specifico cliente, nello specifico albergo. Altra analisi riguarda il capire quanti e quali sono i casi di cosiddetto “denial”, ovvero prenotazioni al soggiorno che vengono rifiutati dall’albergo. Quindi capire perché l’albergo difronte ad una prenotazione la rifiuta, cercare di capire il perché avvengono questi denial. I due casi tipici per cui avvengono casi di denial, possono essere camere non disponibili, ovvero il cliente fa una prenotazione per il mio albergo, ma non ho camere disponibili, camere da dare al cliente, per cui banalmente non posso accettare quella prenotazione. Un altro tipo di denial che si può verificare stesso in un albergo è quando il tipo di cliente che sta chiedendo di prenotare la camera, non è compatibile con quello che avverrà in albergo in quella specifica data. Ovvero quando io albergatore capisco che il cliente che sta telefonando, sta chiedendo di prenotare una camera per esempio per una notte in cui l’albergo sarà pieno, riempito da una tipologia di clientela che non è compatibile con quel cliente specifico. Ad esempio sono in una città in cui è previsto l’arrivo di una tappa del giro di Italia del ciclismo, sapendo di aver venduto tantissime camere a spettatori ciclisti amatoriali che vogliono assistere a questo evento e che a loro volta verranno con tutta l’attrezzatura per fare attività sportiva, quindi si presenteranno con indumenti da ciclisti, con biciclette al seguito, e quant’altro. Allo stesso tempo sto ricevendo una telefonata per organizzare un ricevimento, piuttosto che una cena di matrimonio nello stesso giorno, quindi mi del cliente. Queste regole di comportamento devono essere indirizzare a massimizzare i ricavi dell’albergo. Sostanzialmente la segmentazione è uno strumento al servizio di questo processo di ottimizzazione, che ha come obbiettivo quello di far sì che chi deve accettare o rifiutare le prenotazioni sappia quali sono i criteri sulla base dei quali accettare o meno una richiesta di prenotazione. Errori da evitare Si vogliono evitare due errori di segno opposto: da un alto quello di accettare tutte le prenotazioni indipendentemente dal prezzo di vendita della singola prenotazione, quindi cadere nel fatto di far aumentare il tasso di occupazione delle camere senza prestare attenzione a quello che è il prezzo di vendita (mancata ottimizzazione del prezzo di vendita). Piuttosto che il caso opposto, ovvero preoccuparsi unicamente dei prezzi, quindi rifiutare tutte le prenotazioni inferiorità da un certo livello dei prezzi, senza tenere conto di quelle che sono le effettive dinamiche di mercato, quindi cadendo nel ruolo opposto, ovvero di preoccuparsi solo dei prezzi senza preoccuparsi del tasso di occupazione. Quindi sto cercando di difendere il livello dei prezzi senza per rendermi conto che per fare ci sto tenendo l’albergo vuoto (mancata ottimizzazione del tasso di occupazione). Quindi ottimizzare significa gestire l’equilibrio tra queste due necessità non perdere in termini di prezzo di vendita, vendendo le camere ma neanche difendere all’eccesso i prezzi di vendita, ritrovandosi poi con un tasso di occupazione troppo basso. Come si arriva a costruire un processo di ottimizzazione? Per prima cosa si parte dalla segmentazione della clientela, ovvero si definiscono quali sono i potenziali clienti, e i segmenti che l’albergo individua. Si stima la domanda prevista per i diversi segmenti, ci per prevedere le quantità attribuibili a ciascun segmento. Si stima la propensione a spendere per ogni segmento, ovvero si va a calcolare quale è il prezzo che potenzialmente potrei applicare a ciascun segmento di clientela. Successivamente vado a costruire una politica tariffaria, che fa si che a ciascun segmento corrisponde un prezzo che sia il più vicino possibile a quella che è la loro propensione a spendere. Sostanzialmente vado a definire una tariffa specifica, ottimale per ciascuno di questi segmenti. Dopo ci l’ultimo step è quello di dare un criterio sulla base del quale alloco le camere disponibili ai vari segmenti. Vado a creare quelli che in gergo alberghiero vengono chiamati “contingenti di camere”, ovvero alloco per ogni segmento un certo numero é una certa tipologia di camera sulla base delle caratteristiche e la propensione a spendere di ciascun segmento. I contingenti Si creano dei pacchetti di camera a disposizione per ciascun segmento, in modo da definire quali sono le tipologie di clientela che mi aspetto per ciascuna data futura, su cui sto valutando le prenotazioni. Definisco per ciascun segmento quale è il numero di prenotazioni che posso accettare per quel segmento specifico, quale è la tariffa da applicare per chi rientra in quel segmento e la tipologia di camera a disposizione per quella tipologia di cliente. Nesting ossia una tecnica che si adotta nei periodi in cui l’albergo prevede di avere un alta occupazione, ovvero quando io albergatore prevedo di vendere quasi tutte o tutte le camere del mio albergo. Di conseguenza devo dare al front Office una regola da seguire, per gestire i contingenti, ad esempio sapendo che su 100 camere d’albergo, ne ho vendute 40 ad alla tipologia A, 30 alla tipologia B e 30 alla tipologia C, ciascuno con la propria tariffa, devo capire se una volta esaurite le camere per quella specifica clientela devo rifiutare eventuali ed ulteriori richieste di prenotazione o se invece ad attingere a camere destinate ad altri contingenti. Esempio di nesting L’applicazione della logica nesting cosa prevede? Dal punto di vista pratico ragionare secondo la logica nesting significa che chi ha detto al front Office, non doveva accettare prenotazioni di camere destinate a contingenti a tariffa superiore, deve accettare prenotazioni provenienti da segmenti a tariffe inferiori il cui contingente ricavo è esaurito. Supponendo banalmente di avere un albergo che prevede due tipologie di clienti, il cliente A e il cliente B. Il cliente A ha a disposizione 40 camere a una tariffa di 100€ a notte e il contingente B ha a disposizione 60 camere a una tariffa di 80€ a notte. Supponendo di aver venduto tutte le 60 camere destinate al cliente di tipo B, ricevo una telefonata per una richiesta di prenotazione da un cliente che identifico come cliente di tipo B, non avendo per più camere del contingente destinato al tipo B, cosa deve l’addetto al front Office? Secondo la logica nesting quella prenotazione deve essere rifiutata. Quindi se sono in un periodo in cui prevedo un all’occupazione, ovvero prevedo di riuscire a vendere tutte o quasi tutte le camere dell’albergo, non devo vendere al cliente a tariffa più bassa una camera destinata al cliente a tariffa più alta. Questo perché prevedendo che in quel periodo ho un all’occupazione dell’albergo se vendo quella camera ad un cliente a tariffa inferiore, significa che non potrò venderla ad un cliente a tariffa superiore che mi aspetto ci sarà. Questo spiega perché la logica nesting venga applicata nei periodi di alta occupazione e non nei periodi di bassa occupazione, perché in quest’ultima posso non prevedere che può essere che io non prevedo comunque di vendere tutte le camere a tariffa maggiore, per cui posso autorizzare l’addetto al front Office a vendere ad una tariffa inferiore, una camera che originariamente era destinata ad una tariffa superiore. Però nei periodi di alta occupazione se applico la logica nesting, ragiono appunto in questo modo. Viceversa, di contro cosa succede se ho esaurito le camere a tariffa elevata e ricevo un ulteriore richiesta di prenotazione da un cliente di tipologia che rientrerebbe nella tariffa elevata? La logica nesting dice di accettare tale prenotazione, sottraendo una camera ai contingenti a tariffa inferiore, ovvero dice di non vendere la tariffa più bassa a camere destinate a contingenze a tariffa più alta ma vendi a tariffa più alta camere destinate a contingenti a tariffa più bassa. Sostanzialmente rifiuta il cliente a tariffa inferiore ma non rifiutare il cliente a tariffa superiore, ovvero riduci le camere destinate ai clienti a tariffe inferiori e non ridurre le camere destinate ai clienti previsti con tariffa superiore. In questo modo ho dato una regola di comportamento all’addetto al front Office, gli ho creato dei contingenti, quindi lui sa quali camere può vendere e a chi, e gli ho detto anche una volta esaurito un contingente, come comportarsi di fronte ad ulteriori richieste di prenotazioni. Ho creato, organizzato una regola pratica di attuazione e di rispetto delle politiche del revenue management. Conseguenze organizzative Secondo la logica nesting non devo concentrarmi solo su quello che è il ricavo aggiuntivo, l’incasso che mi porto dalla singola prenotazione, ma devo ragionare su quello che è la conseguenza in termine di camere disponibili relative alla singola prenotazione e in particolare se accettando una prenotazione, vado a sottrarre camere ad un segmento con un prezzo più elevato. La conseguenza pratica della logica nesting è quella che le decisioni in merito alle richieste di prenotazioni sono finalizzate a massimizzare il contributo complessivo che le attività di camere , la vendita delle camere porta ai ricavi e poi ai profitti nell’albergo. Perciò devo sempre cercare di non sacrificarmi nei periodi di picchi di domanda, camere con un alto potenziale tariffario a favore di clientela che rientra nella tipologia a basso profilo tariffario. Il controllo L’ultima fase di organizzazione e gestione di una politica di revenue management, della politica di segmentazione a supporto del revenue management è la fase di controllo dell’attività prodotta. La fase di controllo dell’attività di revenue management non è una pratica interamente isolata e interna all’azienda, ma è una pratica in cui l’azienda guarda sia il suo interno che il suo esterno. Questo perché se da un lato l’azienda può valutare l’efficacia delle proprie politiche di revenue management guardando i propri risultati, è anche importante che l’azienda si confronti con l’esterno. Quindi da un lato su quello che percepisce essere di gradimento delle sue politiche di prezzo rispetto al servizio offerto dagli operatori di mercato e anche guardare i propri concorrenti per capire se questo sta attuando strategie diverse e se riescono ad ottenere risultati diversi o migliori rispetto a quello della propria azienda. Ciò significa che l’azienda non deve basarsi solo sui dati interni, ma deve anche cercare di acquisire dati dall’esterno per valutare in profondità l’andamento della gestione ed in particolare le attività di revenue management. Oggetto del controllo Quali sono gli aspetti che si vanno a guardare quando si svolge questa attività di controllo? Questi fattori è possibile dividerli in due categorie: macro (fattori più ampi dimensionali o anche di problematica) e micro (aspetti più specifici e interni all’azienda). Quando parliamo di aspetti macro parliamo innanzitutto quello che è il tema da cui siamo partiti per la costruzione della segmentazione, cioè la profilatura dei clienti. Chiaramente sto valutando l’attività di revenue management, la prima cosa da controllare è che la profilatura dei clienti che ho riscontrato nel corso di un determinato periodo di tempo corrisponde a quanto avevo immaginato, è in linea con quanto effettivamente risconto nell’albergo e i criteri che ho utilizzato per costruire questa segmentazione per questi profili sono coerenti con quello che riesco effettivamente ad osservare e ad utilizzare per fare attività di revenue management. Un altro tema all’interno di questa categoria macro è il tema della stagionalità, ovvero la verifica della presenza o meno di stagionalità delle presenze. Stagionalità che pu essere generale piuttosto che specifiche categorie, quindi a specifici profili di clienti, per verificare ex post se quello che avevo immaginato essere un fenomeno di stagionalità negli arrivi e nelle presenze in albergo trova poi riscontro nei dati effettivi di gestione. Vi sono poi una serie di fattori che riguardano il contesto economico in cui la struttura opera: ad esempio una verifica di quelli che sono gli eventi in calendario, ci perché chiaramente gli eventi possono rappresentare un fattore che influenza la domanda di camere per un albergo e quindi devono essere attentamente monitorati così che l’albergo gestisca in maniera corretta l’andamento delle pre notazioni nei giorni in cui si verificano questi eventi. Inoltre è da monitorare perché andando ad analizzare quello che è successo in corrispondenza di determinati eventi, si possono acquisire nuove informazioni su cui poi costruire strategie di pricing da applicare in futuro per migliorare la gestione delle prenotazioni e delle presenze in corrispondenza di determinati eventi. Altro fattore da monitorare è il contesto economico in cui si opera perché questo influenza l’andamento della domanda turistica e quindi anche le presenze in albergo, le durate di soggiorno, la propensione a spendere, dunque tutti fattori che determinano la domanda di camere di un albergo. Quindi bisogna capire come ottimizzare le politiche tariffarie, le politiche di gestione di partenze e di presenze in albergo in funzione del contesto economico. Vi sono anche una serie di aspetti micro, quindi più specifici ed più interni all’azienda che il responsabile della gestione vorrà controllare, che sono l’andamento quotidiano delle prenotazioni, dunque temi quali le cancellazioni, il no show, il regret, il denial, gli eventuali Walk-in, l’analisi Revpar e delle sue determinanti quindi il tasso di occupazione e delle tariffe medie, quindi tutti quei fattori che determinano poi il risultato della gestione dell’albergo. Frequenza del controllo Dipende da quale aspetto si sta controllando, perché ve ne sono alcuni che hanno un andamento ed una rilevanza di mediolungo termine ed altri che invece hanno una rilevanza quotidiana e quindi che devono essere monitorati con una periodicità più breve, se non con continuità e quindi sempre. Fenomeni che hanno archi temporali di medio-lungo termine sono aspetti quali il profilo cliente e la stagionalità delle presenze in una località turistica, dove vi sono cambiamenti che non avvengono di continuo. Se il profilo del cliente cambiasse di continuo significherebbe che non si ha costruito un profilo che definisce il cliente, ma qualcosa che è talmente volatile che di fatto identifica un cliente solo in un momento specifico e dunque non consente di fare politiche di segmentazione di revenue management. Questi due aspetti, a seconda di ciò che l’albergo riscontra, andranno quindi controllati trimestralmente, semestralmente o addirittura annualmente, soprattutto se l’albergo nota che non vi sono particolari cambiamenti per cui non ha motivo di rendere più frequente il controllo. Vi sono poi altri fenomeni che richiedono invece un monitoraggio continuo e sono: il calendario eventi, l’andamento cancellazioni e i fenomeni negativi / positivi esterni che possono influenzare l’andamento della prenotazione, dunque il contesto economico va monitorato con una certa continuità per capire se qualcosa sta variando a livello di mercato in modo che l’albergo reagisca tempestivamente a questi mutamenti. Non esiste dunque una periodicità ottimale per questa tipologie di controlli: ogni albergo, sulla base di quello che percepisce essere da un lato la propria esigenza e dall’altro anche il contesto in cui opera, stabilirà quelle che sono le tempistiche ottimali per ciascuna tipologia di controllo, sapendo che vi saranno alcune aree di attività in cui il controllo potrà essere meno frequente rispetto ad altre. Modalità di controllo Una prima tipologia che riguarda aspetti quali le cancellazioni, piuttosto che il numero di camere vendute ed invendute, le vendite per ogni segmento di clientela e quindi per ogni piano tariffario individuato, che se l’impresa si è dotata di un sistema informatico adeguato, potranno essere sostanzialmente dei dati che l’azienda ottiene in maniera automatizzata, cioè dei report che l’azienda riesce ad estrarre in maniera quasi immediata dal proprio software che gestisce le prenotazioni e la contabilità e quindi consente di monitorare in tempo reale l’andamento di queste variabili. La seconda tipologia di dati su cui si svolge questa attività di controllo è un è frutto di una rielaborazione interna dei dati provenienti appunto dai sistemi informativi aziendali, quali la determinazione ad esempio del Revpar piuttosto che l’analisi della stagionalità, presenze a livello generale o per segmenti di clientela, quindi di capire come variano le presenze in un albergo durante i vari periodi dell’anno in termini assoluti come numeri, ma anche come composizione Della tipologia di clientela e poi vi saranno ulteriori informazioni per le quali l’azienda invece deve attingere all’esterno, quindi deve trovare delle fonti esterne per poter fare dei confronti. In questo senso ci sono delle società che si occupano di pubblicare studi in cui analizzano l’andamento di specifici settori industriali, tra cui ad esempio il settore alberghiero e a cui le aziende possono attingere per fare dei confronti rispetto al proprio operato. Quindi le fonti di informazioni sono fortemente varie, alcune automatizzate mentre altri richiedono un’analisi da parte di responsabili del controllo di gestione all’interno dell’azienda e poi alcuni dati che vengono ottenuti dall’esterno. Aree di controllo Le aree che andrà a controllare il revenue management sono: anzitutto il controllo della segmentazione, cioè una verifica del fatto che la profilazione dei clienti che è stata fatta per costruire appunto la segmentazione risulti, ex post, in linea con quanto era stato ipotizzato. Un’analisi dei clienti cosiddetti “non profilati”, cioè quelli che non rientrano in nessuna categoria, per capire se è giusto che vi sia un certo numero di clienti che non profilati piuttosto che capire se vi sia una certa regolarità all’interno di questi clienti non profilati tale per cui sia necessario aggiornare la segmentazione e magari aggiungere un tipo di cliente all’interno dei profili già esistenti, perché si riscontra che tra questi clienti non è profilati ci sia un certo numero di clienti che hanno caratteristiche simili, da cui si può costruire un nuovo profilo di cliente, piuttosto che per valutare la necessità di aggiornare la segmentazione perché magari stanno cambiando le tipologie di clienti o i fattori che consentono di separare tipologie di clienti diverse, quindi che richiedono di aggiornare i modi in cui la segmentazione è costituita. Verificato che la segmentazione sia adeguata e che le previsioni sono state corrette, capire l’impatto generale che le politiche di revenue management hanno fatto sulla performance dell’albergo, quindi capire se il lavoro che è stato fatto ha consentito di ottimizzare i tassi di occupazione e le tariffe medie tali per cui il Revpar dell’albergo è ottimale, questo sia a livello generale quindi per l’albergo nel suo complesso, sia per I singoli segmenti di clientela. In sostanza si fa un’analisi di performance andando a segmentare i risultati di gestione in vari segmenti che ho individuato per capire se ci sono segmenti che ho gestito meglio di altri e segmenti che invece meritano maggiore attenzione perché possibilità di migliorare la performance relativa quei segmenti. Controllo segmentazione Quando vado a fare il controllo di segmentazione posso accorgermi che essa non è più efficace, quindi non sono più in grado di separare bene diverse tipologie di cliente. Può dipendere da un lato dal fatto che magari una certa tipologia di cliente non è più poi così importante in albergo e quindi in realtà c’è un tipo di profilo che non è più rilevante e che potrei eliminare e dunque semplificare la segmentazione. La segmentazione può non funzionare anche perché la variabile utilizzata per dividere i clienti, quindi per effettuare la segmentazione su cui vengono costruite le politiche di discriminazione di prezzo, non è più in grado di distinguere tipologie di clienti diversi, quindi il comportamento dei clienti cambia, la variabile che si utilizzava per distingue un tipo di cliente da un altro cliente non è più rilevante per invece distinguere le due tipologie di clienti e quindi la segmentazione non mi funziona più bene. Dunque occorre trovare un modo per adeguare questa segmentazione o monitorando in maniera generale a supporto degli investimenti di medio-lungo termine, quindi per esempio l’eventuale acquisto di nuovi impianti, macchinari o immobili, quindi dell’ampliamento della capacità produttiva dell’azienda. Supporto a controllo di gestione All’interno del più generale sistema controllo di gestione, l’analisi dei costi è sicuramente uno strumento indispensabile per la costruzione del budget (per costruire il budget occorre sapere quali sono i miei costi e se questi variano in funzione dell’andamento della produzione e per i volumi di vendita, in modo da costruire dei documenti previsionali coerenti con quello che è il funzionamento dell’azienda). È un’attività di analisi che consente di verificare se i costi previsionali e quelli effettivi sono in linea uno con l’altro e se vi sono degli scollamenti, capire il perché di questi scostamenti. Quindi sostanzialmente a supporto di quell’attività di costruzione del budget flessibile per ottimizzare l’attività di controllo di gestione. Classificazione costi Nell’ambito di questa attività di analisi dei costi, il tema rilevante è come classificare i costi e come imputare i costi ad uno specifico prodotto / servizio fornito dall’azienda. I metodi a disposizione sono due. - Metodo Full costing: nel calcolare il costo di un prodotto / servizio si considerano tutti i costi aziendali (comprese le spese generali e amministrative, spese commerciali, oneri finanziari e fiscali: tutte le voci di costo sono imputate a ciascun prodotto / servizio dell’azienda). - Metodo Direct costing: dove il costo di un prodotto / servizio è determinato sulla base dei costi variabili attribuibili a quello specifico prodotto e dove poi gli altri costi, quelli direttamente imputabili, sono invece considerati come costi generali dell’azienda o costi fissi dell’azienda e sono quelle voci di costo che i vari prodotti devono contribuire a coprire con la propria redditività. Nell’analisi costi-volumi-risultati la logica che si utilizza è questa seconda, cioè si va a capire quali sono costi direttamente imputabili ad un prodotto, per poi analizzare come variano in funzione dei volumi di attività e quindi come possono contribuire a coprire i costi fissi dell’azienda, i costi generali dell’azienda, e a produrre quindi i risultati positivi per l’azienda. Direct costing Quindi come si distingue tra costi fissi e costi variabili? In linea generale i costi fissi sono quelli che riguardano l’acquisizione di quelle strutture che determinano la capacità produttiva di un’impresa e che quindi, entro determinati limiti, sono indipendenti dai volumi di attività realizzata. Nel linguaggio di microeconomia sono quelli che vengono anche definiti costi sommersi, in inglese sunk cost, cioè quei costi che l’impresa ha già sostenuto in passato per dotarsi di una determinata capacità produttiva e che indipendentemente dal fatto che l’impresa produca o no, comunque costi che l’impresa deve coprire perché li ha già sostenuti in passato e quindi deve recuperare questo investimento effettuato. I costi variabili sono i costi dei fattori produttivi necessari per ottenere un determinato volume di produzione, quindi sono quei costi che si riferiscono a risorse che l’azienda non acquista in assenza di attività produttiva. Se l’impresa produce dunque sostiene questi costi, mentre se l’impresa non produce non deve sostenerli. Quindi in linguaggio microeconomico vengono definiti costi eliminabili, appunto perché se l’impresa non produce pu non acquistare determinate risorse e non sostenere quei costi. Quindi nella determinazione di costi fissi e costi variabili sostanzialmente è costruita su questa logica. Margine di contribuzione Una volta classificati i costi in costi fissi o costi variabili, possiamo calcolare quello che viene definito il margine di contribuzione di un prodotto, ossia la differenza tra i ricavi e i costi variabili; dunque i ricavi derivanti dalla vendita di un prodotto (bene / servizio) e i costi variabili che sono direttamente imputabili all’attività produttiva necessaria per poter vendere quel prodotto. Perché è rilevante il margine di contribuzione? Esso dice che al netto dei costi necessari per produrre quel bene, dalla vendita di quel bene, l’impresa è in grado di ottenere un certo margine che pu essere utilizzato, quindi pu contribuire, a coprire, dunque a ripagare i costi fissi di struttura che l’organizzazione deve appunto pagare ogni anno. Quindi è quella grandezza che dice quanto, date le vendite di un determinato prodotto, questo è in grado di contribuire a ripagare i costi fissi dell’impresa. Esempio Supponiamo che un’impresa abbia ricavi per 100, costi variabili sono in misura pari a 40, significa che l’impresa ha un margine di contribuzione applicato a questo prodotto pari a 60. Se l’impresa ha costi fissi totali 40, significa che, dato il margine di contribuzione di 60, i costi fissi totali di 40 sono ampiamente coperti e per l’impresa rimane un risultato operativo quindi un utile anti imposte pari a 20. Dunque l’impresa, tramite i volumi di attività e i costi variabili che deve sostenere, riesce in questo caso a coprire tutti i suoi costi fissi. Sapendo quali sono i costi fissi di un albergo, si pu valutare quale è il margine di contribuzione generato da diverse politiche di prezzo e quindi capire quale è la combinazione tariffaria che consente di massimizzare il margine di contribuzione e quindi di garantire la massima copertura possibile dei costi fissi dell’impresa. L’attività di analisi di costi è estremamente importante per supportare il revenue management di un’impresa alberghiera. Costi-volumi-risultati Tramite questa analisi del margine di contribuzione è possibile analizzare se un prodotto, o una strategia aziendale, dati i volumi previsti e i costi variabili attribuibili, genera un margine positivo in grado di contribuire alla copertura dei costi fissi. Ripetendo poi questa analisi su diverse ipotesi e diversi scenari, consente di capire quali tra soluzioni produttive alternative è maggiore o minore in termini di capacità di creare margine di contribuzione e tale capacità dipende dalla combinazione tra costi variabili, prezzi e volumi. Il punto di pareggio Un classico utilizzo di questa tecnica di analisi è quella del calcolo del cosiddetto punto di pareggio («break-even point»), ossia della stima di quale è il volume di attività necessario, quindi il quantitativo fisico di vendite e di conseguenza anche l’ammontare dei ricavi, necessario una volta che al volume di attività vengono applicati i pezzi previsti, quindi volume delle attività all’ammontare dei ricavi, necessario per coprire i costi fissi e quindi garantire che l’impresa raggiunga quantomeno il pareggio di bilancio. Come viene fatto il calcolo del punto di pareggio? Da punto di vista teorico è semplice, perché richiede due passaggi, anzitutto calcolare la cosiddetta contribuzione unitaria, cioè per la singola unità di prodotto, ad esempio per la singola camera di albergo venduta, quale è il prezzo di vendita, quale è il costo variabile unitario e quindi sostanziale quale è il margine di contribuzione per ogni camera che viene venduta. Dopo di che il calcolo del punto di pareggio, in termini di qualità vendute, si ottiene semplicemente dividendo costi fissi. A questo punto questa contribuzione unitaria e per ottenere il punto di paraggio in ricavi o si prende il punto di pareggio in unità e lo si moltiplica per il prezzo unitario, oppure in maniera più diretta lo si può ottenere anche dal rapporto tra costi fissi e la contribuzione unitaria calcolata in percentuale dei ricavi, o quello che chiamiamo anche margine di contribuzione in percentuale dei ricavi. Esempio di calcolo Supponiamo di voler avviare una piccola attività di vendita di hot dog tramite uno stand. Dalla nostra analisi dei costi sappiamo che per fare questa attività bisogna noleggiare un camioncino con tutte le attrezzature che ci costa €100 al giorno, possiamo vendere ciascun hot dog a €3 l’uno e l’insieme delle risorse che sono necessarie per produrre un hot dog ci costa €1. Dunque vi sono i costi fissi che sono €100, il prezzo unitario è di €3 e il costo variabile unitario è di €1. Il primo step, per calcolare il punto di pareggio, è il calcolo della contribuzione unitaria, cioè la differenza tra il ricavo unitario, cioè il prezzo di vendita ed il prezzo variabile unitario, ossia 3 - 1 che ci dà 2. Per calcolare il punto di pareggio in unità dobbiamo prendere i costi fissi e dividerli per la contribuzione unitaria, quindi bisogna prendere i costi fissi 100, dividerli per la contribuzione unitaria 2 e otteniamo il valore di 50. Il nostro stand raggiunge il punto di pareggio se vende ogni giorno 50 hot dog. In termini di ricavi ci significa, dato che il margine di contribuzione in percentuale è pari al margine di contribuzione diviso i ricavi, cioè la contribuzione unitaria 2 diviso il prezzo di vendita che è 3, cioè 0,6667 (66,67%). Il punto di pareggio in ricavi è dato da 100 diviso 0,6667 che dà €150. Quindi per raggiungere il nostro punto di pareggio, il nostro stand di hot dog dovrà vendere, date le ipotesi sui costi, 50 hot dog al giorno e quindi avere ricavi pari a €150. La stessa formula può essere utilizzata anche se anziché raggiungere il punto di pareggio, volessimo raggiungere un valore specifico di risultato operativo. Quindi supponiamo che il nostro obiettivo non sia quello di chiudere in pareggio, perché chiaramente se facciamo un’attività economica verosimilmente lo facciamo per guadagnare, supponiamo che il nostro obiettivo siano €200 al giorno. A questo punto come cambia la nostra formula? L’obiettivo di vendite non è più mirato a raggiungere il pareggio di bilancio, ma a raggiungere un livello di risultato pari €200, quindi quello che dobbiamo ottenere tramite le vendite è che siamo in grado di ripagare i costi fissi più ottenere un risultato operativo di €200. Il nostro obiettivo di vendite non è più semplicemente costi fissi diviso contribuzione unitaria, ma costi fissi + l’obiettivo di risultato operativo (€100 + €200) diviso la contribuzione unitaria (2) e quindi (100 + 200) / 0,6667 = €450 quindi significa che per poter guadagnare €200 al giorno, dobbiamo vendere 150 hot dog e avere ricavi pari a €450. Questa formula, dunque, ci consente non solo di calcolare il punto di pareggio, ma anche di capire quale è stato un certo obiettivo di risultato, quale è il volume di attività che dobbiamo essere in grado di generare per raggiungere quell’obiettivo. Rendiamo la cosa ancora più complicata dicendo che l’obiettivo non è più un risultato operativo come nel caso precedente di 200, ma quello che vogliamo è un utile netto di 200, cioè vogliamo al netto delle imposte che dovremo pagare, €200 al giorno. Supponendo che l’aliquota imposta è pari al 40%, dobbiamo calcolare quale è il volume di attività necessarie per raggiungere questo risultato. In questo caso lo step che dobbiamo fare è anzitutto capire, dato l’obiettivo di utile netto, quale è il risultato lordo che dobbiamo ottenere affinché vi sia un utile netto di €200. Quindi dobbiamo risalire dall’utile netto sostanzialmente all’utile loro, come si fa? Anzitutto sappiamo che l’utile netto per definizione è utile lordo - imposte, le imposte sono calcolate come l’aliquota di imposte moltiplicato per l’utile lordo, dunque l’utile netto può essere riscritto come utile lordo meno, amiche le imposte, l’aliquota di imposta per l’utile lordo. Quindi se raccogliamo a fattor comune l’utile lordo, significa che l’utile netto è uguale all’utile lordo moltiplicato per 1 meno l’aliquota di imposta. Dunque se abbiamo utile netto uguale a utile lordo per 1 meno l’aliquota di imposta, significa anche che portando questa parentesi (1 - aliquota imposta) dall’altra parte dell’equazione, diventa che l’utile lordo è uguale a utile netto diviso 1 meno l’aliquota di imposta. Quindi noi sappiamo che abbiamo un obiettivo di €200 di utile netto, un’aliquota di imposta del 40%, quindi con questa formula risaliamo dall’utile netto all’utile lordo, dunque 200 / (1 - 40%) = €333,33. Quindi per ottenere un utile netto i €200 al giorno dobbiamo avere un utile lordo giornaliero di €333,33. Una volta fatto questo calcolo possiamo ritornare alla nostra formula precedente e dunque l’obiettivo diventa: costi fissi + il risultato operativo che vogliamo raggiungere, cioè €333,33, quindi diventa (100 + 333,33) / 2 e quindi significa che dobbiamo vendere 216,50 hot dog in termini di quantità. Se vogliamo vedere il problema in termini di ricavi, dobbiamo (100 + 333,33) / 0,667 e otteniamo €649,96. Quindi per raggiungere il nostro obiettivo di €200 di utile netto giornaliero, dobbiamo essere in grado di vendere 216,50 hot dog che corrispondono ad un totale di ricavi giornalieri di €649,96. Il «margine di sicurezza» L’analisi del punto di pareggio consente anche di determinare quello che in linguaggio aziendale viene definito margine di sicurezza di un’impresa. Quindi supponiamo che per la vostra azienda / albergo sia stato determinato che il fatturato corrispondente al punto di pareggio è €500.000 e che il livello di entrate raggiunto è di €800.000, oppure che dato le previsioni che avete formulato, se tutto continuerà come sta andando, raggiungerete un livello di vendite pari a €800.000; questo significa che la differenza tra €800.000 e €500.000 è €300.000 e rappresenta un margine, ossia un volume di ricavi che anche se doveste perdere, consentirebbe comunque all’albergo di raggiungere il pareggio. Significa che potreste anche perdere 3.000 camere a notte, quindi vendere 3.000 camere a notte in meno rispetto a quello che state prevedendo di riuscire a fare, senza che l’hotel subisca perdite di bilancio e quindi vi consente di capire quanta incertezza c’è rispetto alla vostra capacità di raggiungere il punto di pareggio e quindi di nuovo consente di ottimizzare l’attività di previsioni e di capire con anticipo quale sarà il risultato dell’impresa e quindi prendere in anticipo l’eventuale decisione necessaria. Imprese multi-prodotto Un caso un po’ più complicato e che sicuramente si verifica nel caso di impresa alberghiere riguarda il caso di calcolo di punto di pareggio in un’impresa che vende più di una tipologia di prodotto. È un problema che si sente molto negli alberghi perché essi vendono per esempio camere singole e camere doppie, che hanno prezzi diversi e costi diversi. Vendono camere singole solo pernottamento e camere doppie e B&B, vengono camere singole e B&B e camere doppie solo pernottamento: vendono combinazioni di prodotti diverse, quindi dal punto di vista di questa tipologia di analisi, vi sono tipi di prodotti diversi. Come si fa a costruire il punto di pareggio nelle imprese multi prodotto? La tecnica che viene utilizzata è quella di costruire dei pacchetti immaginari, quindi anziché utilizzare per esempio nel caso di un albergo che ha camere singole e camere doppie, le camere singole e quelle doppie come prodotti che vengono venduti, si costruire un pacchetto fittizio costituito da un certo numero camere singole e un certo numero di camere doppie e vado poi a definire il punto di pareggio in termini di numero di pacchetti che dovrai vendere. Dopo di che “spacchetto” il pacchetto per capire quante camere singole e quante camere doppie dovei vendere per poter raggiungere il punto di pareggio. Esempio Supponiamo di avere un albergo che ha due tipologie di camere: camere singole e camere doppie. Analizzando le vendite su un periodo sufficientemente ampio di dati, ad esempio l’albergo vede che l’anno precedente ha venduto mediamente quattro camere singole ogni tre camere doppie, inoltre vede che storicamente questo andamento è più o meno stabile, dunque utilizza questo combinazione per costruire il pacchetto. Sappiamo che ogni camera singola è venduta a €67 con costi variabili di €7, mentre la doppia è venduta a €86 con costi variabili di €9. L’albergo deve coprire dei costi fissi pari a €2.072.400. Dobbiamo calcolare il suo punto di pareggio. Siamo in un caso di un’impresa multi-prodotto e quindi vogliamo capire come costruire questo immaginario pacchetto. In questo caso sapendo che la proporzione di vendita è quattro singole e tre doppie, costruiamo un pacchetto, quindi misuriamo l’attività produttiva dell’albergo come una combinazione fatta di quattro singole e tre doppie. Un costo variabile di 9, quindi significa che il singolo pacchetto ha un margine di contribuzione unitaria pari a €471. Una costruita la contribuzione unitaria del singolo pacchetto, dobbiamo andare a calcolare quale è il numero di pacchetti che dobbiamo vendere per raggiungere il punto di pareggio, quindi costi fissi diviso contribuzione unitaria = €2.072.400 / 471 = 4.400 ci significa che per raggiungere il punto di pareggio l’albergo deve vendere 4.400 pacchetti di camere. Concretamente, dal punto di vista gestionale, cosa significa? In ogni pacchetto ci sono quattro camere singole, quindi significa che l’albergo deve vendere 17.600 camere singole, inoltre nel pacchetto ci sono tre camere doppie, quindi, deve vendere 13.200 camere doppie. Con questo artificio di pacchetto di prodotti siamo riusciti a calcolare il numero di camere da vendere per raggiungere il pareggio, quindi supponendo che si mantenga invariata questa produzione di quattro singole ogni tre doppie, l’albergo dovrebbe vendere 17.600 camere singole e 13.200 doppie, quindi il suo obiettivo per raggiungere il punto di pareggio dovrebbe essere vendere questi numeri di camere per ciascuna tipologia. Per rendere ancora più realistico questa simulazione vediamo cosa succede in realtà in un albergo. Supponiamo che il nostro albergo di riferimento decida di costruire un ristorante per servire anche la colazione agli ospiti, quindi rendiamo ancora più realistico il problema dicendo che non solo abbiamo due tipologie di prodotto, ma all’intento della singola tipologia di prodotto poi il servizio erogato può essere diverso, perché alcuni clienti acquistano la colazione ed altri no. Le informazioni che abbiamo a disposizione sono che le colazioni hanno una contribuzione unitaria di €5, quindi la differenza tra il prezzo fatto pagare per la colazione ed il costo variabile di ciascuna colazione è pari a €5. I costi fissi aumentano a €2.488.570 perché adesso bisogna ripagare anche il costo dell’investimento per realizzare il ristorante e poi per sapere quali sono i volumi di attività, sappiamo che - Numero di prenotazioni / pernottamenti negati al giorno: quante volte l’albergo è prenotato e non si è stati in grado di offrire ad altri la prenotazione, ossia si vuole capire quante prenotazioni sono state fatte e quante persone che avrebbero voluto venire in albergo non si è stati in grado di accettare perché l’albergo era pieno. Si cerca di capire quali sono i picchi di domanda monitorando i pernottamenti negati, quindi le persone che non si è stati in grado di ospitare. - Numero di cancellazioni di prenotazioni giornaliere: ovvero quante volte un cliente prenota e poi non si presenta e cancella la prenotazione. - Numero totale di pernottamenti cancellati: la singola cancellazione può riguardare più di una camera - Numero di check- in (arrivi) e di check- out (partenze): quante persone arrivano in un giorno e quante lasciano l’albergo - No-show: chi prenota e non si presenta senza cancellare la prenotazione. - Walk-in: coloro che non prenotano e si presentano direttamente al ricevimento per verificare la disponibilità di una camera. Se si guarda all’insieme di questi dati storici il revenue manager cerca di capire quante prenotazioni vengono fatte e quante di queste si traducono in effettiva prenotazione e quante, invece, si traducono in cancellazioni e quante, invece, non vengono cancellate ma si traducono in no-show. Sulla base di quante camere sono state pre-vendute (prenotazioni) quante di queste sono state effettivamente occupate: su un albergo di 100 camere dove tutte sono state prenotate 80 si sono tradotte in pernottamenti, 15 in cancellazioni e 5 in no-show. Da questa informazione il revenue manager può ricavare che, se questo fenomeno si verifica più volte, su 100 camere prenotate in realtà veramente ne vengono occupate 80 e vi è un 20% di prenotazioni che non si traducono in occupazione delle camere. Il revenue manager capisce che vi è la possibilità di fare un overbooking nelle prenotazioni perché sistematicamente si verifica un certo numero di cancellazioni e un certo numero di no- show per cui, anche se si accettano più prenotazioni delle camere disponibili, si riescono ad ospitare tutte le persone perché un numero sufficiente di persone cancellano o non si presentano. Il revenue manager può capire anche che vi è un numero sufficiente di walk-in, persone che non prenotano ma arrivano in albergo, in specifici periodi dell’anno o in coincidenza di determinati eventi e quindi non ha bisogno di fare overbooking perché, anche se delle prenotazioni vengono cancellate, ci sono delle persone che si presentano senza prenotazione e si riesce comunque a riempire l’albergo. Sulla base di queste informazioni il revenue manager cerca di capire quante camere prenotare e con quanta fretta prenotare guardando al numero di pernottamenti negati, con questo dato vuole capire in quali giorni e con quale probabilità si può trovare nella situazione in cui sono state vendute tutte le camere e ci sono ospiti che non riesce ad ospitare perché non ha più camere da vendere. Questa informazione è importante perché quando ci sono dei picchi di domanda l’imprenditore, non potendo aumentare l’offerta, perché il numero di camere nel breve periodo è fisso, può aumentare il prezzo per aumentare la redditività dell’albergo approfittando di questo picco di domanda. Sulla base del numero di pernottamenti negati si può capire quali sono i giorni o gli eventi che determinano dei picchi di domanda tali per cui è conveniente o aumentare i prezzi fin da subito, o aspettare ad accettare prenotazioni per vedere se effettivamente la domanda sale e se così è aumentare i prezzi per aumentare la redditività dell’albergo. Ci sono altri dati che il revenue manager monitora guardando i dati storici, in aggiunta ai precedenti che riguardano le prenotazioni che si convertono in consumo effettivo, walk-in, no-show, cancellazioni e rifiuti: - La tariffa media giornaliera: vuole capire quali sono gli abbinamenti tra tariffa media e numero di prenotazioni - Il tasso di occupazione raggiunto: il precedente dato si traduce nel tasso di occupazione raggiunto dalla struttura, dall’albergo nel totale, e anche per le specifiche tipologie di camera per capire se ci sono delle regolarità per cui determinati periodi sono più attraenti per determinate tipologie di camere e altri periodi per altre tipologie. Vuole capire se ci sono gruppi di clientela diversa che frequentano l’albergo i diversi periodi per studiare delle politiche di prezzo specifiche per quelle tipologie di camere e quelle tipologie di clienti. - Il numero medio di ospiti per camera: per capire se sono prenotazioni per una sola o per più persone al fine di capire quante persone sono state nell’albergo. - La durata media del soggiorno: per capire la tipologia di clientela e, quindi, se vi è la possibilità di ottimizzare le tariffe per allungare la durata media del soggiorno del cliente in albergo ed incrementare il tasso di occupazione in determinati giorni della settimana o determinati periodi dell’anno. Questi dati fanno capire chi va in albergo, quando e per quanto tempo e con quale tariffa. Sostanzialmente il revenue manager riesce così a capire quante persone effettivamente arrivano in albergo, quale camera hanno occupato e per quanto tempo, che tariffa hanno pagato per cercare di costruire un’analisi di eventuali diverse categorie di clienti che hanno interessi diversi, motivi diversi per viaggiare, diverse diponibilità a spendere, flessibilità diversa su quando viaggiare per capire chi sono i potenziali clienti e quali sono le tariffe migliori per ciascuno di questi potenziali clienti. Dati correnti Dopo l’analisi dei dati storici il revenue manager si occupa di monitorare anche i dati correnti, ossia quelli sul giorno e sul futuro molto vicino, concentrandosi su: - Rapporti su occupazione e disponibilità camere: tasso di occupazione e numero di camere disponibili per capire, sulla base delle previsioni formulate in passato, cosa concretamente sta succedendo in albergo - Rapporti su andamento vendite a gruppi: capire se ci sono possibilità di vendere blocchi di camere che consentono all’albergo di incrementare il tasso di occupazione con poche controparti, ovvero con una singola operazione vende molte camere - Rapporti su andamento ricavi non-rooms: se i clienti spendono non solo per la camera, ma anche per altri servizi offerti dall’albergo per capire se esistono tipologie di clientela diversa quindi chi prenota solo la camera e chi spende anche per altri servizi per ottimizzare le tariffe sulla base delle tipologie di clienti Dato correnti: occupazione e disponibilità Quando il revenue manager controlla l’andamento dell’occupazione delle camere vuole verificare qual è il numero di camere che ha a disposizione per la vendita per capire cosa fare per saturare l’occupazione dell’albergo. Guarderà: - il numero di camere disponibili per la vendita - il numero di camere prenotate - il numero di camere bloccate (soprattutto nella vendita ai gruppi): in occasione di un evento l’organizzatore ha chiesto un blocco di tot camere da tenere a disposizione per i partecipanti all’evento ed entro una certa data, che può essere più o meno lontana dall’evento a seconda del contratto che vi è tra albergatore ed organizzatore, comunicherà il numero effettivo di camere di cui avrà bisogno e il revenue manager necessita di sapere il numero di camere bloccate perché fin tanto che la controparte non definisce il numero di camere occupate quelle camere non le può vendere. - Stima della tariffa media di vendita sulla base delle camere già prenotate o bloccate: per capire quale può essere una tariffa ragionevole da applicare per quelle giornate o il REVPAR che riesce a generare in quei giorni. Minimun length og stay Una conclusione che il revenue manager dall’analisi dei dati storici e dei dati correnti è quella di capire che vi sia una ragionevole previsione di completa o quasi completa occupazione dell’albergo tale per cui può decidere di imporre la clausola di minimum length of stay o durata minima del soggiorno: chi si occupa delle prenotazioni non accetta prenotazioni che non occupano il numero minimo prestabilito di notti. Negli alberghi stagionali, di montagna o di località di mare, in certi periodi dell’anno si accettano solo prenotazioni per l’intera settimana e non prenotazioni per un numero limitato di giorni perché sanno, sulla base della loro esperienza storica, che in quel periodo dell’anno hanno un’elevata domanda per l’intera settimana, per l’albergo è importante perché significa che ha venduto la stessa camera per tutta la settimana e non deve preoccuparsi di rivenderla: è più facile trovare un cliente che occupi la camera per tuta la settimana piuttosto che uno che la occupa per tre giorni e un altro che la occupa per i restanti quattro. Per l’albergo può essere ragionevole costruire una strategia secondo cui fino ad una certa data decide di non accettare prenotazioni se non per l’intera settimana: prima si cerca di vendere la camera per tutta la settimana, poi arrivati vicino alla data di occupazione se alcune camere restano libere inizia ad accettare prenotazioni più brevi. Il revenue manager, sulla base della sua esperienza storica e dell’andamento delle previsioni, decide di imporre una clausola di durata minima del soggiorno perché non gli conviene accettare prenotazioni più brevi. L’analisi dei dati storici e di quelli correnti può aiutare a capire se è opportuno introdurre questa clausola o se non è opportuno. Andamento vendite a gruppi L’analisi dell’andamento delle vendite ai gruppi serve per capire quante stanze sono state vendute ai gruppi e a quali tariffe. La cosa importante nella gestione dei gruppi è capire il tasso di pick up (o tasso di raccolta) ovvero la percentuale di camere originariamente prenotate che successivamente vengono effettivamente occupate. Ad esempio un TO che prenota 50 camere per un gruppo e raramente supera le 45 camere lasciando sempre almeno 5 camere libere, il revenue manager sulla base di questa informazione capisce che delle camere che vengono prenotate dai gruppi una parte non viene occupata e quindi lui può rivenderla ad esempio usando una strategia di overbooking perché sa che quel TO manda sempre gruppi più piccoli rispetto a quelli che aveva ipotizzato. Sulla base della sua esperienza e di quello che vede sta succedendo in albergo il revenue manager può fare overbooking perché il tasso di raccolta è sistematicamente più basso del 100%. Ricavi non-rooms Il revenue manager monitora anche ricavi derivanti da altre attività che si svolgono all’interno dell’albergo per capire quali sono le tipologie di clienti, ciascuna tipologia che cosa spende per poter capire che in corrispondenza di un certo evento o in un certo periodo dell’anno vi è una clientela che spende meno per l’albergo, ma spende molto per servizi accessori che l’albergo fornisce e si può tramite queste vendite aggiuntive (ricavi non-rooms) recuperare la minore tariffa applicata a quella tipologia di cliente. Sulla base di questa analisi si può capire che è possibile aumentare il tasso di occupazione riducendo leggermente il prezzo perché così facendo si attrae quella tipologia di cliente che poi spende in attività accessorie/servizi non-rooms tramite i quali è possibile recuperare la riduzione della tariffa offerta a quella tipologia di cliente e, quindi, in questo modo si riesce ad ottimizzare sia l’occupazione dell’albergo da un lato, sia il prezzo applicato e i ricavi dall’altro: si ottimizza la redditività dell’albergo. dati futuri L’ultima categoria di dati che il revenue manager guarda sono i dati futuri, ovvero guarda a quello che succederà in futuro cercando di capire come questo può influenzare la domanda dell’albergo. I fattori che influenzano la domanda futura sono: - I generatori di domanda: entità o eventi che producono un potenziale aumento nel volume di attività dell’albergo, fenomeni che consentono di aumentare il tasso di occupazione dell’albergo - I distruttori di domanda: circostanze ed eventi che, al contrario, possono ridurre in maniera significativa il volume di attività e, quindi, il tasso di occupazione dell’albergo stesso. Prevedere la domanda futura Guardare ai dati futuri significa cercare di capire che cosa succederà o potrebbe succedere in futuro, quale impatto avrà quindi se sicuramente succederà perché programmato come un evento e si vuole capire che influenza avrà sulla struttura e sulle tariffe. Per poter prevedere al meglio la domanda futura il revenue manager deve conoscere: - Eventi in città o nel territorio rilevante in grado di influenzare la domanda: si deve capire qual è il territorio rilevante e quali eventi analizzare e sfruttare per aumentare il tasso di occupazione, ad esempio un albergo di Como deve capire qual è il suo territorio rilevante ovvero solo ciò che accade a Como oppure anche in altri luoghi, se un evento ad esempio a Milano può avere un impatto anche sulla domanda di Como. Si deve capire non solo ciò che accade nella località turistica, ma anche in un raggio circostante per capire se ha o meno un impatto sulla struttura alberghiera. - Capire il livello di domanda per strutture simili nel territorio: capire che domanda stanno avendo i concorrenti, in passato era più complicato mentre oggi ci sono delle società che in forma anonima (teoricamente, se un albergatore conosce i suoi concorrenti riesce a capire di chi si parla) sulla base di analisi statistiche, ad esempio sfruttando i dati provenienti dai motori di prenotazione online, riescono a individuare sul territorio previsioni e tariffe medie per fascia. Il revenue manager può attingere, tramite software di ricerca specializzati, ad informazioni sintetiche su cosa sta succedendo intorno a lui. I venditori di informazioni leggono sui portali online per ciascun albergo il prezzo di vendita delle diverse tipologie di camere e, senza fornire il nome delle strutture, forniscono un dato aggregato in cui viene detto che gli alberghi di una località (Como) di una data fascia (4 stelle) tanno vendendo per quel giorno le loro camere a quella tariffa media, l’albergo di pari categoria a Milano che tariffe applica e così per altre località. Sulla base di questa informazioni il revenue manager può capire, oggi in modo più agevole grazie a queste società che analizzano i prezzi online, quali sono le tariffe applicate dai suoi concorrenti e, sulla base dell’esperienza storica, cercare di capire i concorrenti cosa si stanno aspettando e quali sono le loro previsioni di vendita per correggere le proprie o per capire perché si stanno facendo previsioni differenti e quali sono più giuste. - Considerare la chiusura o apertura di strutture concorrenti sul territorio: il revenue manager analizzerà il numero di camere complessivamente presenti nella località turistica, quindi eventuali chiusure di alberghi o aperture di nuovi o ancora alberghi che sono in manutenzione e per un determinato periodo dell’anno non potranno vendere camere e l’offerta sul territorio diminuisce, cercando di ragionare su qual è l’offerta potenziale su tutto il territorio rilevante. - Come correggere rapidamente le previsioni per eventi significativi che alterano la domanda: il revenue manager cercherà di capire come correggere le sue previsioni di domanda di fronte ad eventi significativi che possono incidere positivamente o negativamente sulla domanda. Per esempio, ci sono delle previsioni metereologiche sfavorevoli e si vuole capire il possibile impatto sugli arrivi nella località turistica, quindi sugli arrivi nell’albergo e, quindi, sulle tariffe e sul tasso di occupazione. Possono sorgere delle difficoltà nei trasporti a causa di scioperi nei mezzi di trasporto o della chiusura temporanea di una strada o di un aeroporto e si vuol capire quali possono essere gli impatti sugli arrivi nell’albergo. Si cerca di capire da un lato qual è l’impatto, ma dall’altro si cerca di costruire dei metodi/formule/procedure di correzione delle previsioni per cui il revenue manager ha la previsione formulata sulla base delle aspettative future, ma ha anche già costruito un modo di correzione delle previsioni nel caso in cui si verifica un evento significativo ma non espressamente prevedibile (si sa che può succedere ma non se ne ha la certezza quindi non viene incluso nella previsione) cercando di capire come reagire nel caso in cui si verificasse uno di questi eventi straordinari. Una delle variabili che sicuramente il revenue manager controlla è il tasso di occupazione delle camere: è una previsione su cui il revenue manager per vari motivi e necessità aziendali si concentra sul breve / brevissimo termine, si avranno previsioni per 1,2,3 giorni successivi rispetto alla data in cui ci si trova, previsioni settimanali per i periodi immediatamente successivi con un orizzonte temporale indicativamente intorno al mese. Il dettaglio del tasso di occupazione preciso atteso giorno per giorno viene formulato su un orizzonte temporale di questa natura, quindi stime di tassi di occupazione giornalieri per i giorni immediatamente prossimi alla data in cui ci si trova e settimanali quando ci si inizia ad allontanare. Questa previsione, oltre a servire al revenue manager per le sue strategie di ottimizzazione dei prezzi di vendita, serve anche al responsabile del personale per organizzare i turni di lavoro quindi il responsabile del ricevimento, sulla base delle previsioni di occupazione, formulerà una richiesta di persone necessarie ad operare e verranno decisi i turni e le persone che opereranno in quelle giornate. Serve anche a capire quante persone arriveranno o lasceranno l’albergo e quindi a gestire l’attività di pulizia e riordino delle camere e, quindi, serve a tutta una serie di attività organizzative interne all’azienda che riguardano la gestione del personale, la gestione fisica dell’albergo, la gestione della pulizia delle camere, la gestione dei rifornimenti e così via. È un tipo di previsione che ha un utilizzo e una necessità ampia all’interno dell’azienda. Quando si parla di previsione della domanda futura si intende il lavoro del revenue manager che cerca di capire quali sono i periodi in cui ci si può attendere un tasso di occupazione del 100% e quali sono i periodi di bassa domanda. Questo tipo di previsione riguarda un orizzonte temporale più lungo rispetto alla previsione su uno specifico tasso di occupazione giorno per giorno, è l’attività di previsione che riguarda ‘intervallo temporale successivo rispetto a quello in cui il revenue manager ha formulato previsioni specifiche giornaliere o settimanali di tasso di occupazione dell’albergo. Quindi, un orizzonte temporale più vicino in cui formula previsioni specifiche di tassi di occupazione e il periodo successivo in cui cerca di formulare delle previsioni più ampie e generiche di quale può essere indicativamente il tasso di occupazione, alto o basso o sopra il 100% (= periodo di picco di domanda o periodo di domanda più bassa). Questo tipo di previsioni è specifico dell’attività di revenue management, ovvero l’uso di queste informazioni serve soprattutto al revenue manager per formulare le strategie di prezzo. Sapendo di vendere camere anche per date molto lontane rispetto ad oggi ha la necessità di formulare delle previsioni su quale potrà essere l’occupazione dell’albergo in quel periodo, una stima ragionevole del tasso di occupazione, e sulla base di questo decidere quali politiche di prezzo applicare. clientela diverso e quindi previsioni diverse ed un tasso di occupazione diverso e, quindi, un tasso di fluttuazione diverso tra le diverse tipologie di camere. Possono esserci topologie di camere con prezzi dall’andamento stagionale e altre tipologie di camere con prezzi che invece avranno un andamento più costante perché risentono meno dell’effetto della stagionalità. Fare revenue management significa elaborare strategie di prezzo per alberghi che possono avere tipologie di camere diverse che si traduce in politiche di prezzo per ciascuna delle diverse tipologie, quindi, l’albergo cercherà di raggruppare le camere secondo determinati standard per creare dei gruppi di camere e poi di ottimizzare la vendita di ciascuna tipologia di camera. A livello operativo, per semplificare la gestione, gli alberghi usano delle codifiche per gestire questi magazzini e per abbreviare la descrizione e, quindi, ogni camera sarà identificata da uno specifico codice: nella comunicazione interna dell’azienda, nella predisposizione dei budget, nei rapporti, nella definizione dei prezzi e delle politiche di prezzo, in tutto quello che riguarda i gruppi di camere verrà utilizzata la codifica che l’albergo ha deciso di adottare per quella tipologia di camera. Per esempio, la classica camera doppia non fumatori con due letti doppi, e che quindi potrebbe ospitare fino a quattro occupanti, potrebbe essere identificata con la sigla NSDD dall’inglese non-smoking double double. Sulla base delle caratteristiche di una camera di identifica una sigla che per chi opera all’interno dell’albergo diventa un modo immediatamente intuitivo per identificare la tipologia di camera. Caratterizzazione camere Le camere non sono tutte uguali, l’ospite percepirà un valore/qualità più alto/a in base a vari fattori: - La posizione della camera: identifica qualità per l’ospite, ma anche per l’albergo che potrà venderla a rezzi più alti. Può essere una posizione relativa al piano, una camera ad un piano più alto può avere un prezzo più alto rispetto ad una camera ad un piano più basso perché più lontana dai rumori e quindi più tranquilla e percepita colme più accogliente, oppure può essere relativa alla vista fronte mare rispetto a quella che ha la vista sul retro dell’albergo, la differente prospettiva che il cliente ha tra le due camere può portare una propensione a pagare diversa per il cliente che disposto a pagare di più per avere a camera con una vista migliore e disposto a pagare meno per una camera con una vista meno interessante. - Dimensione o tipo di camera: altro fattore che influenza il valore che il cliente attribuisce alla camera, e di conseguenza il prezzo a cui può essere venduta. Si intende camera più grande o camera più piccola piuttosto che il fatto che la camera sia strutturata in un certo modo piuttosto che in un altro. - La configurazione del letto: l’albergo potrebbe avere prezzi diversi tra camere con il classico letto queen-size piuttosto che con il letto king-size. Letto più grande e letto più piccolo per cui si applicano prezzi diversi, la dimensione del letto rifletterà anche la dimensione della camera e, quindi, i due fattori viaggeranno in parallelo. - Il pacchetto: la costruzione di pacchetti di servizi, a seconda del fatto che viene venduta la camera e basta o la camera più servizi accessori la propensione a pagare del cliente può pagare perché, magari, il cliente è disposto a pagare di più per comprare tutto subito piuttosto che comprare solo la camera pur sapendo che in futuro potrà comprare pacchetti separatamente. Oppure, l’albergatore dall’esperienza storica può sapere che chi compra il pacchetto in realtà usufruisce solo in parte dei servizi accessori e, quindi, può decidere che in realtà il pacchetto costa un po' meno della somma dei totali perché una parte dei servizi che il cliente sta pagando poi non li usa. Il pacchetto è uno strumento che dà molta flessibilità perché da un alto può essere percepito come uno strumento che consente di far pagare di più la camera d’albergo, dall’altro può anche essere un modo per vendere comunque i servizi accessori sapendo che molti clienti, anche se li hanno pagati, non li sfrutteranno e quindi è possibile fare una sorta di overbooking sui servizi accessori in quanto non tutti li sfruttano e quindi non si satureranno con i clienti presenti in albergo. Definizione codici camera Nella definizione dei codici camere, quindi nella definizione del magazzino camere, è importante capire qual è il numero ottimale di codici. Il problema che si trova ad affrontare il revenue manager è che, da un lato, se elabora troppi pochi codici o non elabora nessun codice trattando tutte le camere come uguali potrebbe perdere delle opportunità di ottimizzazione dei prezzi e, quindi, delle opportunità di guadagno / di gestione efficiente delle camere per l’albergo perché non riesce a far emergere il differente valore che i clienti attribuiscono alle diverse camere. Un eccesso di codici camere, dall’altro lato, potrebbe creare il problema opposto ovvero diviene troppo difficile gestire la vendita delle camere e rispondere alle richieste dei potenziali clienti perché la segmentazione delle camere tra tipologie diverse è talmente specifica che diviene difficile spiegare la reale differenza tra le varie tipologie di camere. L’eccesso di frammentazione fa sì che non si è più in grado di far emergere la reale differenziazione tra le varie tipologie di camere e quindi i clienti non sono più disposti a pagare prezzi diversi perché non gli si riesce a spiegare il motivo per cui dovrebbero pagare di più per una camera piuttosto che per un’altra. Il revenue manager deve trovare il giusto equilibrio tra il non differenziare quindi vendere tutte le camere come uguali e il differenziare troppo quindi vendere tutte le camere come diverse creando troppa confusione nella mente del potenziale cliente. Vi è un equilibrio tra questi due estremi e il revenue manager deve trovare una soluzione intermedia tra la necessità di differenziare le camere per ottimizzarne la vendita e il non esagerare con la differenziazione perché deve essere sempre possibile per l’albergo spiegare e quindi far capire al potenziale cliente il perché delle differenze di prezzo sulla base delle differenze che esistono tra le varie camere. Elenco di possibili codici camera, un albergo che ha identificato diverse tipologie di camere sulla base della posizione della camera, dimensione della camera, tipologia di letto. Si ha: KP= camera standard con vista piscina di 15 metri quadri e letto king (= camera matrimoniale), DDP= camera standard con vista piscina di 15 metri quadri con letto doppio doppio (= due letti doppi), KO= camera standard con vista sull’oceano di 15 metri quadri con letto king, DDO= camera standard si 15 metri quadri con vista sull’oceano e letto doppio doppio. Nelle ultime due cambia la vista, quindi le prime due hanno vista sul retro mentre le altre sul fronte oceano. Il revenue manager, oltre ad utilizzare la leva dei prezzi per influenzare gli arrivi e ottimizzare l’occupazione delle camere, può sulla base degli andamenti dei tassi di occupazione trovarsi nella situazione di vedere molte camere di quelle percepite come di qualità minore e avere camere libere di qualità superiore e percepisce che, mentre per le camere di qualità inferiore avrà un eccesso di domanda, sulle camere di qualità superiore non riesce a vendere tutte le camere. Strategie pre-arrivo In questo caso può attuare delle strategie di pre-arrivo nei confronti di chi ha già prenotato prima che il cliente arrivi in albergo. Gestisce il cliente già acquisito cercando di ottimizzare il suo trattamento. Una di queste strategie applicate generalmente in una situazione dove le camere di qualità inferiore hanno un eccesso di domanda e quelle di qualità superiore sono parzialmente vuote sono i programmi di up-selling: prima che il cliente arrivi o al front desk si offre un servizio di qualità superiore rispetto a quello che il cliente aveva inizialmente richiesto cercando di ottimizzare la vendita di camere di tipologia superiore rimaste invendute. Si cerca di liberare le camere per cui vi è elevata richiesta cercando di spostare alcuni clienti sulle camere superiori, la strategia è quella di offrire uno sconto rispetto al prezzo della camera di qualità superiore per fare un up-grade perché in questo modo si libera una camera di qualità inferiore che si riesce a vendere ad un prezzo che consente di aumentare la reddittività dell’albergo. Anziché svendere la camera superiore che potrebbe creare insoddisfazione nei clienti che hanno pagato la camera di qualità superiore a prezzo pieno o che hanno pagato la camera di qualità inferiore a prezzo pieno, si vuole evitare di vendere la camera di qualità superiore ad un prezzo troppo vicino o pari o inferiore a quello della camera di qualità inferiore già prenotata nei mesi precedenti, l’up-selling consente di offrire a chi ha già prenotato la possibilità di spostarsi ad un prezzo favorevole e di rivendere la camera di qualità inferiore che si è liberata ad un prezzo che sia interessante per il revenue manager che potrebbe essere il cliente che si è spostato o anche inferiore e tramite questo ottimizzare la gestione del magazzino camere. La logica dell’up-selling è quella di rendere più efficiente la gestione delle vendite delle camere, se ci si rende conto che ci sono tassi di occupazione diversi tra due tipologie di camere con l’up-selling si cerca di ottimizzare l’occupazione e di riempire meglio l’albergo. Oltre a questo consente di raggiungere altri obbiettivi, viene percepito come uno strumento che tende a fidelizzare il cliente: questo vale o per chi ha clientela che tende a tornare presso l’albergo o per le catene che interagiscono con lo stesso cliente su sedi diverse, è una strategia che consente di fidelizzare la clientela perché il cliente che dopo aver prenotato riceve delle proposte vantaggiose per aumentare la qualità del suo soggiorno si sete considerato dall’azienda, apprezza il suo comportamento e tende a tornare fidelizzandosi. Uno studio condotto da bain&company, grande società internazionale di consulenza, dice che quando la fidelizzazione dei clienti aumenta anche solo del 5%, la redditività di una società può aumentare fino al 75%. Creare fidelizzazione dei clienti tramite l’up-selling può essere uno strumento che consente di aumentare in maniera significativa la redditività dell’impresa o della catena alberghiera e, quindi, vi è un interesse strategico molto importante da parte dell’impresa di creare questa fidelizzazione. In più l’up-selling può contribuire ad aumentare il grado di gradimento della clientela rispetto al comportamento dell’albergo e quindi a creare un passaparola o passaparola elettronico positivo, in inglese WOM=word of mouth o e-WOM= electronic word of mouth, ovvero una tendenza delle persone a parlare bene di quell’impresa o di quella catena alberghiera aumentando la reputazione di quell’impresa sul mercato e, quindi, anche la sua capacità di attrarre nuova clientela. Analisi per up-selling: Come si fa a fare un up-selling in maniera efficace? Si deve essere in grado di capire quali sono i clienti che hanno già prenotato e che potrebbero essere interessati ad un up-grade della loro prenotazione se offerta nella maniera giusta e alle condizioni giuste. Per fare questo si deve costruire uno storico, quindi un’analisi dei dati storici, sulla base dei quali è possibile capire quali sono le diverse tipologie di ospiti interessati alle diverse tipologie di camere e, quindi, capire quali sono gli ospiti che potrebbero essere interessati, agendo sulla leva dei prezzi, ad un up-grade della loro prenotazione a condizioni favorevoli e che possono essere dei destinatari di successo della strategia di up-selling. L’upselling, per essere efficace, non deve essere fatto in maniera generalizzata a tutti coloro che hanno prenotato, ma deve essere il più possibile mirato capendo quelli che sono gli ospiti che possono essere interessati ad un up-selling cercando di capire qual è l’offerta che li può convincere a spendere di più per migliorare la tipologia di camera di cui usufruiranno in modo che si va ad attuare queste strategie nei confronti di coloro che hanno una maggiore probabilità di accettare l’offerta. questo perché si deve far sentire i clienti come persone considerate, speciali per l’azienda: non si offre a tutti indiscriminatamente la stessa proposta, ma la proposta la riceve chi potrebbe essere interessato ad accettarla facendo capire al cliente che ci si preoccupa di soddisfare le sue esigenze e si cerca di fidelizzarlo a tornare in futuro presso l’impresa o presso la catena alberghiera. Alternativa ad up-selling Una possibile strategia di gestione efficiente del magazzino può essere quella di vendere in maniera uniforme tutte le camere e poi, se ci si rende conto che una tipologia di camere viene venduta di più di un’altra, si può usare l’up-selling per ottimizzare il tasso di occupazione delle diverse tipologie di camere. Ci sono anche altre strategie che gli alberghi possono usare per ottimizzare i tassi di occupazione delle diverse tipologie di camere e che sono unite dal fatto di vendere le camere non tutte contemporaneamente, ovvero non mettere sul mercato contemporaneamente tutte le tipologie di camere, ma di studiare una sequenza di vendita delle camere: prima si vendono le camere di un certo tipo, poi quelle di un altro tipo, prima si cerca di ottimizzare il tasso di occupazione di una certa tipologia di camere e poi si passa ad un’altra tipologia di camere. In particolare vi sono due strategie che possono essere utilizzate: Top-down selling: si parte dal top per scendere verso il basso, si parte dalle camere migliori e poi si scende alle camere di qualità inferiore. Prima si cerca di occupare tutte le camere di qualità migliore con i prezzi più alti possibile, poi si vendono le camere di qualità inferiore a prezzi più bassi cercando di riempire l’albergo partendo dalle camere migliori e scendendo poi alle camere peggiori. Bottom-up selling: un’alternativa è quella di fare al contrario, prima si parte dalle camere di qualità inferiore e poi come ultime camere da vendere quelle migliori. Questo tipo di strategie può essere dettato dal fatto che l’albergo sa che i sui clienti migliori sono sempre i primi a prenotare oppure al contrario sono sempre gli ultimi a prenotare. Se l’albergo sa che i clienti migliori, ovvero quelli che vogliono le camere più belle e che sono disposti a pagare tanto per quelle camere, sono i primi a prenotare potrà attuare una strategia di top-down selling mettendo in vendita prima quelle camere per attrarre i clienti più interessanti per l’albergo e oi dopo le altre camere per riempire il resto dell’albergo. Se invece l’albergo sa di avere una tipologia di clientela abituata a prenotare abbastanza all’ultimo potrebbe essere importante, per fidelizzare questa tipologia di clientela, tenere le camere migliori per ultime perché si sa che ci sono molti potenziali clienti interessati alle camere di massima qualità, ma si sa anche che questi prenotano all’ultimo minuto e per vendere a prezzi alti a questa tipologia di clientela l’albergo deve tenergliele libere. La scelta tra le varie tipologie di strategie deve riflettere la tipologia di clientela che frequenta l’albergo e i suoi comportamenti, quanto è disposta a spendere, quanto tende a prenotare e capire in quale ordine è meglio vendere le camere usando strategie di up-selling, topdown selling o bottom- up selling. Si può avere anche un mix di strategie, per esempio una strategia di bottom-up selling con strategie di up-selling una volta che si è acquisito il cliente, si mettono in vendita le camere di qualità inferiore e, dall’analisi dei dati storici, si sa che vi è qualcuno disposto a pagare per la camera di qualità superiore. Magazzino e gruppi Una problematica nella gestione del magazzino delle camere è la gestione delle prenotazioni da gruppi, un problema che nasce, oltre a quelli relativi al fatto che sia meglio accettare la prenotazione di un gruppo o rifiutarla perché si prevede di saturare l’albergo con i normali canali di vendita (compito del revenue manager e del direttore dell’albero di ragionare sui tassi di occupazione e con il TO per capire se accettare o meno le prenotazioni dei gruppi o no), può essere il fatto che quando si riceve la prenotazione da un gruppo spesso ci si trova di fronte ad una richiesta di un numero elevato di camere che non sempre vengono occupate per intero. In questo caso si parla di attrition ossia la differenza tra gli acquisti che un gruppo si era impegnato a fare e le camere che effettivamente occupa quando il gruppo arriva in albergo. Il problema del revenue manager è che se il gruppo blocca delle camere che poi non usa deve o fare in modo che il gruppo le paghi comunque, oppure si possono avere delle camere che restano vuote (= opportunità di ricavo perse), oppure si devono definire delle clausole con cui ottimizzare la gestione dell’arrivo del gruppo. Per esempio, si può stabilire un termine entro il quale deve comunicare quante camere effettivamente vuole di quelle che ha bloccato e, quindi, quante camere effettivamente pagherà e quante nel lascia libere per essere vendute ad altri clienti. È possibile attuare altre strategie che possono essere ad esempio la clausola di minimo garantito: bloccato un certo numero di camere dell’albergo, qualunque sia il tasso effettivo di occupazione (numero effettivo di camere occupate dal gruppo) un numero minimo viene pagato. Bloccate 100 camere, che se ne occupano 100 oppure 50 ne verranno pagate sicuramente 80, minimo garantito. Altra clausola che si usa per la gestione dei gruppi è la clausola di vendita vuoto per pieno: bloccate 100 camere si vendono/fatturano 100 camere con delle tariffe che potranno essere più basse rispetto a quelle normalmente applicate dall’albergo per la singola camera perché il gruppo sta prenotando un blocco di un numero elevato di camere che vengono vendute come se venissero usate tutte indipendentemente dal fatto che vengano poi usate o meno. Si vendono tutte le camere bloccate, anche quelle vuote, come fossero piene. In questo modo l’albergatore sa che il suo ricavo, anche se magari pur di ottenere questa clausola deve ridurre la tariffa, derivate dalla vendita di quelle 100 camere sarà sicuro perché il gruppo si è impegnato a pagarle con la clausola vuoto per pieno. Gestione gruppi La gestione delle camere vendute a gruppi risente di una serie di fattori di cui il revenue manager deve tener conto nel relazionarsi con il gruppo stesso e nel momento in cui definisce la tariffa proposta e concordata con il gruppo: - Valutare l’esperienza storica dell’albergo con i gruppi: avendo già avuto in passato relazioni con un dato gruppo si conoscono i risultati, si sa chi è l’organizzatore (TO oppure organizzatore di convegni ad esempio) e ci si aspetta che occupa un 20% in meno di camere o i 10% in più. Sulla base dell’esperienza storica è possibile formulare delle previsioni sull’esito della sua richiesta e sulla base di questo ragionare sul numero di camere da bloccare e qual è la tariffa o la soluzione tariffaria che si può proporre o le clausole che si possono cercare di imporre a questo gruppo. - Aspettative irrealistiche: si deve cercare di capire se la controparte, ovvero l’acquirente, ha delle aspettative che sono realistiche o irrealistiche rispetto al numero di persone che riuscirà a portare nell’albergo. Si seve capire, sulla base dell’esperienza del revenue manager e su eventi simili che hanno avuto luogo nel territorio, se l’organizzatore di eventi che