Analisi Economica di un Prodotto: Calcolo dei Costi Totali e Rigidità Strutturale, Dispense di Programmazione e controllo

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 17 settembre + 19 settembre IL RUOLO DEI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN AZIENDA 1. Approccio day by day vs approccio razionale ed anticipatorio: 
 Immaginiamo di essere chiamati al governo di un’azienda, bisogna riflettere sul concetto di governare. Governare un’azienda significa: * attuare delle scelte; 
 * gestire le aree organizzative e le risorse;
 * programma e adattamento; 
 * assumersi delle responsabilità; Governare un’azienda significa decidere, prendere le decisioni, esercitare il potere decisionale dell’impresa e ci sono vari tipi e livelli di decisione. Immaginiamoci al governo di un’azienda con un fatturato circa di 50 milioni di euro che costruisce arredamenti, con circa 120-150 dipendenti, azienda labor intensive (processo di produzione che vede un forte coinvolgimento della mano d’opera). Possiamo osservare due approcci differenti: 
 A) Il primo approccio è quello “day by day”, è un approccio che consiste nel “fare”, ovvero di fronte a dei problemi si cerca di risolverli. Il day by day management è un approccio al governo aziendale orientato al presente totalmente destrutturato, ovvero non ci sono le regole e le procedure che definiscono chi deve decidere, su quali questioni e come, anzi il processo decisionale è fortemente accentrato nelle mani di una sola persona (imprenditore, amministratore delegato) che decide basandosi essenzialmente su una caratteristica, su una dote, ovvero l’intuito imprenditoriale. In questo contesto il ruolo dei programmatori è limitato, non c’è bisogno di informazioni che supportino il processo decisionale, perché si decide essenzialmente basandosi sull’intuito, non ho bisogno di informazioni se non che quelle che posso cogliere io come imprenditore. È anche definito “approccio imprenditoriale” ed è un approccio tipico delle nostre piccole-medie imprese. LO STILE GIORNO PER GIORNO SI CARATTERIZZA PER:
 - DIFFUSA TENDENZA AD INSEGUIRE TUTTE LE OPPORTUNITÀ 
 - FORTE ORIENTAMENTO AL PRESENTE 
 - PROCESSO DECISIONALE DESTRUTTURATO E TENDENZIALMENTE INFORMALE 
 - PROCESSO DECISIONALE ACCENTRATO E BARICENTRO SU POCHE FIGURE-CHIAVE 
 - CRONICA MANCANZA INFORMAZIONI IDONEE A GUIDARE PROCESSO DECISIONALE E RENDERLO SOGGETTIVO 1 B) Il secondo approccio invece, quello “razionale ed anticipatorio”, è un approccio opposto a quello del day by day, potrebbe essere definito come un approccio del pensare prima di fare, perciò non è più importante fornire immediatamente la risposta al problema contingente ma diventa prioritario definire l’obiettivo di lungo termine o di breve termine che si intende realizzare, anticipo l’accadimento stesso dei problemi, definisco a monte i criteri che mi consentiranno di anticipare i problemi stessi invece che risolverli man mano che si verificano. È un approccio pro-attivo, non reattivo come il primo. Con questo modello si anticipano i problemi non si risolvono. È un approccio altamente strutturato perché basato sulla delega del potere decisionale, non decide più una sola persona, ma più persone su vari livelli seguendo procedure che definiscono di volta in volta chi decide, su cosa e come. Richiede l’esistenza di un flusso di informazioni che è quello che attivano i sistemi di programmazione e di controllo in azienda. Questo approccio si realizza nel fissare l’aspirazione che l’impresa intende realizzare, ovvero la strategia che l’azienda intende realizzare, ovvero il sistema degli obiettivi di medio lungo termine a valenza qualitativa che l’azienda si proporne di realizzare. Il processo che permette di definire la strategia è detto —> “pianificazione strategica”; “il piano strategico” è invece lo strumento con cui lavoro per definire la mia strategia. Successivamente si deve quantificare gli strumenti, si deve definire la strada per poi definire gli obiettivi di breve termine a valenza quantitativa. Il processo con cui definisco tali obiettivi è detto “programmazione operativa”, lo strumento che uso in questa fase di programmazione prende il nome di “budget”. Questi obiettivi di budget vanno sviluppati tenendo conto di criteri di efficienza, ovvero minimizzando il più possibile le risorse impiegate per realizzarli. LO STILE RAZIONALE E ANTICIPATORIO SI CARATTERIZZA PER: - PROFONDO SENSO DELLA DIREZIONE, OBIETTIVI DEFINITI CON PRECISIONE, CONDIVISI NELL’ORGANIZZAZIONE
 - PROCESSO DECISIONALE STRUTTURATO E FORMALIZZATO (NEI TEMPI MODI E ATTORI COINVOLTI)
 - PROCESSO DECISIONALE ALLARGATO CHE VIENE A COINVOLGERE E SPOSTARE IL BARICENTRO DELLA GESTIONE 
 - PROCESSO DECISIONALE RAZIONALE GUIDATO DA INFO NECESSARIE PER DECIDERE IN CONDIZIONI CERTE. Questo approccio razionale ed anticipatorio ha anche una forte componente di progettazione, ovvero il sistema di controllo che mi consente di capire se sto andando nella giusta direzione. GOVERNARE E DIRIGERE UN’ORGANIZZAZIONE VERSO IL PERSEGUIMENTO DELLE PROPRIE FINALITÀ ISTITUZIONALI SIGNIFICA SVILUPPARE E REALIZZARE TRE DIFFERENTI TIPOLOGIE DI ATTIVITÀ:
 - PIANIFICAZIONE STRATEGICA: DEFINISCE LA STRATEGIA AZIENDALE 
 - CONTROLLO DIREZIONALE: INDIVIDUARE LE MODALITÀ ATTRAVERSO LE QUALI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI STRATEGICI E VENGONO REALIZZATE LE AZIONI A TAL FINE PRESCELTE 
 - CONTROLLO OPERATIVO: VERIFICARE CHE I COMPITI SPECIFICAMENTE ATTRIBUITI VENGANO ESEGUITI IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE.
 
 2 Le aziende sono delle entità sociali dove ci sono delle persone che vanno opportunamente coordinate al fine di poter perseguire gli obiettivi prefissati. In qualsiasi azienda c’è un doppio tema da risolvere in termini organizzativi: decidere chi fa cosa e decidere come queste persone devono lavorare assieme per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. In questo momento abbiamo due logiche di coordinamento: • coordinamento basato sui processi, dove l’imprenditore elabora da solo la strategia, elabora ed impone gli obiettivi di budget dicendo a loro come devono fare per raggiungere tali obiettivi (si parla di controllo formale); • coordinamento basato sui risultati, l’imprenditore elabora la strategia non da solo ma in modo condiviso, coinvolge i propri collaboratori nella definizione del percorso strategico; non solo, gli obiettivi di budget non vengono imposti, ma vengono negoziati e poi non c’è controllo formale, ma sostanziale (autonomia e responsabilità all’interno dell’azienda). 
 Mentalità diversa, perché divento protagonista della realizzazione di un pezzo degli obiettivi aziendali attraverso il mio lavoro; un soggetto che ha quasi un ruolo imprenditoriale, si prende la responsabilità dei risultati conseguiti. Tutto questo si basa su una logica basata sulla misurazione dei costi ma la mia logica è quella della gestione delle performance; l’ultimo passaggio è quello legato alla definizione dei premi, degli incentivi rispetto alle performance che i manager realizzeranno all’interno dell’azienda. Che differenza c’è tra controllo direzionale e controllo operativo? Il controllo direzionale è sinonimo di controllo di gestione. Questo controllo è l’altra faccia di una stessa medaglia che dall’altra parte ha la voce programmazione. Controllo di direzionale strettamente legato alla programmazione. Tramite questo verifico il grado di raggiungimento e l’efficienza del raggiungimento degli obiettivi di budget. Il controllo operativo è invece la verifica di un operazione elementare assegnata ad un soggetto all’interno di un azienda (controller non vuol dire questo). Il controller è il soggetto che all’interno dell’azienda presidia i processi di programmazione e controllo. 2. Finalità dei sistemi di programmazione e controllo: 
 
 * controllo economico: è la finalità primaria dei sistemi di gestione. E’ la capacità di spezzare la complessità aziendale e capacità di identificare i driver dei risultati economici aziendali. Capacità di capire come i diversi prodotti, le diverse aree strategiche aziendali (ASA) stiano contribuendo alla formazione dei risultati economici aziendali. 
 
 * controllo esecutivo: finalità dei sistemi di controllo di gestione che si traduce nella possibilità di porre in essere dei processi di valutazione delle performance dei responsabili dei diversi centri di responsabilità. [NB: CDR (centro di responsabilità); l’azienda va scomposta in una serie di piccole unità ciascuna dotata di un proprio responsabile (CDR), ovvero un’unità organizzativa che viene affidata ad un responsabile che negozia degli obiettivi di budget, che riceve delle risorse per perseguire tali obiettivi, che pone in essere delle azioni 5 che produrranno dei risultati; su tali risultati si innesca un processo di valutazione delle performance realizzate]. 
 
 * supporto alle decisioni: finalità importante perché il controllo di gestione per sua natura rende disponibile una serie di informazioni che possono supportare il processo decisionale nei più diversi e svariati momenti. 
 
 * motivazione morale: la logica organizzativa che porta il controllo di gestione in azienda, il coordinamento basato sui risultati, impatta pesantemente sul modo di lavorare e di vivere l’azienda, sugli aspetti motivazionali delle persone in azienda. Quindi il controllo di gestione impatta sul modo con cui ciascuna persona concepisce il proprio lavoro all’interno dell’azienda. 3. modello di Brunetti (lo rivedremo meglio nella fase di localizzazione): è un modello importante perché predica un approccio situazionale e sistemico allo sviluppo di controllo di gestione in azienda. Ogni azienda presenta una serie di caratteristiche proprie da rendere necessario un modello di controllo di gestione. Gli elementi del controllo di gestione sono: - struttura organizzativa: dobbiamo individuare in azienda quali sono i centri di responsabilità; - struttura tecnica-contabile: identificazione degli strumenti da utilizzare (contabilità generale, contabilità analitica, budget e sistemi di reporting); - definizione del processo: elaboro la strategia, definisco gli obiettivi di medio lungo termine, fase di programmazione (obiettivi di breve termine), formulazione del budget, pongo in essere le azioni che generano risultati sottoposti a valutazione che possono ricondizionare in qualche modo il mio comportamento. 
 Il controllo di gestione va personalizzato tenendo conto dei caratteri specifici dell’azienda. 6 Gli attori protagonisti del processo di controllo direzionale: sono quelli che compongono il comitato di base. Intervengono nel processo decisionale precedentemente proposto in tempi e modalità diversi e sono: * top management * responsabili dei diversi centri di responsabilità * i collaboratori dei responsabili di cui al punto precedente * la direzione amministrativa LA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI E IL MARGINE DI CONTRIBUZIONI I costi all’interno di un’azienda possono essere classificati sulla base di tre criteri fondamentali: 1. In base al volume di attività: il criterio di classificazione dei costi rispetto al volume di attività classifica i costi sulla base della loro variabilità o meno. ▪ Costi variabili (es: costo del lavoro) —> sono costi variabili quei costi che nel loro ammontare complessivo variano in modo direttamente proporzionale rispetto al volume di attività. Esempi: materie prime (costo variabile di produzione), mano d’opera diretta (MOD); le provvigioni (costo variabile commerciale). Qualsiasi costo variabile per sua natura inizialmente cresce in modo più che proporzionale al crescere del volume di attività fino ad arrivare ad un punto di flesso a partire dal quale il costo cresce in modo meno che proporzionale. ▪ Costi fissi (es: costo del capitale) —> sono costi fissi quei costi che nel loro ammontare complessivo non variano rispetto al volume di attività. Esempi: stipendi personale amministrativo, ammortamenti, canoni leasing. NB: che cos’è l’area di rilevanza? perché è necessario usare tale concetto? premettendo che il costo fisso totale lo vediamo graficamente come una retta parallela all’asse delle x, mentre quello variabile come una retta uscente dall’origine, qualsiasi costo variabile inizialmente cresce in modo più che proporzionale al crescere del volume di attività fino ad arrivare ad un punto di flesso dove la curva inizia a crescere in maniera meno che proporzionale rispetto al volume di attività. Questo perché a partire dal punto di flesso subentrano alcuni meccanismi: - le economie di scala: più produco più introduco criteri industriali che mi permettono di realizzare delle sinergie e quindi essere più efficiente riducendo gli sprechi (minori materie prime per lo stesso prodotto). - le economie di apprendimento: mi permettono di fare sempre meglio e di capire meglio come si sviluppa il processo di produzione. - gli sconti commerciali: questo vuol dire che quando vado a comprare le materie prime, un conto è se compro la pelle per 10 paia di scarpe e un conto è per farne 1000 perché il mio fornitore invece di farmela pagare 10 euro al mq me la fa pagare 6 euro al mq (fa lo sconto). 7 ▪ costi controllabili ▪ costi non controllabili 24 settembre CLASSIFICAZIONE DEI COSTI IL COSTO DI UN BENE O SERVIZIO È COSTITUITO DAL VALORE DELLE RISORSE “CONSUMATE “PER LO SVOLGIMENTO DELLE ATTIVITÀ CHE RENDONO DISPONIBILE QUEL BENE O QUEL SERVIZIO SECONDO LA PRECEDENTE DEFINIZIONE IL CONCETTO DI COSTO SI CARATTERIZZA PER DUE ELEMENTI ESSENZIALI : 1) IL VALORE MONETARIO ATTRIBUIBILE A TALI RISORSE CONSUMATE , LE QUALI COSTITUISCONO UN ELEMENTO ESSENZIALE NELLA VERIFICA DELLE CONDIZIONI DI EFFICIENZA E EFFICACIA DELLA GESTIONE 2) IL RIFERIMENTO ALLE RISORSE (FATTORI PRODUTTIVI) CONSUMATE DALLA AZIENDA NELLO SVOLGIMENTO DELLA PROPRIA ATTIVITÀ DI PRODUZIONE DI BENI E SERVIZI I costi possono essere classificati sulla base di tre criteri principali : 1. Il volume di attività 2. L’oggetto di calcolo 3. Le esigenze di controllo direzionale - livello attività:
 
 * costi variabili: costo che nel suo ammontare complessivo cresce al crescere del volume di attività - area di rilevanza
 come varia il costo variabile unitario al variare del volume di attività? 
 se siamo all’interno dell’area di rilevanza, lo standard fisico e lo standard monetario sono due costanti. Entrambe queste variabili sono due costanti. Il prodotto di due costanti è una costante. Quindi se rappresento graficamente è una retta parallela asse, costo variabile unitario non varia al variare del volume attività. Il costo variabile complessivo cresce, quello unitario è una costate parallela all’asse delle ascisse. (vedi foto)
 
 A FRONTE DI OGNI INCREMENTO (DECREMENTO) UNITARIO DEI LIVELLI DI ATTIVITÀ I COSTI VARIABILI CRESCONO DI UN AMMONTARE COSTANTE.
 
 Domande tipiche riguardano area di rilevanza quali ipotesi si assumono in tale area come varia il costo variabile unitario al variare del volume di attività, come varia il costo fisso unitario al variare del volume di attività. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 IL COSTO VARIABILE UNITARIO È IL PRODOTTO TRA LO STANDARD MONETARIO E LO STANDARD FISICO. 
 VI SONO VINCOLI TECNOLOGICI E EFFETTI SUI PREZZI DI ACQUISTO CHE PORTANO I COSTI VARIABILI A NON AVERE UN COMPORTAMENTO LINEARE RISPETTO AL VOLUME DI ATTIVITÀ.
 LE AREE DI RILEVANZA, SONO INTORNI LIMITATI DEL VOLUME DI ATTIVITÀ IN CORRISPONDENZA DEI QUALI 11 VALE L ASSIOMA DELLA LINEARITÀ DEI COSTI VARIABILI, PER CUI NON SONO CONTEMPLATE LA POSSIBILITÀ DI SCONTI, O ECONOMIE DI SCALA , APPRENDIMENTO. 
 ESEMPI DI ATTIVITÀ CONSIDERABILE COME COSTO VARIABILE SONO :
 IL CONSUMO DI MATERIE PRIME, SEMILAVORATI ECC, LE LAVORAZIONI ESTERNE, L’ENERGIA PER FORZA MOTRICE, LE PROVVIGIONI PAGARE AI RAPPRESENTANTI, I COSTI DI TRASPORTO, LA MOD OVVERO MANODOPERA DIRETTA, I COSTI COMMERCIALI, OVVERO LE PROVVIGIONI…
 
 
 * costi fissi: il costo fisso nel suo ammontare complessivo, poichè opero sempre all’interno dell’area di rilevanza che per i costi fissi rappresenta contesto decisionale di breve termine, non varia al variare del volume attività. Come varia il costo fisso unitario al variare del volume attività? Diminuisce. Il costo fisso unitario è uguale al costo fisso complessivo diviso la quinta. Se volume aumenta il costo fisso unitario si riduce. Il costo fisso unitario sull’asse cartesiano la funzione è una parabola asintotica all’asse delle ascisse, tende a zero quando volume attività tende all’infinito. (vedi foto) 
 
 A FRONTE DI UN AUMENTO/DIMINUZIONE UNITARIO DI ATTIVITÀ I COSTI FISSI SI MANTENGONO INALTERATI NEL LORO AMMONTARE COMPLESSIVO.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Concetto importante per il coefficiente di imputazione nell’ambito della contabilità per centri di costo, perché il costo di un prodotto è legato alla saturazione della capacità produttiva della nostra azienda. Costo fisso unitario decresce al crescere del volume di attività. 
 12 vale questa equivalenza —> tendenzialmente vale che costo variabile = costo diretto 
 Unica tipologia di costo variabile indiretto è eccezione che si incontra solo in rari casi, ed è energia elettrica, costo che cresce al crescere volume attività ma che non riusciamo a legare alla singola unità di prodotto. 
 
 In realtà questa classificazione è a carattere relativo e cambia in funzione dell’oggetto di calcolo che di volta in volta consideriamo. 
 Esempio: 
 immaginiamo di essere in un reparto dove ci sono tre presse che lavorano sui nostri prodotti, la pressa A la pressa B e la pressa C. Ciascuno di questi macchinari genera dei costi come l’ammortamento, costi relativi a materiali di lavorazione che sono specifici per ogni macchinario. Il reparto viene governato da Simone che è il responsabile del reparto presse. Il nostro obiettivo è quello di determinare il costo della pressa A, il costo della pressa B e il costo della pressa C. 
 Comincio con determinare il costo della pressa A —> ammortamento è costo specifico o comune? Specifico, è un CFS (costo fisso specifico, costo che non varia al variare del volume di attività e che posso specificatamente riferire alla pressa A). 
 Supponendo che ci sia il costo degli operai, che sulla pressa A lavora Antonio, sulla pressa B lavori Leonardo e sulla pressa C lavori Mauro. Antonio prende 40.000 euro l’anno, costo specifico o costo comune, rispetto alla pressa A? È un costo specifico perché sto determinando il costo della pressa A quindi i 40 mila euro sono riferiti solo a quella. 
 Mauro ne prende 60 mila è un costo specifico rispetto alla pressa C. 
 Simone è il supervisore responsabile del reparto, come stipendio costa 32.000 euro, ma è un costo comune. 
 Costo comune —> costi che rappresentano una relazione indiretta e immediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo che in virtù di ciò risultano ad essi attribuibili soltanto attraverso opportune basi di ripartizione. Devo dividere lo stipendio di Simone tra le varie presse. Come divido? In base al volume di attività/prodotti, quantità di prodotto che passa tramite le presse, oppure presso le ore macchina, o ancora per lo stipendio degli operai che lavorano su ciascuno di questi macchinari? Tutti i criteri sono egualmente proponibili. Nel mondo del controllo di gestione non esiste una disposa predefinita a priori, di volta in volta devo andare a trovare qual è la soluzione migliore.
 Considerando le ore macchina, se la pressa A funziona 500 ore, la pressa B 300 ore all’anno, e la pressa C 200 ore, lo stipendio di Simone lo ripartisco in base a un coefficiente di ripartizione rappresentato dalle ore —> 32000 / (500+300+200) = 320 cioè per ogni ora macchina caricherò 320 euro di Simone. Per avere la quota della pressa A devo fare 320 x 500 = 16000 euro cioè la quota di costi dello stipendio di Simone che va a finire sulla pressa A. 
 
 Se anzi che i costi della singola presso chiede il costo dell’intero reparto, il costo è specifico o comune? Sposto attenzione dalle singole presse all’intero reparto quindi il costo che è comune, su quel reparto, non devo dividerlo, diventa specifico. Cambia la dimensione. La classificazione specifico comune dipende infatti dall’oggetto di calcolo. 
 
 * costi comuni: SI DEFINISCONO COMUNI I COSTI CHE PRESENTANO UNA RELAZIONE INDIRETTA E MEDIATA RISPETTO A DEFINITI OGGETTI DI CALCOLO E CHE, IN VIRTÙ DI CIÒ, RISULTANO AD ESSI ATTRIBUIBILI SOLO ATTRAVERSO L’IMPIEGO DI OPPORTUNE IPOTESI DI RIPARTIZIONE 
 IL CONCETTO DI SPECIFICITÀ O COMUNANZA È QUINDI RELATIVO: LA STESSA VOCE DI COSTO POTRÀ, IN 15 FUNZIONE DELL’OGGETTO DI CALCOLO PRESCELTO , ASSUMERE L’UNA O L’ALTRA COLLOCAZIONE. APPARE INOLTRE EVIDENTE CHE AL CRESCERE DELL’AMPIEZZA DELL’OGGETTO(PASSANDO AD ESEMPIO DA UN REPARTO DI PRODUZIONE ALLO STABILIMENTO DI PRODUZIONE ) CONSIDERATO I FENOMENI DI COMUNANZA DEI COSTI TENDONO A RIDURSI
 
 * costi diretti: SONO DEFINITI COSTI DIRETTI QUELLE TIPOLOGIE DI COSTO CHE HANNO UNA RELAZIONE DIRETTA E IMMEDIATA CON L’UNITÀ DI PRODOTTO/SERVIZIO, E CHE A QUESTI POSSONO ESSERE ATTRIBUITI OGGETTIVAMENTE, ESEMPIO IL COSTO DELLE MATERIE PRIME 
 LE TIPOLOGIE DI COSTI DIRETTI PIÙ RICORRENTI SONO :
 1- COSTI DIRETTI DI PRODUZIONE 
 2- COSTI DIRETTI COMMERCIALI 
 COSTI DIRETTI = STANDARD FISICO 
 NE DERIVA CHE I COSTI DIRETTI SONO POCHI, RAPPRESENTATI DA MATERIE PRIME COME LEGNO, UN ALTRO ESEMPIO È LA MANO D’OPERA O LE PROVVIGIONI
 TUTTI GLI ALTRI CASI SONO COSTI SPECIFICI.
 MATERIE PRIME MANO D’OPERA PROVVIGIONI RISPONDONO TENDENZIALMENTE A QUESTO ASSIOMA COSTO VARIABILE = COSTO DIRETTO, AD ECCEZIONE DEL COSTO VARIABILE INDIRETTO = ENERGIA ELETTRICA
 
 * costi indiretti: Si definiscono indiretti i costi relativi a fattori di produzione che manifestano una relazione mediata con l’unità di prodotto/servizio pur essendo riconoscibili al processo di produzione dello stesso 
 Le tipologie di costi indiretti più ricorrenti sono : 
 1- i costi indiretti di produzione 
 2- i costi indiretti commerciali 
 3- i costi indiretti amministrativi 
 4- i costi commerciali
 
 Differenza tra costi diretti e costi specifici 
 risposta :
 I costi specifici fanno riferimento con relazione diretta e immediata all oggetto di calcolo, la differenza è che i costi specifici sono quei costi che presentano una regolazione diretta e immediata riposto a un qualsivoglia oggetto di calcolo come linea di prodotto e processo ecc ad esempio un costo specifico è lo stipendio del magazziniere rispetto al magazzino, un altro esempio è l’ammortamento di un impianto che utilizzo specificatamente per una linea di prodotto, esempio utilizzo un impianto per produrre scrivanie 
 Il costo diretto è un costo che presenta una relazione diretta e immediata con un oggetto di calco particolare rappresentato da un unit di prodotto, faccio riferimento a un solo prodotto ne deriva passaggio importante che il costo diretto è un costo per cui posso identificare in modo oggettivo la quantità di fattore produttivo necessaria a ottenere una unita di prodotto ovvero posso identificare lo standard fisico 
 - Esigenze controllo direzionale 
 
 * costi standard: rappresentano configurazione di costo obiettivo, configurazione di costo che prendo in considerazione in sede di budget, rappresenta il costo che mi impegno a sostenere rispettando predefiniti livelli di efficienza. È dato dal prodotto dello standard fisico per 16 lo standard monetario, laddove lo standard fisico rappresenta obiettivo di efficienza di produzione e questo è altro obiettivo anch’esso di efficenza legato ai processi di acquisto. Vedi foto
 Esempio di costo standard —> tutto quello che non è specifico 
 costo standard è costo delle materie prima a budget e manodopera a budget, costo per cui posso identificare obiettivo in termini di standard fisico, per fare scrivania mi servono 20 metri quadri di legno, 1 metro quadro mi costa 10 euro perciò il costo standard sarà 200 legno per una scrivania. 
 
 * costi effettivi: costo consuntivo, rappresenta il costo che ho effettivamente sostenuto nelle condizioni di efficienza in cui ho effettivamente operato. Se il costo standard è obiettivo, quello effettivo rappresenta quello che effettivamente ho sostenuto. Il costo effettivo si calcola più o meno come quello sopra ma cambiano i nomi (vedi foto). Costo effettivo = cue x pe 
 cue —> consumo unitario effettivo, il corrispondente dello standard fisico ma consuntivo, 
 pe —> presso unitario effettivo, equivalente dello standard monetario. Qui vedo che ho sostenuto 64 euro in più di costi (rispetto a quello detto prima). 
 
 * costi controllabili: se è influenzabile dalla decisioni dalle azioni che possono essere prese e poste in essere dal responsabile di un centro di responsabilità. 
 
 * costi non controllabili: se non è influenzabile dalle decisioni di un responsabile di un centro di responsabilità. 
 
 COSTI STANDARD
 SI DEFINISCONO COSTI STANDARD LE CONFIGURAZIONI DI COSTO-OBBIETTIVO CHE ESPRIMONO IL CONSUMO DI RISORSE RICHIESTO PER IL RAGGIUNGIMENTO DI DEFINITI RISULTATI COME LA PRODUZIONE DI UN CERTO NUMERO DI UNITÀ PRODOTTE O LO SVOLGIMENTO DI DEFINITE FASI NEL PROCESSO PRODUTTIVO 
 COSTO STANDARD= STANDARD FISICO X STANDARD MONETARIO 
 
 COSTI EFFETTIVI
 SI DEFINISCONO COSTI EFFETTIVI LE CONFIGURAZIONE DI COSTO-RISULTATO CHE ESPRIMONO IL VALORE CONSUNTIVO DELLE RISORSE UTILIZZATE PER IL RAGGIUNGIMENTO DI OBBIETTIVI PREFISSATI 
 COSTO EFFETTIVO = COSTO UNITARIO EFFETTIVO X PREZZO UNITARIO ECONOMICO 
 AI FINI DELLA REALIZZAZIONE DELL’ATTIVITÀ DI CONTROLLO DIREZIONALE, LA DISPONIBILITÀ DELLE INFORMAZIONI DI COSTO STANDARD, OBBIETTIVO, E COSTO EFFETTIVO, RISULTATO, È FONDAMENTALE IN QUANTO CONSENTE DI EVIDENZIARE GLI SCOSTAMENTI RISPETTO AI PROGRAMMI PRE DEFINITI , PONENDO IN ESSERE DELLE AZIONI CORRETTIVE.
 IL FABBISOGNO INFORMATIVO È TANTO MAGGIORE QUANTO PIÙ GRANDE È IL GRADO DI COMPLESSITÀ STRUTTURALE E TANTO PIÙ INSTABILE È L’AMBIENTE IN CUI ESSA OPERA 
 UN IMPRESA CARATTERIZZATA DA UN MODESTA COMPLESSITÀ STRUTTURALE E OPERANTE IN UN MERCATO STABILE IL FABBISOGNO INFORMATIVO PUÒ ESSERE LIMITATO AI SOLI COSTI CONSUNTIVI , IN TALI CASI L’IMPRESA EFFETTUERÀ UNA VERIFICA A POSTERIORI . DIFFERENTE È IL CASO DI IMPRESE DOTATE DI 17 - DEFINITI I VALORI ECONOMICI-FINANZIARI RILEVANTI È POSSIBILE ESPRIMERE UNA SINTETICA VALUTAZIONE DELLA CONVENIENZA ECONOMICO-RELATIVA ALLE ALTERNATIVE INDIVIDUATE - IL CORSO DI AZIONE PRESCELTO VIENE SUCCESSIVAMENTE REALIZZATO E PORTATO A COMPIMENTO - I RISULTATI OTTENUTI DOVRANNO ESSERE VALUTATI AL FINE DI VERIFICARE, ATTRAVERSO IL FEED BACK LA ‘BONTÀ’ DEL PROCESSO DECISIONALE. Ogni volta si focalizza attenzione su: 1. Valore emergente: valore alternativa che prendiamo in considerazione 2. Valore cessane: valore di riferimento dell’alternativa attuale, di quella che attualmente esiste Se valore emergente > valore cessante, avremo convenienza a porre in essere la nuova alternativa. Se si parla di costi, perché valore emergente deve risultare del valore cessante, dovrebbe essere il contrario. Perché —> per valore emergente si parla di margine emergente, la differenza di prezzi Queste regole servono per rispondere a problemi/esercizi di programmazione e controllo. Servono per rispondere a domande come conviene continuare a produrre un prodotto? Produco all’interno o esterno? Per imparare a rispondere alle domande ci si basa su un contesto semplificato. Esempio: Calzaturificio Da Simone che produce scarpe per due grandi marche, jimmy choo e tom ford Supponiamo di fare una sola scarpa per JC e una sola scarpa per TF Conto economico a sezioni contrapposte Materie prime 550 Manodopera 1300 Provvigioni 400 Ammortamenti 300 A & G (spese amministrative e generali) 500 Totale costi = 3050 Dall’altra parte ho solo Ricavi 3000 Ho una perdita di 50 euro Guardo allora il controllo di gestione JC e TF per capire la perdita da dove arriva Volumi di produzione: 100 scarpe per JC e 100 scarpe per TF Costi Materie prime: JC 250 euro e TF sono 300 (somma 550) 
 Manodopera: 600 JC e 700 per TF Provvigioni: 200 e 200 Prezzo: 10 e 20 Provvigioni: 20% e 10% 20 Costi generali e amministrativi sono pari a 500 euro Gli ammortamenti sono pari a 100 euro per JC e 200 euro per TF (utilizzo macchinario specifico per JM e uno specifico per TF) Questo consente di adottare strumento che è margine di contribuzione unitario, pari alla differenza tra prezzo e il costo variabile unitario. Se margine di contribuzione unitario > 0, avrò convenienza a produrre e vendere, altrimenti non c’è convenienza. Costruiamo quello che definiamo consto economico in configurazione direct costing evoluto. Cioè conto economico che focalizza la propria attenzione sui costi diretti. Prezzo di vendita è 10 per JC e 20 per TF Costi variabili unitari sono rappresentati da materie prime pari a 2,5 per JC e 3 euro per TF 
 (perché —> ho volumi di attività che sono 100, le materie prime sono pari a 250, devo dividere 250 diviso 100 = 2,5. Allo stesso modo per Tom Ford sarà 300 diviso 100) Manodopera è 6 euro per JC e 7 euro per TF Provvigioni è 2 per JC e 2 per TF Costo variabile unitario: 10.50 per JC e 12.00 per TF 10 - 10,50 = 0,50 20 - 12 = 8 Volumi avevo 100 e 100 MDC I - 50 per JC e 800 per TF CFS (ammortamenti) = -100 e -200 MDC II = -50 - 100 = -150 per JC 800 - 200 = 600 per TF 600 - 150 = 450 a cui tolgo 500 = -50 che è la perdita. A fronte di risultato positivo di TF questo distrugge valore di -150. Quindi conviene continuare a produrre o no? Se smettiamo di produrre cosa succede: Prezzo diventa 0 Tutti i costi non esistono più quindi 0 Margine non è -0,5 ma 0 (0 è molto più di -0,5) Margine non unitario è 0 non più -50 Ammortamento però non riesco ad eliminarlo quindi rimane -100 perché è difficile pensare che nel breve periodo il costo si riesca ad annullare, nel breve periodo è un costo non eliminabile. Se il costo fosse stato eliminabile quel costo diventava 0. Margine minimo rappresenta la condizione minale di gestione. Se margine primo unitario è negativo non ho alcuna convenienza a continuare la produzione e la vendita di quel bene, perché non riesco a coprire nemmeno i costi variabili, ovvero quei costi che esistono in quanto decido di produrre. Come cambia la situazione se prezzo di vendita di JC diventa 11 euro e non più 10? 
 JC / TF 21 Prezzo 11 / 20 Costo variabile unitario 10,5 / 12 MDC I (unitario) 11-10,5 = 0,5 / 20-12 = 8 MDC totale 50 / 800 (le quantità vendute sono sempre 100 e 100 quindi 0,5x100 JC e 8x100) MDC II 50 - 100 = -50 / 600 Risultato operativo 600 - 50 = 550 - 500 = 50 Con 11 ho la convenienza a continuare a produrre, perché il risultato è positivo mentre prima era -50 ed era un risultato negativo. SBAGLIATO !! (vedi soluzione giusta dopo) LE VALUTAZIONE DI CONVENIENZA ECONOMICA A PRODURRE/VENDERE DIVERSI PRODOTTI NON CONVIENE PRODURRE/VENDERE UN PRODOTTO SE IL SUO MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO È NEGATIVO. PER VERIFICARE QUESTO DEVO VERIFICARE COSA SUCCEDEREBBE SE UN TALE PRODOTTO A VENISSE ELIMINATO, ASSUMENDO L’IPOTESI CHE I COSTI SPECIFICI RELATIVI AGLI AMMORTAMENTI NON SIANO ELIMINABILI E I SOLI VALORI DIFFERENZIALI SIANO COSTITUTI DAI RICAVI DI VENDITA E DAI COSTI VARIABILI ORIGINATI DALL’ATTIVITÀ DI PRODUZIONE/VENDITA DEL PRODOTTO A. SUPPONENDO PERÒ CHE IL MANAGEMENT DELL’AZIENDA RIESCA ATTRAVERSO UNA MANOVRA DI CONTENIMENTO DEI COSTI VARIBILI RELATIVI AL PRODOTTO A A RIEQUILIBRARE LA SITUAZIONE, ENTRAMBI I PRODOTTI A E B OFFRIREBBERO UN CONTRIBUTO POSITIVO. QUINDI CONVIENE SEMPRE PRODURRE E VENDERE ENTRAMBI I PRODOTTI SOLO PERCHÉ IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO È POSITIVO? PER VALUTARE LA CONVENIENZA ECONOMICA A SOSTENERE IN QUESTO CASO ATTIVITÀ VENDITA DI A È NECESSARIO APPREZZARE LA SUA CAPACITÀ DI CONTRIBUZIONE ALLA COPERTURA SIA DEI COSTI FISSI SPECIFICI CHE DEI COSTI FISSI COMUNI. PER FARE QUESTO POSSO CALCOLARE IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE DI SECONDO GRADO. PER VALUTARE LA CONVENIENZA AL MANTENIMENTO DEL PRODOTTO A OCCORRE ANCHE VALUTARE SE E IN QUALE MISURA I COSTI FISSI SPECIFICI SIANO ELIMINABILI IN CORRISPONDENZA ALLA EVENTUALE ELIMINAZIONE DEL PRODOTTO. I COSTI FISSI SPECIFICI INFATTI, AL CONTRARIO DEI COSTI VARIABILI, NON POSSONO ESSERE CONSIDERATI AUTOMATICAMENTE CESSANTI IN CORRISPONDENZA DELLA CESSAZIONE DELL’OGGETTO DI RIFERIMENTO, BENSÌ POSSONO ESSERE ESSERE VINCOLATI DA CONDIZIONI ORGANIZZATIVE E CONTRATTUALI CHE NE RENDONO IMPOSSIBILE NEL BREVE PERIODO LA RIDUZIONE O ELIMINAZIONE. UN COSTO FISSO SPECIFICO È ELIMINABILE IN CORRISPONDENZA DI CESSAZIONE PRODUZIONE A SE VI È: 1. LA POSSIBILE E IMMEDIATA DISMISSIONE DEL FATTORE PRODUTTIVO SENZA INCORRERE IN PERDITE ECONOMICHE 2. L’OPPORTUNITÀ DI RICOLLOCARE UTILMENTE IL FATTORE A BENEFICIO DI UN DIFFERENTE OGGETTO DI CALCOLO. NELL’IPOTESI IN CUI GLI AMMORTAMENTI RELATIVI AL PRODOTTO A RISULTASSERO ELIMINABILI, LA CONVENIENZA ECONOMICA A INTERROMPERE L’ATTIVITÀ DI PRODUZIONE/VENDITA ANDREBBE VALUTATA, TENENDO PRESENTE CHE ANCHE QUESTI, OLTRE AI RICAVI DI VENDITA E I COSTI VARIABILI, COSTITUISCONO UN VALORE DIFFERENZIALE. 22 PRODOTTI PESATO DALLA LORO CAPACITÀ DI SFRUTTARE IL FATTORE SCARSO SI DEFINISCE MARGINE DI CONTRIBUZIONE SU FATTORE SCARSO: MDC UN / STANDARD FISICO UNITARIO —> INDICA IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE OTTENIBILE USANDO 1 UNITÀ DI FATTORE SCARSO PER PRODUZIONE/VENDITA DI UN PRODOTTO. DECISIONI DI CONVENIENZA ECONOMICA IN PRESENZA DI VICNOLI I vincoli possono essere: • Tipo tecnico: IMPORTANTE 
 Riguarda la capacità produttiva. 
 Esercizio che richiede la capacità produttiva più efficiente sapendo che ho manodopera limitata a disposizione. • Tipo commerciale: !!! Min 28 
 Riguarda il fatturato. 
 La combinazione più produttiva più efficiente la ho se sono obbligato a realizzare un livello massimo di fatturato. 
 Riguarda la combinazione con limite di fatturato. VINCOLO TECNICO Siamo nel calzaturificio da Simone, stesso esempio di prima. Valutare la convenienza economica dei due prodotti JC e TF avendo presente che ho a disposizione un volume massimo di ore di manodopera pari a 90 (non ci interessa in quanto tempo). Ho due operai che lavorano al max 90 ore. Lo standard fisico di JC è pari a 0,2 H mod per unità di prodotto Lo standard fisico di TF è pari a 0,75 H mod per unità di prodotto Come svolgerlo: 1. Verificare esistenza di eventuale vincolo:
 
 Quali sono le ore di manodopera necessarie per JC? Come faccio a calcolare quante ore di manodopera mi servono per un prodotto di JC. Se so che per fare un paio di scarpe mi servono 0,2 ore, per fare 100 scarpe —> standard fisico x volume di produzione = 20 ore manodopera. Per TF invece 0,75 x 100 = 75 ore mod. 75 + 20 = 95 ore. Ma io ho 90 ore. 
 
 Esiste vincolo per 5 ore mod. 
 2. Valutare la sostenibilità economica dei prodotti:
 
 Prezzo 15 / 20
 Costi variabili unitari 
 Materie prime 2,5 / 3 
 Manodopera 6 / 7
 Provvigioni 3 (20% di 15 euro) / 2 
 MDC I 3,5 / 8
 STD fisico 0,2 / 0,75 
 25 
 Non posso produrre 100 e 100, devo rinunciare a produrre qualcosa. Quale dei due? 
 Non posso realizzare intera produzione perché per produrre tutte devo usare 95 ore di manodopera ma ne ho solo 90. Devo rinunciare a produrre alcune unità di prodotto di alcune o di altro. A cosa rinuncio? 
 JC genera margine di 3,5 per ogni unità, mentre TF genera 8 euro quindi potrebbe convenire tenere TF. 
 In un’ora di manodopera quante scarpe di JC produco? E quante di TF? 
 Qual è il margine che riesco a realizzare nell’unità di fattore scarso a disposizione? Perché per JC mi servono 0,2 ore quindi faccio 5 scarpe in un’ora. Nel caso di TF faccio una scarpa. Quindi con un’ora con JC faccio 5 scarpe a 3,5 e porto a casa 17,5 euro. Dall’altra parte TF faccio un paio di scarpe e solo per 8 euro. 
 
 —> Per poter fare questo in modo molto veloce si può utilizzare: MDC I / STD fisico 
 che è il margine di contribuzione su fattore scarso. Questo esprime la marginalità realizzata dell’unità di fattore scarso di produzione. 
 Quindi aggiungo alla tabella: 
 
 MDC I / STD fisico 17,50 / 10,67 
 
 Questo margine mi permette di identificare un ordine di convenienza economica. Faccio un rating dal prodotto più conveniente al meno conveniente. Produco tutto il possibile del prodotto 1, se avanzano ore, produco quello del prodotto 2. 
 
 NB: ora però si deve calcolare il nuovo programma di produzione 
 3. Nuovo programma di produzione: 
 
 Parto dalle ore mod disponibili, ne ho 90. 
 Ore mod utilizzate per JC sono 20 quindi 90-20 ottengo le ore mod disponibili per TF (70). 
 Devo dividere 70/0,75 = così in questo modo riesco a produrre 93 (NON 93,3 - devo arrotondare all’unità inferiore). 
 A questo punto devo rifare il conto economico.
 4. Nuovo conto economico:
 
 Dovrei riscriverli tutti ma importante è che ci siano: 
 MDC I unitario 3,5 / 8 
 Volumi 100 / 93 
 MDC I 350 / 744 VINCOLI DI NATURA TECNICA PROCEDIMENTO DATO UN VINCOLO DI DIPENDENZA ASSOLUTA DAL FORNITORE DI UN TALE MATERIALE, OVVERO FORNITORE È DISPOSTO A GARANTIRE SOLO UN CERTO NUMERO/KG DI MATERIALE AL MESE, DEVO VERIFICARE CHE LE PREVISIONI DI PRODUZIONE/VENDITA COMPORTINO UN FABBISOGNO MATERIALE XY SUPERIORE AL LIMITE (INFATTI NEL CASO IN CUI IL FABBISOGNO RISULTASSE INFERIORE NON SI PORREBBE IL PROBLEMA DI 26 CONVENIENZA ECONOMICA IN QUANTO TUTTI I PRODOTTI PRESENTANO UN MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO POSITIVO E QUINDI TUTTE LE UNITÀ VENGONO PRODOTTE E VENDUTE IN QUANTO CONTRIBUISCONO A COPRIRE I COSTI FISSI COMUNI). PER INDIVIDUARE IL PRODOTTO A CUI SOTTRARRE IL FATTORE IN ECCESSO BISOGNA CAPIRE QUALE PRODOTTO È IN GRADO DI SFRUTTARE PEGGIO IN TERMINI DI MARGINE DI CONTRIBUZIONE, IL FATTORE SCARSO DETERMINANDO IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE SU FATTORE SCARSO PER TUTTI I PRODOTTI. SI DETERMINA IN QUESTO MODO UN ORDINE E DI TROVA ALLORA LA QUANTITÀ DI TALE FATTORE CHE RIESCO A PRODURRE. VINCOLO COMMERCIALE Domande su questo vincolo vengono introdotte da un testo così: Valutare la convenienza economica / valutare, costruire il programma di produzione economicamente più conveniente in presenza di un vincolo sul fatturato / commerciale, pari a 3000 euro. 1. Verifica esistenza vincolo: 
 
 Basta trovare fatturato di JC che è 15 euro x 100 = 1500 
 Fatturato di TF 20 x 100 = 2000 
 2000 + 1500 = 3500 
 
 Esiste vincolo per 500 euro 
 2. Verifica convenienza economica: 
 
 Costruisco conto economico (devo mettere tutto a partire dai prezzi) tra cui 
 MDC I un 3,5 / 8 
 Devo sempre adottare uno strumento come MDCI / SRD fisico però devo adeguare strumento alla situazione specifica. Come procedo? 
 Uso quindi MDC I / STD fisico con il prezzo = 3,5 / 15 = 23,33% 
 8 / 20 = 40%
 Così vado a vedere qual è il margine generato nell’unità di fattore scarso a disposizione, il margine che genera ogni singolo euro di fatturato. 
 JC su 100 euro di fatturato genera un margine si 23 euro e 33 centesimi, mentre TF su 100 euro di fatturato genera 40 euro. 
 !! NB: La formula è indicata sempre così anche nel caso in cui il vincolo è commerciale. In questo caso il fattore scarso essendo il fatturato utilizzo il prezzo e non lo standard fisico perché in questo commercio il prezzo gioca ruolo similare dello standard fisico nel vincolo tecnico. 
 
 Ordine di convenienza economica —> 1 TF e 2 JC 
 3. Nuovo programma di produzione/vendita: 
 
 Approccio è similare. Parto da tutta la capacità commerciale 
 Fatturato JC è 3000, perché è il contingentamento che mi viene riconosciuto 
 Fatturato del prodotto economicamente più conveniente, prodotto TF è 2000 
 27 Partire sempre dai costi BUY che sono più facili da identificare. Conviene decisamente di più produrre all’interno dell’azienda, dati i totali. I valori non differenziali sono ammortamenti, provvigioni, ricavi (perché non cambiano) e anche le spese amministrative e generali (A&G). Spesso alla domanda quindi viene aggiunta la richiesta di valutare prezzo e quantità di equi- convenienza —> determinate il prezzo e la quantità che rende indifferenti le due alternative di make e buy. PREZZO DI EQUI-CONVENIENZA: I 5 euro di prezzo è la mia incognita di equazione che eguaglia il totale del make al totale del buy. X x 100 + 300 + 150 = 850 —> 100X = 400 —> X = 4 Ergo —> se il prezzo si abbassa a 4 euro, per me è indifferente produrre all’interno o all’esterno, ma se fai prezzo pari a 3,5 euro allora produco fuori. QUANTITA’ DI EQUI-CONVENIENZA: Mantenendo intatto prezzo che fornitore intende caricarmi, qual ‘ la quantità/volume di prodotto che rende indifferente 2,5X + 6X = 5X + 300 + 1,5X —> 2X = 300 —> X = 150 unità Make Buy Costi di acquisto 5 x 100 = 500 Costi di trasporto Controllo qualità che si genera per effetto del fatto che devo esternalizzare produzione quindi verificare qualità del prodotto che entra 1,5 x 100 = 150 Riconversione impianti —> non lo sostengo io quindi non lo devo mettere Impianti inutilizzati ma generano ammortamento, ammortamento però non viene considerato perché sarebbe da tutte due le parti, e quando è così non va scritto Materie prime (MP) 250 Manodopera (MOD) 600 Totale 850 950 30 Si valuti la convenienza economica a cessare la produzione del prodotto JC e impiegare la capacità produttiva per aumentare la produzione di TF per un delta pari a 30 unità (passo da 100 unità a 130) sapendo che devo sostenere costi di riconversione non capitalizzati pari a 450 euro. Margine di contribuzione cessante vs margine di contribuzione emergente MDC II cessante è quello che produce attualmente JC (che ha con un prezzo uguale a 15, un margine di contribuzione unitario pari a 3,5) che con un volume di 100 unità produce un MDC I un di 350 euro. Sapendo che i CFS sono 100 ottengo 250. MDC II cessante di JC è pari a 250 euro. Margine di contribuzione emergente è quello che realizzo se smetto di produrre JC e aumentare la produzione di TF. MDC II emergente —> MDC I unitario di TF è pari a 8 euro, i volumi passano da essere 100 unità a 1040 (8 x 130). Gli ammortamenti così come sono sono differenziali, non cambiano. Quindi unico valore è CFS riconversione impianti di JC che devo sostenere per cominciare a far costruire TF a quegli stessi impianti. Quindi CFS riconversione -450. MDC II emergente = 590. —> È quindi meglio convertire. 31 3 ottobre BREAK-EVEN ANALYSIS Domanda teorica: - Chiede break-even mono prodotto mettendo in rilievo ipotesi alla base di BE e modello grafico di sviluppo - Sviluppare modello di analisi della BE in una azienda multi prodotto —> riportare formule commentandole opportunamente - Ipotesi di what if analysis —> cosa succede se.. esempio cosa succede se si realizza una diminuzione dei costi variabili, come si impatta sulla BE. 
 Per esempio: 
 * quando in una azienda mono prodotto NON si realizzeranno mai le condizioni per raggiungere il punto di BE? 
 * quale impatto ha sul punto di BE un programma di efficentamento aziendale, programma di BPR (business process rengeniring)
 * quale effetto ha sul punto di BE un piano di crescita aziendale che si realizza attraverso investimenti 1. Cosa è brake even 2. Ipotesi alla base della Break Even 3. Modello grafico della Break Even 4. Modello algebrico della Break Even 5. Break Even in azienda multi prodotto 1. Che cosa è Break Even: (modello del 1903) 
 Break Even è un modello di analisi che ci consente di verificare il volume di attività in corrispondenza del quale di realizza equivalenza/pareggio di bilancio. Il pareggio tra costi e ricavi.
 In alternativa la BE indica il volume di attività in corrispondenza del quale portò realizzare un predefinito risultato economico obiettivo. Quindi mi dice o quanto devo produrre/vendere per realizzare pareggio oppure quanto produrre/vendere per realizzare un risultato economico obiettivo. 
 E’ quindi uno strumento essenziale per il governo dell’azienda. 
 2. Le ipotesi sono di due tipologie:
 * operiamo in un contesto economico dove assumiamo che l’azienda NON produca rimanenze di magazzino. Cioè assumo che la quantità prodotta sia uguale alla quantità venduta. Assunzione che semplifica notevolmente il modello di analisi perché non ho più problema di valutare le rimanenze di magazzino ma che non ne altera i risultati. 
 * le ipotesi di linearità delle funzioni di costo e ricavo richiamano le stesse ipotesi alla base dell’area di rilevanza. In particolare assumo di operare in un conteso economico dove NON esistono le economie di scala e di apprendimento, quindi lo standard fisico sarà costante (costanza dei livelli di efficienza). Opero in un contesto economico dove NON esistono sconti commerciali sia lato passivo sia lato attivo. Perciò i prezzi costo ovvero lo standard monetario e i prezzi ricavo (prezzo unitario di vendita che pratico io) saranno sempre costanti. 
 In ultimo opero in un contesto di breve periodo a capacità produttiva finita per cui saranno 32 Posso dire che ciò che devo produrre per coprire i costi fissi specifici, oltre alle 29 unità, 143 unità del prodotto JC. 
 Situazione diametralmente opposta, tutti i costi fissi comuni saranno coperti dal prodotto TF. In questo caso faccio 500/8 = 63 unità. 
 Quindi 143 unità in più JC o 63 unità TF? Evidentemente sono due estremi, estremi di una sequenza di un continuo di soluzioni intermedie. Non posso coprire i costi fissi comuni solo su un prodotto o solo su un altro, devo posizionarmi in una possibile soluzione intermedia che vede il contributo tanto di JC quanto di TF. Questi due prodotto devono collaborare alla copertura dei costi fissi comuni. 
 —> allora devo identificare un criterio che mi permetta di posizionare questo cursore in uno di queste possibili soluzioni intermedie.
 Qual è il criterio che possiamo prendere in considerazione? 
 Metafora dei 500 kg di peso da distribuire questo peso fra due soggetti, in un percorso che ci porta dalla base fino alla cima della montagna. Uno dei due è basso ma più snello, uno alto possente ma tondeggiante. 
 Quali sono i criteri che posso utilizzare per dividere questo peso? 
 Devo tenere conto dei muscoli, del peso, non posso dare un peso legato alla massa, viceversa altro pesa di più è più forte ma più massa quindi un peso di 70 kg impatta molto meno su quello più grasso rispetto a quello più magro. 
 
 Devo decidere come dividere il carico dei costi fissi.
 Qual è in azienda la variabile che posso sostituire alla forza, qual è la variabile che posso sostituire alla massa? La forza è rappresentata dal margine di contribuzione di primo livello ovvero dalla capacità di un prodotto di coprire i costi fissi. Ho un prodotto che genera il 40% del margine percentuale. Su 100 euro genera un margine di 40. Come altra variabile devo considerare il fatturato. Se un prodotto mi fa un fatturato di 1000 euro e altro mi fa un fatturato di 100 mila euro, forse questo genera tanto margine devo fidarmi di questo. 
 Devo considerare congiuntamente queste due variabili per considerare il problema. 
 
 La BE multi prodotto si basa su algoritmo che considera congiuntamente due variabili: 
 - il margine di contribuzione di primo livello
 - il fatturato
 La considerazione congiunta di queste due variabili avviene nel cosiddetto parametro 1-K o anche (1-w) che è = MDCI complessivo (cioè a livello aziendale) / fatturato complessivo. 
 
 Cosa rappresenta 1 - K ?
 Fatturato JC 1500 (15x100) mentre TF 2000 (20x100) totale è 3500 
 MDCI 350 e 800 totale 1150 
 quindi 1 - K = 1150/3500 = 0,3286 
 !!! Il fattore 1 - K devo gestirlo con almeno 4 cifre dopo la virgola !!! 
 
 1 - K quindi concettualmente su 100 euro di fatturato mi dice che ho a disposizione 32,86 euro che posso destinare alla copertura dei costi fissi comuni. Quindi è un margine ci contribuzione medio ponderato dove la ponderazione si realizza attraverso il fatturato ed esprime il margine medio che il sistema prodotto, l’insieme dei prodotti dell’azienda, riesce a generare per la copertura dei costi fissi comuni. 
 
 Calcolato 1 - K, per scoprire quanto devo produrre per coprire i costi fissi comuni devo 35 determinare il fatturato di equilibrio che è CFC/1-K. 
 E’ simile a CFS/MDCI la struttura è la stessa. Quindi CFS/1-K ottengo 500/0,3286 che mi da un fatturato di1521,74 (qui lascio dopo la virgola senza arrotondare perché sono centesimi, posso tenerlo). 
 Questo fatturato di equilibrio devo dividerlo tra il fatturato JC e TF quindi devo calcolare il fatturato di equilibrio per linea di prodotto. 
 Fatturato di JC è 1500 mentre di TF è 2000 ho un totale di 3500 
 Determino incidenza percentuale del fatturato di ogni singolo prodotto sul fatturato totale, 1500 quanto incide sul totale? 1500/3500 x 100 —> 43% per JC mentre TF 57% = 100%. 
 Allora determino il fatturato di equilibrio per ogni singolo prodotto, cioè applico le percentuali appena trovate al fatturato di equilibrio —> trovo 652,17 e 869,57 totale 1521,74. 
 
 Determinato il fatturato di equilibrio ancora però non conosco le quantità, quindi devo ora calcolare Q BEP CFC e Q BEP CT (che è CFS + CFT). 
 
 Fatturato di equilibrio 652,17 e TF 869,57 per TF totale 1521,74 
 Q BEP CFC (divido per il prezzo per trovarlo) quindi per JC 44 (questi li arrotondo) e 44 per TF
 Q BEP CFS 29 E 25 ottengo Q BEP tot 73,69 
 Voglio ottenere il fatturato di break even totale mi basta moltiplicare 73 x (15) il presso di vendita e 69 x 20 e ottengo per JC 1085 euro e per TF 1380 —> questo è quanto devo fatturare per raggiungere il break even. 
 
 * Quando faccio Mono prodotto 
 Q BEP = CF + RO / MDCI un 
 
 * Multi prodotto 
 fatturato di equilibrio = CFC + RO / 1 - K 
 8 ottobre Quando un’azienda mono prodotto non potrà mai raggiungere break even? Domande molto diffuse nell’esame
 1. Quando è impossibile raggiungere punto di break even? Quando il margine di contribuzione unitario è negativo. Se ho un margine negativo non ho la possibilità di coprire i costi. 
 Vedi grafico analisi what if. 
 Se il prezzo unitario è minore del costo variabile unitario, la curva dei ricavi totali sarà sempre posizionata al di sotto della curva dei costi totali. Quindi non ci sarà mai un punto di intersezione. 
 2. Quale impatto ha sul punto di BE un programma di efficientemento aziendale? Cosa succede se faccio un piano di investimento in azienda?
 Aumentano i costi fissi. Crescono gli ammortamenti che sono un costo fisso, la crescita dei costi fissi fa si che si sposti verso l’alto l’intercetta verticale della curva dei costi totali. Si assiste ad una traslazione verso alto della curva dei costi totali. Questo determina uno 36 spostamento verso destra del punto di break even. Quindi in una crescita del punto di pareggio. 
 3. Quali conseguenze derivano da efficientamento dei processi aziendali? 
 efficienza —> ottenere lo stesso output impiegando meno input, meno fattori produttivi. 
 Processo di efficientamento aziendale lo trovo nello standard fisico, questo si riduce. Il costo variabile unitario è dato dal prodotto dello standard fisico x lo standard monetario. 
 MDCI un = differenza tra prezzo e costo variabile unitario quindi se il costo variabile unitario si riduce è normale che MDCI un aumenti. 
 Dato che Q BEp = CF / MDCI un —> se cresce il denominatore il rapporto si riduce. 
 
 Si riduce quindi inclinazione della curva variabili, quindi l’inclinazione della curva dei costi totali, allora c’è una fortissima riduzione del punto di break even che passa da QBEP a QBEP1. 
 Quindi un processo di efficientemento dal punto di vista grafico, del modello grafico, si traduce semplicemente in un appiattimento della curva dei costi totali e conseguentemente in uno spostamento verso l’origine degli assi, verso sinistra, nel punto di BE, ovvero in una riduzione del punto di break even, abbassamento del punto di BE. 37 IL CONCETTO DI LEVA OPERATIVA La leva operativa è un indice particolarmente importante per agevolare il processo di decisone aziendale che esula dalle scelte di gestione operativa Tale indice viene ad esempio utilizzata quando il management deve pretendere decisioni quale struttura dei costi dovrà rappresentare l azienda . Per struttura dei costi si intende l incidenza dei costi fissi sui costi totali costi fissi / costi totali = GRADO DI RIGIDITÀ DELLA STRUTTURA DEI COSTI Se il rapporto tende al 100% (che non sarà mai) siamo in presenza di azienda rigida, struttura dei costi rigida. Se invece il rapporto tende a 0% (mai sarà così) l’azienda è flessibile. 40 discussione grafico : 3 aziende , con la stessa retta dei ricavi ma con differenti rette di costi , STRUTTURE DI COSTI DIFFERENTI . Questa diversità struttura dei costi è sinteticamente espressa da un parametro detto GRS grado di rigidità strutturale ed è determinato dal rapporto costi fissi/costi totali —> GRS = CF / CT -azienda 1 ) ha di costi fissi elevati , mentre l incidenza dei costi variabili è bassa , quindi al crescere della quantità prodotta l aumento unitario del costo è limitato -azienda 2 ) ha dei costi fissi minori dell azienda 1 ma un inclinazione della retta dei costi maggior ( L’inclinazione è data dal costo unitario ) vi è un incidenza maggiore dell’azienda 1 sui costi variabili . MODELLO IBRIDO RISPETTO ALLE ATRE DUE AZIENDE -azienda 3 ) costi fissi bassissimi ma un elevata incidenza dei costi variabili , all aumentare della produzione aumenta notevolmente il costo totale a causa dei costi variabili Questi tre modelli , con differenti rette di costi determinano una quantità differente di pareggio, la quantità maggiore è richiesta nell’azienda 1 e la minima invece è richiesta nel azienda 3 Questo implica che con congiunture negative l azienda di maggiore successo sara l azienda 3 poiché la quantità necessaria per raggiungere il processo di equilibrio è la minore ; ma allo stesso tempo in condizione favorevoli di mercato l azienda in grado di raggiungere la massimizzazione del profitto è l azienda 1 Queste aziende commercializzano lo stesso prodotto ma l’azienda 1 decide di produrre all’intero e mediante un processo automatizzato, la struttura di costi è caratterizzato da un alto grado di rigidità strutturale, capital intensive. L’azienda 3 fa una scelta opposta, decide di optare per una struttura dei costi flessibile, fondamentalmente basata su mano d’opera, Labor intensive, mediante l’esternalizzazione (buy or make) compro il prodotto e lo commercializzo, non ho parte di produzione che pesa con i costi fissi. GRADO DI LEVA OPERATIVA Misura di elasticità dei risultati economici rispetto a variazioni intervenute nei volumi di attività, ed è stretta conseguenza della struttura dei costi presente in azienda. Particolarmente il grado di leva operativa indica quale variazione si determinerà nei risultati economici aziendali a fronte di una variazione incrementativa o decrementativa intervenuta nei volumi di attività. Si determina attraverso il rapporto —> MDCI tot / MDCII tot Maggiore è il GLO, maggiore è il rischio operativo correlato alla linea di prodotto o all’azienda nel suo complesso. Uno strumento analogo/complementare alla leva operativa, è il margine di sicurezza, MDS. Questo indica di quanto può ridursi il volume di attività di una linea di prodotto prima di incorrere in una perdita, prima quindi che MDCII diventi 0. Margine di sicurezza alto è correlato a grado di leva operativa basso, e viceversa. Il margine di sicurezza è il reciproco del grado di leva operativa —> MDCII tot / MDC I 41 Papabile domanda : Determinate quale conseguenza determina sul risultato economico di linea e sul risultato operativo aziendale una variazione dei volumi di attività pari al ..% —> devo utilizzare il grado di leva operativa. 
 Come possiamo valutare il rischio operativo dell’azienda?
 Come la struttura dei costi di una azienda può impattare sul raggiungimento o meno del punto di break even a fronte di un dato volume di attività?
 
 42 singola quota che deve andare a finire su quel prodotto? Questo prende il nome di determinazione del costo pieno aziendale. Se esce semplice individuare la quota di costo diretto per ogni singola unità di prodotto è complessa invece individuazione della quota di costo indiretto per la singola unità di prodotto. In sostanza la contabilità analitica lavora essenzialmente sui costi, perché il grosso del lavoro lo facciamo sui costi, capire quali siano le quote di costo diretto e indiretto riferibili alla singola unità. 
 Passaggio numero 5 definire il risultato economico parziale, evidenziare quindi per ogni prodotto MDC I livello, II livello, RO in cui tengo conto tanto dei costo diretti quanto dei costi indiretti. Finalità della contabilità analitica Stesse finalità di controllo di gestione direzionale. Perché devo investire in contabilità analitica? Il motivo è tutto quello che è stato detto all’inizio del corso. Le finalità e vantaggio sono quelli tipici di qualsiasi strumento di controllo di gestione. Domanda ricorrente —> differenze tra contabilità analitica e generale / singole differenze senza la descrizione dei due. Differenze per ampiezza e tipologia dei dati rilevati. (vedi tabella slide) Obiettivo della contabilità generale è procedere a rappresentazione chiara veritiera corretta della situazione economico e patrimoniale della società (art 2423 del cc), in quanto tale è uno strumento di informativa verso esterno. Interlocutore della contabilità generale è qualsiasi stake holders. La contabilità analitica fornisce informazioni a supporto del management, che permettono di decidere. 45 Diventa complicato nel momento in cui si passa al momento di rilevazione. In contabilità generale quando rilevo il costo? Il momento t0 in cui rilevo un costo, quando lo sostengo il costo? Contabilità generale e analitiche hanno tempistiche di rilevazione differenti perché la COGE rileva il costo quando si procede alla registrazione della fattura e alla rilevazione della correlata variazione finanziaria, si occupa della rilevazione delle variazioni nel momento in cui si verifica una variazione di moneta o di credito/debito. Si passa da logica di cassa a logica di competenza. La contabilità analitica ha un momento di rilevazione differente, quando ho l’effettivo utilizzo del fattore produttivo all’interno del processo di produzione. Ampiezza
 La contabilità generale prende in considerazione l’intera gestione aziendale, tutti gli ambiti gestionali. Rileva i dati di costo e di ricavo secondo la loro natura nella loro qualità di fattori produttivi acquisiti o ceduti. La contabilità analitica invece non ha un perimetro così ampio, ma focalizza la propria attenzione solo su un ambito gestionale, ovvero la gestione caratteristica corrente ed eventualmente sulla gestione finanziaria. Rileva i dati di costo e di ricavo secondo la loro destinazione, si fa riferimento all’utilizzatore del bene o servizio. Che cosa significa gestione caratteristica, cosa vuol dire gestione finanziaria? La caratteristica rappresenta l’attività istituzionale dell’azienda, i costi e i ricavi che si determinano per effetto del perseguimento della mission dell’azienda. La gestione finanziaria è l’attività volta al reperimento di risorse finanziarie atte a finanziare l’attività di impresa. Perché la contabilità analitica limita a questi ambiti? (Il libro dice solo gestione caratteristica, perché è unico ambito dove si decidono le conseguenze del processo decisionale di impresa, gli altri non sono la conseguenza delle decisioni prese dal management, la gestione tributaria per esempio non lo fa. Secondo il libro la gestione finanziaria non è conseguenza delle decisioni di impresa, invece questa può influenzare le decisioni). Tipologia di valori La contabilità generale classifica i valori per natura, la contabilità analitica classifica i valori per destinazione. Salari e stipendi a personale c/ retribuzioni La contabilità generale classifica valori per natura —> rilevo la natura del fattore produttivo lavoro, io sto rilevando il costo del lavoro. La contabilità analitica non si ferma li, distingue per prima cosa tra salari e stipendi e nell’ambito dei salari si chiede quali sono del reparto a, b, c e per quello che riguarda salari reparto a quali possono essere riferiti a prodotto x, y, z. Gli stipendi di amministrazione, del commerciale, dei sistemi informativi.. quali sono? La contabilità analitica che rileva i costi per distinzione di propone di rispondere congiuntamente alle seguenti domande: - Dove sono consumate le risorse all’interno dell’azienda? - Come sono consumate le risorse? In modo efficiente? Nel caso in cui ci sia inefficienza misuro l’inefficienza, quanto sono inefficiente - Da chi sono consumate le risorse? Chi è il responsabile del consumo delle risorse? 46 - Per cosa/quale prodotto/quale cliente/quale commessa/area geografica.. quale oggetto di calcolo. 
 La contabilità generale funziona soltanto con valori a consuntivo. La COAN (contabilità analitica) può funzionare tanto con valori a consuntivo, quanto con valori di budget previsionali. I DESTINATARI DELL’INFORMAZIONE SI HA UN USO COMBINATO ED IN AMBITI DIVERSI DEI DATI PROVENIENTI DAI DUE SISTEMI DI RILEVAZIONE. LA CONTABILITÀ GENERALE HA L’OBIETTIVO DELLA ELABORAZIONE DEL BILANCIO PER L’INFORMATIVA ESTERNA MENTRE LA CONTABILITÀ ANALITICA PRODUCE INFORMAZIONI A SUPPORTO DELL’ATTIVITÀ DI GESTIONE. IL BILANCIO STA SEMPRE PIÙ DIVENTANDO UNO DEGLI STRUMENTI ATTRAVERSO I QUALI LE AZIENDE COMUNICANO CON L’ESTERNO. IN FUNZIONE DELL’AUMENTATO GRADO DI COMPLESSITÀ DELL’AZIENDA, IL MANAGEMENT, ANCHE NON DI PRIMO LIVELLO, SI TROVA SEMPRE PIÙ SPESSO A DOVER GOVERNARE ANCHE LA DIMENSIONE DEL CAPITALE INVESTITO IN PREDEFINITE PROPORZIONI DI AZIENDA E IL CONTENIMENTO DEL COSTO DEI MEZZI FINANZIARI DA QUESTE ASSORBITI, VARIABILI CHE POSSONO ESSERE MISURATE E GOVERNATE SOLO SE SI UTILIZZA IL BILANCIO PREDISPOSTO DAL SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA. L’ORIZZONTE TEMPORALE E LA PROFONDITÀ DI ANALISI LA COGE RILEVA I DATI DI SINTESI E CONSUNTIVI. LA COAN NECESSITA DI UN MAGGIOR LIVELLO DI ANALITICI DELLE INFORMAZIONI PERCHÉ POSSANO ESSERE POI RIELABORATE IN FUNZIONE DI ESIGENZE TRA LORO OMOGENEE. L’ORIZZONTE TEMPORALE PER LA CONCEPIBILITÀ ANALITICA È SIA IL PASSATO SIA IL FUTURO. Differenze chieste —> scopo e destinatari, momento di rilevazione, ampiezza e tipologia PERCORSO DI PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA La progettazione di un sistema di contabilità analitica passa attraverso una risposta coordinata e sistemica a queste sei domande, sei questioni. Questioni che possono essere categorizzate in tre ambiti: 
 1. Tipologie di informazioni di costo: questioni di carattere preparatorio, progettuale. 
 Su quali elementi di costo il sistema deve lavorare?
 La contabilità analitica dovrà prendere in considerazione quegli elementi di costo il cui beneficio dell’informazione supera, risulta maggiore del costo di produzione dell’informazione. Considero elemento di costo solo se si realizza questa condizione. 
 Quando progetto la contabilità analitica, vado a considerare sicuramente i costi della gestione caratteristica, ma andrò a porre maggiore attenzione su quegli elementi di costo il cui beneficio informativo supera nettamente il costo di produzione stessa. 
 Attraverso quali criteri procedere ad una classificazione dei costi? Variabili, fissi specifici, comuni.. 
 Quale configurazione di costo dovrà costituire l’output del sistema? 
 Posso scegliere tra configurazione di tipo full costing (quindi in questo caso considererò tanto i costi diretti quanto i costi indiretti) oppure all’estremo opposto posso optare per una configurazione Direct costing. 
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 (Vedi foto slide per conseguenze derivanti dalla scelta della configurazione di costo). 
 - Costi indiretti 500.000 R.O. 272.000 372.000 = 800 - 535 + 107 Valore migliore, perché prima ho passato 100.000 all’esercizio successivo Esercizio 2 Direct costing Full costing Ricavi 1.000.000 1.000.000 Rimanenze iniziali -7.000 -107.000 - Costi indiretti -35.000 -535.000 Rimanenze finali 7.000 107.000 MDC 965.000 Costi indiretti -500.000 R.O. 465.000 465.000 Esercizio 3 Direct costing Full costing Ricavi 1.200.000 1.200.000 Rimanenze iniziali -7.000 -107.000 Costi diretti -35.000 -535.000 Rimanenze finali 0 0 MDC I 1.158.000 Costi indiretti -500.000 R.O. 658.000 558.000 50 Nota bene: le rimanenze finali di materie prime con il metodo del full c. vengono calcolate così: (costi indiretti / quantità prodotta nell es) + costi diretti. Il risultato ottenuto lo moltiplico alle quantità di rimanenza finale. Bisogna porre attenzione al criterio utilizzato, infatti un aumento del RO può essere determinati da un aumento dei volumi di vendita e da una valorizzazione delle rimanenze ai costi pieni. La scelta della configurazione di costo è rilevante anche per ciò che concerne la distribuzione spaziale dei risultati economici in quanto influenza le modalità di imputazioni di classi di costo talora quantitativamente rilevanti a prescelti oggetti di calcolo. 2. Metodologia di rilevazione dei costi: core, la parte centrale del sistema di contabilità analitica. 
 3. Oggetto di calcolo: entità di cui stiamo calcolando il costo. 
 CRITERI DI SCELTA DELLA CONFIGURAZIONE DI COSTO Molto chiesto: Come il grado di saturazione della capacità produttiva impatta sulla scelta Direct costing o full costing. Come la fase di vita determina una o altro. 15 ottobre Esercizi eserciziario pagina 188 (logica differente) Pagina 145, pg 150, pg 169, pg 180 Esercizi particolari: - Pag 163 unico esercizio dedicato al full costing con orientamento ai fattori produttivi e con orientamento funzionale (approcci meno diffusi quindi meno frequenti come possibili esercizi) guardare bene questo esercizio - Pag 184 dedicato ad approccio particolare, su base multipla. Guardalo solo dopo aver letto sul libro il paragrafo dei activity based costing (aspettare) - Esercizio pag 188, esercizio da fare solo alla fine. Molto difficile. SCELTA DELLA CONFIGURAZIONE DI COSTO Ho due alternative a disposizione, il full costing e il direct costing. La scelta della specifica configurazione di costo avviene attraverso determinati criteri. Strettamente collegata alla configurazione di costo è la metodologia di calcolo. Metodologia di calcolo —> processo attraverso il quale determiniamo il costo di prodotto o di un qualsiasi altro oggetto di calcolo nella configurazione di costo prescelta. Ovvero, la configurazione di costo è il risultato obiettivo, devo determinare il costo pieno. La metodologia di calcolo mi dice come lo faccio. Metodologia direct costing, metodologia full costing. Parleremo di di full costing: - su base unica 51 - con orientamento funzionale - orientamento ai fattori produttivi. Partendo dal tema della configurazione di costo, abbiamo già visto le due alternative, DC e FC e nell’ambito di ognuno ho vari livelli di configurazione di costo prendo, ad esempio nel full costing ho: - Costo primo - Costi pieno industriale - Costo pieno commerciale - Costo pieno aziendale Come scelgo all’interno della mia azienda se operare con direct o con full? Premessa —> nella realtà in azienda non ci si pone più il problema. Ormai tutti i sistemi di contabilità antica presuppongo tanto configurazione direct quanto configurazione full. Questa impostazione è un po’ dei tempi in cui i conti venivano fatti a mano. Le modalità di rilevazione dei costi Quindi vi è una metodologia direct costing e una metodologia full costing. Parleremo di full costing: su base unica, su base multipla con orientamento funzionale, con orientamento ai fattori produttivi e con orientamento ai centri di costo. I criteri che determinano una scelta di configurazione di costo: * Costo dell’informazione: 
 approccio full ha un costo di sviluppo e manutenzione del sistema di contabilità analitica maggiore rispetto al direct. Quando sono in amministrazione e definisco piano di contabilità generale lo faccio una volta e rimane li per 15, 20 anni fino a che non arriva uno che tenta di revisionare il piano. Il piano di contabilità analitica, il piano dei centri di costo deve essere sempre evoluto perché rispetta la realtà del processo aziendale. 
 l’informazione ha un costo correlato alle attività di rilevazione di aggregazione e di elaborazione dei dati elementari 
 * Struttura dei costi aziendali: 
 avevamo parlato di grado di rigidità della struttura dei costi, il rapporto tra costi fissi / costi totali. 52 Domanda sulla configurazione di costo molto frequente nella prova intermedia (non devo mettere però solo la tabella, commentare come sopra) Quali sono le metodologie che mi permettono di realizzare una o altra configurazione di costo? Metodologia di calcolo —> algoritmo, percorso attraverso il quale le classi di costo classificate per natura nella contabilità generale, vengono aggregate con riferimento a un determinato oggetto finale di calcolo (OFC = oggetto finale di calcolo). Passo quindi da una classificazione di costi per natura, a una classificazione di costi per destinazione. Cosa significa classificazione di costi per destinazione? Da rispondere con le quattro domande viste quando abbiamo parlato di differenza con contabilità generale e analitica, dove le risorse sono consumate in termini di azienda, come le risorse sono consumate, da chi e che cosa. La metodologia di calcolo varia in funzione dell’approccio della configurazione di costo che ci proponiamo di realizzare. Le metodologie di calcolo quindi sono di tipo: - Metodologie direct che consentono di determinare direct costing - Metodologie full che consentono di determinare full costing Nel caso in cui decida di optare per approccio full costing, ho a disposizione varie possibili metodologie di calcolo. Arrivo sempre a full cost, al costo pieno, ma lo posso fare in modo progressivamente sempre più sofisticato. FULL COSTING Nel caso in cui decida di optare per approccio full costing, ho a disposizione varie possibili metodologie di calcolo. Arrivo sempre a full cost, al costo pieno, ma lo posso fare in modo progressivamente sempre più sofisticato. Fine ultimo del full costing è quello dell’imputazione all oggetto di calcolo preso in considerazione di tutte le tipologie costi ,ovvero i costi diretti e quelli indiretti. Per quanto riguarda i costi diretti sono facilmente imputabili mentre non altrettanto facile è l imputazione dei costi indiretti perché essi presentano una relazione mediata e indiretta con l oggetto quindi l imputazione può avvenire sono con specifici ripartizioni Devo individuare un coefficiente di ripartizione, un driver, che mi consenta di valutare come i diversi prodotti assorbano in modo più o meno differenziato i costi indiretti. Devo quindi individuare un parametro che mi permetta di ripartire i costi indiretti pro quota su ciascun prodotto. - Metodologia su base unica: la metodologia di calcolo più semplice per ottenere una configurazione di calcolo full costing, è il full costing su base unica. In questo caso utilizzo unica base di ripartizione per la totalità dei costi indiretti. 55 - Metodologia su base multipla: approccio più sofisticato, in questo caso ripartisco i costi indiretti fra i prodotti, gli oggetti finali di calcolo, utilizzando più basi di ripartizioni. 
 Tre approcci di full costing su base multipla sono: 
 - orientamento ai fattori produttivi
 - orientamento funzionale 
 - orientamento ai centri di costi 
 - calcolo dei costi per attività - activity based costing (orientamento alle attività) (improbabile nella prova intermedia). Devo capire quindi come si fa a calcolare il costo di un prodotto se faccio direct costing, se facciamo full costing su base unica, su base multipla.. QUANTO MAGGIORE È L’AMMONTARE DI COSTI INDIRETTI CHE SI È DECISO DI PRENDERE IN CONSIDERAZIONE, PIENEZZA DEL COSTO, TANTO PIÙ EVIDENTI SARANNO GLI ERRORI DERIVANTI DA UNA SCELTA NON FELICE DELLA BASE DI IMPUTAZIONE. LA BASE DI IMPUTAZIONE DOVREBBE ESPRIMERE IL PIÙ COMPITAMENTE POSSIBILE IL CONSUMO DI RISORSE INDIRETTE DA PARTE DI PRESCELTI OGGETTI FINALI DI CALCOLO E DI CONSEGUENZA, DOVREBBE COSTITUIRE IL MIGLIORE PARAMETRO PER IMPUTARE A QUESTI IL COSTO DELLE RISORSE CONSUMATE . IN QUESTO SENSO NON È POSSIBILE DEFINIRE A PRIORI LA BASE DA UTILIZZARE MA CAMBIA SEMPRE PERCHÉ DEVE ESSERE ADATTATA ALLE VARIABILI. IN LINEA GENERALE PERÒ POSSIAMO DIVIDERE LE BASI IN DUE TIPOLOGIE: - BASI QUALITATIVE, CHE SONO EVOCATIVE DELLA QUANTITÀ DI RISORSE, COME ES ORE DI MANO D’OPERA - BASI A VALORE, EVOCATIVE DELLE RISORSE CONSUMATE, COME ES COSTO MANO D’OPERA. LE BASI MAGGIORMENTE UTILIZZATE SONO: 1. IL CONSUMO DI ORE DI MANO D’OPERA DIRETTA: È UTILIZZATA IN SETTORI IN CUI IL LAVORO È PREDOMINANTE E DOVE I COSTI INDIRETTI SONO LEGATI AI TEMPI DI LAVORAZIONE COME MOIND 2. IL COSTO DELLA MANO D’OPERA DIRETTA: SIMILE AL CRITERIO SOPRA, UNICA DIFFERENZA VIENE UTILIZZATA MOLTO QUESTA BASE PER PRODOTTI CHE HANNO BISOGNO DI PERSONALE CONDIVISO GRADO DI SPECIALIZZAZIONE 3. IL CONSUMO ORE MACCHINA: SI UTILIZZA IN PRESENZA DI MACCHINARI ALTAMENTE SPECIALIZZATI ED AUTOMATIZZATI , I COSTI INDIRETTI SONO COSTITUITI DA AMMORTAMENTI, MANUTENZIONI …. 4. COSTO/CONUSMO DI MATERIE PRIME: SI UTILIZZA QUESTA BASE PER PROCESSI PRODUTTIVI CARATTERIZZATI DA CONSIDEREVOLE CONSUMI DI MATERIE PRIME 56 5. COSTO PRIMO: QUESTA BASE È UTILIZZATA PER I PRODOTTI CHE HANNO UN FORTE DIFFERENZIALE TRA IL COSTO DELLA MOD E QUELLO DELLE MATERIE PRIME. DIRECT COSTING Può essere semplice o evoluto: (vedi slide pag 17/18 cap 5) Semplice —> focalizza la sua attenzione solo sui costi variabili Evoluto —> focalizza la sua attenzione tanto sui costi variabili quanto sui costi fissi specifici (quello che abbiamo utilizzato noi fino ad ora). Semplice Evoluto 57 Perché è un approccio da deprecare? Perché può succedere che arriva il direttore commerciale e dice che possiamo vendere il prodotto a un prezzo più alto. Da 92 euro a 98 euro. Il costo pieno unitario è 90,57. Il RO è di 1,43 prima del cambio prezzo. Il RO dopo il cambio diventa 4,96 cioè è aumentato. Ma guardando il costo pieno unitario è aumentato. Anche se non è cambiato nulla di come viene realizzato questo prodotto. Il maggior fatturato/guadagno derivato da aumento di prezzo viene consumato, in misura più che proporzionale dall’aumento dei costi, ma nel processo di produzione non cambia nulla. Usare il fatturato perché è sbagliato? Perché è sbagliato usare il prezzo di vendita? Perché uso un parametro, fatturato/prezzo/margine, che nulla ha a che fare con il processo di produzione. Inevitabilmente faccio costare di più, ciò che può costare di più. Qualsiasi variazione incrementativa o decrementativa del fatturato, si traduce in una variazione ingiustificata dei costi. Perciò MAI USARE IL FATTURATO COME DRIVER di imputazione diretta. Domanda —> in quale contesti aziendali il full costing su base unica può essere utilmente impiegato? 
 Devo rispondere spiegando cosa sia il full costing spiegando i vantaggi e limiti del full costing su base unica. In quali contesti aziendali la risposta è semplice: in quei contesti dove la quota dei costi indiretti non sia rilevante, dove i costi indiretti rappresentano il 10/15% dei costi totali. Il full costing su base unica da la possibilità di avere una configurazione di costo pieno. Stiamo parlando di contesti semplici, dove l’organizzazione è di tipo artigianale, abbiamo una scarsa incidenza di costi diretti su costi totali. IL CALCOLO DEI COSTI PIENI SU BASE MULTIPLA: LA METODOLOGIA DI CALCOLO SU BASE MULTIPLA TENTA DI FAR FRONTE A QUESTE ESIGENZE DETERMINATO IN MODO PIÙ ARTICOLATO IL COSTIPINO DI PRODOTTO ATTRAVERSO L’INDIVIDUAZIONE DI AGGREGATI DI COSTO INTERMEDI , OBBIETTIVO È QUELLO DI CREARE UN RISULTATO PARZIALE IN MODO TALE DA SODDISFARE AL MEGLIO LE ESIGENZE INFORMATIVE. LA METODOLOGIA DI CALCOLO DEI COSTI PIENI IN ESAME SI ARTICOLA NELLE SEGUENTI FASI : 1. DISTINZIONE DEI COSTI DIRETTI DA QUELLI INDIRETTI 2. NELL AMBITO DEI COSTI INDIRETTI SI PROCEDE A INDIVIDUARE LE CLASSI DI COSTO CHE SIN FUNZIONE DELLA CONFIGURAZIONE PRESCELTA, SARANNO IMPUTATE AL PRODOTTO 3. VENGONO DEFINITI I LIVELLI DI AGGREGAZIONE INTERMEDI 4. SI PROCEDE AD ATTRIBUIRE LE DIFFERENTI CLASSI DI COSTO AI LIVELLI DI AGGREGAZIONE INDIVIDUATI AL PUNTO PRECEDENTE 5. SI IDENTIFICANO LE RELAZIONI EVENTUALMENTE ESISTENTI TRA GLI AGGREGATI INTERMEDI DI COSTO E VENGONO IN QUESTO MODO SELEZIONATI GLI AGGREGATI DI COSTO CHE DEVONO ESSERE IMPUTATI AGLI OGGETTI DI CALCOLO FINALE 6. SI INDIVIDUA PER OGNI AGGREGATO INTERMEDIO DI COSTO LA BASE DI IMPUTAZIONE CHE CONSENTA DI VALORIZZARE L’ASSORBIMENTO DEI COSTI LOCALIZZATI NEGLI AGGREGATI INTERMEDI DA PARTE DEI DIFFERENTI PRODOTTI 7. SI SOMMANO AI COSTI DIRETTI LE QUOTE DI COSTI INDIRETTI CHE, PROVENENDO DA AGGREGATI INTERMEDI DIFFERENTI, SONO STATE CARICATE SU UNO STESSO PRODOTTO DETERMINANDONE IN QUESTO MODO IL COSTO PIENO LA STRUTTURA DEGLI AGGREGATI INTERMEDI DI COSTO: L’IMPIEGO DI UN UNICA BASE PUÒ PREGIUDICARE L’ATTENDIBILITÀ DELL’INFORMAZIONE DI COSTO PIENO. AD ESEMPIO SE UTILIZZO COME BASE DI RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI LE ORE MANO D’OPERA DIRETTA, I 60 PRODOTTI CHE HANNO UN LUNGO CICLO DI PRODUZIONE, PER CUI UTILIZZANO PER PIÙ TEMPO I MACCHINARI, SARANNO MAGGIORATI DI CONSISTENTI QUOTE DI COSTI QUALI GLI AMMORTAMENTI, TECNOLOGIA ECCC PERALTRO DI CUI SI AVVALGONO IN MISURA RIDOTTA. QUESTA SITUAZIONE PUÒ ACCADERE PRENDENDO IN CONSIDERAZIONI ALTRI PARAMETRI DI RIPARTIZIONI QUALE AD ESEMPIO ORE MACCHINA. SI PUÒ CONCLUDERE CHE: LA REAZIONE DI UNA SERIE DI AGGREGATI INTERMEDI DI COSTO È ORIENTATA AL MIGLIORARE LA COMPRENSIONE DELLE MODALITÀ DI ASSORBIMENTO DELLE RISORSE INDIRETTE DA PARTE DEGLI OGGETTI FINALI DI CALCOLO E, QUINDI A FAVORIRE UNA PIÙ OGGETTIVA IMPUTAZIONE. Se vogliamo sofisticare il nostro approccio alla contabilità analitica siamo costretti ad utilizzare un full costing su base multipla. Il problema di Balentino (esempio foto) sia nel caso di manodopera sia nel caso di ore macchina, era che avevamo costi di manodopera di tipo industriale, commerciale, amministrativo, varie tipologie di costi, sostanzialmente disomogenee. Il full costing su base multipla risolve i limiti concettuali del full costing su base unica individuando degli aggregati intermedi di costo caratterizzati da una sostanziale omogeneità dei costi in essi compresi e utilizzando un driver specifico per ogni singolo aggregato intermedio di costo. Quindi individuo degli aggregati intermedi, caratterizzati da sostanziale omogeneità dei costi compresi e utilizzo uno specifico driver per ogni singolo aggregato. Separo i costi commerciali dai costi industriali, i costi amministrativi dai costi dei sistemi informativi, e nell’ambito dei costi produzione separo tutti i vari reparti.. e utilizzo una base di ripartizione specifica per ogni aggregato. Quali sono gli aggregati? Improbabile che ci siano esercizi con full costing con orientamento fattori produttivi. Improbabile che ci siano esercizi con full costing con orientamento funzionale. Sicuro —> esercizio con orientamento CDC, ai centri di costo. Per le domande teoriche tutti gli approcci sono possibili. Dobbiamo capire come funzionano questi due approcci, orientamento ai centri di costo escluso, quindi quello ai fattori produttivi e approccio funzionale ed evidenziare i limiti che rendono preferibile approccio ai centri di costo. Orientamento fattori produttivi Definizione: il full costing con orientamento ai fattori produttivi implica l’utilizzo di un driver specifico per ogni singola tipologia di fattore produttivo. Abbiamo quindi una corrispondenza tra aggregato intermedio di costo e tipologia di fattore produttivo. Limiti: la disomogeneità dei costi compresi in ogni singolo aggregato intermedio e la numerosità degli aggregati intermedi di costo che occorre individuare. Faccio tanti aggregati di costo, ma questi continuano ad essere disomogenei. Perché? Cosa significa disomogeneità: gli ammortamenti sono una tipica categoria di fattore produttivo, quindi in quanto tale un aggregato. 61 Il problema è che negli ammortamenti posso averne di carattere industriale (impianti, macchinari), ammortamenti legati ai sistemi informativi (server, hardware, software), ammortamenti legati al commerciale (auto del venditore), ammortamenti legati all’amministrazione. Queste sono diverse tipologie di costo che implicano diverse modalità di assorbimento. Se io ho la presunzione di usare solo per gli ammortamenti un unico driver, dentro ammortamento ho varie declinazioni, varie tipologie di costo, allora vado in difficolta. Stessa cosa per la MOIND. Ridotto controllo esecutivo, nel senso che riesco a rispondere dove le risorse sono consumate, come, per cosa, ma la domanda da chi sono consumate, chi è il responsabile del consumo delle risorse? Risposte limitate, nulle. Quindi supporto il controllo economico ma non supporto il controllo esecutivo. Ridotto controllo decisionale, faccio fatica a gestire make or Buy con approccio di questo genere, che nulla mi dice del costo delle diverse fasi del processo di produzione. Se devo decidere a proposito di un make or buy, il full costing con orientamento ai fattori produttivi non fornisce informazioni di costo per singola fase del processo di produzione. Ecco perché —> il full costing con orientamento ai fattori produttivi è utilizzabile in contesti dove i costi indiretti non rappresento più del 20% dei costi totali e dove ho un ridotto numero di fattori produttivi. Orientamento funzionale Definizione —> il full costing con orientamento funzionale implica l’utilizzo della funzione aziendale come aggregato intermedio di costo, l’amministrazione, il commerciale, reparto industriale, sono tutti aggregati intermedi di costo. Limiti —> il vantaggio rispetto al full costing con orientamento ai fattori produttivi è di permettere un minimo controllo esecutivo, identifico un responsabile del consumo delle risorse dirette nel responsabile di funzione. Il responsabile amministrativo è responsabile anche dei costi diretti che sono stati generati dalla funzione amministrativa. Problema —> ho aggregati di costo disomogenei, quando parlo di produzione parlo di costi che possono essere di natura diversa, Labor intensive/capital intensive. Ho sempre problema della disomogeneità. 
 Ho il problema di un ridotto controllo esecutivo perché è vero che ho un responsabile della produzione ma questa può essere molto complessa quindi faccio allora fatica a identificare il responsabile dei costi consumati in una fase del processo di produzione. C’è ancora il ridotto supporto al processo decisionale. —> Le funzioni aziendali sono aggregati troppo ampi per permettere qualsiasi seria attività di governo dei costi. Esempio Balentino (ma che nome è??) Voci di costo Importi (€) 62 totale superiore a 200mila€ che non hanno a che fare con le ore macchina, ma riesco a spiegare più di 400mila€ con le ore macchina. 
 Il driver può essere di volta in volta, ore Mod, ore Macchina o una percentuale di ricarico dei costi diretti definita dal commercialista senza sapere quali criteri sono stati utilizzati, o anche il fatturato. Full costing con orientamento commerciale (improbabile) Incidenza % = MdC pantalone (o tailleur) / tot MdcI Costi Indiretti attribuibili = 664mila * 54,46 
 Costi Indiretti unitari = costi indiretti att / volume
 Costo pieno unitario = sommatoria MP, MOD e costi indiretti unitari Questo approccio è da deprecare: supponiamo di modificare il prezzo, aumentandolo a 98€ il pantalone. In realtà è aumentato il costo pieno unitario ma non è cambiato nulla per quanto riguarda la realizzazione del prodotto, perciò il maggior guadagno derivante dall’aumento del prezzo viene consumato dall’aumento dei costi ma non è cambiato nulla nel processo di produzione. Usare il prezzo di vendita è sbagliato perché viene utilizzato un parametro che non ha a che fare con il processo di produzione, inevitabilmente faccio costare di più, ciò che può costare di più. MAI USARE IL FATTURATO COME DRIVER DI IMPUTAZIONE PER COSTI INDIRETTI. 17 ottobre Pantalone Tailleur Totale Prezzo Vendita 92,00 84,00 MP 13,75 11,75 MOD 31,62 33,25 Tot costi Var unitari 45,37 45,00 MdC I uni 46,63 39,00 Volumi 8.000 8.000 MdC I 373.040,00 312.000,00 685.040,00 Incidenza% 54,46% 45,54% 100% Costi indiretti attribuiti 361.582,62 302.417,38 664.000,00 Costi Indiretti unitari 45,20 37,80 Costo Pieno Unitario 90,57 82,80 Prezzo Vendita 92,00 84,00 Risultato Economico 1,43 1,20 65 Full costing su base multipla consente superamento dei limiti del full costing su base unica, ovvero gestire un aggregato complessivo totale di costi diretti che per sua natura è disomogeneo. Anziché un unico driver divido costi indiretti in tanti aggregati intermedi di costo. Un aggregato intermedio di costo è un sottoinsieme dei costi indiretti caratterizzato da una sostanziale omogeneità degli elementi di costo in essi compresi. Il full costing a base multipla prevedere diverse alternative: - orientamento fattori produttivi - funzionale - centri di costo - (attività) FULL COSTING PER CENTRO DI COSTO È una metodologia di calcolo a costo pieno che prevede imputazione diretta dei costi diretti (imputazione agli oggetti finali di calcolo) e l’imputazione dei costi indiretti tramite aggregati intermedi di costo che prendono il nome di centro di costo. LA DETERMINAZIONE DEL COSTO PIENO VIENE COSÌ ARTICOLATA: a. DEFINIZIONE DELLA STRUTTURA DEI CENTRI DI COSTO (FASE DI LOCALIZZAZIONE) b. DEFINIZIONE DEI CRITERI IN RELAZIONE AI QUALI COLLOCARE I COSTI INDIRETTI ALL’INTERNO DEL SISTEMA DI CENTRI DI COSTO IN PRECEDENZA DEFINITO (FASE DI ATTRIBUZIONE) c. ANALISI DELLE RELAZIONI ESISTENTI TRA I DIFFERENTI CENTRI AL FINE DI EVIDENZIARE L’ESISTENZA DI CENTRI CHE LAVORANO PREVALENTEMENTE PER ALTRI CENTRI DI COSTO E DI RIBALTARE I COSTI AD ESSI ATTRIBUITI SUI CENTRI UTENTI (FASE DI ALLOCAZIONE) d. SCELTA DELLA BASE DI IMPUTAZIONE PER OGNI CENTRO DI COSTO e. CALCOLO DEL COEFFICIENTE DI IMPUTAZIONE PER OGNI CENTRO DI COSTO f. IMPUTAZIONE DEI COSTI INDIRETTI DEI DIFFERENTI CENTRI DI COSTO AGLI OGGETTI FINALI DI CALCOLO g. CALCOLO DEL COSTO PIENO DI PRODOTTO Il concetto è capire cosa è un centro di costo, definirlo. (vedi definizione foto) Il centro di costo ha una duplice definizione, natura. 
 * Con un approccio di carattere contabile, il centro di costo può essere definito come l’unità minima di riferimento per la raccolta e l’aggregazione dei costi indiretti. Quindi è aggregato intermedio di costo che utilizzerò per imputare i costi indiretti agli oggetti finali di calcolo. 
 
 LE CARATTERISTICHE ESSENZIALI DI UN CENTRO DI COSTO COSÌ DEFINITO SONO:
 - OMOGENEITÀ DELLE ATTIVITÀ SVOLTE 
 - POSSIBILITÀ DI ATTRIBUZIONE OGGETTIVA DEI COSTI: OBIETTIVO DELLA LOGICA È INDIVIDUARE E ATTRIBUIRE AI CENTRI DI COSTO CHE QUESTI GENERANO ATTRAVERSO LO SVOLGIMENTO DELLA PROPRIA ATTIVITÀ; SI DEVE RENDERE MINIMA LA PRESENZA DI RISORSE UTILIZZATE DA PIÙ CENTRI CONTEMPORANEAMENTE
 - INDIPENDENZA DA ALTRI CENTRI: OGNI CENTRO DEVE ESSERE UN’UNITÀ AUTONOMA ED INDIPENDENTE DAGLI ALTRI CENTRI, COSÌ DA POTER IDENTIFICARE CHIARAMENTE GLI OUTPUT DELL’ATTIVITÀ SVOLTA. 
 
 ATTRAVERSO LA CREAZIONE DI UN ARTICOLATO SISTEMA DI CENTRI È POSSIBILE LOCALIZZARE LE RISORSE UTILIZZATE ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE NONCHÉ VALUTARNE LA DESTINAZIONE NEL 66 MOMENTO IN CUI SI DEFINISCONO LE RELAZIONI TRA CENTRI DI COSTO E OGGETTI FINALI DI CALCOLO. 
 * Con un approccio prevalentemente gestionale/punto di vista organizzativo, il centro di costo coincide con centro di responsabilità —> unità organizzativa con un responsabile, con degli obiettivi, che riceve delle risorse e pone in essere delle azioni che permettono di ottenere dei risultati, risultati che saranno oggetto di valutazione di confronto rispetto agli obiettivi predefiniti. Performance measureament. 
 
 DEFINITO COME UNITÀ ORGANIZZATIVA CHE SOTTO LA GUIDA DI UN RESPONSABILE, GOVERNA AUTONOMAMENTE DEFINITE RISORSE E, SVOLGENDO UNA SERIE DI ATTIVITÀ ELEMENTARI, OTTIENE RISULTATI APPREZZABILI PREVALENTEMENTE IN TERMINI DI LIVELLI E DI EFFICIENZA RAGGIUNTI.
 L’INFORMAZIONE ALLORA DIVENTA INDISPENSABILE SIA PER LO SVOLGIMENTO DI UN’EFFICACE ATTIVITÀ DI CONTROLLO ECONOMICO E PER SUPPORTARE IL PROCESSO DECISIONALE D’IMPRESA MA COSTITUISCE ANCHE UN PUNTO DI RIFERIMENTO PER LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE DELLE UNITÀ ORGANIZZATIVE. RENDE INFATTI POSSIBILE ASSEGNARE OBIETTIVI DI EFFICACIA E/O DI EFFICIENZA ALL’UNITÀ ORGANIZZATIVA ED AL SUO RESPONSABILE E DI MISURARE A CONSUNTIVO I RISULTATI OTTENUTI. Ma il centro di responsabilità è proprio la stessa cosa di un centro di costo? CDR = CDC? Dipende. NON SEMPRE UN CENTRO DI COSTO COINCIDE CON UN CENTRO DI RESPONSABILITÀ IN QUANTO QUESTA SCELTA DIPENDE DAL TIPO DI INFORMAZIONE VERSO CUI IL SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE RISULTA ESSERE PREVALENTEMENTE ORIENTATO. SI DEVE TENER PRESENTE CHE IL CENTRO DI COSTO È L’UNITÀ CONTABILE DI RIFERIMENTO PER IL SISTEMA DI CALCOLO DEI COSTI, MENTRE IL CENTRO DI RESPONSABILITÀ CREATO PER OBIETTIVI DI CONTROLLO DI TIPO ESECUTIVO ED È QUINDI STRETTAMENTE COLLEGATO ALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA. È POSSIBILE AFFERMATE CHE IL CDR È FORMATO DA PIÙ CDC MA NON VICEVERSA. Quando sviluppo la contabilità per centro di costo individuo due livelli di informazione di costo: il primo è rappresentato dal centro di costo che ha un proprio diritto di esistenza. A me interessa il CDR perché questo si identifica con un reparto della mia azienda, fase del processo di produzione. Ci sono tipologie di aziende ad esempio gli ospedali dove la contabilità per centri di costo si ferma al primo livello, determina il costo del reparto di chirurgia. È difficile determinare il costo del prodotto. Un conto è informazione di costo di primo livello che si identifica con un 67 FASI DELLO SVILUPPO DELLA CONTABILITÀ PER CENTRI DI COSTO Domanda sulle fasi SICURO !! Attenzione distinzione tra allocazione e localizzazione quando leggo la domanda !!
 Rispondendo alle domande devo identificare la sequenza, dire in che fase sono, quale segue e quale precede. Come si sviluppa un sistema di contabilità analitica per CDC: 1. Identificazione della commessa che costituisce l’oggetto di calcolo; 2. Identificazione delle categorie di costi diretti e loro attribuzione alla commessa; 3. Identificazione delle categorie di costi indiretti e scelta degli aggregati intermedi (Centri di Costo); 4. Definizione della struttura (quanti e quali) dei centri di costo —> fase di localizzazione sottofase 1; 5. Collocazione dei costi all’interno del sistema di centri di costo —> fase di attribuzione sottofase 2; 6. Individuazione delle relazioni esistenti fra i vari CdC e con l’oggetto di calcolo —> fase di allocazione sottofase 3; 7. Determinazione del costo dell’oggetto di calcolo —> fase di imputazione sottofase 4. 1. Identificare oggetto di calcolo, entità all’interno dell’azienda per cui voglio determinare il costo pieno? (identificazione della commessa/prodotto). 2. Classificazione dei costi, distinguo costi diretti e costi indiretti. 3. Categorie di costi indiretti e scelta aggregati intermedi. 4. Inizio a progettare la contabilità realmente —> sviluppo la fase di localizzazione 
 
 A. Localizzazione —> ATTRAVERSO LA FASE DI LOCALIZZAZIONE SI INTENDE DEFINIRE UN SISTEMA DI CENTRI DI COSTO (AGGREGATI INTERMEDI DI COSTO) IN GRADO DI ELEVARE IL POTENZIALE INFORMATIVO DELLE INFORMAZIONI DI COSTO PIENO RESE DISPONIBILI DAL SISTEMA DI MISURAZIONE DEI COSTI. 
 Fase che dà avvio allo sviluppo progettare della contabilità per CDC, consente di definire il piano di centri di costo rispondendo a due domande: 
 - quanti centri di costo devo attivare nella mia azienda?
 - quali possibili tipologie di centri di costo por individuare? 
 Per rispondere alla prima domanda, da un punto di vista teorico devo fare riferimento al modello di Brunetti. Devo utilizzare approccio situazionale e sistemico proposto da Brunetti nel suo modello. 
 
 Approccio situazionale —> non posso pensare alla contabilità analitica e in generale il sistema di controllo di gestione senza tener conto delle peculiarità, specificità che caratterizzano ogni singola azienda. La contabilità analitica di un ospedale è molto diversa da una manifatturiera. 
 I fattori individuati da Brunetti sono tutti quei fattori peculiari dell’azienda che dovrò considerare ai fini di ottenere i fattori di output. 
 
 Approccio situazione vuol dire quindi considerare ognuno degli elementi che costituiscono 70 fattori di input per ottenere i tipici fatto di output. Negli output ho efficienza direzionale, motivazione morale.. sono i risultati, i vantaggi che posso portare a casa. Per ottenere questi vantaggi devo focalizzarmi sui fattori organizzativi, individuali, sui fattori sociali. Significa che la traduzione di questi elementi di peculiarità vorrà dire che io devo considerare la struttura organizzativa dell’azienda, il contesto competitivo in cui opera l’azienda, i concorrenti dell’azienda, il tipo di prodotto realizzato dall’azienda. Devo considerare i fattori sociali, che tipo di relazioni sono presenti all’interno dell’azienda.
 Devo tener quindi conto di un approccio situazionale, ovvero devo tener conto di tuti quegli elementi che rendono peculiare un’azienda rispetto a tutte le altre.
 
 Sistemico —> la contabilità analitica è un sistema, il controllo direzionale è un sistema. Sistema è un insieme di elementi caratterizzati da una relazione di interdipendenza tale che, se cambio uno qualsiasi degli elementi che compongono questo insieme, il risultato complessivo cambia. In questo senso il sistema di controllo di gestione è composto da tre elementi caratterizzati da relazione di forte interdipendenza: 
 * struttura organizzativa: i sistemi di delega del processo decisionale e la strutturazione per CDR. Chi decide all’interno dell’azienda? 
 * struttura tecnico contabile: quali sono gli strumenti deputati alla produzione dell’informazione a supporto del processo decisionale del prodotto? La contabilità generale, la contabilità analitica, il budget. 
 * il processo: inteso come quel percorso di definizione di obiettivi azioni e risultati sottoposti a valutazioni. 
 
 La contabilità analitica si colloca in queso approccio. Nella domanda della localizzazione, definisco la fase e rispondo a domande quanti e quali centri di costo. Da un punto di vista teorico la risposta alla domanda quanti centri di costo viene dalla considerazione del modello di brunetti, considerazione di approccio situazionale e sistemico allo sviluppo del controllo direzionale. Situazionale —> devo tener conto degli elementi che rendono azienda peculiare rispetto alle altre, sistemico —> relazioni di interdipendenza che si instaurano tra gli elementi che compongono il controllo direzionale. 
 
 Da una prospettiva teorico uso modello di Brunetti, ma da punto di vista pratico, come rispondo alla domanda quanti centri di costo? 
 - primo passo sviluppo analisi documentale dell’organigramma del mansionario, di eventuale mappatura dei processi, del piano di conti di contabilità generale. Di tutti quei documenti che mi permettono di avere idea dei caratteri di azienda e di come essa funzioni. 
 - secondo passaggio è definire il fabbisogno informativo, di quali informazioni ho bisogno per decidere? Questo riesco a farlo attraverso delle interviste alle key-people dell’azienda (persone chiave come amministratore delegato, direttore generale, direttori di produzione..). 
 - terzo passo è osservazione diretta del processo produttivo, del processo di produzione. Che differenza c’è —> processo produttivo è l’ambito di produzione ?? Il processo di produzione è il processo di produzione economica, tutto ciò che faccio per comprare le materie prime, trasformale in prodotto finito e venderle. 
 
 Tipologie di centro di costo che posso attivare possono essere: 
 * centri di costo dell’area produttiva: dove si svolge il processo di trasformazione tecnico fisica che porta dalle materie prime ai prodotti finiti, possono essere centri di costo di produzione o centri di costo ausiliari. Se nei centri di costo di produzione materialmente 71 si svolge processo di trasformazione tecnico fisica, nei centri di costo ausiliari si svolgono attività a supporto dei primi. 
 Esempio —> di centri di costo di produzione lo stampaggio/assemblaggio.. ausiliari sono manutenzione/magazzino/altri costi industriali.. 
 * centri di costo di struttura: accolgono attività che vengono poste in essere a vantaggio dell’azienda globalmente considerata. Svolgono attività che non riguardano in alcun modo la trasformazione fisica del prodotto o del servizio, non è sempre possibile individuare relazioni causali oggettive con gli oggetti finali di calcolo. Attività che consentono il regolare funzionamento dell’attività di impresa —> amministrazione, centro di costo commerciale, ufficio acquisti, sistemi informativi.. 
 * centri di costo virtuali —> finalità esclusivamente contabile, rappresentano una categoria residuale che può essere utilizzata per varie finalità. La più tipica centri di costo spese generali accoglie tutti i costi che non so attribuire o che non ritengo opportuno attribuire ad altri centri di costo. Quei costi per cui il processo di analisi genera dei costi superiori ai benefici, o magari quei costi non strettamente riferiti all’attività di impresa, imprenditore che compra una Ferrari con i soldi di azienda non è strumentale a questa. Rientrano nei centri di costo virtuali i centri di costo accesi alle cosiddette costruzioni in economia (costruzioni di beni strumentali all’interno dell’azienda). I costi di ricerca e sviluppo relativi allo sviluppo di nuovi prodotti, costi che saranno poi opportunamente capitalizzati e sottoposti ad ammortamento durante il ciclo di vita utile del prodotto. 
 
 Domanda sulla localizzazione accompagnata da una postilla: cosa succede se aumento il numero dei centri costi, quale impatto ha elevato numero dei centri di costo? 
 
 La parte di attribuzione è la seconda fase della contabilità analitica per CDC segue la fase di localizzazione e precede la fase di allocazione. 
 5. Fase di attribuzione (sarebbe la seconda fase per la contabilità analitica per centri di costo) consente di passare da una classificazione dei costi per natura propria della contabilità generale ad una classificazione dei costi per destinazione, tipica della contabilità analitica. Attraverso questa fase rispondiamo alla questione dove le risorse sono consumate all’interno dell’azienda e come sono consumate. 
 Al termine della fase ottengo informazione di costo di primo livello legata essenzialmente agli ambiti organizzativi e/o alle fasi del processo di produzione. 
 Nella fase di attribuzione non devo far altro che prendere costi della contabilità generale e metterli nelle caselle dei centri di costo. 
 
 I costi vengono classificati in:
 - costi diretti, attributi direttamente oltre che ai prodotti anche ai centri di costo senza utilizzo di alcune fase di ripartizione 
 
 VENGONO IMPUTATI DIRETTAMENTE, SONO GESTITI QUINDI ATTRAVERSO PROCEDURE EXTRACONTABILI CHE DEVONO CONSENTIRE L’IMPUTAZIONE DIRETTA ALL’OGGETTO FINALE DI CALCOLO. QUESTO RISULTA STRUMENTALE ALLA DETERMINAZIONE DEI RISULTATI ECONOMICI PARZIALI RELATIVI AGLI OGGETTI DI CALCOLO PRESCELTI. L’INFORMAZIONE DI COSTO RESA DISPONIBILE DAL SISTEMA DI MISURAZIONE NON SERVE UNICAMENTE ALL’ATTIVITÀ DI CONTROLLO ECONOMICO MA RIVESTE UN RUOLO DI ESTREMA IMPORTANZA ANCHE IN SEDE DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ORGANIZZATIVE E DI SUPPORTO AL PROCESSO DECISIONALE. QUINDI LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI RAGGIUNTE DA UN 72 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A cascata
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Reciproca 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Nell’allocazione a cascata parte tutto dall’amministrazione. La scelta del criterio di allocazione si realizza analizzando il numero e la tipologia di relazioni fornitore-cliente esistenti tra centri di costo intermedi e centri di costo finali. I centri di costi intermedi lavorano affinché quelli finali possono svolgere correttamente il loro lavoro. 
 
 IN QUESTA METODOLOGIA LA SEQUENZA DI ALLOCAZIONE DEI CENTRI È FONDAMENTALE, È INFATTI NECESSARIO:
 - ALLOCARE PRIMA DI TUTTO I COSTI ATTRIBUTI AI CENTRI INTERMEDI CHE EROGANO I PROPRI SERVIZI AL MAGGIOR NUMERO DI CENTRI (SIA FINALI CHE INTERMEDI)
 75 - SOMMARE DOPO L’ALLOCAZIONE DI OGNI CENTRO DI COSTO I COSTI ATTRIBUTI AI CENTRI CON I COSTI PROVENIENTI DAI CENTRI ALLOCATI
 - ALLOCARE I COSTI ATTRIBUITI ED ALLOCATI AI CENTRI INTERMEDI CHE EROGANO I PROPRI SERVIZI AL MAGGIOR NUMERO DI CENTRI (SIA FINALI CHE INTERMEDI) RESTANTI E COSÌ VIA.
 
 L’ALLOCAZIONE IN QUESTO MODO VIENE SVILUPPATA ATTRAVERSO UNA PROGRESSIVO RIBALTAMENTO DEI CENTRI DI COSTO INTERMEDI SUI CENTRI UTENTI. 
 QUESTA METODOLOGIA CONSENTE DI VALORIZZARE LE PRESTAZIONI TRA I DIFFERENTI CENTRI DI COSTO INTERMEDI ED APPARE MAGGIORMENTE CONSIGLIABILE IN CONTESTI AZIENDALI CHE SI CARATTERIZZANO PER RICORRENTI RAPPORTI TRA I CENTRI DI COSTO INTERMEDI.
 QUESTO METODO PERÒ PUÒ RIVELARSI INAPPLICABILE DOVE ESISTONO RAPPORTI DI PRESTAZIONE RECIPROCA TRA DUE O PIÙ CENTRI INTERMEDI.
 
 Nel caso di allocazione a cascata esistono relazioni fornitori-cliente oltre tra centri di costi intermedi e finali anche tra centri di costo intermedi. Qualora resistano relazioni fornitori-cliente l’allocazione che si utilizza è quella a cascata. L’ordine di allocazione parte in questo caso dal centro di costo intermedio che ha attive e maggior numero di relazioni fornitore-cliente. Perciò scarico i costi dell’amministrazione su altri centri di costo, faccio totale intermedio da far si che la manutenzione abbia costi pari a suoi costi più amministrazione e successivamente scarico costi manutenzione su altri centri di costo. La sequenza di allocazione apre da centri di costo con maggior numero di relazioni.
 
 Nel caso dell’allocazione diretta le relazioni fornitore-cliente solo esclusivamente tra centri di costo intermedi e centri di costo finali. Ne consegue che la sequenza di allocazione può essere assolutamente casuale. 
 
 ALLOCAZIONE DIRETTA DEI COSTI ATTRIBUITI AI CENTRI DI COSTO INTERMEDI AI SOLI CENTRI DI COSTO FINALI SULLA BASE DI PRESCELTE BASI DI RIPARTIZIONI. LE BASI RITENUTE SUFFICIENTEMENTE EVOCATIVE DELLA MISURA IN CUI I CENTRI DI COSTO FINALI USANO I SERVIZI EROGATI DAI CENTRI INTERMEDI SONO
 - PER IL CENTRO DI MANUTENZIONE —> ORE DI MANUTENZIONE 
 - PER IL CENTRO DI PULIZIA —> SUPERFICIE DEI LOCALI UTILIZZATI 
 - PER IL CENTRO DI AMMINISTRAZIONE —> ORE DI MANODOPERA DIRETTA 
 
 ALLOCAZIONE DIRETTA PUÒ ESSERE CONSIDERATA UNA METODOLOGIA DI CALCOLO RELATIVAMENTE SEMPLICE CHE NON ATTRIBUISCE RILEVANZA ALLA SEQUENZA SEGUITA NEL PROGRESSIVO RIBALTAMENTO DEI CENTRI INTERMEDI SU QUELLI FINANZIARI.
 LIMITE DELLA METODOLOGIA: PRESUPPONE CHE I CENTRI INTERMEDI EROGHINO I PROPRI SERVIZI ESCLUSIVAMENTE AI CENTRI DI COSTO FINALI E NON ANCHE AD ALTRI CENTRI INTERMEDI, NON VENGONO QUINDI VALORIZZATE LE PRESTAZIONI EROGATE AD ALTRI CENTRI INTERMEDI. 
 
 Allocazione reciproca, esistono delle relazioni fornitori-cliente a carattere reciproco. Amministrazione fornisce sevizio alla manutenzione ma a sua volta anche la manutenzione fornisce un servizio all’amministrazione 
 Allocazione reciproca si risolve con un sistema di due equazioni lineari con due incognite., ovvero i costi dell’amministrazione saranno uguali a costi dell’amministrazione + una quota x dei cosi della manutenzione 
 I costi di manutenzione saranno uguali ai costi di manutenzione + una quota y dei costi di amministrazione. 
 76 (Vedi foto) 
 
 L’ALLOCAZIONE RECIPROCA CONSENTE DI VALORIZZARE LE PRESTAZIONI RECIPROCHE TRA CENTRI DI COSTO INTERMEDI. QUESTA METODOLOGIA NON PROCEDE AD UNA CHIUSURA IN SEQUENZA PREDEFINITA DEI CENTRI DI COSTO INTERMEDI MA DETERMINA I COSTI DA ALLOCARE PER CIÒ CHE RIGUARDA I CENTRI LEGATI DA RELAZIONI DI RECIPROCITÀ.
 Molto probabile domanda allocazione a cascata o diretta, su quella reciproca solo raccontare come funziona il sistema.
 22 ottobre 7. 
 continuo della fase di allocazione: 
 
 Domande —> definisci fase dia locazione e concetto di centro costi intermedio e centro di costo finale e metodi per allocazione, in questo caso il focus è sui metodi allocazione diretta a cascata o reciproca. Oppure definisci fase di allocazione con concetto centro di costo intermedio e finale e indicatori della fase di allocazione. 
 
 Centro di costo intermedio è centro di costo che ha relazione solo diretta e immediata rispetto all’oggetto finale di calcolo. Anzi che lavorare, in questo centro svolgersi attività che permettono di ottenere il prodotto finito, si svolgono attività a supporto del centro di costo. Centri di costo finali, sono centri dove materialmente si realizza il processo di trasformazione tecnico-fisica di materie prime. 
 
 Allocazione diretta/a cascata: quella diretta la uso solo nel caso in cui i centri di costo intermedi lavorano a vantaggio dei centri finali, mentre l’allocazione a cascata qualora esistano relazioni fornitori-cliente anche tra centri di costo intermedi e infine l’allocazione reciproca nel momento in cui ci siano relazioni fornitore-cliente a carattere reciproco fra due centri di costo intermedi. 
 
 Detto tutto questo, come può essere definito il coefficiente di allocazione, la base di allocazione, attraverso la quale i centri di costo intermedi sono ribaltati sui centri di costo finali? 
 
 Come lo faccio? Occorre sempre operare con approccio situazionale, che ci porta a identificare il coefficiente di allocazione in funzione delle caratteristiche specifiche del processo di produzione che stiamo considerando, possiamo definire indicatore di allocazione tenendo conto di due principali parametri: 
 - la struttura dei costi nel centro di costo intermedio 
 - il tipo di relazione fornitore cliente che si instaura fra centri di costo intermedi e centri di costo finali 
 
 La casistica prende in condirezioni tre casi: 
 * indicatori di impiego: struttura prevalenza costi variabili 
 * indicatori di attività:struttura prevalenza costi fissi
 77 allocazione. 
 Infatti le commesse in questo caso le commesse sostituiscono i centri di costo finali. Abbiamo poi i centri di costo ausiliari, nonché i possibili centri di costo di struttura. Mag (magazzino) man (manutenzione) amm (amministrazione) e comm (commerciale). La determinazione del costo delle commesse si realizza semplicemente ribaltano i centri di costo intermedi sulle commesse che sono i centri di costo finale. La fase di allocazione coincide con la fase di imputazione 
 
 Produzione a flusso continuo (per processo): 
 Processo di produzione continuo. Ho un prodotto altamente standardizzato. 
 Ambito di azienda chimica. Ottengo un unico prodotto, unico oggetto finale di calcolo. In questo contesto determinare il costo pieno di prodotto è semplice perché ho un solo prodotto, prodotto singolo, per ottenere il costo pieno di prodotto basta fare costo totale dell’azienda/numero unità (numero unità può essere di volta in volta riferito a elementi diversi). 
 
 In questo consenso la domanda che pongo è: ha senso una contabilità per centro di costo? Se tutti i costi si riferisco a unico centro di costo che senso ha? 
 Ha senso soprattutto per esigenze legate al controllo esecutivo, quindi alla possibilità di conoscere il costo delle diverse fasi del processo di produzione. La possibilità di misurare la performance dei diversi centri di responsabilità attraverso la quantificazione del consumo delle risorse utilizzate. 
 
 Produzione per lotti:
 Approccio intermedio. 
 Approccio per cui determiniamo la quantità di risorse indirette utilizzate dagli oggetti finali di calcolo nei vari centri di costo finali, attraverso un coefficiente di imputazione calcolato così: 
 Costi indiretti del centro di costo/base di imputazione. Il sistema di budget Guarda foto sul budget Che cosa è il budget ? il budget ha una dimensione negoziale che non esiste nella contabilità analitica , il budget si colloca nell ambito di un approccio al governo aziendale anticipatori razionale , approssimando possiamo dire che è strumento di programmazione , strumento attraverso il quale identifico gli obbiettivi di breve termine , a valenza quantitativa o minatoria e quantifico le risorse per il perseguimento degli obiettivi risorse . è un piano espresso in termini quantitativi monetarie fiferiti a un orizzonte temporale di un anno , evidenzia anche le azioni necessarie al raggiungimento di tali obbiettivi il budget ha una doppia natura , un dai natura economico contabile e una di carattere organizzativo economico contabile , riconducibile al concetto di controllo economico natura organizzativa , è propria del controllo esecutivo . ci porta a identificare il percorso strumento attraverso il quale definisco , individuo gli obbiettivi d fatturato , gli obiettivi in termini di costi che devo sostenere , ammissibili rispetto al fatturato obbiettivo , i costi ammissibili rispetto a volume di fatturato . 80 budget come strumento organizzativo , ci porta a considerare il budget come strumento di governo della mia azienda , come strumento attraverso il quale identifico gli obbiettivi , o meglio negozio cli obbiettivi con i diversi responsabili dei centri di responsabilità , assegno le risorse , monitoro le azioni poste in essere da tali responsabili per perseguire gli obiettivi , valuto i risultati ottenuti . il budget mi porta a definire il budget come un processo attraverso il quale identifico gli obbiettivi di carattere operativo per ciascun cdr, alloco le rispondere da utilizzare per ciascuno cdr, individuo gli ambiti di autonomia decisione , prendo decisioni operative del caso , valuto fattibili economica , finanziaria , tecnica degli obbiettivi definiti . fattibilità economica , i ricavi supereranno i costi ? fattibili finanziaria , sarò in grado di far fronte agli impegni presi nei confronti delle banche ? fattibilità tecnica , avrò la capacita tecnica sufficiente ad alimentare i miei obbiettivi ? il budget non è una semplice previsione , è uno strumento di programmazione ipotizzo un semplice scenario futuro , quantifico il mercato di riferimento di un determinato prodotto . programmazione io ho un atteggiamento produttivo , influenzo io mercato , perciò dico se il mercato è di 10 miliardi mi propongo di acquistare una quota , il budget non è una estrapolazione nel futuro di trend storici quindi dobbiamo sviluppare il budget guardando a futro e non al passato budget non meccanismo che imbriglia l azienda , non deve essere un alibi . viviamo in un mercato dinamico , fluido . dobbiamo influenzare il budget a ciò che accade nel mercato . iL BUDGET NON è IN GRADO D RISOLVERE ALCUNA RELALE DEFICIENZA DEL MANAGMET Quando si utilizza ? deve essere utilizzato da un impresa quando ricorrono tutte le esigenze tipiche del controllo di gestione e 1- opera in un ambiente in continuo cambiamento 2- azienda particolarmente complessa, alto grado 3- quando l azienda dispone di risorse scarse 4- quando azienda attua processi di delega del potere decisionale , sviluppando una struttura per centri di responsabilità Le funzioni sono queste : PROGRAMMAZIONE - funzione principe del processo di budgeting , funzione che caratterizza il budget come strumento di governo aziendale di breve periodo , si procede all identificazione degli obbiettivi quantitativo monetari a livello aziendale e per singolo centro di responsabilità si procede altresì all assegnazione delle risorse in modo coerente rispetto agli obiettai perseguiti , tendenzialmente tanto pii sfidanti sono gli obbiettivi tanto maggiori sono le rispose affinché questa funzione sia corretta ,ente perseguita gli obbiettivi dovranno risultate massimamente realistici , cioè devono rispecchiare il più possibile in contesto operativo in cui l azienda va ad operare ricondursi corretta quantificazione delle risorse necessarie sia a livello aziendale che a livello di ogni singolo cdr, per citare fenomeni di sovra o sotto utilizzazione delle risorse GUIDA E MOTIVAZIONE - è un funzione del budget che rileva maggiormente la sua natura di strumento organizzativo , strumento principale se non unico in determinati contesti organizzativi , attraverso il quale negozierò gli obbiettivi co ogni singolo cdr affinché questa funzione si perseguita gli obbiettivi devono avere una duplice natura devino essere motivanti , difficile ma raggiungibili , necessario che gli obbiettivi siano anche stabili e condivisi , condivisi perché chiunque mi imponesse un obbiettivo non si sente completamente nostro mentre differisce negoziare un obbiettivo , stabili , contesto in cui so gli elementi con cui sono valutato 81 VALUTAZIONE E CONTROLLO - funzione principale , budget è al tempo stesso strumento di programmazione ma anche strumento d controllo , controllo come economico e controllo esecutivo , possibilità di valutare le performance dei responsabili dei vari centri di responsabilità gli obbiettivi devono risultare massimamente flessibili , devo rispecchiare le condizioni di effettiva operatività dell azienda del periodo di budget tema delle conflittualità , sono 3 riguardano le funzioni principali conflittualità di livello superiore che si pone tra la funzione d programmazione e guida e motivazione , funzione di programmazione richiede obbiettivi massimamente realistici viceversa la funzione di guida motivazione richiede obiettivi difficili ma raggiungibili . come si risolve questo conflitto ? attraverso d linee di azione , la prima analizzo il contesto competitivo i cui opero nello specifico se l ambiente in cui opero è un contesto di crescita delle aziende quale funzione mi conviene puntare ? sulla funzione difficile ma raggiungibile . con buon aprobabilita il pericolo di sovradimensionamento delle risorse ……. fase di recessione economica non posso permettermi di commettere degli errori , devo puntare su obiettivi realistici che non generano inefficienze e costi inutili balanced score card , strumento avanzato di controllo che realizza approccio multidimensionale alla definizione degli obiettivi , guarda alle prospettive economico finanziarie ma prende in considerazione anche prospettive di analisi a carattere qualitativo per esempio la costumer sadisfatcion conflittualità ordine superiore quella che si ha tra la funzione di guìda e motivazione e quelle di controllo e valutazione nella prima gli obbiettivi devono essere stabili e condivisi nella seconda gli obbiettivi devono essere flessibili , ripensati modificati per rispecchiare l effettivo andamento all azienda . come gestisco ? il budget non deve essere un alibi , il budget p uno strumento organizzativo , attraverso momenti di governo del budget , delle periodiche revisioni degli obbiettivi del budget che in modo formale strutturato condiviso possano consentire un ripensamento , un adeguamento degli obbiettivi di budget alle condizioni di effettiva operatività che sta incontrando l azienda ex trimestrali conflittualità tra la funzione di programmazione e quella di valutazione e controllo è una coflittualità di ordine minore perché si tratta di due funzioni temporaneamente non coincidenti , la funzione di valutazione e controllo la pongo in essere a fine del esercizio FUNZUIONE DI COORDINAMENTO E INTREGAZIONE consente al azienda di operare come fosse un unico organismo non come somma di una serie di ceti di responsabilità slegati l uno all altro , attraverso questa funzione definisco le mentre dell agire tra i diversi …. posso definire un sistema di obbiettivi integrato , vuol dire che l obbiettivo del singolo cento di responsabilità trova giustificazione nel perseguimento di un unico obbiettivo valido a livello aziendale FUNZIONE DI APPRENDIMENTO da interpretati su una duplice prospettiva , capacita di apprendere le tencicalita del processo di budget , posssibilta per ogni singolo titolare di cdr di conoscere le criticità i problemi degli altri titolarti SLIDE METTI GRADO DI COMPLESSIVITA il budget non ha neanche un ruolo di programmazione , definisco lo scenario operativo che affronterò nel corso del prossimo anno senza identificare alcun obbiettivo specifico mi porta a fissare definire degli obbiettivi essenzialmente solo a livello aziendale , identifico obbiettivo di fatturato dell’intera azienda DOMANDA FREQUENTE classificazione del budget : in funzione del TIPO DI FATTIBILITA VERIFICATA ci sono : budget operati , che verificano fattibilità economcia 82